組織變革與組織文化

組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律組織變革的動(dòng)因組織變革的目標(biāo)組織變革的類型和內(nèi)容組織變革影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容和重點(diǎn)，對(duì)組織中的要素（崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)）進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。組織變革的根本目的就是提高組織的效能。組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響環(huán)境資源的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的目標(biāo)組織變革的目標(biāo)：變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的類型和內(nèi)容組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。組織變革的類型和內(nèi)容組織變革的類型：流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。組織變革的類型和內(nèi)容組織變革的類型：以人為中心的變革組織通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變，組織成員間在權(quán)利和利益等資源方面重新分配。第二節(jié)管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的過程組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段：解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段組織變革的程序通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉?jì)劃評(píng)價(jià)變革效果及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個(gè)步驟：組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個(gè)人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對(duì)策：

A.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段無論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。螃蟹文化組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力的起因：組織因素個(gè)人因素壓力的特征：生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)14組織沖突及其管理組織沖突的影響：建設(shè)性沖突破壞性沖突組織沖突的類型：非正式組織與正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突組織沖突的避免15正式組織與非正式組織對(duì)待非正式組織的策略認(rèn)識(shí)非正式組織存在的客觀性和必要性，為非正式組織的形成提供條件；通過建立和宣傳正確的組織文化引導(dǎo)非正式組織做出積極貢獻(xiàn)。直線與參謀

——如何正確發(fā)揮參謀的作用？1、明確職權(quán)關(guān)系直線經(jīng)理制定決策，安排部門活動(dòng)，并對(duì)活動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)；參謀人員則是在直線經(jīng)理決策的過程中進(jìn)行研究，提出建議，指明采用不同的方案可能得到的不同結(jié)果，供直線經(jīng)理參考。2、授予必要的職權(quán)直線經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到充分利用參謀人員的專業(yè)知識(shí)的作用，授予他們必要的職權(quán)；注意謹(jǐn)慎的限制職權(quán)使用范圍，避免多重領(lǐng)導(dǎo)；參謀職權(quán)的類別別參謀職權(quán)的類別建議權(quán)參謀人員僅限于提供建議或意見，有可能被采納，也有可能被置之不理；強(qiáng)制協(xié)商權(quán)直線主管在做出決定前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。共同決定權(quán)直線主管做出決定前不僅要聽取參謀人員的意見，而且在命令采取行動(dòng)前還必須得到參謀人員的同意和許可。3、向參謀人員提供必要條件直線經(jīng)理要向參謀人員提供必要的工作條件，特別是相關(guān)信息情報(bào)，使他們能夠及時(shí)了解直線部門的工作進(jìn)度，提出合理建議。委員會(huì)委員會(huì)是執(zhí)行管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。如何提高委員會(huì)的工作效率？審慎使用委員會(huì)制；選擇合格的委員會(huì)成員；確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模；發(fā)揮委員會(huì)主席的作用；考核委員會(huì)的工作。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展組織文化的基本概念及其特征組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的功能與塑造組織文化的概念組織文化的概念：廣義的文化：人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。狹義的文化：社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。組織文化：組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。23組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征：組織文化的特征發(fā)展性相對(duì)穩(wěn)定性超個(gè)體的獨(dú)特性融合繼承性24組織文化的結(jié)構(gòu)一般認(rèn)為組織文化有三個(gè)層次結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層表層的制度系統(tǒng)顯現(xiàn)層的組織文化載體25

(1)潛層次的精神層精神層這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、價(jià)值觀念、經(jīng)營理念等等。是最深層、最穩(wěn)定的內(nèi)容，也是組織文化建設(shè)最核心、最困難的內(nèi)容。

(2)表層的制度系統(tǒng)它又稱制度層，指體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度，員工行為準(zhǔn)則和不成文的道德規(guī)范等，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。它是組織文化的中間層，是由虛體文化(意識(shí)形態(tài))向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。

(3)顯現(xiàn)層的組織文化載體它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個(gè)物質(zhì)的和精神的活動(dòng)過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實(shí)體性的文化設(shè)備、設(shè)施等，如帶有本組織色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館、俱樂部等等。是從直觀上把握組織文化的實(shí)體性的基本途徑。顯現(xiàn)層文化表層文化潛層次文化組織文化物化文化：工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化：規(guī)章文化組織機(jī)構(gòu)

管理文化管理機(jī)制管理水平

生活文化教育文化娛樂文化觀念文化：組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識(shí)組織精神組織理念組織價(jià)值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)CIS企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)是英文“CorporateidentitySystem”的中文翻譯，簡稱CIS，其理論的發(fā)源地一般認(rèn)為是在美國。CIS主要包括三部分，即MI（理念識(shí)別）、BI（行為識(shí)別）、VI（視覺識(shí)別）。MI(企業(yè)理念識(shí)別)MindIdentity簡稱MI,或稱策略識(shí)別系統(tǒng),是指在企業(yè)經(jīng)營過程中的經(jīng)營理念,經(jīng)營信條,企業(yè)使命,目標(biāo),企業(yè)精神,企業(yè)哲學(xué),企業(yè)文化,企業(yè)性格,座右銘和經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一化。BI(企業(yè)行為識(shí)別)BehaviorIdentity簡稱BI,或稱企業(yè)活動(dòng)識(shí)別系統(tǒng),是指企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中所有具體執(zhí)行行為于操作中的規(guī)范化,協(xié)調(diào)化,統(tǒng)一化。企業(yè)行為識(shí)別包括內(nèi)部行為和外部行為：內(nèi)部行為主要是對(duì)員工的教育、培訓(xùn)等一系列活動(dòng)，使企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)理念形成共識(shí)，以此增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。外部行為則包括企業(yè)的廣告宣傳、新聞發(fā)布、公共關(guān)系等活動(dòng)。VI（企業(yè)視覺識(shí)別）VisualIdentity簡稱VI，是指純屬視覺信息傳遞的各種形式的統(tǒng)一,是具體化,視覺化的傳遞形式,是CI中系列項(xiàng)目最多,層面最廣,效果最直接的向社會(huì)傳遞信息的部分，包括基本要素（企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、企業(yè)象征造型圖形、專用印刷字體、企業(yè)宣傳標(biāo)語、口號(hào)等）和應(yīng)用要素（產(chǎn)品造型、包裝用品、辦公用品、設(shè)備、建筑外貌、服裝、招牌、旗幟、交通工具等），通過具體符號(hào)的視覺傳達(dá)設(shè)計(jì)，直接進(jìn)入人腦，留下對(duì)企業(yè)的視覺影象。企業(yè)形象是企業(yè)自身的一項(xiàng)重要無形資產(chǎn)，因?yàn)樗碇髽I(yè)的信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、人員素質(zhì)、股票的漲跌等。塑造企業(yè)形象雖然不一定馬上給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，但它能創(chuàng)造良好的社會(huì)效益，獲得社會(huì)的認(rèn)同感、價(jià)值觀，最終會(huì)收到由社會(huì)效益轉(zhuǎn)化來的經(jīng)濟(jì)效益。它是一筆重大而長遠(yuǎn)的無形資產(chǎn)的投資。未來的企業(yè)競爭不僅僅是產(chǎn)品品質(zhì)、品種之戰(zhàn)，更重要的還是企業(yè)形象之戰(zhàn)，因此，塑造企業(yè)形象便逐漸成為有長遠(yuǎn)眼光企業(yè)的長期戰(zhàn)略。組織文化的核心內(nèi)容組織的價(jià)值觀組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)。組織精神組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。倫理規(guī)范從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為。飛利浦汽車照明公司的價(jià)值觀DelightCustomers——Wedelightourcustomersbyanticipatingandexceedingexpectationstherebycreatingsustainablemarketleadership取悅顧客：準(zhǔn)確預(yù)測并超越客戶需求，開創(chuàng)持續(xù)穩(wěn)固的市場主導(dǎo)地位。

飛利浦汽車照明公司的價(jià)值觀DeliveronCommitments——Wepursuebusinessexcellence,beingrigorousindeliveringonourcommitments.

履行承諾：追求卓越經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)共同承諾飛利浦汽車照明公司的價(jià)值觀DevelopPeople——Weinspireandenableeachothertouseourcreativityandentrepreneurialflair,andtomaximizeourpotential.發(fā)展人才：開發(fā)員工潛能天賦，激勵(lì)員工創(chuàng)新思維，發(fā)掘員工最大潛能。

飛利浦汽車照明公司的價(jià)值觀DependonEachOther——Weworkas“onePhilips”inanenvironmentoftransparencyandtrusttomobilizeourcollectivecompetenceandthatofourbusinesspartners.

團(tuán)結(jié)互助：本著“同一個(gè)飛利浦”的宗旨，相互信任，精誠合作，充分發(fā)揮商業(yè)伙伴的力量。IBM的宗旨是：“以人為核心，并向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”IBM公司的精神：IBM就是服務(wù)通用電器公司GE的口號(hào)是：“我們最重要的產(chǎn)品是進(jìn)步”等等。

[MBA案例]海爾文化

海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市場觀念——“市場惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場?！焙柮茟?zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一。海爾質(zhì)量觀念一高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。海爾資本運(yùn)營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國的世界名牌。組織文化的功能與塑造組織文化的功能：整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能組織文化的形成：管理者的倡導(dǎo)組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”48組織文化的功能與塑造組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個(gè)過程：49Google公司的企業(yè)文化在Google，工作就是生活，自由暢快的企業(yè)文化造就了它無窮的創(chuàng)造力。Google公司的企業(yè)文化若要往來于辦公室之間，員工可騎乘Segway電動(dòng)滑板車，或者GreenMachine車——一種適合于11歲兒童的玩具車。

Google公司的企業(yè)文化在Google，人們不必時(shí)刻西裝革履。每個(gè)人可以選擇在自己的“時(shí)區(qū)”里工作，或者清晨5點(diǎn)就開始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。這些做法在國內(nèi)已經(jīng)被很多有海歸背景的企業(yè)采用，以彈性工作制體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作操守的充分信任。

Google公司的企業(yè)文化Google的辦公樓，隨處散落著健身設(shè)施、按摩椅、臺(tái)球桌、帳篷等有趣的東西。整個(gè)辦公空間采用了不同的色調(diào)搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。每名新到Google的員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，員工們可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。有的員工喜歡赤腳，就用100美元鋪了一小塊高級(jí)木地板,踩著它舒服地工作。Google公司的企業(yè)文化20%的自由支配時(shí)間Google的企業(yè)文化是鼓勵(lì)創(chuàng)新，即使每項(xiàng)工程都要有計(jì)劃、有組織地實(shí)施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時(shí)間，讓他們?nèi)プ鲎约赫J(rèn)為更重要的事情。Google公司的企業(yè)文化在Google，公司除鼓勵(lì)員工盡量保留個(gè)性作風(fēng)之外，保證互不干擾也是公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)。而需要相互交流的時(shí)候，大家會(huì)把五顏六色的懶人椅(一種開會(huì)用的座椅，球狀)滾到一起，聚首討論;或者鉆進(jìn)白色的“帳篷”召開小型會(huì)議。一個(gè)人想清靜時(shí)，也可以坐到大塊積木圍起來的小區(qū)域里盡情思考。Google公司的企業(yè)文化公司里面設(shè)有牙醫(yī)與家庭醫(yī)師，請(qǐng)育嬰假的員工可照領(lǐng)75%的薪水，嬰兒出生后兩周內(nèi)，公司每天補(bǔ)貼50美元當(dāng)作員工的“坐月子”津貼。公司還提供免費(fèi)的班車和渡輪服務(wù)接載雇員上班，這些交通工具都有無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，方便員工在上下班時(shí)也可以工作。周五會(huì)議全是“非分”要求在Google，不時(shí)有Google的員工提到他們的周五會(huì)議——那是Google的一項(xiàng)古老傳統(tǒng)。每逢周五，Google的兩位創(chuàng)始人以及現(xiàn)任首席執(zhí)行官都會(huì)與Google員工們共進(jìn)午餐。在一個(gè)可以容納近千人的餐廳，大家甚至可以坐在臺(tái)階上。此時(shí)，Google的員工工會(huì)向他們的創(chuàng)始人提出種種“非分”要求。一般情況，兩位創(chuàng)始人都會(huì)滿足員工們的過分要求。比如：有人希望在Google工作時(shí)可以帶自己的寵物上班，創(chuàng)始人思忖片刻，回答稱可以，前提是——“只要它不亂叫、不咬人”。第二天Google總部就出現(xiàn)了寵物狗。有人希望在公司能夠打排球，數(shù)周后，Google辦公樓中間的草坪變成了沙灘排球場。有人希望Google建造一個(gè)游泳池，結(jié)果Google有了自己的游泳池。那是一個(gè)很小的游泳池，但這并不能限制Google的創(chuàng)造力，Google在游泳池的一端安放了噴水裝置，讓人有一種在水流中游泳的感覺。公司內(nèi)部員工子女托管中心，當(dāng)然各類電動(dòng)玩具必不可少。Google公司人人平等，這里的管理職位更多是強(qiáng)調(diào)服務(wù)，工程師們受到更多尊敬。在Google，每個(gè)人距離總裁的級(jí)別可能不超過3級(jí)，人人都可公平享受辦公空間。這種平等的思路也表現(xiàn)在其他很多方面，這都很大程度上激發(fā)了Google員工的創(chuàng)造力。

Google公司的企業(yè)文化Google公司的企業(yè)文化與CEO共用辦公室在Google總部，我們還聽到另外一個(gè)故事，一名印度工程師到公司第一天就問CEO施密特：“我可以和你共用你的辦公室嗎?”本來以為是玩笑，施密特竟同意了對(duì)方的要求。第二天，印度工程師就把自己的東西搬進(jìn)了施密特的辦公室。直到Google搬進(jìn)新的總部大樓，這名工程師才選擇和另外兩名印度工程師一道，擁有了一間更大的辦公室。而施密特則在一個(gè)角落獨(dú)享一間窄小的辦公室。討論問題：1、你喜歡玫琳凱的企業(yè)文化嗎？為什么？2、你覺得其企業(yè)文化有哪些特別之處？3、請(qǐng)分層次闡述其企業(yè)文化的內(nèi)容。玫琳凱企業(yè)文化的體系構(gòu)建1．使命和目標(biāo)：豐富女性人生——企業(yè)理念文化。玫琳凱初入商界的主要?jiǎng)訖C(jī)就是幫助女性，為女性提供機(jī)會(huì)，創(chuàng)建更美好的生活。她要讓公司里的女性們有機(jī)會(huì)在為家庭做出貢獻(xiàn)的同時(shí)參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。玫琳凱企業(yè)文化的體系構(gòu)建2．成功三大“法則”——企業(yè)制度文化。它主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)。玫琳凱公司的每位美容顧問都可以拓展自己的市場，公司根據(jù)美容顧問的銷售業(yè)績和培訓(xùn)業(yè)績提升美容顧問的地位，而不受數(shù)量上的限制。它不像傳統(tǒng)公司那樣實(shí)行崗位工作制，整個(gè)機(jī)構(gòu)是金字塔式，越往高層人數(shù)越少。在玫琳凱，只要你達(dá)到一定的銷售量或者有了培訓(xùn)成績就可以晉升。二是公平待人。玫琳凱的管理人員要給予美容顧問相同的支持、培訓(xùn)，給予其充分發(fā)揮個(gè)人才能的空間。公司的組織結(jié)構(gòu)也為提升業(yè)績突出的美容顧問提供了充分的空間。領(lǐng)導(dǎo)人員并沒有權(quán)力決定下級(jí)美容顧問的升遷，公司制定了美容顧問升遷的績效標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即可以晉升，而不是由管理人員的主觀意志來決定。3．具有玫琳凱特色的營銷模式——企業(yè)行為文化。(1)一對(duì)一營銷——“顧問式”營銷模式。一對(duì)一營銷利于培養(yǎng)消費(fèi)者的購買習(xí)慣。從剛接觸就讓她們學(xué)習(xí)美容的知識(shí)，認(rèn)同玫琳凱生活、工作的理念，挖掘其潛在的價(jià)值。(2)內(nèi)部營銷。玫琳凱非常注重人性化管理。美容顧問每取得一點(diǎn)進(jìn)步，她就會(huì)得到充分的認(rèn)可，并獲得繼續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)和訓(xùn)練，使她不