《人力資源管理咨詢實務(wù)》

787/793目錄TOC\o"1-3"\h\z叢書序 1前言 3第一部分人力資源治理咨詢總論 5第一章 人力資源治理咨詢的目的和意義 5第一節(jié)人力資源治理咨詢絕對現(xiàn)場 5第二節(jié)人力資源治理咨詢的作用 11第二章 中小企業(yè)人力資源治理咨詢 21第一節(jié)中小企業(yè)人力資源治理特點 21第二節(jié)中小企業(yè)人力資源治理的典型問題 24第三節(jié)中小企業(yè)人力資源治理咨詢經(jīng)驗 35第三章 國有企業(yè)人力資源治理咨詢 38第一節(jié)國有企業(yè)人力資源治理特點 38第二節(jié)國有企業(yè)人力資源治理典型問題 42第三節(jié)國有企業(yè)人力資源治理咨詢經(jīng)驗 59第四章 高科技企業(yè)人力資源治理咨詢 62第一節(jié)高科技企業(yè)人力資源治理特點 62第二節(jié)高科技企業(yè)人力資源治理的典型問題 69第三節(jié)高科技企業(yè)人力資源治理咨詢經(jīng)驗 76第二部分人力資源治理咨詢程序 78第五章 項目初期 79第六章 項目中期 89第一節(jié)客戶介紹情況 89第二節(jié)二手資料收集與消化 92第三節(jié)訪談與問卷調(diào)查 95第四節(jié)人力資源治理診斷與建議報告 122第五節(jié)人力資源治理方案與制度的編制 123第七章 項目尾期 125第一節(jié)方案提交與培訓(xùn) 125第二節(jié)方案實施預(yù)備 129第三節(jié)方案實施 130第四節(jié)變革治理 130第三部分人力資源治理咨詢的典型方法 134第八章 工作分析 134第一節(jié)工作分析的進(jìn)展 134第二節(jié)工作分析的方法 136第三節(jié)工作分析的一般程序 148第九章 薪酬體系設(shè)計 149第一節(jié)薪酬體系設(shè)計思路 149第二節(jié)薪酬體系設(shè)計工具 150第三節(jié)崗位評價實例 168第十章 考評體系設(shè)計 174第一節(jié)考評體系設(shè)計思路 174第二節(jié)考評主體設(shè)計 174第三節(jié)考評內(nèi)容設(shè)計 183第四部分人力資源治理咨詢?nèi)鞍咐?186第十一章項目建議書 187第十二章內(nèi)部信息收集 194第一節(jié)內(nèi)部訪談 194第二節(jié)問卷調(diào)查 225第十三章人力資源治理診斷報告 226第一節(jié)綜述 226第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷 231第三節(jié)培訓(xùn)與進(jìn)展診斷 236第四節(jié)考核診斷 242第五節(jié)薪酬診斷 248第六節(jié)人力資源治理建議 255第十四章人力資源治理制度 263第一節(jié)招聘制度 264第二節(jié)培訓(xùn)制度 271第三節(jié)考評制度 294第四節(jié)職員職業(yè)進(jìn)展制度 353第五節(jié)薪酬制度 377第十五章職務(wù)講明書 389第一節(jié)總經(jīng)理 389第二節(jié)生產(chǎn)副總經(jīng)理 392第三節(jié)行政副總經(jīng)理 395第四節(jié)技術(shù)副總經(jīng)理 398第五節(jié)總經(jīng)理助理 402第六節(jié)總經(jīng)理辦公室主任 404第七節(jié)行政部經(jīng)理 407第八節(jié)財務(wù)部經(jīng)理 410第九節(jié)人力資源部經(jīng)理 413第十節(jié)營銷部經(jīng)理 416第十一節(jié)技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理 419第十二節(jié)技術(shù)進(jìn)展部經(jīng)理 421第十三節(jié)質(zhì)量治理部經(jīng)理 425第十四節(jié)生產(chǎn)中心經(jīng)理 428第十五節(jié)采購部經(jīng)理 431第十六章關(guān)鍵崗位考核指標(biāo) 434第一節(jié)總經(jīng)理 434第二節(jié)生產(chǎn)副總經(jīng)理 435第三節(jié)行政副總經(jīng)理 437第四節(jié)技術(shù)副總經(jīng)理 439第五節(jié)總經(jīng)理助理 441第六節(jié)總經(jīng)理辦公室主任 442第七節(jié)行政部經(jīng)理 443第八節(jié)財務(wù)部經(jīng)理 445第九節(jié)人力資源部經(jīng)理 446第十節(jié)營銷部經(jīng)理 447第十一節(jié)技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理 449第十二節(jié)技術(shù)進(jìn)展部經(jīng)理 450第十三節(jié)質(zhì)量治理部經(jīng)理 451第十四節(jié)生產(chǎn)中心經(jīng)理 452第十五節(jié)采購部經(jīng)理 454附錄一人力資源治理咨詢公司與咨詢顧問選擇 455附錄二人力資源治理圖書與信息來源推舉 458參考文獻(xiàn) 461叢書序隨著我們經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的運營體制和治理模式都相應(yīng)地發(fā)生了巨大的變化。在這種變革的條件下，如何使企業(yè)走向成功成為企業(yè)面對的最大問題。由于企業(yè)自身資源的限制，專門多企業(yè)無法面對巨變的環(huán)境做出相應(yīng)的對策。治理咨詢行業(yè)確實是在如此的條件下應(yīng)運而生，同時不斷的蓬勃進(jìn)展。企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)自身情況十分復(fù)雜，這給正在成長中的咨詢從業(yè)者提出嚴(yán)峻的考驗。充實企業(yè)治理者和治理咨詢從業(yè)者的頭腦勢在必行。然而，面對五花八門的各種治理書籍，各種各樣的理論與方法令人眼花繚亂。在咨詢實踐過程中，往往需要“博覽群書”，才能找到自己需要的東西。我們迫切地感到需要一套在咨詢中能起到指導(dǎo)作用的工具包，具有靈活易明白，簡便易用等特點，能夠隨時幫我們解決客戶遇到的問題。目前流行一些的治理咨詢工具書從不同的角度對咨詢的各方面進(jìn)行了闡釋，然而，缺少一部全面地、系統(tǒng)地描述治理咨詢的強大工具。恰逢其時，國內(nèi)咨詢業(yè)的先行者與領(lǐng)導(dǎo)者北大縱橫治理咨詢公司憑借多年治理咨詢經(jīng)驗，在強大的咨詢力量與學(xué)術(shù)力量的支持下，編寫了這套《北大縱橫治理咨詢叢書》。北大縱橫治理咨詢公司以國內(nèi)最知名的商學(xué)院——北大光華治理學(xué)院為背景，以光華治理學(xué)院老中青三代教授組成的顧問委員會為依托，以一批擁有多年治理咨詢實踐經(jīng)驗的咨詢師為基礎(chǔ)，既了解治理領(lǐng)域最前沿的動態(tài)，又掌握大量第一手的時刻經(jīng)驗，可謂實力雄厚。本套叢書的編寫得到了顧問委員會和大批咨詢師的積極參與和支持。參與本次編撰的人員均來自治理咨詢經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀咨詢師，他們能夠切實地把握讀者與客戶的最深層次的需求，同時能用自己的經(jīng)驗與智慧解決讀者與客戶的不明白與難題。這套叢書的特點，確實是簡便易用，具有較強的有用性。書中沒有復(fù)雜的令人咀嚼的高深理論，讀者不必為研究專業(yè)術(shù)語而煞費苦心。這套叢書將讀者的精力從學(xué)術(shù)研究中解放出來，投入到如何結(jié)合生動翔實的案例靈活地運用書中提供的強有力的工具。書中給出的工具大多數(shù)是經(jīng)驗豐富的咨詢師在實踐中應(yīng)用和驗證過的，具有極強的有用價值。如何規(guī)劃并實施戰(zhàn)略，如何關(guān)心企業(yè)進(jìn)行人力資源設(shè)計，如何在咨詢中最有效率的解決問題，在讀過本套叢書后，這些問題都會迎刃而解。誠然，本套叢書中要緊內(nèi)容是針對咨詢從業(yè)人員如何更有效率的開展咨詢工作，是咨詢師們提高理論素養(yǎng)和增加實踐經(jīng)驗的好幫手。然而，它的讀者并不僅僅局限于此。任何致力于挑戰(zhàn)企業(yè)變革，促進(jìn)企業(yè)成長的治理者，都將視本套叢書為不可多得的“秘籍”。這套叢書的內(nèi)容并非涵蓋了企業(yè)治理咨詢的每一個角落。然而無疑，書中的觀點差不多上精心提煉而成的。專門多觀點并非第一次出現(xiàn)在讀者面前，然而，假如想從浩如煙海的圖書中找到本套叢書所提供的觀點，是需要大量的時刻與精力的。無疑，本叢書是企業(yè)治理者與咨詢從業(yè)人員提高效率的一樣法寶。本套叢書第一時期從2002年8月15日開始，到2002年9月15日截止，第一時期首先出版從書中的三本：《在中國做治理咨詢》、《戰(zhàn)略咨詢理論、工具、案例》、《人力資源咨詢理論、工具、案例》。每本書約20萬字左右。隨后預(yù)備每年完成12本左右，可能在3年內(nèi)完成整部叢書的編寫。叢書內(nèi)容涉及針對不同行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部不同職能的咨詢方法與理論，還包括針對咨詢公司本身的治理與咨詢從業(yè)者素養(yǎng)的培養(yǎng)等方面的內(nèi)容。屆時，本叢書將成為治理咨詢領(lǐng)域最全面，最權(quán)威的工具書。

前言面臨市場競爭的日益加劇以及人們知識水平的不斷提高，如何提高組織中職員的工作效率，提高組織的競爭力，增強職員的中意度是人力資源治理者面對的重要問題。然而我國合格的人力資源治理從業(yè)人員數(shù)量無法滿足人才市場的需求，即使是在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的幾個都市也是如此，更不用提經(jīng)濟(jì)比較落后地區(qū)的狀況了。組織沒有人事部門、寥寥幾個人事治理者也常是半路出道身兼數(shù)職的現(xiàn)象比比皆是，人力資源治理體系的重建是許多組織面臨的重要和緊迫任務(wù)，落后者將逐漸受到來自市場的挑戰(zhàn)，慢慢的只能望優(yōu)秀企業(yè)之項背了。作為人力資源治理咨詢的從業(yè)者的一個深深體會是我國的組織迫切需要提高人力資源治理水平，這是任何一個有社會責(zé)任感的咨詢?nèi)耸慷紩l(fā)出的感慨，除非你想退出游戲，否則就必須尊守游戲規(guī)則，而游戲規(guī)則之一確實是提高人力資源治理層次。在當(dāng)前，人力資源治理咨詢是解決組織面臨的人力資源治理問題的一個重要方法，另外一個不太成熟的方法則是人力資源治理外包。人力資源治理咨詢業(yè)務(wù)在短短的幾年內(nèi)差不多進(jìn)展的相當(dāng)規(guī)范，組織通過同意這種規(guī)范的服務(wù)，能夠系統(tǒng)的發(fā)覺治理尤其是人力資源治理體系中存在的缺陷，現(xiàn)代的人力資源治理差不多被提高到組織的戰(zhàn)略地位上了，這種專業(yè)的人力資源治理工作我國的許多組織內(nèi)部是一時無法完成的，人力資源治理咨詢服務(wù)應(yīng)運而生。通過人力資源治理咨詢，組織不僅能夠建立符合自身戰(zhàn)略、文化等特點的人力資源治理體系，而且能夠培養(yǎng)幾個內(nèi)部的人力資源治理人員，逐漸具有自我造血功能。盡管人力資源治理咨詢在國內(nèi)通過近十年的進(jìn)展，差不多有專業(yè)的治理咨詢公司能夠提供規(guī)范的服務(wù)，然而仍然有許多公司在摸索中前進(jìn)。如何提高人力資源治理咨詢項目的成效是每一位人力資源治理咨詢師以及有志于人力資源治理的人士都在考慮的問題，希望能夠獲得什么啟發(fā)，然而現(xiàn)在的圖書網(wǎng)絡(luò)等資源中專門難發(fā)覺合適的參考書。有的多是譯著，并不十分符合國內(nèi)的實際，或者是籠統(tǒng)的介紹，讀者得不到深刻的細(xì)致的了解，目前尚未有系統(tǒng)地介紹我國人力資源治理咨詢程序和工具方面的書籍，正是在如此的背景下，本書誕生了。本書首次進(jìn)入這一領(lǐng)域，披露了咨詢公司進(jìn)行人力資源治理咨詢的工作內(nèi)容和技能，內(nèi)容包括各種組織的人力資源治理問題診斷、咨詢項目經(jīng)驗、人力資源治理咨詢工作程序和分析工具，并介紹了大量的咨詢案例。全書分為四個部分，第一部分包括第一章至第四章，通過實際案例分析介紹不同組織的人力資源治理特征和人力資源治理咨詢項目經(jīng)驗。第二部分包括第五章至第七章，詳細(xì)的描述了人力資源治理咨詢項目的運作過程。第三部分包括第八章至第十一章，介紹人力資源治理咨詢項目運作過程中常用的幾個工具。第四部分包括第十二章至第十七章，全面介紹一個人力資源治理咨詢項目案例。本書目的是通過深入介紹人力資源治理咨詢工作，使讀者了解和學(xué)習(xí)人力資源治理的工作技能和咨詢方法。本書特點是強調(diào)實踐性和可操作性，列舉了大量的案例，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源治理理論和實踐的進(jìn)展，對企業(yè)治理人員、治理咨詢?nèi)藛T具有參考價值。本書以企業(yè)中高層治理人員、治理咨詢從業(yè)者為閱讀對象，能夠作為職業(yè)人士從事人力資源治理實踐的指導(dǎo)參考書。在本書編寫過程中得到了許多同事的大力支持，如北大縱橫高級咨詢師陳江、項目經(jīng)理張飛、李強等，他們提出了許多寶貴的意見，特不表示感謝！由于本人水平有限，不正之處難免，真誠的懇請寬敞讀者指正。著者2002年10月

第一部分人力資源治理咨詢總論本部分將通過對人力資源治理咨詢項目豐富經(jīng)驗加以總結(jié)，在此基礎(chǔ)上對我國治理咨詢市場上目前人力資源治理咨詢項目的特征進(jìn)行闡述：第一章首先從一個具體的人力資源治理咨詢項目引入，總體介紹了我國的企業(yè)或其他組織的人力資源治理現(xiàn)狀，遇到的人力資源治理問題以及尋求人力資源治理咨詢的目的，通過人力資源治理咨詢達(dá)到的結(jié)果給組織進(jìn)展的意義。第二章具體介紹中小企業(yè)企業(yè)或組織人力資源治理咨詢項目的特點，內(nèi)容包括中小企業(yè)的人力資源治理現(xiàn)狀、問題總結(jié)以及人力資源治理咨詢項目經(jīng)驗總結(jié)。第三章具體介紹國有企業(yè)或組織人力資源治理咨詢項目的特點，內(nèi)容包括國有企業(yè)的人力資源治理現(xiàn)狀、問題總結(jié)以及人力資源治理咨詢項目經(jīng)驗總結(jié)。第四則從高科技企業(yè)組織的角度來闡述相應(yīng)的人力資源治理咨詢項目的特點，內(nèi)容包括中小企業(yè)的人力資源治理現(xiàn)狀、問題總結(jié)以及人力資源治理咨詢項目經(jīng)驗總結(jié)。人力資源治理咨詢的目的和意義第一節(jié)人力資源治理咨詢絕對現(xiàn)場一、人力資源治理咨詢絕對現(xiàn)場2001年6月15日下午2點，南方某經(jīng)濟(jì)特區(qū)的一個上市公司的會議室里，高層領(lǐng)導(dǎo)正在進(jìn)行一個會議，這是人力資源治理咨詢項目的診斷和建議報告匯報會。一個星期往常各位參會者收到會議通知，會議預(yù)定時刻2個小時。40多平米的會議室里，會議圓桌的一邊依次坐著辦公室主任劉先生、董事會秘書陳先生、副總經(jīng)理劉先生、總經(jīng)理范先生、副總經(jīng)理戚女士。對面是北大縱橫人力資源治理咨詢項目組的5位同事，包括1位項目助理和3位咨詢顧問，一位項目經(jīng)理。與會者都預(yù)備的比較充分，筆記本打開，隨時預(yù)備記錄，兩位副總也帶上了眼鏡。會議桌弧形正前方熒幕上是數(shù)字投影儀投射過來的幻燈片（圖1-1），項目經(jīng)理站立在弧形桌邊，右手拿著激光筆，左手預(yù)備操縱筆記本電腦進(jìn)行幻燈片放映。圖1-1項目經(jīng)理是會議的匯報者，打開第一頁，他顯得有些興奮，怎么講從項目組入住企業(yè)開始，近20天辛勤勞動的結(jié)果能夠展示給客戶。他也格外精神，跟過去的匯報一樣，他照例中午洗了個澡，深藍(lán)色領(lǐng)帶在白色襯衫和深藍(lán)色西裝之間襯托出職業(yè)咨詢師的風(fēng)格，看上去大概對著裝頗有研究。實際上他更自信，因為匯報中的要緊內(nèi)容差不多在兩天前跟要緊領(lǐng)導(dǎo)有過溝通。簡短全面的回憶了這么多天我們的工作內(nèi)容后（圖1-2），項目經(jīng)理帶領(lǐng)大伙兒進(jìn)入正題。圖1-2他先介紹本次匯報的要緊內(nèi)容結(jié)構(gòu)安排（圖1-3），以及大致所需要的時刻。圖1-3由于這家公司包括兩家子公司和兩家分公司，第一部分問題呈現(xiàn)的結(jié)構(gòu)安排專門自然，報告的內(nèi)容是按照提出問題事實現(xiàn)象，然后做出緣故分析后，再提出解決建議的思路進(jìn)行的。第一部分的問題提出是通過項目組掌握的大量的職員訪談結(jié)果和調(diào)查表統(tǒng)計分析以及公司文字等資料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解決方案則是項目組知識的結(jié)晶。在根源探究介紹到最后部分，項目經(jīng)理對分析的問題進(jìn)行了總結(jié)（圖1-4），圖1-4“實際上我們公司的人力資源治理接著解決三個要緊矛盾：進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源治理的不匹配、激勵與貢獻(xiàn)大小的不匹配、公司進(jìn)展與職員進(jìn)展的不匹配”。他對每一個矛盾進(jìn)行著充分的解釋，并不時的翻回問題呈現(xiàn)部分，比如在講解“公司進(jìn)展與職員進(jìn)展不匹配”的矛盾中，其中公司現(xiàn)有的職稱評定體系不夠合理，而且職稱體系在工資體系中體現(xiàn)又不盡合理，導(dǎo)致公司的激勵不足，有許多職員也感到像差不多進(jìn)展到盡頭似的（圖1-5）。圖1-5時刻在悄悄流逝，兩個小時的會議，項目組提出的問題和分析、解決方案都在充分討論后得到了確認(rèn)，在介紹了下一步的工作打算后會議結(jié)束（圖1-6）。圖1-6在公司總經(jīng)理真誠的高度評價之后，項目組一行感到勝利的曙光就在眼前了。7月25日，針對上次匯報的建議方案細(xì)化后的可執(zhí)行的制度正式出臺，其中凝聚了項目組內(nèi)部以及與客戶的許多次交流所得。上午9點，項目經(jīng)理將裝訂整齊的報告交給客戶的項目負(fù)責(zé)人。報告包括：崗位講明書、崗位評價指導(dǎo)書、薪酬制度、考核制度、業(yè)績合同治理方法、關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)、招聘制度、培訓(xùn)制度、職員職業(yè)生涯治理制度、職務(wù)評審制度、職員手冊。在向客戶簡介了大概內(nèi)容后—比如職務(wù)評審制度就解決了上圖中存在的問題—項目經(jīng)理與客戶方項目負(fù)責(zé)人商定了針對提交方案的操作培訓(xùn)時刻，8月10日項目項目組帶著客戶高度評價從南國回到了北京。二、企業(yè)需要人力資源治理咨詢事實上上面的示例中公司領(lǐng)導(dǎo)層也是第一次接觸人力資源治理咨詢，當(dāng)時項目洽談人員在與這家公司的交流中，體會到領(lǐng)導(dǎo)人的苦惱，下屬幾個公司人員收入不均，即使收入較高的某個子公司職員也是工作積極性不足，公司人力資源依舊像公司上市之前那樣，沒有專業(yè)的人力資源治理人員，股份公司總部負(fù)責(zé)人事工作的辦公室仍然停留在給職員辦理保險、檔案關(guān)系治理方面，許多人力資源治理不善帶來的問題引起了領(lǐng)導(dǎo)對人力資源治理的高度重視，因此試探著找治理咨詢來解決問題?！氨热缯衅钢写嬖谵k公室某崗位缺人，兩年還招聘不到的現(xiàn)象等……”那位開始洽談項目的副總苦惱的講。后來項目組了解到，公司在招聘的時候，負(fù)責(zé)招聘的人整個招聘過程與用人部門沒有聯(lián)系，因此招聘后發(fā)覺不符合用人部門要求。人力資源治理方面的問題正越來越多的阻礙著企業(yè)治理，企業(yè)治理者和職員個人都對人力資源治理給予越來越多的關(guān)注。北大縱橫治理咨詢公司總經(jīng)理王璞先生在中國人力資源網(wǎng)專家問答欄目中遇到各種各樣的問題，其中人力資源治理方面的問題就幾乎涉及到了人力資源治理的每個細(xì)節(jié)，如：1.如何改變"位低權(quán)輕責(zé)任大"的狀況?我們公司是一家處于進(jìn)展時期的民營高科技企業(yè)，目前公司的重點是研制產(chǎn)品和開拓市場。關(guān)于人力資源這塊，老總大概沒有足夠的重視?，F(xiàn)在公司內(nèi)部治理較混亂，各項制度都不完善。做人力資源的只有我一人，什么情況都要我去考慮，職員們有事就來找我，而我什么也做不了主，給我的權(quán)限就那么大。但是一旦出問題了，承擔(dān)責(zé)任的只有我。我真覺得專門不公平，也不甘心。請問，我該如何做，才能改變這種現(xiàn)象？2.如何樣建立考核系統(tǒng)？我現(xiàn)在在一家治理咨詢公司上班，要緊是實習(xí)接觸時期，畢業(yè)才1年。但現(xiàn)在由于公司人力資源主管由于一些緣故離開公司了，老總就讓我來主管這方面的工作，對我來講是一個考驗，我往常沒有做過如此的工作，而且公司里每個人差不多上專家。請問我該從何下手才能做到"新官上任三把火"，把他們給壓住？感謝您！3.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何治理？我是一家生產(chǎn)高科技醫(yī)療器械的企業(yè)人事行政經(jīng)理，公司開創(chuàng)只有半年，然而因為公司是由5個人一起創(chuàng)辦的，這5個人有人當(dāng)總經(jīng)理，而其他人明顯表現(xiàn)出不服，因此現(xiàn)在治理上經(jīng)常會出許多問題，經(jīng)常會把矛盾和責(zé)任推到我身上，還喜愛無中生有，背后中傷我，而我做的一切差不多上以工作為重，我真不明白應(yīng)該如何做好工作？如何處理這種復(fù)雜的人員關(guān)系？4.如何實施關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系？近期，我在看了《世界經(jīng)理人文摘》的七月刊中《讓變革的因子扎根企業(yè)》一文，覺得深受啟發(fā)！并由此產(chǎn)生兩個濃厚的問題，想請教你王老師：第一個問題，在企業(yè)的一些治理部門或生產(chǎn)服務(wù)部門，如何合理確定關(guān)鍵有效的指標(biāo)中，并如何通過實施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核體系，引導(dǎo)全體職員或部門以市場為導(dǎo)向的治理目的？第二個問題，全球化經(jīng)濟(jì)的時代，為何講企業(yè)實施統(tǒng)一治理運作平臺日益突現(xiàn)出來？它的治理實施是否會與下屬各部門的治理放權(quán)相矛盾呢？關(guān)于國內(nèi)的中型企業(yè)有否必要實施呢？5.中小型貿(mào)易公司人力資源治理的側(cè)重點是什么？如何樣建立貿(mào)易公司的人力資源治理系統(tǒng)？6.如何制定薪資等級體系我們是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，我們現(xiàn)行的工資制度是崗位技能薪點值工資制度，由于崗位薪資級差過大，且每個崗位薪資太固定，導(dǎo)致了對職員的激勵不夠。目前我們想從崗位的級差開始入手進(jìn)行薪酬改革，希望您就如何制定薪資等級體系給我們一些寶貴的建議。7.何對關(guān)鍵人才進(jìn)行長期有效的激勵？隨著事業(yè)的進(jìn)展，越來越多的民營企業(yè)家認(rèn)識到僅僅依靠一個人的力量是難以駕御整個企業(yè)的，必須依靠一個優(yōu)秀的治理團(tuán)隊。為了使這些優(yōu)秀的中高層治理人才能夠長期留在企業(yè)里，不能再靠發(fā)紅包、送汽車等隨意性行為，必須建立起一套基于業(yè)績和能力的、合理規(guī)范的長期激勵方案。請問，目前可行的長期激勵手段有哪些？在設(shè)計和操作中應(yīng)注意什么？8.房地產(chǎn)企業(yè)如何建立業(yè)績考核體系？我們是一家成立于1997年的房地產(chǎn)企業(yè)。為了增強企業(yè)的競爭力，目前企業(yè)提出狠抓質(zhì)量和服務(wù)。但是擺在面前最大的困難確實是企業(yè)各個工作系統(tǒng)、工作節(jié)點都沒有績效考評制度，更談不上建立評價體系。……諸如此類的問題正在困擾著企業(yè)從業(yè)人員或者是對人力資源治理感興趣的人士，通過人力資源治理咨詢來解決這些問題差不多越來越普遍了。許多人力資源治理咨詢項目，差不多上企業(yè)在基于對以上類似問題的深入考慮后，決定建立現(xiàn)代化的人力資源治理體系，從而需要治理咨詢關(guān)心的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。第二節(jié)人力資源治理咨詢的作用我國共有大大小小的企業(yè)數(shù)以百萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運作的任何一個方面出現(xiàn)短板都有可能導(dǎo)致失敗的結(jié)局，而這所有的運作，都與人力資源有關(guān)，正如現(xiàn)代治理大師彼得德魯克所講：“企業(yè)只有一項真正的資源：人?！比欢覈髽I(yè)具有先天的人力資源治理不足，試想，我國上千萬的企業(yè)中假如每個企業(yè)需要一個人力資源專業(yè)治理人員，那么就需要千萬余人，實際上我國同意過人力資源相關(guān)專業(yè)教育的從業(yè)人員遠(yuǎn)沒有這么多，每年畢業(yè)的MBA只有1萬余人，因此在以后若干年也可不能達(dá)到如此的規(guī)模。即使企業(yè)有一個人力資源治理專業(yè)人員，能夠解決企業(yè)中所有的人力資源治理問題嗎？這仍然是個專門大的疑問。因此企業(yè)為了提高人力資源治理水平充分發(fā)揮人力資源的效用，從而在市場中獵取競爭優(yōu)勢的有效便捷途徑是依靠人力資源治理咨詢。人力資源在現(xiàn)代治理中的作用（一）人力資源是企業(yè)最重要的資源人對社會的價值要緊體現(xiàn)在他的勞動能力，勞動能力不能脫離人的健康肌體獨立存在，因此一個具有企業(yè)所需的職業(yè)能力、軀體健康、有主動工作精神、能夠與企業(yè)的組織環(huán)境和企業(yè)文化相適應(yīng)的人，就成為企業(yè)最重要的資源。首先，企業(yè)的進(jìn)展與與職員的職業(yè)能力的進(jìn)展是相互依靠的，然而人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身。企業(yè)通過招聘、培訓(xùn)開發(fā)、各種調(diào)整和激勵政策的目的確實是要鼓舞職員能夠不斷的提高職業(yè)能力并情愿運用職業(yè)能力為企業(yè)服務(wù)，否則企業(yè)就無法適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境。其次，人力資源是有意識、有價值的資源，這是他與物的資源的本質(zhì)區(qū)不之一。當(dāng)人具有從事工作的愿望時，人的工作會是主動的，因此如何有效調(diào)動職員的積極性，強化他們對組織的認(rèn)同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源治理中的一項意義深遠(yuǎn)的治理任務(wù)。最后，人是在特定的環(huán)境中成長起來的，每個人形成了與其成長環(huán)境有關(guān)的生活和心理品質(zhì)。企業(yè)是由許多單個的人組成的、有目的的組織，為了有效的實現(xiàn)組織的目標(biāo)，企業(yè)就需要統(tǒng)一的價值觀念，這確實是企業(yè)文化。（二）人力資源是制造利潤的要緊來源商品的價值是由兩個性質(zhì)不同的部分組成的，即轉(zhuǎn)移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉(zhuǎn)移價值的差額部分，這部分價值是由勞動制造的，它是利潤的真正來源。商品的附加價值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依靠人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。IBM公司總裁T.J.Waston講過“你能夠搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的職員，我就能夠有再生的機會?！保ㄈ┤肆Y源是一種戰(zhàn)略性資源對人力資源的治理往往關(guān)系到一個企業(yè)的生存和可持續(xù)進(jìn)展問題。知識經(jīng)濟(jì)的到來，社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展增強了對勞動者知識的依靠，因此人力資源特不是擁有高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)展相關(guān)的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資源。微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價值的財寶，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。二、人力資源治理的進(jìn)展和演變（一）產(chǎn)業(yè)革命時期（18世紀(jì)末至19世紀(jì)末）這是人力資源治理的萌芽時期，該時期的人力資源治理被稱為人事治理，其特點是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機器，忽視人性的存在，對人的要緊治理方式是以強權(quán)治理為主。羅伯特·歐文被認(rèn)為“人事治理之先驅(qū)”，他曾試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題，他認(rèn)為人的行為是所受待遇的反應(yīng)。他還創(chuàng)建了最早的工作績效評價系統(tǒng)，為了檢查工人的表現(xiàn)，他使用一塊四邊分不涂成白、黃、藍(lán)、黑四種顏色并安裝在機器上的木塊，用對應(yīng)于工作表現(xiàn)的顏色指一直反映工人前一天的生產(chǎn)?？茖W(xué)治理時期（19世紀(jì)末至1920年）科學(xué)治理的差不多假設(shè)是認(rèn)為存在一種最合理的方式來完成一項工作。被稱為科學(xué)治理之父的泰勒對勞動時刻和作業(yè)方法進(jìn)行了科學(xué)的分析，并依此建立了工資制度和用人制度。泰勒認(rèn)為，要讓工人最有效率的工作，就需要用金鈔票來激勵他們。他還提出工作集體的效率是由其中生產(chǎn)率最低的工人的效率水平?jīng)Q定的。人際關(guān)系時期（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）哈佛大學(xué)教授梅奧和他的助手1927年到1932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列試驗，結(jié)果發(fā)覺人際關(guān)系的重要性。研究人員發(fā)覺，在工作中，阻礙生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量不是外界條件，而是職員的心理狀態(tài)。泰勒認(rèn)為企業(yè)是一個技術(shù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而霍桑試驗的結(jié)果卻表明企業(yè)是一個社會系統(tǒng)。行為科學(xué)時期（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀(jì)70年代）該時期是人力資源治理理論進(jìn)展的重要時期，要緊代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論麥格雷戈及其X理論—Y理論、大內(nèi)及其Z理論等。那個時期以人際關(guān)系為動身點，對組織的人事治理進(jìn)行全方位的開放式治理，使組織中的人事治理由對職員的監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)到對職員的人性激發(fā)，由消極的懲處到積極的激勵，由獨裁領(lǐng)導(dǎo)到民主治理，由只重視對職員的索取性使用到培訓(xùn)與開發(fā)和使用相結(jié)合，由一家之言到信息的充分溝通；由勞資或勞動者與治理者之間的對立關(guān)系到協(xié)調(diào)、和諧，以求人與人之間和人與事之間的理想?yún)f(xié)調(diào)。人力資本治理時期（20世紀(jì)70年代以來）這一時期人力資源的進(jìn)展在兩個方面。一是人力資源治理重心不斷轉(zhuǎn)移，由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移，即從人本治理向人心治理轉(zhuǎn)移。第二是人力資本理論成為人力資源治理的基礎(chǔ)理論，開始全面介入企業(yè)治理。人力資源治理正面臨新的環(huán)境，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷加強，跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)生活開始扮演重要角色，并在其治理中遇到了一系列涉及多元文化的治理問題；以計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為代表的信息技術(shù)正改變著我們的生活和工作方式；激烈競爭的市場促使新的治理概念和治理方法不斷產(chǎn)生，給組織治理帶來新的生機與活力。組織賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式正進(jìn)行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種治理職能必須應(yīng)潮流而變。人力資源治理呈現(xiàn)出許多新的進(jìn)展趨勢，首先是人力資源治理職能的分化。人力資源治理的全部職能能夠簡單概括為人力資源配置、培訓(xùn)與開發(fā)、工資與福利、制度建設(shè)四大類。假如講這四大類職能是在其進(jìn)展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，以及社會專項咨詢服務(wù)業(yè)的進(jìn)展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業(yè)治理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移。其次是人力資源治理的強化。人力資源治理職能的分化涉及到的只是人力資源治理的一部分職能，而非全部職能。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源治理的另一些職能卻在逐步加強。譬如講，依照組織宏觀治理理論，具有凝聚力和高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數(shù)職員認(rèn)可的共同理想與使命，從某種意義上講，組織的一切治理活動差不多上為了實現(xiàn)組織的理想與使命，因而，人力資源治理也更趨于強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。人力資源治理的強化要緊關(guān)注：組織對風(fēng)險共擔(dān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接以后挑戰(zhàn)；確保職員精力集中到增加組織投入的附加值上等等。人力資源治理會伴隨以后組織的網(wǎng)絡(luò)化、靈活化、扁平化、多元化和全球化趨勢在治理目標(biāo)、治理職能、治理技術(shù)以及對治理人員的要求方面會發(fā)生新的變化。在治理目標(biāo)方面，以后的人力資源治理是戰(zhàn)略型人力資源治理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源治理，戰(zhàn)略型人力資源治理的目標(biāo)是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù)；在治理職能人力資源治理方面變化為縮小規(guī)模的裁員趨勢、技術(shù)進(jìn)步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、治理層次減少趨勢、風(fēng)險付酬趨勢等；在治理技術(shù)方面人力資源治理的信息化趨勢明顯。三、我國企業(yè)的人力資源治理現(xiàn)狀人力資源治理能夠分為傳統(tǒng)人事治理、人力資源治理和戰(zhàn)略性人力資源治理三個時期。在傳統(tǒng)人事治理時期，企業(yè)的人事治理的職能要緊是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門公布的勞動人事治理規(guī)定、制度對職工進(jìn)行治理，人事部門差不多上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以依照實際情況對治理政策和制度進(jìn)行及時調(diào)整。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政治理部門。目前大多數(shù)國有企業(yè)的勞動人事治理差不多就處于那個時期。人力資源治理時期，大致能夠看作是人事治理向戰(zhàn)略性人力資源治理的過渡時期。處于這一時期的人事治理部門有一定的治理自主權(quán)，能夠依照企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事治理制度并加以調(diào)整。該時期的人事治理與傳統(tǒng)的人事治理差不多有了較大的不同，職務(wù)分析、人員測評、績效評估等技術(shù)在實踐中得以應(yīng)用，薪資福利制度的設(shè)計靈活多樣，科學(xué)的人事治理在整個企業(yè)治理中的作用和地位也日益突顯出來。企業(yè)的決策者開始認(rèn)識到，“管人”的人事治理部門與“管鈔票”的財務(wù)部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門。為了和傳統(tǒng)的人事治理相區(qū)不，人事治理部門更名為“人力資源部”?，F(xiàn)在我國少數(shù)大型民營企業(yè)的人事治理就開始進(jìn)入這一時期。戰(zhàn)略性人力資源治理時期的人力資源治理職能與往常的人事治理相比有了“質(zhì)”的飛躍，人力資源治理開始進(jìn)入企業(yè)決策層，人力資源治理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合?！叭恕弊鳛橐环N資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)治理決策當(dāng)中，這不僅使人力資源治理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個治理注入生機和活力，“以人為本”的治理思想開始得以體現(xiàn)。實際上，該時期的人力資源治理的職能差不多包含了前兩個時期的治理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源治理體系。（一）我國的多數(shù)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事治理時期從人力資源治理的三個時期來看，我國企業(yè)的人力資源治理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事治理時期（如圖1-7），并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事治理到戰(zhàn)略性人力資源治理的過渡，人力資源治理職能沒有得到充分的發(fā)揮。所謂傳統(tǒng)的人事治理，要緊體現(xiàn)為：在治理理念上，傳統(tǒng)的人事治理視人力為成本，同時人事部門屬于非生產(chǎn)和非效益部門，不講投入產(chǎn)出，成本意識淡薄。在治理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事治理以事為中心，要緊工作確實是治理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。即從事“發(fā)發(fā)工資、抄抄寫寫（檔案、內(nèi)勤、統(tǒng)計）、調(diào)調(diào)配配，進(jìn)進(jìn)出出（職員招聘、補缺、離退休）”的日常工作。在治理形式上，傳統(tǒng)的人事治理屬于靜態(tài)治理，也確實是講，當(dāng)一名職員進(jìn)入一個單位，通過人事部門必要的培訓(xùn)后，安排到一個崗位，完全由職員被動性地工作，自然進(jìn)展。在治理方式上，傳統(tǒng)的人事治理要緊采取制度操縱和物質(zhì)刺激手段。在治理策略上，傳統(tǒng)的人事治理側(cè)重于近期或當(dāng)前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠(yuǎn)，屬于戰(zhàn)術(shù)性治理。在治理技術(shù)上，傳統(tǒng)的人事治理照章辦事，機械呆板。在治理體制上，傳統(tǒng)的人事治理多為被動反應(yīng)型，按部就班，強調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事或者按上級人事勞動行政部門的打算要求，整天忙于具體事務(wù)，工作的自主性專門小。在治理手段上，傳統(tǒng)的人事治理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統(tǒng)計分析多為人工進(jìn)行，專門難保證及時、準(zhǔn)確，并白費人力、物力和財力。在治理層次上，傳統(tǒng)的人事治理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，專門少參與決策。圖1-7（二）構(gòu)建人力資源治理體系—傳統(tǒng)人事治理向戰(zhàn)略性人力資源治理轉(zhuǎn)變的重要任務(wù)市場經(jīng)濟(jì)中激烈競爭迫使企業(yè)不斷提高治理水平實現(xiàn)生存、贏利，全球化進(jìn)展趨勢更讓我國的企業(yè)體會市場的無情。在改革開放中摸索了二十余年后，我國企業(yè)從打算經(jīng)濟(jì)時期沿襲下來的人事治理方法差不多無法適應(yīng)當(dāng)前的需要，當(dāng)優(yōu)秀人才先后離開投奔那些“更有進(jìn)展前途”的企業(yè)時，當(dāng)企業(yè)與企業(yè)之間人力資源的勞動效率產(chǎn)生鮮亮對比的時候，我國的企業(yè)能夠感受到因為人力資源治理不足所帶來的落差。加入WTO，人才政策的開放，戶籍制度限制的減少……，我國的各種政策促進(jìn)企業(yè)變革傳統(tǒng)的人事治理，不積極尋求變革的企業(yè)會因為缺少或者缺少高效人力資源——企業(yè)最寶貴的資源而逐漸衰落。戰(zhàn)略性人力資源治理逐漸受到企業(yè)界的歡迎，企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的進(jìn)展動力。所謂現(xiàn)代人力資源治理，確實是一個人力資源的獵取、整合、保持激勵、操縱調(diào)整及開發(fā)的過程，通俗的講，現(xiàn)代人力資源治理要緊包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)，具體來講，戰(zhàn)略性人力資源治理要緊體現(xiàn)為：在治理理念上，戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，通過開發(fā)的人力資源能夠升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。人力資源治理部門則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門和效益部門，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品確實是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一，還包括近期效益和遠(yuǎn)期效益的統(tǒng)一。在治理內(nèi)容上，戰(zhàn)略性人力資源治理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)，利用和治理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使職員能積極主動制造性地開展工作。在治理形式上，戰(zhàn)略性人力資源治理屬于動態(tài)治理，強調(diào)整體開發(fā)，也確實是講，對職員不僅安排工作，還要依照組織目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。在治理方式上，戰(zhàn)略性人力資源治理采取人性化治理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲處，多表揚，少批判，多授權(quán)少命令，發(fā)揮每個人的特長，體現(xiàn)每個人的價值。在治理策略上，戰(zhàn)略性人力資源治理，不僅注重近期或當(dāng)前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃。依照組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的治理。在治理技術(shù)上，戰(zhàn)略性人力資源治理追求科學(xué)性和藝術(shù)性，不斷采納新的技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)手段。在治理體制上，戰(zhàn)略性人力資源治理多為主動開發(fā)型，依照組織的現(xiàn)狀、以后，有打算有目標(biāo)地開展工作。如制定人力資源規(guī)劃、實施人才引進(jìn)培養(yǎng)、決定薪資酬勞等，工作的主動性較大。在治理手段上，戰(zhàn)略性人力資源治理的軟件系統(tǒng)、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。在治理層次上，戰(zhàn)略性人力資源治理部門則處于決策層，直接參與單位的打算與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。目前，我國多數(shù)企業(yè)人力資源治理的重要任務(wù)是從傳統(tǒng)的人事治理中迅速構(gòu)建完整的人力資源治理體系，向戰(zhàn)略性人力資源治理轉(zhuǎn)變。四、人力資源治理咨詢的目的和意義如上所述，我國企業(yè)人力資源治理處于從傳統(tǒng)人事治理向戰(zhàn)略性人力資源治理轉(zhuǎn)變過程中，如何成功的實施轉(zhuǎn)變，構(gòu)建完善的人力資源治理體系，幸免少走彎路，是專門多企業(yè)關(guān)懷的現(xiàn)實問題。人力資源治理咨詢是企業(yè)在那個轉(zhuǎn)變過程中的得力助手。人力資源治理咨詢，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)覺和解決人力資源治理方面問題的服務(wù)，目前特不是在于為企業(yè)構(gòu)建完善的人力資源治理體系，對企業(yè)的意義要緊體現(xiàn)在三個方面：一是全面發(fā)覺企業(yè)存在的人力資源治理相關(guān)問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并關(guān)心實施；三是傳授企業(yè)治理者發(fā)覺和解決人力資源治理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源治理方面具有自我造血功能。人力資源治理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源治理能夠充分的配合企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略（如圖1-8）。圖1-8另外，人力資源治理咨詢項目過程中還能夠通過日常的溝通以及給企業(yè)提供相關(guān)的培訓(xùn)，起到以下作用：（一）治理顧問通過關(guān)心企業(yè)高層治理人員樹立正確的經(jīng)營思想，共同探討有關(guān)決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業(yè)高層治理人員對下級的工作能力及業(yè)績的正確推斷力和授權(quán)技巧，以提高其用人能力；通過為企業(yè)建立和健全一個高效率的職能治理系統(tǒng)，將使企業(yè)高層治理人員有可能解脫過于繁忙的日常事務(wù)，有較多的時刻去研究長遠(yuǎn)的進(jìn)展戰(zhàn)略，從而能夠大大提高他們運用時刻的能力和治理工作的效率。（二）人力資源治理咨詢過程中，結(jié)合企業(yè)實際，有打算地對中層治理人員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，給他們提供專門的知識、新的治理技術(shù)或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業(yè)整體利益的觀念，協(xié)調(diào)好縱向和橫向治理的關(guān)系，提高他們的綜合治理素養(yǎng)。（三）通過人力資源治理咨詢，能夠向全體職員廣泛地傳播各種治理科學(xué)的差不多原理、知識和方法，普遍地提高他們的治理業(yè)務(wù)水平、集體觀念和工作責(zé)任。人力資源治理咨詢能夠全面發(fā)覺問題，并由此提供全面協(xié)調(diào)的解決方案，這同企業(yè)日常治理中發(fā)覺問題不同在于企業(yè)發(fā)覺的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因為人力資源治理是一個系統(tǒng)工程，針對單獨問題的解決措施可能會引起系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的問題。比如，遼寧某房地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺工程人員經(jīng)常抱怨工資低，因此將工程人員的工資增加，結(jié)果不久財務(wù)人員對工資埋怨不斷，講比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務(wù)人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。后來通過人力資源治理咨詢，進(jìn)行崗位評價并調(diào)整了工資體系后才平息了職員不滿。我們的專門多客戶企業(yè)，通過模仿不的優(yōu)秀企業(yè)，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現(xiàn)許多問題，比如有個民營企業(yè)老總是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，后來又遇到一個年薪制的書，結(jié)果在全公司實行全員年薪制，平常只拿固定工資，（數(shù)額不多），結(jié)果職員的工作積極性專門低，上班看報紙談天，后來通過咨詢后才廢除那個方案，一般職員無法用年薪制激勵。另外企業(yè)在不同的進(jìn)展時期會有不同的人力資源治理政策，同時依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略不同而不同，比如人力資源戰(zhàn)略、薪酬政策、考核政策等（如圖1-10、圖1-11），圖1-9圖1-10正是人力資源治理咨詢能夠系統(tǒng)的、符合實際的解決不同企業(yè)組織人力資源問題，才使得那些較早意識到人力資源治理在企業(yè)治理中的重要性、并對自身的人力資源治理體系感到不足的企業(yè)，及時的與治理咨詢公司開展合作，解決了進(jìn)展中的關(guān)鍵問題之一。

中小企業(yè)人力資源治理咨詢中小企業(yè)在不同的國家有不同的定義，世界最通行的標(biāo)準(zhǔn)是依照企業(yè)職工的數(shù)量來界定一個企業(yè)是否屬于中小企業(yè)。例如葡萄牙依照本國實際情況將中小企業(yè)定義為雇員少于500人（定期輪班的為600人），且年營業(yè)額不超過1200萬歐元的企業(yè)。我國正在確定新的界定標(biāo)準(zhǔn)，那個標(biāo)準(zhǔn)將依照企業(yè)的銷售收入、資本總額來推斷，目前執(zhí)行的是1988年由國家有關(guān)部門聯(lián)合公布的劃分標(biāo)準(zhǔn)。本書將中小企業(yè)定義為職員在500人以下而且資產(chǎn)總額在5億元以下的企業(yè)。中小企業(yè)由于具有相應(yīng)的諸多優(yōu)勢，如反應(yīng)靈敏，經(jīng)營靈活，適應(yīng)多樣化需求，積極有效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等，進(jìn)展較快。如在制造業(yè)中，日本500人以下的企業(yè)占其企業(yè)總數(shù)的99.6%，美國為98.4%，韓國為98.3%。我國的中小企業(yè)也不例外，目前我國獨立核算的中小型工業(yè)企業(yè)占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的98.89%，中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中不可忽缺的力量。第一節(jié)中小企業(yè)人力資源治理特點一、一個同意咨詢的中小企業(yè)我們能夠通過一個同意過人力資源治理咨詢的企業(yè)實例來考察一下中小企業(yè)的治理問題?？蛻羰菛|北某中等都市的一家房地產(chǎn)公司，從97年到2001年僅不到5年的進(jìn)展時刻，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有職員90余人。2001年下半年，公司同意了的治理咨詢服務(wù)，項目內(nèi)容包括公司進(jìn)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人力資源治理體系建設(shè)。通過1個月左右的內(nèi)部診斷，該公司的要緊問題總結(jié)出來了（如圖2-1）。圖2-1這家公司是比較典型的中小企業(yè)，屬于家族企業(yè)，父親是總經(jīng)理，兒子是副總經(jīng)理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負(fù)責(zé)人，成立了幾個與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)則由他們的親屬經(jīng)營。當(dāng)時公司由于建成了本市較好的一個大規(guī)模住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速進(jìn)展起來后，感受房地產(chǎn)行業(yè)機會專門好，預(yù)備向其他都市擴張，并考慮進(jìn)展相關(guān)多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達(dá)不到要求。“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層治理人員。中層干部是中流砥柱，特不重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)專門重，經(jīng)常要參與一線的工作?！薄笆紫仁切畔鬟f，高層治理會議之后，副總和部長們專門少向基層職員傳達(dá)會議精神，而只是生硬的分配工作。職員不理解工作的目的和價值，阻礙工作落實。其次質(zhì)量認(rèn)證工作中，各部門指責(zé)劃分不明確，要緊是認(rèn)識培訓(xùn)工作沒有跟上?！蓖庠L談時總經(jīng)理如是講。內(nèi)部職員也反映了相關(guān)看法（如圖2-2），如隨著公司進(jìn)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調(diào)困難，治理隨意性比較大等等，而且對人力資源治理方面的意見尤其明顯。圖2-2我國中小企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)狀當(dāng)前我國中小企業(yè)的治理者絕大多數(shù)是在以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制改革中應(yīng)運而生的，通過一些市場磨練，對如何應(yīng)對市場有一定的膽略和戰(zhàn)術(shù)，部分企業(yè)也取得一定實效，并進(jìn)入大型企業(yè)的行列。盡管如此，由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺，導(dǎo)致人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，大多數(shù)處于經(jīng)驗治理時期，使得其在新世紀(jì)將的生存和進(jìn)展變得十分困難，多數(shù)企業(yè)的壽命只有5年左右。如僅從治理過程考慮，我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略、打算、組織、人事、操縱等方面治理的落后性和經(jīng)驗性是十分明顯的。人力資源治理水平低，中小企業(yè)關(guān)于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高職員素養(yǎng)，如何通過科學(xué)的人際關(guān)系治理、提高職員的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認(rèn)識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應(yīng)有的效率。在從傳統(tǒng)的人事治理向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變中，中小企業(yè)的人力資源具有自身特點。1．中小企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理。有的中小企業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，比如某個企業(yè)的職員多數(shù)是四十歲以上，之因此如此一是因為通過各種關(guān)系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因為如此的職員能夠直接干事，不用費心培養(yǎng)。有的中小企業(yè)職員知識結(jié)不合理，相同專業(yè)的人事開創(chuàng)了事業(yè)之后，容易形成如此的局面，不太熟悉的事也有這些人負(fù)責(zé)，兼管！這種人員結(jié)構(gòu)體現(xiàn)中小企業(yè)特點，一是企業(yè)快速進(jìn)展，無法顧及，二是能夠幸免業(yè)務(wù)不穩(wěn)定帶來的風(fēng)險，我們只能講本來能夠做的更好，而不應(yīng)該一味否定。2．崗位職責(zé)不明確。中小企業(yè)中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業(yè)沒有對工作進(jìn)行梳理，不清晰到底有什么情況需要做，結(jié)果情況出現(xiàn)后才臨時安排人員去做，最后長長不能明確誰該負(fù)責(zé)任。這種通過一人身兼多職狀況能夠提高職員的使用率，然而不利之處也是顯而易見的，同時給人力資源治理的其他方面帶來困難。3．人員缺少規(guī)劃。中小企業(yè)人力資源缺少規(guī)劃，由于企業(yè)缺乏明確的進(jìn)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)在人力資源治理方面也不可能有明確的打算，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素養(yǎng)跟不上企業(yè)進(jìn)展需要時，才考慮招聘或培訓(xùn)。緊急需要人員時，可能會改變工資結(jié)構(gòu)，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似方法降低成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源治理上存在較大的隨意性，使得人員流淌性大，最終阻礙了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結(jié)的：由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到涉足新行業(yè)或跨入新時期時，才猛然發(fā)覺沒有人才儲備，因此在企業(yè)進(jìn)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由于中小企業(yè)一方面缺乏崗位職責(zé)的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規(guī)劃，因此招聘總是沒有充分的預(yù)備；其次是招聘程序不嚴(yán)格，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的打算，也是走一步，看一步。加上人員的引進(jìn)與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無法久留。5．人員培訓(xùn)缺乏，職員進(jìn)展后勁不足。由于中小企業(yè)每個職員的工作兩可能會相當(dāng)大，涉及到許多情況需要處理，本身就沒有參與培訓(xùn)的時刻；此外由于中小企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓(xùn)方面缺乏明確的打算，因此專門多中小企業(yè)的職員反映沒有培訓(xùn)機會。6．人員考核不規(guī)范。由于中小企業(yè)每個職員的責(zé)權(quán)利不明確，工作職責(zé)不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。比如安排某項任務(wù)，可能因為沒有某項權(quán)力而無法晚完成，導(dǎo)致考核難以執(zhí)行。其次是沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進(jìn)行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發(fā)揮作用。多數(shù)中小企業(yè)職職員作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評價，由此也引起職員的不滿。7．人員激勵措施缺乏科學(xué)性。許多中小企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準(zhǔn)，然而這種高成本支出并沒有得到對職員的應(yīng)該產(chǎn)生的激勵效果。要緊因為工資收入與業(yè)績銜接不合理，而且企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價值，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，因此職員之間不公平感受多。另外中小企業(yè)的薪酬經(jīng)常變化，導(dǎo)致職員對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。第二節(jié)中小企業(yè)人力資源治理的典型問題仍然以本章開始的中小企業(yè)為例子來看在人力資源治理方面企業(yè)現(xiàn)狀。一、人事部門總體情況人事部現(xiàn)有人事部部長一人，另有文員一人（在項目進(jìn)展過程中，文員離職），人事部承擔(dān)的職責(zé)有招聘、培訓(xùn)、考勤（考核中月度打算考核企管部負(fù)責(zé)）、薪酬計算、人員保險等。人事部的權(quán)責(zé)不太清晰，由副總經(jīng)理分管，但常出現(xiàn)副總經(jīng)理與總經(jīng)理意見不一致，銷售部有位負(fù)責(zé)廣告制作的女孩，副總講不行，總經(jīng)理決定調(diào)換到另一部門。副總要求人力資源部招聘新的廣告方面人員，結(jié)果選出幾個較好的，副總講不行，最后依舊把原來的女孩要回來了。實際上人事部成立于2001年初，公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立了許多新部門，多數(shù)部門是1—2個人。負(fù)責(zé)人事的部長往常做廣告策劃，年初人事部成立后開始做人事工作，在交流工程中發(fā)覺對人力資源治理知識掌握的不多，但特不情愿學(xué)習(xí)。就像她經(jīng)常跟我們講的一樣，“從你們那個地點學(xué)到了許多東西！”與我們其他的客戶相比較，這家企業(yè)的人力資源治理差不多開始走向正規(guī)，由于通過ISO9000認(rèn)證，企業(yè)在治理方面作了許多總結(jié)，人力資源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培訓(xùn)制度等。公司總經(jīng)理也是比較重視人才的，高薪聘請了本市優(yōu)秀的建筑專業(yè)人員，同時鼓舞職員學(xué)習(xí)，職稱考試通過后公司給予獎勵并會提高工資（因為工資與職稱有關(guān)），并對參加考試者提供復(fù)習(xí)時刻等。鼓舞自我培訓(xùn)，副總買書沒有限制，每周五下午是公司的培訓(xùn)日，經(jīng)常播放一些治理專題片等。然而在人力資源治理方面的思想多是總經(jīng)理與副總經(jīng)理考慮的結(jié)果，缺乏系統(tǒng)性，存在問題依舊專門多（圖2-3）。圖2-3二、薪酬與考核情況：該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系（如圖2-4）。圖2-4然而實際情況并不是如此，公司的考核對工資、獎金阻礙專門小，就像一位副總所講，公司分配有大鍋飯傾向，只要級不相同，工資收入差不多一樣。圖2-5另外由于公司的打算治理不完整，一般職員了解不到公司整體打算的信息，只是同意任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)，因此缺少對任務(wù)的合理性認(rèn)識，工作存在偏離公司整體目標(biāo)的行為。不利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)（圖2-5）。圖2-6考核中，由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面，在工作任務(wù)方面的考核差不多上差不多上滿分，因此只要不犯錯誤，做的好壞考核結(jié)果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有時回公司打卡時晚了點，被記為遲到，因此存在做情況越多，犯的錯誤可能性越多的現(xiàn)象，結(jié)果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。這引起了職員較大不滿。圖2-7調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，半數(shù)以上的職員認(rèn)為工作努力或是松懈點對獎金都沒有多少阻礙（圖2-7）。因此有的職員注重形式上的東西，目的是保證考核沒有扣分。圖2-8由于考核指標(biāo)權(quán)重中，業(yè)績只占50%（圖2-8），而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結(jié)果是大伙兒差不多上遵守紀(jì)律的好職員，在不一定能夠推動公司目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。圖2-9進(jìn)一步分析，在考核指標(biāo)中，業(yè)績是通過月度工作打算的完成情況來體現(xiàn)的，然而月度工作打算制定本身存在缺陷（圖2-9），沒有打算完成標(biāo)準(zhǔn)，無法考核，而且打算變更的隨意性比較大，假如打算沒有完成，月末時向總經(jīng)理解釋一下就過去了，一般的業(yè)績得分差不多上滿分。比如2001年8月份，69人參加考核只有3人的業(yè)績得分被扣分，最多的被扣5分，區(qū)不專門小。（圖2-10）圖2-10這種考核體系會使有工作積極性的職員逐漸尚失工作積極性，最終公司職員差不多上應(yīng)付工作，必定阻礙到公司的進(jìn)展。圖2-11由于公司的獎金發(fā)放方式是通過年底一次性發(fā)放，平常月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入差不多固定。依照不同激勵的效果，假如要想表揚職員的業(yè)績和行為，最好是及時激勵，否則激勵效果會減弱（圖2-11）。（更況且年底獎金也沒有體現(xiàn)工作業(yè)績）圖2-12此外考核并不能夠關(guān)心職員提高工作績效，因為績效考核得分差不多上比較高，職員不能夠了解到工作中存在什么問題，考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足（圖2-12），因此組織效率、業(yè)績提高比較緩慢。圖2-13公司的工資水平在當(dāng)?shù)貙儆谄?，然而公司?nèi)部不同崗位之間的工資差距不合理，半數(shù)以上的職員對差距不中意（圖2-13）。因為職員級不是阻礙工資的幾乎唯一的因素（因為考核的作用弱），職員級不是按照職稱和學(xué)歷定的，如此往往是不同崗位、或者同樣工作干的成績不一樣的職員拿的工資是相同的。圖2-14薪酬結(jié)構(gòu)中間，一般職員的年底獎金（不考慮獎金的實際情況）達(dá)到70%（圖2-14），這跟一般工資設(shè)置的思想恰好倒置，合理情形應(yīng)該是級不越高獎金所占比例越高。目的是鼓舞高層人員更多的考慮公司目標(biāo)的實現(xiàn)，注重業(yè)績水平。圖2-15銷售部門人職員資低，銷售員的壓力過大，結(jié)果沒有促進(jìn)銷售，反而阻礙銷售，因為職員因為壓力而無法用愉快的心情迎接顧客。（圖2-15）圖2-16公司的工資結(jié)構(gòu)是由差不多工資和要素工資以及專門崗位津貼構(gòu)成的。圖2-16中講明了工資結(jié)構(gòu)存在的問題。圖2-17從工資結(jié)構(gòu)的構(gòu)成能夠看出阻礙工資的因素中，職務(wù)大小、學(xué)歷職稱高低的作用大，而對不同崗位的價值重要性考慮不足，不符合職員心理（圖2-17）。人力資源治理中的薪酬設(shè)計是以崗位價值大小作為解決企業(yè)內(nèi)部公平的途徑的。因為工資體系必須滿足三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平與自我公平，外部公平是由薪酬調(diào)查解決的，自我公平通過績效評價解決，內(nèi)部公平確實是通過崗位評價來衡量。圖2-18職員因為級不不同而獵取不同的年底獎金（圖2-18），由于級不評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，因此能力強然而學(xué)歷低的職員會感到不公平，年底獎金本應(yīng)該要緊體現(xiàn)公司業(yè)績和個人業(yè)績，這種狀況引起職員極大不滿。因此專門多職員認(rèn)為三級職員劃分不合理（圖2-19），實際上更不合理的是獎金的發(fā)放方式、工資獎金和職員級不的關(guān)系。盡管職員級不評定中包含了業(yè)績因素，但由于業(yè)績考核的不合理因此難以起到業(yè)績應(yīng)該起到的作用。圖2-19通過以上分析能夠發(fā)覺公司在每一個細(xì)節(jié)考慮的初衷差不多上有利于公司進(jìn)展的，然而由于缺乏對人力資源治理體系整體的考慮，結(jié)果引起了許多意想不到的負(fù)面效果。中小企業(yè)的人力資源問題要緊體現(xiàn)在以下方面：人員結(jié)構(gòu)不夠合理業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)不清人力資源治理制度不健全缺乏專業(yè)人力資源治理人員進(jìn)展戰(zhàn)略不清晰，人力資源無規(guī)劃招聘流程隨意，招聘需求不明人才重使用、輕開發(fā)，忽視培訓(xùn)與職員進(jìn)展薪酬激勵效果差，人力成本高公司進(jìn)展目標(biāo)與績效考核脫離以上問題反映了中小企業(yè)人力資源治理的不成熟性，但中小企業(yè)由于具有靈活的特點，在人力資源治理方面有較多創(chuàng)新的地點，只是創(chuàng)新方法的運作卻不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。第三節(jié)中小企業(yè)人力資源治理咨詢經(jīng)驗中小企業(yè)因為在企業(yè)治理模式上與大型企業(yè)存在不同，比如治理層次上，中小企業(yè)偏向于層級少，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常直接治理到最底層；授權(quán)程度方面中小企業(yè)往往是由總經(jīng)理集權(quán)管等。中小企業(yè)人力資源治理咨詢項目有其自身的特點，掌握這些特點有利于項目運作達(dá)到理想的結(jié)果。項目洽談時刻短中小企業(yè)人力資源治理咨詢項目洽談時刻一般較短，首先中小企業(yè)在治理方面一旦意識到需要請求咨詢關(guān)心時，能夠趕忙作出決定，這比大型企業(yè)的效率要高，大型企業(yè)有時僅僅作出向外部尋求咨詢的決策都需要一段時刻。其次在洽談過程中間，中小企業(yè)由于組織本身的復(fù)雜性比較大型企業(yè)要簡單的多，容易確定問題，因此整個洽談過程也會比大型企業(yè)少用時刻。最后企業(yè)在作出是否達(dá)成咨詢協(xié)議的決策時，也會以較快的速度決定，中小企業(yè)中通過數(shù)家公司投標(biāo)選定的情況沒有大型企業(yè)那樣高頻率，一般投標(biāo)都要通過幾輪篩選。同作出尋求咨詢的決定一樣，最后選取哪一家咨詢公司的決定也可不能比大型企業(yè)慢。這種項目洽談特點對項目后期的運作有利有弊，首先假如快速選定一家公司，企業(yè)一般是在比較信任對方的，因此在合作的時候就會專門順利，交流與溝通會比較容易，因為差不多上本著解決問題的原則。然而由于時刻上的快速協(xié)議，可能存在企業(yè)還不是專門清晰到底該做什么的情況，在項目運作過程中間可能產(chǎn)生需求反復(fù)變化情況，這是項目運作中最大的苦惱。因為假如項目組提供的解決方案不是用來解決企業(yè)本身需要解決的問題的，那么企業(yè)專門難對咨詢項目組提供的方案中意，直至阻礙雙方的合作。需求變化快客戶需求是人力資源治理咨詢項目的重點，假如需求把握不夠準(zhǔn)確，就會導(dǎo)致客戶的不中意，因此能夠講需求把握準(zhǔn)確與否是項目成敗的關(guān)鍵。比如客戶重點需要解決薪酬問題的時候，咨詢項目小組卻把要緊精力放在提供考核方案上，結(jié)果如何不言自明。中小企業(yè)客戶的咨詢項目需求比大型企業(yè)變化的可能性要大，然而比大型企業(yè)容易弄清晰。實際上人力資源治理項目的需求變化可能性相對其他內(nèi)容的項目（如進(jìn)展戰(zhàn)略、市場營銷等）要小。顧問的多重角色咨詢顧問在不同的客戶、不同類型的咨詢項目中所承擔(dān)的角色是不同的，這能夠在項目的不同時期表現(xiàn)出來。在項目開始時候，項目組通過訪談等了解企業(yè)信息，一般職員存在不理解的情況，由于職員對人力資源治理的認(rèn)識可能存在缺陷，因此咨詢師要充當(dāng)宣傳員的角色，解釋通過咨詢將要達(dá)到的目的，對企業(yè)對職員個人有哪些重要意義，如此項目組才能逐漸的融入客戶之中，全面掌握企業(yè)存在的真實問題，有利于制定切合實際情況的解決方案。在項目運作過程中，咨詢師必須對企業(yè)不同人員進(jìn)行不同的培訓(xùn)，增強企業(yè)人員的治理意識，提高企業(yè)人員的治理技能等。由于中小企業(yè)的特點可能缺少人力資源治理專業(yè)人員，因此咨詢師有必要對企業(yè)人力資源治理人員進(jìn)行基礎(chǔ)知識或者比較專業(yè)的知識培訓(xùn)，提高企業(yè)對以后方案的理解能力。另外有時候還會提供其他方面的培訓(xùn)，比如治理技巧培訓(xùn)、團(tuán)隊培訓(xùn)、目標(biāo)治理方法培訓(xùn)等等。在人力資源治理方案的制定過程中，也會因為客戶人員實際情況，無法參與到項目中間來，咨詢顧問經(jīng)常是親自下手，既是體力勞動者，又是腦力勞動者，許多文案工作都得咨詢師自己去做。在項目的后期，方案制定完畢。因為人力資源治理咨詢項目本身方案需要具體落實到日常實際工作中，要求指導(dǎo)企業(yè)人力資源治理人員充分理解方案，學(xué)會操作。清晰咨詢師在中小企業(yè)人力資源治理咨詢項目中的角色后，項目運行會順暢的多?？蛻魠⑴c程度低中小企業(yè)客戶人員一旦理解了咨詢目的以后，會積極參與到項目中間來，但只能夠為項目組提供一些素材，在討論人力資源治理專業(yè)問題或解決方案的時候，由于缺乏系統(tǒng)的人力資源治理知識，參與的比較少。然而假如需要研討某些重要方案時，會特不認(rèn)真對待。但有時客戶對某些方案的制定不夠重視，這就必須項目組及時與客戶領(lǐng)導(dǎo)人溝通保證項目能夠按時保質(zhì)完成。方案實施多中小企業(yè)人力資源治理咨詢項目方案一般能夠得到及時實施，因為中小企業(yè)本身具有靈活性，調(diào)整起來比較容易，這是中小企業(yè)在變革方面具備的優(yōu)勢。在北大縱橫的中小企業(yè)客戶中，人力資源治理咨詢項目的方案都在項目結(jié)束或者立即結(jié)束時開始實施，通過咨詢項目，的確為公司培養(yǎng)了人才，并使人力資源治理水平得到提升。

國有企業(yè)人力資源治理咨詢本書討論的國有企業(yè)指國家控股或者國家全資企業(yè)。假如你就情愿選擇的工作單位對MBA在校學(xué)生進(jìn)行調(diào)查，選擇國有企業(yè)的寥寥，多數(shù)會選擇三資企業(yè)，即使是國有企業(yè)也是少數(shù)業(yè)績較好的上市公司或者具有壟斷利潤的企業(yè)。什么緣故？因為MBA們最關(guān)懷自己的職業(yè)生涯，顯然是擔(dān)憂自己在國有企業(yè)的職業(yè)前景。不經(jīng)意打開一個招聘廣告，要求應(yīng)聘者具備外資企業(yè)工作經(jīng)驗、上市公司工作經(jīng)驗，什么緣故沒有或者講專門少有要求具備國有企業(yè)工作經(jīng)驗的呢？“國有企業(yè)惹誰了？”國有企業(yè)目前仍然是國家的經(jīng)濟(jì)支柱！然而誰又能夠回避如此的問題：大批的國有企業(yè)處于經(jīng)營不善狀態(tài)，人才不能充分發(fā)揮才能，職業(yè)前景暗淡，大鍋飯的機制促使你要么選擇離開，要么選擇平凡。正如咨詢顧問經(jīng)常聽到來自國有企業(yè)職員的抱怨一樣：“在那個地點呆久了，我們就廢了?！笔鞘裁唇o職員造成如此的恐慌與不安，人力資源治理不善應(yīng)該承擔(dān)要緊責(zé)任。社會在關(guān)注著國有企業(yè)，國內(nèi)外研究機構(gòu)在探討國有企業(yè)的出路，國有企業(yè)自身也在不懈努力，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)是應(yīng)該分離，但是分離了又如何樣？誰來代表國家行使所有者應(yīng)該的決策等責(zé)任？此外多數(shù)國有企業(yè)是龐大的機構(gòu)，變革相當(dāng)困難。通過人力資源治理體系重整提高職職員作積極性和工作效果，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高工作效率是國有企業(yè)現(xiàn)實的出路之一。第一節(jié)國有企業(yè)人力資源治理特點一、國有企業(yè)的例子再回到本書第一章，那家國有企業(yè)的人力資源治理問題總結(jié)出來后為三對要緊矛盾，即進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源治理不匹配的矛盾，激勵與貢獻(xiàn)大小不匹配的矛盾，公司進(jìn)展與職員進(jìn)展不匹配的矛盾，這些矛盾嚴(yán)峻阻礙了企業(yè)的績效。另外一家國有企業(yè)，總部治理部門總共人數(shù)不足100，然而卻有總經(jīng)理和副總經(jīng)理10位，許多職職員作忙的加班也完不成，而有些職員每天輕松的處理些事務(wù)，薪酬又沒有區(qū)不，導(dǎo)致工作多或者積極性高的職員特不喪氣，慢慢的整個企業(yè)人浮于事，工作效率特不低下。二、國有企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀盡管許多國有企業(yè)的人力資源治理水平在不斷改善，然而由于歷史、社會文化、體制以及企業(yè)自身的緣故，國有企業(yè)人力資源治理仍存在一系列問題，要緊表現(xiàn)在：（一）人力資源治理部門的問題突出。首先，人力資源治理部門定位不正確。人力資源治理部門在企業(yè)中是一個服務(wù)部門，服務(wù)于企業(yè)和職工。但目前，國企的人力資源部門往往把自己錯誤地定位在權(quán)力部門，并時時處處維護(hù)其至高無上的權(quán)力和不可侵犯的地位。在實際工作中常以人際關(guān)系為前提，而不以工作需要、企業(yè)利益為動身點。在業(yè)績評估、人員擢升、職稱評定、工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。其次，近水樓臺先得月。隨著當(dāng)前競爭越來越激烈，形勢要求企業(yè)必須具有彈性和適應(yīng)性，企業(yè)為此要做出相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革、部門設(shè)置、人員調(diào)整等多方面的舉措。人事部門在此期間也就起著更為重要的作用。從事人力資源治理者可第一時刻掌握企業(yè)內(nèi)部的人事動態(tài)。某些人借助自己的近水樓臺，把自己安排到更有利可圖的崗位，以謀取個人利益，即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠(yuǎn)。第三，專業(yè)人員不專業(yè)。國有企業(yè)人事部門的從業(yè)人員專門大一部分沒有人力資源治理方面的專業(yè)背景，甚至沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。在工作中，他們所熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等“硬件”，對人力資源治理的含義、內(nèi)容、作用、如何運用等“軟件”一知半解。至于對治理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析、設(shè)計、人力資源打算、招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手。那個地點有人事工作人員的工作態(tài)度問題，更有其工作能力問題。（二）人力資源治理職能不完善。當(dāng)前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源治理體系，人力資源治理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事治理，尚未完全扭轉(zhuǎn)打算經(jīng)濟(jì)體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。盡管有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源部門”，但多數(shù)企業(yè)人力資源治理人員不具備履行人力資源治理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理的差不多理論和操作實務(wù)，對職員的招聘、打算、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設(shè)計、職員的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴(yán)峻制約了人力資源治理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動職員的積極性、主動性和制造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。（三）忽視人力資源治理成本和效益的核算，結(jié)果是該花的鈔票沒有花，不該花的大筆花，人力資源治理整體投入少。由于企業(yè)忽視人力資源治理成本和效益的核算，主觀地將人力資源治理看成是一種低效或無效的成本投入，因此，盤算的是“少花鈔票多辦事”。不重視職員的錄用考評，造成人力資源素養(yǎng)提高慢，無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要，同時高素養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加。調(diào)查結(jié)果表明某些國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員，尤其是在企業(yè)工作2～3年后的大學(xué)生流失率達(dá)到70%，結(jié)果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層治理人員和技術(shù)工人。許多企業(yè)危機是技術(shù)落后、開發(fā)能力低造成的，實質(zhì)上確實是高科技人才不足的危機。（四）缺乏長期有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段。職員積極性的調(diào)動，工作熱情的維持與企業(yè)激勵職員的措施直接相關(guān)。但現(xiàn)時期國有企業(yè)除了用獎金刺激職員外，不無他法。1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出:“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。鈔票，不能解決一切問題”。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的職員績效考評體系，絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗推斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。（五）對職員的培訓(xùn)、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范。我國專門多國有企業(yè)在職員培訓(xùn)方面做得專門差，具體表現(xiàn)在三個方面：一是沒有結(jié)合企業(yè)成功、成熟的經(jīng)營治理經(jīng)驗總結(jié)出一套有用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法；二是不注意新職員的上崗前培訓(xùn),有的企業(yè)盡管進(jìn)行了培訓(xùn),但專門不規(guī)范；三是沒有將差不多上崗的職員的培訓(xùn)和教育納入正常的軌道。如此，造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題：一是同一崗位由于職員素養(yǎng)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營治理效果，同時，還會因為高水平職員的離去而立即阻礙該崗位、甚至整個企業(yè)經(jīng)營，造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定；二是不同工作崗位、環(huán)節(jié)、部門之間缺乏規(guī)范的、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系，使企業(yè)專門難形成統(tǒng)一、高效的運行機制；三是由于職員沒有形成規(guī)范的經(jīng)營治理行為和自我約束適應(yīng)，大大小小不規(guī)范的行為，阻礙了企業(yè)經(jīng)營治理的大局，甚至損害企業(yè)的品牌和信譽。對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進(jìn)行有效的治理是治理者的要緊任務(wù)之一。國有企業(yè)往往忽視制定與企業(yè)以后進(jìn)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職之后才開始查找合適人選。有的企業(yè)雖鼓舞職工學(xué)習(xí)，但要求不能占用工作時刻，不負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)費用，對職工只拿來使用，不注重培養(yǎng)。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。有的企業(yè)熱衷于“引進(jìn)”人才，但對現(xiàn)有人才不重視、不重用。缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。對企業(yè)來講，人力資源的流失是最大的財寶損失，是最強競爭力的喪失。（六）人力資源治理缺乏科學(xué)規(guī)劃。在傳統(tǒng)打算經(jīng)濟(jì)體制下，國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事治理簡單化，企業(yè)無須作出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán)，但企業(yè)經(jīng)營者和人力資源治理人員在人力資源治理上并沒有完全擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的阻礙，對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)以后人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，缺乏長遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中差不多上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏職員的情況下才想到去招聘，沒有人才儲備，更談不上有什么遠(yuǎn)大目標(biāo)。一些從事人力資源治理的人員自身素養(yǎng)不是專門高，沒有掌握從事人力資源治理工作所需的知識和技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。（七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟(jì)體制不適應(yīng)。首先，市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置，特不是作為企業(yè)治理核心的企業(yè)治理者更應(yīng)該走市場化的道路，要象其它勞動者一樣，進(jìn)入勞動力市場。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的要緊經(jīng)營治理者差不多上由上級主管部門任命的，而且能夠隨時撤換。即使進(jìn)行了公司制改造的國有企業(yè)，也仍然是上級指派，甚至“改制不改人”、“注資不注人”。這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營治理者和行政官員沒什么兩樣，他們在思想意識上、在行為上只對上級負(fù)責(zé)。他們不是真正意義上的企業(yè)家，專門難從真正意義上對企業(yè)、對職工負(fù)責(zé)。這就淡化了企業(yè)經(jīng)營治理者的風(fēng)險意識和責(zé)任意識，而且容易導(dǎo)致“為謀仕途不顧經(jīng)營”的短期行為出現(xiàn)。其次，對企業(yè)經(jīng)營治理者的績效考核缺乏科學(xué)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，激勵不到位。依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評判國有企業(yè)到底經(jīng)營得好壞，這是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營治理者積極性的關(guān)鍵問題。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運行機制中，還沒有建立起一套科學(xué)的考核經(jīng)營治理者業(yè)績的機制。當(dāng)前，“所有者缺位”問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實現(xiàn)，也無須治理者承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營得好壞，與經(jīng)營治理者沒有太大的直接利益關(guān)系。如此，經(jīng)營治理者是否真正把企業(yè)搞好，完全憑治理者的綜合素養(yǎng)和自覺性，那些努力把企業(yè)做大做好的，甚至憑的僅是一種良心和奉獻(xiàn)精神。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，假如一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營治理者的良心和奉獻(xiàn)精神去支撐，其進(jìn)展是脆弱的，也是難以長久的。再加上激勵不到位，甚至一些企業(yè)的經(jīng)營治理者在困難創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、把企業(yè)搞好以后，由于在社會不良風(fēng)氣的阻礙下，心理失衡，利用手中權(quán)力侵吞國有資產(chǎn)，為個人謀取不當(dāng)利益。第三，模糊的職工“主人翁地位”使企業(yè)喪失了“用人自主權(quán)”。職工是國有企業(yè)的主人，有參與企業(yè)民主治理的權(quán)利。但由于長期實行打算經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)職工與企業(yè)治理者之間到底是一種什么關(guān)系始終不明確，企業(yè)經(jīng)營治理者的治理行為與一般職工參與民主治理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營治理者治理職能的發(fā)揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特不是在可能觸及到某些一般職工利益的情況下尤其如此?！叭邌T”、”人浮于事”、“因人設(shè)事”等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。最終造成治理中的兩個極端：在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營治理者該管的事不敢管或管不了；在另一些企業(yè)中，經(jīng)營治理者獨斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。前者不利于調(diào)動經(jīng)營治理者的積極性，后者不利于調(diào)動一般職工的積極性。按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)主體。然而由于當(dāng)前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，國有企業(yè)特不是老國有企業(yè)還要承擔(dān)一部分社會功能，要比私有企業(yè)的治理者承擔(dān)更多的社會責(zé)任，受到更多一些的政策限制。譬如有關(guān)政策就明確要求，“企業(yè)擬定職工下