不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法

資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法地點： 時間： 說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時請詳細閱讀內(nèi)容第25講不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法【本講重點】不恰當?shù)脑u分如何消除不恰當?shù)脑u分【自檢】有些經(jīng)理反映：我認為我做的是公正的，基本做到堅持原則，按照客觀實際的真實成績，不帶個人感情色彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？在進行績效考核,給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅持原則而不摻雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意或無意的因素，出現(xiàn)不恰當?shù)脑u分，導(dǎo)致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至?xí)乐赜绊憜T工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。不恰當?shù)脑u分仁慈或嚴厲職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴厲，就會把分扣得很緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。如果大家分數(shù)都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。如果給大家的分數(shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的?！臼吕?】如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做得不錯，從而認為改善績效沒有必要?！臼吕?】某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結(jié)果在整個公司總評和強制性分配時，引起了其他部門的不滿。其他部門認為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時引發(fā)了下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進的懈怠?！咀詸z】王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都是B，這個員工認為王經(jīng)理在整他，你來評一評，這種認識對嗎？表25-1職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈或嚴厲評分的目的集中的趨勢在績效考核當中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)普遍的分數(shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個企業(yè)的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開?！臼吕咳绻肮ぷ餍省钡臐M分是10分，職業(yè)經(jīng)理在評估時，常常避免打10分，即使下屬十分優(yōu)秀，工作效率遠遠超過其他人，也只能選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使下屬工作效率極低，也經(jīng)常選2分或3分。特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時，職業(yè)經(jīng)理傾向于在某個要素或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分時卻打7分，以免總分比其他人高出太多。導(dǎo)致最后下屬的評分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：（1） 搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。（2） 方法或程序的錯誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。繁復(fù)冗長的文件填寫和記錄通常會使職業(yè)經(jīng)理評估時打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據(jù)。另外，如果在評估的等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。光環(huán)效應(yīng)假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認為他犯點錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就屬于光環(huán)效應(yīng)?！臼吕?】某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習(xí)慣于給他高分?！臼吕?】職業(yè)經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該名員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。光環(huán)效應(yīng)會嚴重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)理，無法知道下屬有哪些優(yōu)點和缺點。近期效應(yīng)假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不斷地進步就會在打分的時候打得高一些。這叫做近期效應(yīng)。【事例】在績效考核表中有“呈報情況”一項：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以后表現(xiàn)極佳。職業(yè)經(jīng)理會因為他在10—12月份的極佳表現(xiàn)而在“呈報情況”一項中給他較高的評分。相反，另一名員工1—11月份“呈報情況”都一直做得比較好，僅僅是因為12月份“呈報情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時間，從而獲得較低的評分。出現(xiàn)這種錯誤和偏差，是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好。盲目的性格理論人在三、四歲的時候就開始把這個世界上的人分成好人和壞人。而社會上除了好壞的分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情，我們會說他是出于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會覺得他別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把個人的主觀意愿夾雜在對人的評價當中。【事例】職業(yè)經(jīng)理認為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門里面名列前茅。職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何給他打分呢？職業(yè)經(jīng)理評估時會：由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會在“開拓能力”一項評估中，給予較低的分值。這位下屬的個人業(yè)績好，職業(yè)經(jīng)理可能會認為這并不是這位下屬的功勞，而是分給他的客戶質(zhì)量好，或者是這個區(qū)域的廣告最近做得好，或者認為自己的某一次幫助奏了效。自以為公正中層管理者往往認為對下屬的評分是公正的，認為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素，沒有個人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。對于“我的人”會怎么評價呢？難道會給他比較低的分數(shù)嗎？要做到這一點是很難的?？冃Э己酥贫仍谠O(shè)計上就必須假定你這個人就是自私的，假定你這個考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，職業(yè)經(jīng)理在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設(shè)定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差?！臼吕肯聦貯科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強。下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。對于相同的業(yè)績，但是下屬A很容易達成，而下屬B則須花較大的努力。因為兩者業(yè)績相同，所以上司認為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因為他可以做得更好。另一方面，上司對下屬B的進步表示滿意。如何消除不恰當?shù)脑u分事先溝通職業(yè)經(jīng)理對下屬評分當中的偏差，往往是由于沒有進行事先的溝通引起的。比如一個優(yōu)秀的員工，最近老出錯，如果事先去跟他溝通，就可能發(fā)現(xiàn)他出錯是本人的原因，還是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時間的表現(xiàn)來看他。所以，事先的溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。事先的溝通是指：評估與績效有關(guān)的方面公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估只評估和績效的達成相關(guān)的方面。（1） 進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進行評估。（2） 績效評估時，不要讓某些因素影響正確的評價?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工和經(jīng)理的關(guān)系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司，一些人只是因為他工作的成果和公司有一個契約關(guān)系，公司根本沒有權(quán)利去評價員工工作以外的事情，注意不要因為工作以外的關(guān)系影響對其工作成果的評價?！臼吕恳幻N售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當是：銷售額回款（或稱應(yīng)收賬款回收）每月報表、報告拜訪次數(shù)或頻率銷售費用控制情況新客戶開發(fā)情況對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達成了這些指標。這些指標可以直接反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素換成：圖25-1某銷售員的評估要素這種評估是目前許多公司采用的。但是通過分析可以發(fā)現(xiàn)，其實這種提法不夠明確：到底“開拓能力”是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？“應(yīng)變能力”的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在“應(yīng)變能力”方面有所提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如“開拓能力”、“應(yīng)用能力”對于一個人的發(fā)展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。公平要做到公正就必須公平，公平是在績效考核中應(yīng)該堅持的原則。公平這個原則實際上說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對每一個人的評價都是同樣的標準，沒有任何人可以例外。在績效評估當中，往往有來自其他方面的因素會影響到公正性，需要加以注意。做好績效觀察在績效考核當中要避免常有的模模糊糊的印象，應(yīng)該做好科學(xué)的績