組織行為學(xué)2020春

0108 20201主觀題1、 簡一簡述維系組織文化的三種重要因素參考答案：在維系組織文化的過程中，有三種因素起著非常重要的作用：甄選過程、高層管理人員的舉措、社會化方法。甄選過程:保證所聘員工的價值觀與組織的價值觀基本一致，至少與組織價值觀的大部分相一致。高層管理人員的舉措:高層管理者通過自己的言行舉止，把行為準(zhǔn)則滲透到組織中去。社會化:組織幫助新員工適應(yīng)組織文化。2、 簡■——簡述群體思維及其癥狀特征與預(yù)防方法。參考答案：群體思維是指由于群體壓力的作用，使個體的心智效率、對事實的認(rèn)識、道德判斷發(fā)生了腐化的現(xiàn)象。它主要有4個癥狀特征：（1）群體成員使任何反對他們所提假設(shè)的意見合理化；（2）群體成員對那些不時質(zhì)疑群體共同觀點的人施加壓力，使其支持大多數(shù)人的觀點；（3）那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點的不一致；（4）群體往往將成員的沉默解釋為對大多數(shù)觀點的支持。群體思維的預(yù)防方法有5個：首先應(yīng)當(dāng)提高對群體凝聚力的負(fù)面效應(yīng)的警惕。第二，管理者應(yīng)努力追求一種開放型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這包括鼓勵成員積極參與，避免在會議剛開始時闡述某人觀點，鼓勵所有成員發(fā)表各自觀點并且強(qiáng)調(diào)最終作出好決策的重要性。第三，管理者們應(yīng)避免群體與外界信息隔絕，因為隔離的群體易于失去客觀性、鼠目寸光。第四，管理者不要過于看重時間限制。當(dāng)群體制定決策時，如果群體成員感到時間壓力難以忍受，他們將投機(jī)取巧，那么必然導(dǎo)致達(dá)成錯誤或者膚淺的共識。第五，管理者應(yīng)該鼓勵使用系統(tǒng)的決策流程。3、 名詞解釋一通參考答案：意義的傳遞與理解。4、 簡一簡述組織變革的個體阻力參考答案：個體阻力：1、習(xí)慣，2、安全，3、經(jīng)濟(jì)因素，4、對未知的恐懼，5、選擇性信息加工。5、 簡一簡述官僚結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點。參考答案：官僚結(jié)構(gòu)型組織的主要優(yōu)勢在于，它能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動操作。把同類專家配置在同一個職能性部門，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使人事與機(jī)器的重復(fù)設(shè)置降到最低限度，員工有機(jī)會與自己的同事進(jìn)行“共同語言”的交流。這種結(jié)構(gòu)形式對中低層的管理人員的要求較低，因此可以節(jié)約成本。官僚結(jié)構(gòu)型組織的一個主要弱點是部門化導(dǎo)致了部門間沖突。職能部門的目標(biāo)凌駕于整個組織目標(biāo)之上。官僚結(jié)構(gòu)的另一個弱點是在與官僚部門的人打交道時，對于在官僚結(jié)構(gòu)型組織工作的人來說，即使事實與規(guī)則不完全相符，也要遵守規(guī)則，根本沒有回旋的余地。只有在員工們面臨他們熟悉的問題，而且問題解決方法已有程序性規(guī)定時，這種結(jié)構(gòu)的效力才能發(fā)揮出來。最后，官僚結(jié)構(gòu)對于變革的反應(yīng)速度太慢，抑制了員工的創(chuàng)造性和積極性。6、 名詞解釋一組織文化參考答案：組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，與其他組織相區(qū)別。7、 名詞解釋一政治行為參考答案：那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動。8、 簡一簡述提高談判效率的6種方法參考答案：研究你的對手、以積極主動的態(tài)度開始談判、對事不對人、不要太在意最初的報價、強(qiáng)調(diào)雙贏解決方式、建構(gòu)開放和信任的氣氛。9、 名詞解釋——管理幅度參考答案：一個主管指導(dǎo)和管理下屬的人數(shù)。10、 名詞解釋——強(qiáng)文化參考答案：組織的核心價值觀，以得到強(qiáng)烈認(rèn)可和廣泛認(rèn)同為特征。11、 名詞解釋——部門化參考答案：根據(jù)活動的職能對工作活動進(jìn)行分類，并按照類別對它們進(jìn)行組合，以便共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。12、 概念辨析一能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突參考答案：功能正常的沖突是指支持群體的目標(biāo)，并能提高群體的工作績效，具有建設(shè)性的沖突。功能失調(diào)的沖突是指阻礙了群體的工作績效，具有破壞性的沖突。它們的聯(lián)系在于：二者之間的分界并不清楚明確。沒有一種沖突水平對所有條件都合適或都不合適。某種沖突的類型與水平，能促進(jìn)某一群體為達(dá)到目標(biāo)而健康、積極地工作；但對于另外的群體，或同一群體的不同時期，則可能是功能失調(diào)的沖突。13、 簡答——簡述費(fèi)德勒權(quán)變模型的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、測量工具以及三種情境因素（權(quán)變變量）。參考答案：1）基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向與關(guān)系導(dǎo)向測量工具：最難共事者問卷（leastpreferredcoworkerquestionnaire）2)三種情境因素(權(quán)變變量)領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)對下屬的信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化程度。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)力變量，如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升、加薪等的影響度。14、 名詞解釋——組織結(jié)構(gòu)參考答案：工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的模式。15、 簡答——簡述權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)的異同參考答案：權(quán)力是指一個人(A)影響另一個人(B)的能力，這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。它們的聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力作為實現(xiàn)群體目標(biāo)的手段，權(quán)力是促使他們達(dá)到目標(biāo)的手段。它們的區(qū)別：第一個差別在于目標(biāo)的相容性。權(quán)力不要求構(gòu)成權(quán)力關(guān)系的雙方具有共同的目標(biāo)，只需要雙方存在依賴性。然而，領(lǐng)導(dǎo)則要求領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙方的目標(biāo)，具有相當(dāng)?shù)囊恢滦?。第二個差別在于影響方面。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)一般側(cè)重于向下屬施加影響，而盡量減少橫向的和往上的影響；而權(quán)力則不然。第三，它們的區(qū)別還在于二者研究的重點不同。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究在大多數(shù)情況下強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式。相反，關(guān)于權(quán)力的研究試圖包括更寬泛的領(lǐng)域，集中關(guān)注贏得服從的權(quán)術(shù)方面。16、 名詞解釋一一正規(guī)化參考答案：指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。17、 概念辨析一群體思維與群體轉(zhuǎn)移參考答案：群體思維是指群體尋求一致性的規(guī)范，使群體無力采取行動來客觀地評估備選方案，使不落俗套的、少數(shù)人的和不受歡迎的觀點，難以充分地表達(dá)出來的群體決策現(xiàn)象。群體轉(zhuǎn)移是指群體討論會使群體成員的觀點朝著更極端的方向轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。它們都是群體決策中容易出現(xiàn)的導(dǎo)致群體決策失敗的心理現(xiàn)象，出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象有一些共同的原因如群體規(guī)范的影響。18、 簡答——簡述勒溫的3步變革模型參考答案：解凍現(xiàn)狀，變革到新的狀態(tài)，將新狀態(tài)重新凍結(jié)使之持久。19、簡答——簡述名義群體法。參考答案：名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：群體成員聚在一起，但在進(jìn)行討論之前，每個群體成員寫下自己對于解決這個問題的看法和觀點。經(jīng)過這一階段的沉默之后，每個群體成員都要向群體中其他人闡明自己的一種觀點，依次進(jìn)行，每次表達(dá)一種觀點，直到所表達(dá)的觀點都被記錄下來，通常使用記錄紙或記錄板。在所有的觀點都記錄下來后，再進(jìn)行討論。接著群體開始討論每個成員的觀點，并進(jìn)一步澄清和評價這些觀點。然后每個成員獨(dú)自安靜地對這些觀點進(jìn)行排序。最終決策結(jié)果是選擇排序最靠前、最集中的那個觀點。20、 簡答——簡述設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時必須考慮的6個關(guān)鍵因素。參考答案：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮的6個關(guān)鍵因素是：工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。工作專業(yè)化指一個人不是完成一項工作的全部，而是先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人單獨(dú)完成。部門化是工作分類的組合。指揮鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路徑，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，明確誰向誰報告工作。管理幅度指一個主管可以指導(dǎo)多少個下屬。集權(quán)化指組織中的決策權(quán)集中于某一點的程度。正規(guī)化指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。21、 簡答——簡述權(quán)力的5個基礎(chǔ)或源泉參考答案：強(qiáng)制、獎酬、法定、專家、參照。強(qiáng)制性權(quán)力是建立在畏懼基礎(chǔ)上的，這種權(quán)力取決于使用或威脅使用生理的處罰。獎酬性權(quán)力建立在給他人好處的基礎(chǔ)上。法定性權(quán)力代表一個人通過正式組織結(jié)構(gòu)中的職位所獲得的權(quán)力。專家性權(quán)力來源于專長、技能和知識。參照性權(quán)力的基礎(chǔ)是對于擁有理想資源或個人特質(zhì)的人的認(rèn)同。22、 名詞解釋一一揮鏈參考答案：一種不間斷的權(quán)力路徑，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，明確誰向誰報告工作。23、 簡答——簡述激發(fā)變革的六種力量參考答案：勞動力的性質(zhì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)沖擊、競爭、社會趨勢、世界政治。24、 名詞解釋——合法性權(quán)力參考答案：一個人通過正式組織結(jié)構(gòu)中的職位所獲得的權(quán)力。25、 概念辨析一自上而下的溝通、自下而上的溝通和水平溝通參考答案：在群體或組織中，從一個較高層次向另一個較低層次進(jìn)行的溝通稱為自上而下的溝通。自下而上的溝通是在群體或組織中從較低層次向較高層次的溝通。水平溝通指發(fā)生在同一工作群體的成員之間，同一等級的管理者之間以及任何等級相同的人員之間的溝通。區(qū)分這3種溝通方式的主要辦法是看溝通者之間的層次關(guān)系與溝通方向。26、 名詞解釋一值觀參考答案：指一系列基本的信念，即從個體或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比與之相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。27、 名詞解釋一一權(quán)化參考答案：指組織中的決策權(quán)集中于某一點的程度。28、 簡答——簡述組織新成員社會化的過程參考答案：組織新成員的社會化可以概括成由三個階段組成的過程：到來之前、碰撞(遭遇)和轉(zhuǎn)化。第一階段包括新成員進(jìn)人組織之前的所有的學(xué)習(xí)活動。這個階段存在于員工加入組織之前，因此，他們每個人都還帶有自己的一套價值觀、態(tài)度和期望，其中包括針對將要從事的工作和所服務(wù)的組織的態(tài)度和期望。第二階段中，新成員看到了組織的真面目并可能面對個人期望與現(xiàn)實相脫離的問題。在這個階段，員工可能會面對自己的期望一一對工作、同事、上司及整個組織一一與現(xiàn)實不相符合的情況。如果他們的期望與現(xiàn)實有差距，新員工們就必須社會化，使他們從以前的假設(shè)中擺脫出來，代之以另一套組織所認(rèn)可的觀念。在極端的情況下，新成員可能會對他們的工作現(xiàn)狀徹底失望，并且會辭職。第三階段，新員工要經(jīng)歷持續(xù)時間相對較長的轉(zhuǎn)變。新成員必須解決在碰撞階段發(fā)現(xiàn)的所有問題，新成員掌握了工作所需要的技能，成功地扮演了自己的新角色，并且調(diào)整自己適應(yīng)了工作群體的價值觀和規(guī)范。29、 名詞解釋——性騷擾參考答案：指不受歡迎的親熱的行為、性方面的要求以及其他具有性意圖的言語或身體的行為。30、 簡答——簡述沖突的類型參考答案：沖突的類型可以劃分為：競爭(competing)、協(xié)作(collaborating)、回避(avoiding)、遷就(accommodating)、妥協(xié)/折衷(compromising)31、 簡答——簡述組織文化的學(xué)習(xí)途徑參考答案：組織文化的學(xué)習(xí)途徑有：故事；儀式；物質(zhì)象征；語言。32、 名詞解釋——突參考答案：一方努力去抵消另一方妨礙他達(dá)到目標(biāo)或損害他的利益的封鎖行為的過程。33、 名詞解釋一一計劃的變革參考答案：一種意識清晰、目標(biāo)定向明確的活動。34、 簡答——簡述在什么時候領(lǐng)導(dǎo)者可以是無關(guān)緊要的。參考答案：在以下幾種情況下領(lǐng)導(dǎo)可以是無關(guān)緊要的：①下屬表現(xiàn)出經(jīng)驗豐富、受過培訓(xùn)、專業(yè)取向或需要獨(dú)立的特點時，因為這些特點能取代對領(lǐng)導(dǎo)支持的需求、對任務(wù)結(jié)構(gòu)化的需求及對減低任務(wù)的不明確性的需求。②當(dāng)工作本身十分明確，規(guī)范本身能滿足個體需要時，對領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大為減少。③最后，正式明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或內(nèi)聚力高的工作群體也可以替代正式的領(lǐng)導(dǎo)活動。35、 簡答——簡述溝通的功能。參考答案：溝通主要有四項功能：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息傳遞。36、 簡答——簡述沖突的傳統(tǒng)觀點、人際關(guān)系觀點和相互作用觀點。參考答案：傳統(tǒng)觀點：沖突的早期觀點認(rèn)為所有的沖突都是不好的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。在這里，沖突被認(rèn)為是有害的，應(yīng)該避免。沖突的人際關(guān)系觀點：認(rèn)為對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關(guān)系學(xué)派建議接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還有利于群體的工作績效。沖突的相互作用觀點：鼓勵管理者維持一種最低水平的沖突，這能夠使群體保持旺盛的生命力，勇于自我批評和不斷創(chuàng)新。37、 名詞解釋——工作專業(yè)化參考答案：組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟完成的細(xì)化程度。38、 簡答——簡述制約決策的組織因素。參考答案：4種組織因素會制約決策：（1） 績效評估：在決策過程中，管理者們會根據(jù)績效評估標(biāo)準(zhǔn)來決策。（2） 獎酬體系：組織的獎酬體系會對決策者產(chǎn)生影響，決策者會根據(jù)個人報酬的多少來選擇方案。（3） 組織系統(tǒng)的時間約束：組織會規(guī)定一個決策最終期限，這種狀況給決策者帶來時間上的壓力，在作出最后決策之前，往往難以搜集到所需要的全部信息。（4） 過去慣例：決策并非在真空環(huán)境中作出，決策是有其背景的。事實上，把個人決策看作決策流中的點更為確切。過去所作的決策像“幽靈”一樣不斷顯現(xiàn)在當(dāng)前決策中，比如從前的承諾會約束現(xiàn)在的選擇。39、概念辨析一組織變革與組織發(fā)展參考答案：變革就是使事情發(fā)生變化。組織發(fā)展指為了應(yīng)對外界環(huán)境的的變化而采取的各種變革技術(shù)和干預(yù)手段的總和，從組織結(jié)構(gòu)和體制的變化到對團(tuán)體和個人的心理治療，以尋求提高組織運(yùn)作的有效性和增進(jìn)員工的幸福。組織發(fā)展涉及到系統(tǒng)化、有計劃的變革，它與傳統(tǒng)的變革方式不同。40、概念辨析一機(jī)械模型與有機(jī)模型參考答案：機(jī)械模型與官僚結(jié)構(gòu)大致是同義詞。其特點是：僵化的部門制、高度正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要指自上而下的明確的指揮鏈）、基層員工參與決策的機(jī)會很少，即集權(quán)化。有機(jī)模型看起來像無邊界組織。其結(jié)構(gòu)扁平，工作多運(yùn)用多功能、跨級別的團(tuán)隊，組織正規(guī)化程度較低，信息自由流動（包括橫向的、縱向的雙向溝通），員工參與決策程度較高，即分權(quán)化。機(jī)械模型與有機(jī)模型是兩種極端化的組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)是高度結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化還是松散無定形來區(qū)分。41、 概念辨析一員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向參考答案：員工導(dǎo)向指領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需求，并承認(rèn)個體間的差異。生產(chǎn)導(dǎo)向指領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向是密執(zhí)安大學(xué)的研究對領(lǐng)導(dǎo)行為研究所發(fā)現(xiàn)的兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，其與俄亥俄州立大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)維度、關(guān)懷維度兩個因素相似。這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為的區(qū)分在于看領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)或人的重視與關(guān)注程度。42、 簡答——簡述應(yīng)對變革的阻力6種策略參考答案：（1） 教育和溝通：通過與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解合乎邏輯的變革理由。（2） 參與：在變革決定作出之前，把那些持反對意見的人也吸收到?jīng)Q策過程中來。（3） 促進(jìn)和支持：變革的倡導(dǎo)者可以通過在一定范圍內(nèi)提供支持性措施（如給員工提供心理咨詢和治療、新的技能培訓(xùn)或短期帶薪假期）來減少阻力。（4） 協(xié)商：指以一些有價值的事物來換取減少對變革的抵制。（5） 操縱和收買：操縱是指那些含有企圖的影響力。收買指通過賦予抵制團(tuán)體的領(lǐng)頭人以變革決策中的關(guān)鍵角色，將其收買過來。（6） 強(qiáng)制：指直接對抵制者實施威脅和壓力。43、 概念辨析一工作群體和工作團(tuán)隊參考答案：工作群體指為了實現(xiàn)特定目標(biāo)，兩個或更多的人互相影響、互相依賴而形成的組合。工作團(tuán)隊指通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個體成員績效的總和。工作團(tuán)隊是一種高效的群體，它與工作群體的主要區(qū)別在目標(biāo)、協(xié)同配合、責(zé)任、技能4個方面，具體來說就是，工作群體的目標(biāo)是信息共享而工作團(tuán)隊是具體績效，工作群體的協(xié)同配合是中性的而工作團(tuán)隊是積極的，工作群體的責(zé)任是個體化的而工作團(tuán)隊是個體的或共同的，工作群體的技能是隨機(jī)的或不同的而工作團(tuán)隊則是相互補(bǔ)充的。44、 名詞解釋——工作壓力參考答案：個體在工作中面對與其期望密切相關(guān)的機(jī)會、限制或需求，其結(jié)果重要且不確定的一種動態(tài)情形，以及個體在這個過程中的焦慮、緊張等心理體驗。45、簡答——簡述3種主要的工作團(tuán)隊。參考答案：解決型團(tuán)隊：一般由來自同一個部門的5~12個鐘點工人組成，他們每周聚會幾個小時，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在問題解決型團(tuán)隊里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法，互相交流看法或提出建議。但是，這些團(tuán)隊幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。自我管理型團(tuán)隊：通常由10~15人組成，是真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊，它們不僅注意問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息、檢查工作程序。完全的自我管理型團(tuán)隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績效評估。多功能型團(tuán)隊：這種團(tuán)隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們走到一起的目的就是完成某項任務(wù)。多功能團(tuán)隊是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)(甚至組織之間)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)產(chǎn)生新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。但是在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團(tuán)隊成員需要學(xué)會處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正合作也需要一定時間。46、 簡答——簡述塑造快速回應(yīng)顧客的文化的關(guān)鍵變量參考答案：塑造快速回應(yīng)顧客的文化的關(guān)鍵變量是：員工的類型；正式化程度低；廣泛使用授權(quán)；良好的聆聽技巧；角色清晰；組織公民行為。47、 簡答——簡述3種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式。參考答案：簡單結(jié)構(gòu)、官僚結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)。48、 簡答——簡述7種印象管理技術(shù)參考答案：自我描述。由個人所做的陳述，用以描述個人特征如特質(zhì)、能力、觀點、和個人生活。從眾。同意別人的觀點以獲得他的贊同。借口。解釋造成困境的原因，以降低他人對事態(tài)的嚴(yán)重性的估計。道歉。主動承擔(dān)不良事件的責(zé)任，及時請求諒解。宣揚(yáng)。對有利的事進(jìn)行解釋，以擴(kuò)大對自己有利的影響。吹捧。贊揚(yáng)他人的優(yōu)點，使別人覺得自己有眼力，惹人喜歡。恩惠。為別人做點好事以獲得他人好感。49、簡答——簡述名義群體法。參考答案：名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。主要過程是：群體成員聚在一起，但在進(jìn)行討論之前，每個群體成員寫下自己對于解決這個問題的看法和觀點。經(jīng)過這一階段的沉默之后，每個群體成員都要向群體中其他人闡明自己的一種觀點，依次進(jìn)行，每次表達(dá)一種觀點，直到所表達(dá)的觀點都被記錄下來，通常使用記錄紙或記錄板。在所有的觀點都記錄下來后，再進(jìn)行討論。接著群體開始討論每個成員的觀點，并進(jìn)一步澄清和評價這些觀點。然后每個成員獨(dú)自安靜地對這些觀點進(jìn)行排序。最終決策結(jié)果是選擇排序最靠前、最集中的那個觀點。50、 名詞解釋一一談判參考答案：雙方或多方互換商品和服務(wù)，并試圖對他們的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。51、 論述組織變革的阻力。參考答案：個體的阻力主要來自：習(xí)慣、安全、經(jīng)濟(jì)因素、對未知的恐懼、選擇性信息加工。習(xí)慣：每個人都有自己的工作、生活習(xí)慣，當(dāng)面對變革的時候，以習(xí)慣方式作出應(yīng)對的傾向，就會成為抵制變革的源頭。安全：每個人都有安全需要，如果感到變革威脅到了自己的安全感，就容易抵制變革。經(jīng)濟(jì)因素：擔(dān)心個人收入會有所降低，是個體抵制變革的又一個原因。對未知的恐懼：變革是用模糊和不確定的東西代替已知的東西，組織中的員工對不確定性都抱有同樣不歡迎的態(tài)度。選擇性信息加工：個體通過感知建立起他們自己的世界觀，世界觀一旦建立起來，他們就會拒絕改變它。為了保持感知的完整性，個體會有選擇性地對信息進(jìn)行加工處理。他們只聽他們想聽的，忽略那些對他們已形成的世界觀具有挑戰(zhàn)性的信息。組織的阻力有：結(jié)構(gòu)慣性、有限的變革點、群體慣性、對專業(yè)知識的威脅、對已有權(quán)利關(guān)系的威脅、對己有的資源分配的威脅。結(jié)構(gòu)慣性：組織由其內(nèi)部固有的機(jī)制保持穩(wěn)定性。當(dāng)組織面對變革時，這種結(jié)構(gòu)慣性便發(fā)揮反向的平衡作用以維持其穩(wěn)定。有限的變革點：組織是由其內(nèi)部相互依賴的子系統(tǒng)所組成的，你不可能只對一個子系統(tǒng)實施變革，而不對其他子系統(tǒng)構(gòu)成影響，有時子系統(tǒng)中有限的變革，可能會因更大系統(tǒng)的問題而趨于失效。群體慣性：即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會給予一定的限制。對專業(yè)知識的威脅：組織模式的變化可能會威脅到專業(yè)化群體的專業(yè)知識。對已有權(quán)利關(guān)系的威脅：任何對決策權(quán)利的重新分配都可能威脅到組織內(nèi)部經(jīng)過長時間建立起來的權(quán)利關(guān)系。對己有的資源分配的威脅：那些在組織中控制了相當(dāng)數(shù)量資源的群體往往將變革視為一種威脅。52、論述全距領(lǐng)導(dǎo)模型。參考答案：全局領(lǐng)導(dǎo)模型包括8種領(lǐng)導(dǎo)方式：1、放任管理(laissez-faire)是指放棄責(zé)任，避免做決策；2、消極式的例外管理(managementbyexception)是指僅當(dāng)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時才進(jìn)行干預(yù)；3、積極式的例外管理是指關(guān)注并尋找突破規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的方法，采取正確的行動；4、權(quán)變獎勵(contingencyreward)是指契約注明努力會得到獎勵，承諾獎勵優(yōu)秀的績效，認(rèn)可員工取得的成就；5、個性化關(guān)懷(individualconsideration):關(guān)心員工，根據(jù)每個員工的不同需要而有差別地對待，給予指導(dǎo)，提供建議；6、智力激發(fā)(intellectualstimulation):激發(fā)員工的智力、理智，促使其認(rèn)真解決問題；7、感召力(inspirationalmotivation):對員工寄予厚望并就此跟員工溝通，通過一些符號來強(qiáng)調(diào)努力，運(yùn)用簡單的方式傳達(dá)重要的目的；8、魅力(idealizedinfluence):提供遠(yuǎn)見和使命感，灌輸自豪感，贏得尊重的信任。其中放任管理、消極式的例外管理、積極式的例外管理、權(quán)變獎勵型屬于交易型領(lǐng)導(dǎo)的方式，個性化關(guān)懷、智力激發(fā)、感召力、魅力屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)的方式。交易型領(lǐng)導(dǎo)者是指通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者是指鼓勵下屬為了組織的利益而超于自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。53、舉例論述和評價理性決策模型。參考答案：理性決策模型是指在特定的限制條件下做出最佳選擇的決策方式。它分為6個步驟：1.界定問題。2.確定決策標(biāo)準(zhǔn)。3.給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。4.開發(fā)備選方案。5.評估備選方案。6.選擇最優(yōu)方案。理性決策模型雖然能夠幫助我們實現(xiàn)最優(yōu)決策，但在形式生活中卻難以做到，因為它有6個假設(shè)或稱為限制條件：(1)問題明晰。(2)所有選項已知。假定決策者可以確定所有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并能夠列出所有可行性方案；而且決策者知道每個備選方案的所有可能結(jié)果。(3)偏好明確。理性模型假定決策標(biāo)準(zhǔn)和備選方案的價值都可以量化，并根據(jù)重要性排序。(4)偏好穩(wěn)定。(5)不存在時間或成本的限制。(6)收益最大化。評價：雖然理性決策模型可以幫助我們進(jìn)行科學(xué)化的決策，但它的限制條件太多，只有在個別情況下，組織可以利用理性決策模型決策，即當(dāng)決策這面臨只有少數(shù)幾個可選方案的簡單問題，并且找出評價各選項的費(fèi)用較低。雖然如此，但理性決策模型對決策過程進(jìn)行了精確的描述，對于幫助我們在進(jìn)行決策時理清思路，按照合理的邏輯進(jìn)行決策提供了一個參考。54、論述信任的維度及其培養(yǎng)方法參考答案：信任有5個維度分別是：1.正直，指誠實、可信賴。2.能力指具有技術(shù)技能與人際知識。3.一貫指可靠，行為可以預(yù)測；在處理問題時，具有較強(qiáng)的判斷力。4.忠實指愿意維護(hù)別人并保全面子。5.開放指愿意與別人自由地分享觀點和信息。培養(yǎng)信任感的方法：闡明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個人都關(guān)心自己的利益，但如果當(dāng)別人認(rèn)為你利用他們，利用你的工作，利用你所在的組織為你個人的目標(biāo)服務(wù)，而非為你的團(tuán)隊、部門、組織利益服務(wù)時，你的信譽(yù)就會受損。成為團(tuán)隊的一員，用言行支持你的工作團(tuán)隊。當(dāng)團(tuán)隊或團(tuán)隊成員受到外來者攻擊時，維護(hù)他們的利益，這樣做能說明你對你的工作群體是忠心耿耿的。⑶開城布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導(dǎo)致不信任。如果你開城布公，就能帶來信心和信任。因此，應(yīng)該讓人們充分了解信息，解釋你作出某項決策的原因，對于現(xiàn)存問題坦誠相告，并充分展示與之相關(guān)的信息。公平。在進(jìn)行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性與公平性會有什么看法。獎勵應(yīng)得的，并且在進(jìn)行績效評估時，應(yīng)該客觀公平、不偏不倚。在分配獎勵時，注意其平等性。說出你的感覺。那些只是向員工傳達(dá)冷冰冰的事實的組織管理人員與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，容易遭到員工的冷漠與疏遠(yuǎn)。說出你的感覺，別人會認(rèn)為你是真誠而富有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加尊敬你。表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對的將是什么。留出一定的時間來思考你的價值觀和信念，讓它們在你的決策過程中一貫地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行動相應(yīng)地就會與目標(biāo)一致，而你的一貫性能夠贏得信任。⑺保密。你信任那些你可以相信和依賴的人。因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會同別人談?wù)撨@些秘密，或者說，不泄漏這些秘密。如果人們認(rèn)為，你會把私人秘密透露給不可靠的人，他們就不會信任你。展示你的才能。表現(xiàn)出你的技術(shù)、專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識，能引起別人的仰慕和尊敬。應(yīng)該特別注意培養(yǎng)和展示你在溝通、團(tuán)隊建設(shè)和其他人際交往方面的技能。55、論述群體思維。參考答案：在群體成員都追求群體意見一致性的情況下，群體尋求一致性的規(guī)范使得群體無法客觀地評價待選方案，并且使得那些不落俗套的、少數(shù)人的和不受歡迎的觀點難以充分表達(dá)出來的現(xiàn)象。四個癥狀表現(xiàn)l群體成員把任何反對他們所做假設(shè)的意見合理化l對于那些時不時懷疑群體共同觀點，或懷疑大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員對他們施加直接壓力l那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致l存在一種無異議錯覺，認(rèn)為沉默就是贊同7個不良后果l對問題的評估不完整；l信息搜集不充分；l處理信息時存在選擇上的偏見；l觀點的發(fā)展有局限，提出的備選方案少；l對觀點的評估不完整；l沒有正確評估所持觀點的風(fēng)險；l以及沒有重新正確評價起初被否決的觀點5個影響因素l群體凝聚力l領(lǐng)導(dǎo)者行為l群體自身與外界的隔離l時間壓力l沒有遵守系統(tǒng)的決策流程4種預(yù)防方法l警惕凝聚力l管理者應(yīng)努力追求一種開放型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l管理者們應(yīng)避免群體與外界信息隔絕l管理者不要過于看重時間限制l管理者應(yīng)該鼓勵使用系統(tǒng)的決策流程56、論述以人為主型的五種組織發(fā)展方法。參考答案：以人為主的組織發(fā)展方法包括敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、過程咨詢、團(tuán)隊建設(shè)以及團(tuán)隊間關(guān)系的發(fā)展等5個方面。敏感性訓(xùn)練：指通過無結(jié)構(gòu)小組的互相作用來改變?nèi)藗冃袨榈囊环N方式。在訓(xùn)練過程中，小組成員聚在一起并置身于一個自由而開放的環(huán)境中，一起討論他們自己以及他們互相交往的過程。這種討論在行為科學(xué)家一定的指導(dǎo)下進(jìn)行，這種小組是過程引導(dǎo)型的，個人通過觀察和參與來學(xué)習(xí)，而不是被告知去要學(xué)什么。調(diào)查反饋:是對組織成員所持有的態(tài)度進(jìn)行評估，確定組織成員之間在認(rèn)知方面的差異，以及解決這些差異的一種工具。組織中的每一個人都可以參加到調(diào)查反饋中，但是，其中最重要的是組織的“家庭”，即任何一個部門中的管理者及向他直接匯報工作的下屬的參與。調(diào)查問卷向員工詢問對某些問題的認(rèn)識和態(tài)度，其涉及的范圍較為廣泛，包括決策實踐、溝通效果、部門間的合作以及對組織、工作、同事和直接主管的滿意程度等。過程咨詢:就是讓外部顧問幫助客戶，通常是幫助管理者，對他們必須處理的事件進(jìn)行認(rèn)識、理解和行動，這些事件可能包括工作流程、各部門成員間的非正式關(guān)系、正式溝通渠道等等。過程咨詢與敏感性訓(xùn)練的假設(shè)很相似，即通過協(xié)調(diào)入際關(guān)系和重視參與，可以提高組織的有效性，但過程咨詢比敏感性訓(xùn)練更具有任務(wù)導(dǎo)向性。過程咨詢中的顧問讓管理者了解，在他們的周圍、他們中間以及他們和他人之間，正在發(fā)生什么事情，他們不解決組織中的具體問題，而是作為向?qū)Ш徒叹?，在過程上提出建議，幫助管理者解決自己的問題。團(tuán)隊建設(shè):所謂團(tuán)隊建設(shè)就是人們聚合在一起工作，以達(dá)到一個共同的結(jié)果。團(tuán)隊建設(shè)問題可以適用于群體內(nèi)部或者群體之間。構(gòu)成團(tuán)隊建設(shè)的活動包括目標(biāo)設(shè)置、團(tuán)隊成員之間人際關(guān)系的發(fā)展、通過角色分析明確成員各自的角色和責(zé)任、以及團(tuán)隊過程分析。群體間關(guān)系的發(fā)展:致力于改變?nèi)后w相互之間的態(tài)度、成見和觀念。最常用的方法是強(qiáng)調(diào)問題的解決。這種方法首先讓每一個群體的成員獨(dú)立地列出一份清單，內(nèi)容包括：對自己的認(rèn)識、對其他群體的認(rèn)識，以及其他群體又是如何看待自己的，然后，各群體間通過討論他們之間的相似之處和不同之處，共同分享清單所揭示出來的信息，不同之處被明確地指出，并尋找導(dǎo)致分歧的原因。57、論述阻礙有效談判的偏見參考答案：7種偏見會使我們在談判時失去判斷力：（1）非理性地擴(kuò)大應(yīng)該承擔(dān)的義務(wù)。人們傾向于按照過去所選擇的活動程序繼續(xù)工作，而不是采用理性分析的方式。（2）虛構(gòu)的固定效益觀念。談判雙方常常以為他們的效益必定來自于另一方的代價。（3）固定與調(diào)整。人們常常會因為不相關(guān)的信息而做出判斷。⑷設(shè)計談判模式。人們很容易受到信息提供方式的影響。（5）信息的可獲得性。談判者常常過于依賴可獲得的信息，卻忽視了更為相關(guān)的資料。（6）勝利者的詛咒。由于談判對方接受了你的報價，你就開始考慮到你的報價太高了；談判結(jié)束后就有遺憾感覺。（7）自負(fù)。一個人對自己的判斷與選擇過分自信。58、論述沖突的過程參考答案：沖突過程可以劃分為4個階段：潛在的對立，認(rèn)知和個性化，行為及結(jié)果。階段1：潛在的對立沖突過程的第1步，存在著可能產(chǎn)生沖突的條件。這些條件并不必定導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。階段2：認(rèn)知和個性化認(rèn)知是沖突的必要條件，因此，一方或多方必須意識到上述條件的存在。然而，因為沖突被覺察到并不意味著它個性化了，你必須認(rèn)識到你和其他人意見對立。如果意見對立并不使你緊張和焦慮，這將不會影響你對其他人的行為，當(dāng)個體的情感被卷入時，沖突各方經(jīng)歷焦急、緊張、受挫或敵對，此時被感知的各種沖突發(fā)生了。階段3：行為5種處理沖突的方法是：競爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷。