總結(jié)生產(chǎn)計劃管理經(jīng)驗

總結(jié)生產(chǎn)計劃管理經(jīng)驗總結(jié)生產(chǎn)計劃管理經(jīng)驗總結(jié)生產(chǎn)計劃管理經(jīng)驗xxx公司總結(jié)生產(chǎn)計劃管理經(jīng)驗文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度總結(jié)生產(chǎn)計劃管理經(jīng)驗

一、基本：生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵

一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃；

一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計劃。

二、

生產(chǎn)計劃的任務(wù)

1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；

2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率；

3、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)；

4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平；

5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設(shè)備補充的安排。

三、

生產(chǎn)計劃的內(nèi)容

1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱等了解相關(guān)產(chǎn)品參數(shù)；

2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；

3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；

4、要求什么時候完成—期間、交期；

三、生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件

1、計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；

2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃；

3、計劃的粗細(xì)必須符合活動的內(nèi)容；

4、計劃的下達(dá)必須在必要的時期。

四、常規(guī)的途程計劃的編制

1、加工工序的順序；

2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；

3、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時間；

4、各工序使用的機器設(shè)備、必要的工具；

5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；

6、所需材料規(guī)格、尺寸等；

7、緩急順序；

8、其他必要事項。

五、了解負(fù)荷計劃

負(fù)荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。

為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負(fù)荷計劃是必不可少的。

（講白了就是超出生產(chǎn)能力）

六、

負(fù)荷計劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)

目的：

1、負(fù)荷、能力的實態(tài)把握；

2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；

3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。

計劃標(biāo)準(zhǔn):

1、基準(zhǔn)負(fù)荷

每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)荷工時）。

2、基準(zhǔn)能力

對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。

七、負(fù)荷計劃的要點

1、負(fù)荷與能力必須取得平衡；

調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時段/工序。

2、追求作業(yè)率的提高；

工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。

3、使日程別（間）的負(fù)荷變動小。

實際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會發(fā)生變動，為因應(yīng)日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。

八、生產(chǎn)能力不足時可通過以下對策

1、加班以增加能力；

2、外協(xié)支援；

3、調(diào)整日程計劃，部分工作后推；

4、增加零時用工；

5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設(shè)備。

八、

交期延誤的原因分析

1、接單管理不良，緊急訂單多；

2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；

3、物料計劃不良；

4、制程品質(zhì)控制不良；

5、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；

6、排程不佳；

7、能力、負(fù)荷失調(diào)。

九、

交期延誤的改善原則

1、加強產(chǎn)銷配合；

2、完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范；

3、妥善的制程安排；

4、完善物料控制；

5、完善品管制度；

6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。

交期延誤的改善對策

一、銷售部門的改善對策

1、源自銷售部門的原因

⑴頻頻變更訂單/計劃；

⑵答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；

⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃；

⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；

⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。

2、改善對策

⑴用全局性、綜合性的觀點指導(dǎo)工作；

⑵銷售職能運作改善：

定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進(jìn)產(chǎn)銷一體化；

生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進(jìn)度狀況表、余力表及基準(zhǔn)日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌冢?/p>

加強銷售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；

銷售部門應(yīng)編制3~6個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考；

對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認(rèn)。

二、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策

1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因

⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；

⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；

⑶突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；

⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。

2、改善對策

⑴編制設(shè)計工作的進(jìn)度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控制；

⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；

⑶當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲；

⑷盡量避免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；

⑸推進(jìn)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量；

⑹設(shè)計工作的分工，職責(zé)清晰、明確。

三、采購部門的改善對策

1、源自采購部門的原因

⑴所采購的材料/零件，滯后入庫；

⑵材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；

⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；

⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。

2、改善對策

⑴進(jìn)一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；

⑵以統(tǒng)計方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；

⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。

四、生產(chǎn)部門的改善對策

1、源自生產(chǎn)部門的原因

⑴工序、負(fù)荷計劃的不完備；

⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；

⑶工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；

⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；

⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；

⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；

⑺設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；

⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；

2、改善對策

⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；

⑵確定外協(xié)/外包政策；

⑶謀求縮短生產(chǎn)周期；

⑷加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；

⑸加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。

附：生產(chǎn)績效評估、分析指標(biāo)

1.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量÷投入量

①原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷原材料使用量

②設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷設(shè)備運轉(zhuǎn)時間

③勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷從業(yè)人員數(shù)

2.作業(yè)能率=計劃工數(shù)÷實質(zhì)實際工數(shù)

①計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時

②實質(zhì)實際工數(shù)