創(chuàng)業(yè)老板切忌員工可不是你的孩子

Word———創(chuàng)業(yè)老板切忌員工可不是你的孩子自己制造的公司，在創(chuàng)業(yè)者眼中就想新生兒一樣，像家長擔(dān)憂小孩隨時會發(fā)生什么不測一樣，創(chuàng)業(yè)者也在當(dāng)心翼翼地照看著公司。下面就是我給大家?guī)韯?chuàng)業(yè)老板切忌員工可不是你的孩子，歡迎大家閱讀!

老板監(jiān)視，適得其反

物理上有“觀看效應(yīng)”一說，指的是用顯微鏡觀看亞原子粒子，顯微鏡觀看所用的光波或電磁波具有波粒二象性，這種粒子會對被觀看粒子的運(yùn)動產(chǎn)生影響。由于科學(xué)觀看方法要保證客觀性，因此這種“觀看效應(yīng)”的存在可能影響整個試驗(yàn)結(jié)果的精確性。

過于細(xì)節(jié)的管理可能也會產(chǎn)生同樣的負(fù)面效應(yīng)。員工意識到老板總是在監(jiān)督他們，這種意識會反應(yīng)到工作中，帶來的影響經(jīng)常是負(fù)面的。

這種前提下，老板就是親密觀看，也不能看到員工真實(shí)工作的場景。他們的消失類似試驗(yàn)中的干擾因素，不知不覺地給員工施加了壓力，轉(zhuǎn)變了員工的做法。假如員工的做法達(dá)不到老板的標(biāo)準(zhǔn)，或是員工和老板間沒有充分和明確的溝通的狀況下，老板更覺得自己加強(qiáng)管理是名正言順的，由此引發(fā)了管理和被管理的惡性循環(huán)。

員工不能承受之重

PeggyDrexler去年在福布斯上發(fā)表了一篇文章，具體敘述了遇到“高壓老板”(helicopterboss)，或者說是有過度掌握欲的老板該怎么做，以及老板之所以這么做的緣由。文中提出，老板持續(xù)不斷的監(jiān)督是影響員工生產(chǎn)力提高的最重大的阻礙之一，沒人想在別人咄咄逼人的眼皮下工作。

Drexler的文章中提出，老板專注細(xì)節(jié)過度就會讓員工感到高壓，這兩者之間的程度可能很微妙。有些管理者親密管理員工，是由于員工過去的表現(xiàn)不盡如人意，或是出于淘汰員工、雇傭信任方面的考慮，有些時時刻刻監(jiān)督員工，只是自己盼望能牢牢把握公司進(jìn)展，可怕公司失敗、工作不保。

假如員工在你監(jiān)督之下不能好好工作，那么怎么希望他們在更險(xiǎn)惡的場景、比如談判桌上充分發(fā)揮呢?因此適度的壓力看來是有存在的必要的。

但壓力過度卻會把人憋的喘不過氣來，或許由于壓力的存在，影響了員工本可取得的良好發(fā)揮。長此以往，原本有力量的員工甚至?xí)岩勺约寒吘褂袥]有完成工作的力量。

培育內(nèi)在驅(qū)動力

過度管理睬招來員工的不滿，剝奪了員工的自我滿意。暢銷書《驅(qū)動力》(Drive)的DanielPink表示，雖然給員工自主權(quán)讓有些老板覺得可怕，但卻可能成為提高員工表現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。

Pink的調(diào)查發(fā)覺，現(xiàn)在從事工作要求的技術(shù)越來越基本，內(nèi)在的驅(qū)動因素對提高表現(xiàn)的作用則顯得愈加重要，而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和方案性(purpose)是影響內(nèi)部驅(qū)動的三個關(guān)鍵因素。

自主性是人盼望自己把握導(dǎo)向的全力的意愿，這是給額外給多少錢、多少福利或津貼都不能壓抑的人的本性之一。假如老板對員工的各項(xiàng)決策或?qū)嵭械淖龇ǘ家獧M加干涉，就剝奪了員工自我滿意的全力員工的自我滿意，通常是靠自立完成工作中的挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)的。

下面來談?wù)劇凹记砂盐铡?，只有在人們長期自主工作過程才能獲得，這期間領(lǐng)導(dǎo)者間斷的指導(dǎo)或支持并不會影響員工的技巧把握。由此獲得的滿意感能供應(yīng)無與倫比的動力。

Pink認(rèn)為，基于上述兩者的特點(diǎn)，在沒有老板監(jiān)視的環(huán)境中，員工會更賣力地工作。人們喜愛去嘗試有挑戰(zhàn)性的工作，維基百科和Linux操作系統(tǒng)都是人們挑戰(zhàn)的產(chǎn)物，人們喜愛挑戰(zhàn)有技術(shù)難度的、更加簡單的東西，攻克這些挑戰(zhàn)帶來的成就感超越任何其他嘉獎。

促成動力的第三個因素：目的性。之所以人們會為實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)而付出努力，是由于盼望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值外的東西的本性，并且這樣實(shí)現(xiàn)的過程能換來真正的歡樂。

管理者可以充分利用這三個特點(diǎn)，避開用過度的管理壓抑員工樂觀性，而是進(jìn)行有效引導(dǎo)，讓員工為完成公司任務(wù)發(fā)揮出最好和最樂觀的一面。

而假如是在過度管理的狀況下，員工上班盼望的只是老板抓緊出辦公室，好讓他們喘口氣。

提高上下級間透亮度

通過合適的方法或觀看手段，可以將上文提到的“觀看效應(yīng)”降低到員工可接受的程度。

目前我發(fā)覺的最好的觀看方法，是通過提問來了解我們的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動力所在、團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏、成員需要的內(nèi)容、成員的感受等等，有了充分的了解，能弱化甚至消退“過度管理”的現(xiàn)象，并為員工流出足夠的創(chuàng)新的空間。

建立充分的了解(可見度，visibility)也能讓管理者建立對員工的信念，防守讓他們工作。管理者不用時時刻刻盯著員工的行為，而是通過增加可見度來了解其工作狀況，取得的成果、個人的感受等，在各種場合都樂觀征求員工的看法。

每個員工都能與管理者自由地溝通，這是設(shè)法解決問題的第一步。讓員工不斷地自己解決問題的過程中，提高了他們對自己工作技能的自信念和實(shí)際工作的力量，更好地理解工作角色，充分發(fā)揮潛能。

此外，老板樂觀提問、員工坦誠回答，能制造樂觀的溝通氛圍，提高工作場合的透亮度。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中每個成員都樂觀溝通時，對彼此的信任也有提高。這樣讓員工成為能為自己工作負(fù)責(zé)的管理者，同時保證了團(tuán)隊(duì)士氣。

讓員工放手做

給員工足夠的空間完成工作，并不意味著自己從管理的職責(zé)中完全解放出來。管理者需要階段性跟進(jìn)檢查，保證員工努力方向全都，并把工作完成的狀況反饋給員工，在遇到困難的工作任務(wù)方面供應(yīng)支持。

與員工溝通，而不是單純地向他們發(fā)出指令。管理者應(yīng)當(dāng)向員工傳達(dá)信任的樂觀心情，引導(dǎo)他們正確地做工作。管理者的存在，是為了在員工需要的時候站出來