助理人力資源管理師(管理員)認(rèn)證培訓(xùn)案例

國家助理人力資源管理師（管理員）認(rèn)證培訓(xùn)案例案例一：關(guān)西鋁業(yè)公司位于西北地區(qū)的關(guān)西鋁業(yè)公司是一家大型煉鋁企業(yè)，它坐落在一個(gè)偏遠(yuǎn)的小地方。離最近的小城鎮(zhèn)60公里，離最近的中型城市l(wèi)60公里，離最近的大城市足有750公里。因其地理位置偏僻，該煉鋁廠只能依靠有限的當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力。在1991年至1992年間，員工紛紛自動(dòng)辭職，其人激越過該廠歷史上任何時(shí)期。在這期間，公司為滿足對(duì)人及配備的要求，公司人事部匆忙招聘了大量的新雇員。由于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的缺乏，人事部門不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。另外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不合理。如單身及工過多，易遷徙的員工過多等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了幾個(gè)月就辭職而去，人事部門剛招聘來一名雇員頂替前一位辭職人員的工作才幾個(gè)月，就不得不再去招聘新的頂替者。人事部門重點(diǎn)放在招聘工作，為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。煉鋁是一種連續(xù)作業(yè)工藝，其主要特點(diǎn)之一是生產(chǎn)技術(shù)水平要求穩(wěn)定。任何一個(gè)生產(chǎn)技術(shù)水平穩(wěn)定的企業(yè)都要求勞動(dòng)力水平的相對(duì)穩(wěn)定，這種穩(wěn)定來源于勞動(dòng)力隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定和企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足。由于工廠對(duì)人員需求的估計(jì)不準(zhǔn)確，常常造成人力供需矛盾，影響工廠的生產(chǎn)。在制定某一生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，管理人員大約提前10天準(zhǔn)備人員配備表，對(duì)打算辭職和因故缺勤者進(jìn)行估計(jì)。他們從人員配備表中看出人員短缺的程度，并根據(jù)該表提出本部門下周的新員工需求。然而，對(duì)招聘某些人員的提前期（如錯(cuò)售人員）的處理上頗感麻煩，因?yàn)槿缭诋?dāng)?shù)卣衅?，至少要兩周，常常是三周；如在較遠(yuǎn)的地區(qū)招聘，則需三個(gè)月。而生產(chǎn)部門卻要求人事都在兩周之內(nèi)發(fā)現(xiàn)并招聘到新員工。這個(gè)時(shí)間問題成為生產(chǎn)部門與人事部門關(guān)系緊張的主要原因。為此，公司聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，尋找員工離職的原因，并提出解決這一問題和消除其對(duì)組織影響的方法。該廠始建于50年代。當(dāng)時(shí)，要使工廠投產(chǎn)并正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須攻克相當(dāng)大的技術(shù)難關(guān)。隨著工廠的發(fā)展，純技術(shù)觀念也在各層次的管理人員中廣為流行。這種傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)在主要技術(shù)問題解決以后仍然持續(xù)了很長(zhǎng)的一段時(shí)間，其影響之一是人事部?jī)H僅被視為配置人員的生產(chǎn)輔助部門，人事管理中的問題也被認(rèn)為遠(yuǎn)不如生產(chǎn)經(jīng)營中的問題重要，只是在影響了生產(chǎn)時(shí)，人們才對(duì)人事管理問題有所重視。專家調(diào)查表明，該公司的一些工作是在悶熱、臟亂的工作環(huán)境下進(jìn)行的，并且由于企業(yè)效益不好，員工收入較低。另外，員工的生活條件也相對(duì)較差，因歷史欠債較多，住房成為一大難題；工作結(jié)束之后又缺少應(yīng)有的娛樂活動(dòng)，使生活枯燥乏味。這些都使員工感到不滿而人心不穩(wěn)。要提高工人對(duì)工作的滿足感，其手段之一是提高居住區(qū)社會(huì)生活方面的吸引力。在這方面，公司管理者所能做的卻很少。對(duì)公司內(nèi)部的工作環(huán)境，他們也難做多大的改善。他們認(rèn)為，在短期內(nèi)，工作條件是變不了的；只有經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)期，并通過昂貴的技術(shù)革新，才可能改變工作條件。實(shí)際上，公司在清掃、更新休息和保健設(shè)施、發(fā)放娛樂資、改善居住條件和工廠交通條件等方面是做過一些努力。這些變化雖然減少了員工對(duì)工作的不滿情緒，但卻沒有提高對(duì)工作的滿足感；盡管離職率有所下降，但仍然居高不下。因此，公司決定尋找一些適應(yīng)這種高離職率狀況的方法，把解決高離職率問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。在專家的幫助下，公司建立了一個(gè)預(yù)測(cè)全廠離職人數(shù)的模型。該模型通過對(duì)過去離職人員的研究，推測(cè)將來的離職人數(shù)；然后，將上個(gè)月的實(shí)際離職人數(shù)與前兩個(gè)月預(yù)測(cè)的離職人數(shù)進(jìn)行比較，依此調(diào)整所作的預(yù)測(cè)；也就是說，該模型是根據(jù)近期所作的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度來調(diào)整預(yù)測(cè)的。該廠用此離職預(yù)測(cè)模型對(duì)

1993年離職人數(shù)作了初步預(yù)測(cè)，然后，根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)來制定1993年前四個(gè)月的招聘計(jì)劃。結(jié)果，預(yù)測(cè)值與實(shí)際情況相當(dāng)吻合。至此，人事和經(jīng)營管理人員對(duì)問題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。 這有利于他們共同對(duì)待今后幾年可此出現(xiàn)的離職問題。 此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始重視人事管理問題， 對(duì)人事部給予了更大的信任， 批準(zhǔn)實(shí)施人事部提出的降低離職率，但會(huì)增加勞動(dòng)成本的實(shí)驗(yàn)方案——“穩(wěn)定性獎(jiǎng)金”實(shí)驗(yàn)。根據(jù)“穩(wěn)定性獎(jiǎng)金”，員工若愿意留在企業(yè)中， 一年后工資增加 12％，二年后則增加 9％。然而，由于那個(gè)階段該地區(qū)的通貨膨脹較嚴(yán)重， 公司在認(rèn)真考慮了下半年預(yù)計(jì)的辭職費(fèi)用后決定，改變?cè)ㄔ?l993年10月實(shí)施的第二年工資提升方案的計(jì)劃， 將工資提升提前到 1993年5月，但提薪對(duì)象是到l993年10月24日仍然在冊(cè)的員工。工會(huì)則同意這個(gè)“穩(wěn)定性獎(jiǎng)金”的條件。盡管l993年夏季的辭職仍然較高，但卻低于實(shí)行“境定掛獎(jiǎng)金”以前的預(yù)計(jì)水平。公司1993年11月對(duì)未辭職員工發(fā)放了“穩(wěn)定性獎(jiǎng)金” ，工廠高層管理人員最關(guān)注的是“穩(wěn)定性獎(jiǎng)金”是否有效地降低了辭職率？其收益是否大于其成本。 事實(shí)上，由于實(shí)行了“穩(wěn)定性獎(jiǎng)金”減少了 170名員工的辭職，節(jié)約了相當(dāng)于“穩(wěn)定性獎(jiǎng)金”總額 50％的辭職費(fèi)用。思考題 1．對(duì)本案例，你認(rèn)為公司員工高職的原因是什么？2．你有何更好的建議？案例二：工作職責(zé)分歧有一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上， 車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈， 操作工拒絕執(zhí)行， 理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。 車間主任顧不上去查任職說明書上的原文， 就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。 但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作， 這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成， 因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是做好清掃工作。 車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他， 因?yàn)椋@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴以后， 審閱了這三類人員的任職說明書： 機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定： 操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔， 使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板， 服務(wù)工的任職說明書規(guī)定： 服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工， 如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)， 但也沒有包括清掃工作。 勤雜工的任職說明書確實(shí)包含了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。1、如何解決這個(gè)問題？ 如何防止類似的問題出現(xiàn)？、職務(wù)和職責(zé)是否越詳細(xì)越好？案例三：“種族歧視”的指控成立嗎未能通過消防隊(duì)員書面考試的黑人求職者對(duì)消防局提出一項(xiàng) “種族歧視”的指控。法庭為此專門組成了一個(gè)專家組對(duì)消防隊(duì)員的工作進(jìn)行分析， 以確定消防局是否恰當(dāng)?shù)匾怨ぷ鞣治鰹榛A(chǔ)招聘人才。下面介紹專家組是如何開展工作的。1、首先任命了一個(gè)由任職于“消防局”的人員組成的委員會(huì)。其中包括兩名消防員、兩名消防中士、一名消防隊(duì)長(zhǎng)。一名消防隊(duì)員和一名中士是黑人，其他 3人是白人。2、該委員會(huì)首先使用“頭腦風(fēng)爆法”定義消防隊(duì)員所完成的所有主要工作行為。3、以完成每種工作行為所花費(fèi)的時(shí)間、發(fā)生的頻度以及該工作行為在總工作績(jī)效中的重要性為基礎(chǔ)，委員會(huì)評(píng)定了每種工作行為的關(guān)鍵性。4、如果某項(xiàng)工作行為是在工作中學(xué)習(xí)得的或者不是在工作入門時(shí)完成的，那么它就被排除掉。5、委員會(huì)確定了4種具有權(quán)重的工作行為：A學(xué)習(xí)手冊(cè)和程序，以熟悉基本的滅火程序。權(quán)重：40%；B學(xué)習(xí)程序和手冊(cè)，以熟悉工具和設(shè)備。權(quán)重：30%；C學(xué)習(xí)程序和手冊(cè)，以熟悉急救。權(quán)重：20%；D學(xué)習(xí)手冊(cè)，以熟悉操作程序的標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)重：10%6、委員會(huì)然后分析這些工作行為，以確定它們的任務(wù)成分，每項(xiàng)主要的工作以一項(xiàng)主要任務(wù)構(gòu)成。例如，第一號(hào)任務(wù)是“學(xué)習(xí)消防手冊(cè)和程序，以熟悉這些程序在某個(gè)緊急事件場(chǎng)面上的用法”。7、委員會(huì)然后分析每一項(xiàng)任務(wù)，以確定成功完成該任務(wù)要求具有哪些知識(shí)、技能和能力（KSA）。8、委員會(huì)以每項(xiàng)KSA對(duì)工作績(jī)效的重要性為基礎(chǔ)仔細(xì)地定義它，并評(píng)估它的相對(duì)權(quán)重。9、通過用行為權(quán)重乘以KSA權(quán)重，便獲得了每項(xiàng)KSA的最終權(quán)重。請(qǐng)問：1、如果你是法官，你會(huì)做出結(jié)論說該工作分析做得很恰當(dāng)嗎？請(qǐng)你作解釋說明。2、有沒有其他更合適的方法，做本案例的工作分析？案例四：東方機(jī)械有限公司的招聘東方機(jī)械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了兩難困境。 該公司是制造銷售高精度自動(dòng)機(jī)車的， 目前重組成 6個(gè)半自動(dòng)制造部門。 高層管理層相信這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程， 因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上作出。 傳統(tǒng)上，公司一直嚴(yán)格地從內(nèi)部提升中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔到中層管理職位的員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的知識(shí)和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個(gè)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)，公司獲得了許多有良好工商管理專業(yè)訓(xùn)練的畢業(yè)生候選人。 公司從中錄用了一些， 先放在基層管理職位， 以備經(jīng)過一段時(shí)間鍛煉后提升為中層管理人員， 但在兩年之中，所有的這些人都離開了公司。公司又只好回到以前的政策，從內(nèi)部基層提拔中層干部，但又碰到了過去的老問題——被提拔員工素質(zhì)欠佳。 不久，又有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將退休， 急待有職稱的后繼者來填補(bǔ)這些空缺。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家給出些主意。問題：1。你認(rèn)為造成東方機(jī)械公司招募中層管理者困難的原因師什么？2、從公司內(nèi)部提拔基層干部和從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？3、如果是你，你會(huì)給公司什么樣的建議？案例五：H公司的人力資源管理有什么問題？某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場(chǎng)工作的副總裁。副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工 A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工 A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工 A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。問題：1、H公司的人力資源管理有什么問題？2、該公司的人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事情？案例六：MM公司培訓(xùn)的困惑MM制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近 400個(gè)人，大約在一年前，公司失去了兩位較大的主雇， 因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿， MM公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問題之后，一致決定，公司的基本工程技術(shù)方面還是可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、 缺乏管理意識(shí)，于是公司決定開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個(gè)問題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上 7：00－9:00，歷時(shí) 10周，公司不付給來參加培訓(xùn)的工人額外薪水， 員工可以自愿聽課， 但公司的這個(gè)表示， 如果一名員工積極地參加培訓(xùn)， 那么這個(gè)事實(shí)將記錄到他的檔案里去， 以后在涉及加薪或提級(jí)的問題時(shí)，公司會(huì)給予考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講， 主要包括各種講座， 有時(shí)還放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題討論。 內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性， 影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)的方法和程序， 質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)方法， 抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。 公司所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)平均 60人左右，在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到 30人左右，而且，因?yàn)檎n程是安排在周五晚上， 所以聽課的都顯得人心不在焉，由部分離家近的員工課程聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說： “李工程師的課講的不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人的減少并不是他的過錯(cuò)。 ”請(qǐng)回答下列問題：1、你認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？2、如果你是MM公司的人力資源部經(jīng)理，你會(huì)怎樣安排這次培訓(xùn)項(xiàng)目？案例七：某公司這樣的績(jī)效考評(píng)合理嗎？某公司一年一度的年終績(jī)效考評(píng)又到了，從主管人員到一般員工都感到不安，公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年末，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E、F五個(gè)等級(jí)，分別是10％、20％、40％、20％、10％，如果員工有一次是排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，有2次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后仍排在最后的10％，則淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員和員工都對(duì)這種績(jī)效考評(píng)很有意見，財(cái)務(wù)部主管老高每年都對(duì)此費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么過錯(cuò)，工作都完成的很好，把誰評(píng)為E都不合適，去年，小田回家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到，但也沒有耽誤工作。老高沒有辦法只好把他報(bào)上去了，為此，小田到目前還耿耿于懷，今年又該把誰報(bào)上去呢？請(qǐng)回答下列問題：1、請(qǐng)問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？2、如果重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)部的績(jī)效考評(píng)方案，你應(yīng)該注意哪些問題？案例八：這樣的淘汰方法合理嗎某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工 200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案， 其中有一項(xiàng)力度較大的措施是： 實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的 10％解雇。對(duì)此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的 10％出來。如果強(qiáng)制劃分 10％出來， T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。君不知如何是好？問題：你覺得 T君該不該采納 A君的末位淘汰法？案例九：如何突破“億元瓶頸”？深圳市揚(yáng)帆實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有員工1000品。公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，訂單不斷，效益可觀。

多人，主要業(yè)務(wù)是為通訊產(chǎn)品廠家生產(chǎn)配套產(chǎn)2003年1月—10月，公司的銷售額已達(dá)到1.7億元，比去年有25％的增長(zhǎng)。員工的待遇也不錯(cuò)，但是，最近，人才流失情況比較嚴(yán)重，員工的抱怨也比較大，主要意見集中在公司的績(jī)效考評(píng)上。事情是這樣的， 半年前，為了提高公司的管理水平，解決員工的工作積極性等問題，公司決定實(shí)施績(jī)效考評(píng)，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資占工資總額的 50％。浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)放。 因?yàn)榭荚u(píng)結(jié)果對(duì)員工的切身利益有很大影響， 所以績(jī)效考評(píng)實(shí)施后，公司上下都很重視。 但是，問題馬上跟著就出現(xiàn)了，由于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)大都是主觀指標(biāo)，例如“工作態(tài)度”、“工作能力”等，無法客觀衡量，所以，考評(píng)非常艱難?？荚u(píng)結(jié)果出來以后，多數(shù)人都不能接受，帶來不少矛盾。在第一次績(jī)效考評(píng)的那幾天， 公司幾乎處于半停產(chǎn)狀態(tài)。大多數(shù)人對(duì)考評(píng)結(jié)果都有意見， 考慮到大多數(shù)人的意見， 公司重新調(diào)整考評(píng)結(jié)果， 使得大多數(shù)人的工資收入同考評(píng)前基本一致， 這才勉強(qiáng)平息了矛盾。 接下來幾個(gè)月的考評(píng)， 基本上是走形式，很多人都不愿意考評(píng)， 在人力資源部的努力下， 考評(píng)堅(jiān)持了 5個(gè)月，由于每次考評(píng)都會(huì)引發(fā)一些矛盾， 員工抱怨很多，最近，公司決定取消績(jī)效考評(píng)。幾個(gè)月的績(jī)效考評(píng)風(fēng)波終于過去了，但是，由于考評(píng)給公司帶來的負(fù)面影響并沒有消失， 人力資源部楊經(jīng)理的壓力也沒有減小。公司老總和人力資源部都在反思， 人力資源部的楊經(jīng)理知道考評(píng)有問題， 但是，不知道問題出在哪里，也不知道如何解決。楊經(jīng)理在來信中寫道： “現(xiàn)在，公司上下都對(duì)我有意見，我非常痛苦，我該怎么辦？”問題：1、目前該公司存在得主要問題是什么？3、你認(rèn)為如何解決這些問題？案例十：一項(xiàng)做得很好得工作當(dāng)夏普蘭教授到某一家鋼管公司參觀訪問時(shí)， 公司的年輕向?qū)堑缕娼o他留下了深刻的印象。吳德奇是該公司人力資源經(jīng)理助理， 主要負(fù)責(zé)工作分析。 公司專門指派一位工業(yè)工程師到人力資源部門， 協(xié)助吳德奇進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。 夏普蘭教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系， 并提出改進(jìn)建議。他曾在辦公室與吳德奇一起瀏覽了工作說明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些工作說明總體上是完成的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。參觀訪問的第一站就是焊接工廠基層主管的辦公室。這是一間 22平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。 當(dāng)吳德奇走近時(shí)， 羅杰主管正站在辦公室外?！澳愫?，羅杰，”吳德奇說，“這是夏普蘭教授。我們能看一看你的工作說明書并和一起聊一會(huì)兒?jiǎn)?？?“當(dāng)然，吳德奇，”羅杰說這打開了辦公室門， “進(jìn)來吧，請(qǐng)坐。我把它們拿出來。 ”從他們坐的地方恰好能看到工作現(xiàn)場(chǎng)的工人。 在他們查閱每項(xiàng)工作說明書時(shí)， 都有可能觀察到員工實(shí)際中的工作。羅杰很熟悉每項(xiàng)工作， 對(duì)工作說明書本身了解很多， 因?yàn)樗恢本蛷氖鹿ぷ髡f明書的準(zhǔn)備和修訂工作?！斑@兒的工作說明書是怎樣與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相聯(lián)系的呢？”夏普蘭教授問道。“是這樣的，”羅杰答道，“我們只是根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項(xiàng)目來評(píng)估員工業(yè)績(jī)， 而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來決定的。 用這些項(xiàng)目來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)能使我在工作發(fā)生變化、 以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)， 及時(shí)修改工作說明。 吳德奇已經(jīng)為所有主管制定了培訓(xùn)計(jì)劃，所以我們了解了工作分析、 工作說明和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的關(guān)系。 我認(rèn)為這是一個(gè)很好的系統(tǒng)?！眳堑缕婧拖钠仗m教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個(gè)生產(chǎn)區(qū)， 發(fā)現(xiàn)了類似的情況。 吳德奇似乎與每個(gè)主管、工廠廠長(zhǎng)以及他們拜訪的三位中層管理者的關(guān)系都很好。 當(dāng)他們回到辦公室時(shí)，夏普蘭教授正考慮著他將向廠長(zhǎng)提出些什么建議。問題：1、該鋼管公司工作分析的顯著特點(diǎn)是什么？2．你認(rèn)為夏普蘭教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交一份什么樣的報(bào)告？案例十一：白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時(shí)代所學(xué)專業(yè)是日語， 不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這個(gè)崗位挺滿意， 不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這個(gè)公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。這樣他不用擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，若拿傭金，比不過別人，比人少了丟臉。剛上崗位的頭兩年， 小白雖然兢兢業(yè)業(yè)， 但銷售成績(jī)只屬一般。 可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了， 他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭 20名之列了。不過公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握地說自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了 25％，可到了 9月初他就完成了全年銷售定額。10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說：“咱公司要有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了。 ”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么？今年，公司又把他的定額提高了 25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)， 10月中旬前準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)， 其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯， 而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)， 讓人人都知道每人的銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)， 他并不太關(guān)心排名第幾的問題， 如今可覺得這對(duì)他越發(fā)越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的， 一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬嘛。上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理， 談了他的想法，建議改行傭金制， 至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。 不料那位日本上司說這是既定政策， 母公司一貫就是如此， 這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問題：1、白秦銘為什么跳槽？3、你覺得有什么好的辦法防止以后類似的問題出現(xiàn)？案例十二：這樣的面試可以嗎？一天上午，技術(shù)部的小王正在專注于自己的工作，人事部的電話匆匆將他調(diào)到小會(huì)客室，參與技術(shù)人員招聘面試工作。由于事先小王對(duì)此事一無所知，所以在面試過程中，他總是在不斷翻閱應(yīng)聘人員的資料，低頭閱讀簡(jiǎn)歷，然后提出相應(yīng)的問題，之后又忙于了解下一名應(yīng)聘者的情況。就這樣一上午過去了，6名應(yīng)聘者的面試結(jié)束了，小王的任務(wù)也完成了。問題：1、請(qǐng)你對(duì)上述的面試活動(dòng)過程提出評(píng)價(jià)，并說明事什么原因形成上述面試的過程？2、在一個(gè)有效的面試中，應(yīng)怎樣避免這樣的事件發(fā)生？案例十三：某公司的新員工培訓(xùn)李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒牵瑑尚瞧诤箐N售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。下面是談話內(nèi)容。李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意。李勇：我不這樣認(rèn)為。李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？李勇：不是。實(shí)際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么？李勇： 在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽， 要我去公關(guān)部幫忙一周。 第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天， 有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。問題：你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？案例十四：?jiǎn)T工上班十天遇害，悲痛的家屬該找誰賠償？卡拉ok歌舞廳阿忠上班第10天凌晨，兩名在某卡拉ok歌舞廳消費(fèi)完的顧客，到附件停車場(chǎng)取回停放的車輛，因兩車發(fā)生碰撞而爭(zhēng)吵。歌舞廳經(jīng)理林某聞?dòng)嵡叭ヌ幚?，阿忠也出現(xiàn)在場(chǎng)。處理過程中，一顧客突然拔出手槍亂射后逃走，阿忠被擊中頭部倒地。林某等人當(dāng)即把阿忠送往醫(yī)院治療，并幫期繳納了4700多元醫(yī)療費(fèi)，幾天后，阿忠不治身亡。在10天的工作中，工資是直接向法定代表人黎某領(lǐng)取，不用簽收，雙方?jīng)]有簽訂勞動(dòng)合同。事發(fā)后，歌舞廳堅(jiān)決否認(rèn)阿忠是本單位職工，而現(xiàn)在兇手已經(jīng)不知去向，其家屬應(yīng)該找誰索賠？案例十五：就業(yè)附簽“懷孕協(xié)議”是否有效？畢業(yè)于南京大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生陳某，在廣州一家銀行找到了一份自己喜歡的工作。可是在與對(duì)方簽訂就業(yè)協(xié)議時(shí)，銀行負(fù)責(zé)人向她提出新的要求：工作簽三年內(nèi)不得懷孕。陳某無奈地說，“感覺很悲哀”，好不容易找到一份喜歡的工作， 不答應(yīng)工作肯定沒有了，簽了又好像是靠出賣自己的生育權(quán)換取就業(yè)機(jī)會(huì)， 雖然目前晚婚晚育已逐漸被認(rèn)同， 單被強(qiáng)迫與自愿不懷孕畢竟是兩回事。像這樣就業(yè)附帶條件的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，這樣的協(xié)議是否有效？員工應(yīng)該怎么辦？南方公司加薪的權(quán)衡你是南方公司今年初提升的部門經(jīng)理。 你的手下有 8名直接向你負(fù)責(zé)的主管級(jí)干部。 新的年底又要到來了， 公司指示，按照政