國外6Sigma推行簡（推薦ppt60）

DefinePhaseOverview

12國外6

Sigma推行簡介Andmoreontheway3通用電器(GE)6-Sigma“6σ已經(jīng)永遠地改變了GE的每一個人，從那些近乎狂熱推行6σ的黑帶到工程師、審核員、科學家以及把公司領向新世紀的高層領導都已成為6σ這一公司運作模式的忠實信徒”?！?σ像一場山火一樣，在GE熊熊燒起，她正以壓倒一切的力量改變著我們做事的方方面面”。

“每名正式職員都得（至少必須）接受綠帶培訓再加完成至少一個項目，包括公司的副總裁在內(nèi)，否則那職員就別指望有任何晉升!”“6σ要成為GE的DNA！”4GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M1996951997199819993,000個項目11,000個項目37,000個項目47,000個項目NoBelt,NoPromotion,NoBonus收入花費5華為技術有限公司開發(fā)科技有限公司海爾集團長科國際國內(nèi)6

Sigma推行簡介6σ隨著外資的引進也已在中國這塊文明之地播種。專家普遍認為6σ將有助于中國參與國際市場競爭,使他們爭取更多的市場份額和削減成本。國內(nèi)推行6σ的企業(yè)有：6聯(lián)想集團(Lenovo)目標：全公司范圍內(nèi)推廣時間：2001年六月---2002年五月投資：超過人民幣一百萬安排：顧問每月到聯(lián)想進行為期五天的培訓結(jié)果：認證黑帶-7人認證綠帶-5人

出席證書-2人7開發(fā)科技(KaifaTechnology)目標：全公司范圍內(nèi)推廣地點：深圳工廠-5個業(yè)務部門工廠規(guī)模：4000-5000工人投資：RMB4,000,000–5,000,000培訓黑帶：60-80培訓綠帶：150第一輪培訓的硬性成本節(jié)約結(jié)果（6個月之內(nèi)）–RMB10,000,000.8為什么推行6σ？據(jù)美國生產(chǎn)力協(xié)會的一項調(diào)查報告顯示：二十世紀，世界各大公司把“成長”放在第一位；而在二十一世紀，他們卻把“成本”放在第一位了。美國9.11事件后，隨著世界經(jīng)濟的進一步放緩，企業(yè)領導和管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”在今天的商業(yè)社會經(jīng)常出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的企業(yè)，領導，產(chǎn)品，甚至某一工業(yè)領域；顯赫一時然后迅速凋零。即使一些企業(yè)巨人，如IBM，福特，蘋果，柯達等，也經(jīng)歷了瀕臨倒閉而再生的戲劇性周期。就象是騎在一個幸運輪上任憑迅速變化的市場所主宰。在這風險如此之高的環(huán)境中，尋求如何到達輪頂停止車輪的呼聲越來越高。6σ正是解決這一系列企業(yè)難題的“定海神針”196σ是一套以顧客為導向、以數(shù)據(jù)為基礎，以追求幾乎完美無暇為目標的管理模式。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。6σ運用柏拉圖，工序圖，因果矩陣，失效模式分析，T-檢驗，方差分析，回歸分析，實驗設計等方法進行流程改進，流程設計/再設計，流程管理。具備有強大的解決問題的能力。6σ模式不僅專注于不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益，假設某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元開展一個6σ項目，而每個項目為公司節(jié)約1萬美元或使公司銷售額增加10萬美元，其貢獻就可想而知了。10六西格瑪“質(zhì)量...使得我們有機會將我們的競爭對手遠遠甩在身后J.F.Welch, 通用電氣公司首席執(zhí)行官

1995年10月15日為什么推行6σ？11為了最大可能的滿足客戶的需求；為了面對產(chǎn)品和服務價格不斷下滑的現(xiàn)實；降低成本和增加收入為了成為世界上最優(yōu)秀的公司；在公司里，建立共同的語言和文化；Toincreaseourrateofqualityandproductivityimprovementfasterthanourcompetitors提高品質(zhì)和生產(chǎn)性，比我們的競爭對手改善更快！為什么推行6σ？12檢測1用一分鐘閱讀下面的文件，并計算字母(F/f)出現(xiàn)的次數(shù)。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement記錄您的答案：數(shù)量:_________13檢測2用一分鐘閱讀下面的文件，并計算字母(F/f)出現(xiàn)的次數(shù)。

Thenecessityintraininghiredhandsinthestrangehandlingofvaluablelivestockinpremieroperationsisapriorityintheeyesoftheoperationsowners.Sincetheancestorsoftheownerstrainedthehiredhandsinpremieroperationsinthestrangehandlingofvaluablelivestock,theoperationsownersthoughttheyshouldcarryonwiththehappytraditionoftraininghiredhandsinthepremieroperationsinthestrangehandlingofvaluablelivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodbasicoperationsmanagement.記錄您的答案：數(shù)量:_________14缺陷流出理論無論你的檢查和檢驗工程有多好，你產(chǎn)生的缺陷越多，就有越多的缺陷流到顧客的手里流出缺陷總?cè)毕輸?shù)/單位15SixSigma與TQM差異點?品質(zhì)和生產(chǎn)的中心現(xiàn)場革新(制品品質(zhì)+制造現(xiàn)場性+原價)?創(chuàng)造世界最高競爭力和收益力(顧客滿足經(jīng)營+全部門無缺點經(jīng)營)哲學目的?重視經(jīng)營內(nèi)部中心的品質(zhì)和效率

→終了單純課題中心的解決?從顧客?市場和理念?方針中選定CTQ→進行Project化，完全解決標準化戰(zhàn)略?解決內(nèi)部中心的問題?部門最適化(單位業(yè)務性和中心)?機能中心?革新現(xiàn)場(制造)和制造中心

?解決關于CTQ的問題(顧客,戰(zhàn)略)?全部最適化(聯(lián)系財務成果)?PROCESS中心?全公司性?總的革新(聯(lián)系TQM)事故作業(yè)方法?QC7種工具等?投入機能別專家(IE,VE,產(chǎn)業(yè)工學等)→“感”和僅除去表面原因等的原由，再發(fā)生率比較高。?執(zhí)行統(tǒng)計的技巧方法、DMAIC等過程?投入接受培訓的專家(MBB、BB等)

→潛在的問題發(fā)覺消除、預防再發(fā)生方法TQM6σ經(jīng)營革新項目其實，6Sigma相當于TQM的升級版16SixSigma與ISO差異點ISO關注Control(維持)SixSigma更關注Improve(改善)！17Sigma與缺陷的關系注：如果過程始終沒有漂移，則SixSigma的過程為<1DPBOThecurrentindustrystandardis~3.5sigma1899%的合格率是否足夠？19基本統(tǒng)計量---平均值“河水深度1.6M,士兵平均高度1.7M,過河沒有問題”，But….所以我們不能只看平均值，還需要利用其他統(tǒng)計量來分析…..20最常用的統(tǒng)計量母集團樣本平均值標準差方差21SixSigma

的統(tǒng)計學概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.5622長期與短期即便是最佳的過程隨著時間的推移也會存在波動；通常，長期過程波動是短期過程能力1.5的修正值；一能力為6的短期過程，其長期能力為4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm.23突破的不同階段-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl項目啟動MSA及“X”查找確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長期貫徹執(zhí)行Breakthrough!DMAIC24最佳化的工程DMAIC路徑ControlDefineMeasure區(qū)分Improve改善結(jié)果的持續(xù)管理課題的文書化Project選定/定義/承認結(jié)果變數(shù)的(Y)定義/現(xiàn)水準測量排列潛在的原因變數(shù)(x)主要階段主要原因變數(shù)的評價/最佳化適用工程里的解決對策Analyze潛在原因變數(shù)(x)的定義/評價主要原因變數(shù)的導出/分析ProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析實驗計劃法ControlPlanSPCMSA重要

X改善重要

X管理

所有

X變數(shù)LIST選別LIST8~10輸入4~8輸入3~6輸入10~15輸入30+輸入變數(shù)主要活動工具Y=f(x)的漏斗效果QFD25項目選擇和定義控制變量X優(yōu)化X確認關鍵過程變量X查找過程變量XSixSigma

所涉及的一些主要工具項目選擇項目管理基本統(tǒng)計知識測量系統(tǒng)分析過程能力過程圖魚骨圖因果矩陣FMEA多變量分析相關性分析回歸分析假設檢驗方差分析T檢驗實驗設計階乘設計2k階乘設計表面反應法最優(yōu)化輸出統(tǒng)計過程控制防錯措施標準化?DefineMeasureImproveAnalyzeControl26實際問題統(tǒng)計的問題統(tǒng)計解決方案實際解決方案主要管理變數(shù)(KPIV)的規(guī)格和工序設定變更，并使用這樣變數(shù)管理的SPC)xp...x2,f(x1=電器不良=Y什么是X？什么是F？各主要

x的最佳位置和設定是？什么是X？怎樣展開

SixSigma？27●高層管理者的參與和支援(The“right”support)+●選定正確的項目(The“right”project)+●選拔核心的推進的人力(The“right”people)+●正確的方法和工具(The“right”roadmap&tool)

=

正確的結(jié)果

SixSigma

成功要素28黑帶大師（MBB）綠帶（GB）黑帶（BB）實施黑帶項目指導綠帶項目白帶（WB）倡導者立項審批設定目標評審項目提供資源實施綠帶項目指導白帶指導黑帶項目培訓黑帶、綠帶

支持項目改善改革需要的關鍵群體29

Strategiesfailwhenculturedoesn’tadapt!

公司的文化如不改變會導致策略的失敗!文化轉(zhuǎn)變過程人們并不反對改變,他們抵觸被改變改變需要時間和培訓改變是針對所有階層的改變需要一個關鍵群體的支持306Sigma項目實施方法

著名的質(zhì)量學家朱蘭博士曾經(jīng)說過：“所有的改善只有通過一個又一個的項目來實現(xiàn)，別無它法”。6σ項目的開展是至關重要的環(huán)節(jié)。項目的開展流程如下：項目實施立項審批成果評估項目立項項目評審BB,GB提出項目申請財務人員確認倡導者審核總裁批準倡導者評審項目的進展和方向,并為項目提供資源嚴格按照6SigmaDMAIC(定義,測量,分析,改善,控制)步驟進行倡導者主持評估BB,GB項目匯報財務確認收益31倡導者—公司總裁或副總裁排除成功障礙；開展激勵計劃；推動企業(yè)文化；制定6σ工作的方針政策；在管理層建立共同理念；建立6σ的管理架構(gòu)；審批公司6σ項目；安排6σ所需的資源。32各部門倡導者--各部門長根據(jù)公司KPI制定各部門分解計劃；推動和領導本部門6σ系統(tǒng)工作；選擇重點項目和黑帶資源，決定項目和黑帶配置；協(xié)助公司倡導者推動6σ工作理念，并使之滲透到公司企業(yè)文化；安排合理的資源，以確保計劃的完成；定期審批本部門6σ項目；排除各職能部門界限，排除6σ項目成功的障礙；向公司倡導者匯報本部門6σ工作業(yè)績和效益。各部門倡導者不僅僅是6Sigma的參與者，更應是6Sigma的推動者和領導者，各部門6Sigma推動是否成功，各部門倡導者負有直接責任！33文化轉(zhuǎn)變過程

‘Idon’twanttohear“Ican’tworkonmyprojectbecauseIneedtoworkonmyactualjob”.Theprojectisyouractualjob,it’smakingyouractualjobeasierinthefuture.’

JackWelch98’BocaRatonTimecomesfromtheculture!34部門倡導者立項審批流程黑帶項目：由財務人員估算后簽字確認，部門倡導者審核，公司倡導者批準。綠帶項目：由財務人員估算后簽字確認，黑帶審核，部門倡導者批準。35項目的開展是按照DMAIC的步驟進行的，Champion在項目評審中各階段應關注哪些焦點？a) Define:Champion應關注項目選擇是否合適？Baseline是否準確，目標設置是否合理，財務效果計算有無問題？b) Measure:Champion應關注測量系統(tǒng)是否可信賴,(必要時),目前工程能力或Sigma值同目標有無差距？通過過程圖（或魚骨圖),C&E矩陣，F(xiàn)MEA等工具查找的原因變量是否正確？c) Analysis:

主要包括通過假設檢驗或其他數(shù)據(jù)確定關鍵原因變量.Champion應關注是否有充分的數(shù)據(jù)說明M階段找出的“X”因子是重要的.d)Improve:Champion應關注對關鍵變量X采取的改善措施是否有效？E)Control:Champion應關注關鍵變量X是否得到改善，改善前后有無顯著差異，同時要關注Y有無顯著改善。另外需要重新驗證財務效果，Champion還應關注BB/GB是否采取標準化措施，成果能否維持以及如何維持？部門倡導者-項目評估焦點36已知Z值求小于Z值的概率

NORMSDIST(z)=>Probability

Example:NORMSDIST(1.333333)=0.908789

已知小于Z值的概率求Z值

NORMSINV(probability)=>Z

Example:NORMSINV(0.908789)equals1.3333Z值計算及概率計算Z=X-ms已知平均值,標準差,X,求Z值37計算單位產(chǎn)品缺陷數(shù)(DPU):1.然后根據(jù)DPMO計算Sigma水平，在EXCEL中：

NORMSINV(1-DPMO/1000000)+1.5=>Z2.或由下頁表格計算DPU，DPMO，Sigma水平。計算每百萬機會的缺陷數(shù)(DPMO):Y為記數(shù)型時的工程能力的計算38Y為記數(shù)型時的工程能力的計算39SixSigma不是萬能的!上帝是萬能的嗎?曾經(jīng)許多人認為上帝是萬能的,后來有人質(zhì)疑:萬能的上帝能否制造一塊他自己也搬不動的石頭?如果他不能,那他怎算是萬能的?如果他能,那他都搬不動,又怎算萬能?SixSigma不是……40SixSigma不是Minitab實際上沒有Minitab,也還沒有Excel的時候,已經(jīng)有SixSigma了。SixSigma實際上是一個開放的思維平臺，在DMAIC的思維模型中，許多適合的工具都可以加入進來。Minitab也不是萬能的，不能解決世界上所有的問題。記住，世界上沒有最好的管理工具，只有最合適的！SixSigma不是……416Sigma項目在D階段需要做的內(nèi)容42DefineAnalyzeImproveControl項目Define需做內(nèi)容Measure

Project選定

問題陳述

與經(jīng)營目標關系

顧客陳述及

CTQY定義及缺陷陳述

范圍選定

現(xiàn)況及目標陳述預想效果

主要人力(Keyplayer)

日程計劃(Projectplan)43Define要作的10階段內(nèi)容：

Project選定

問題陳述

與經(jīng)營目標關系

顧客陳述及

CTQY定義及缺陷陳述

范圍選定

現(xiàn)況及目標陳述預想效果

主要人力(Keyplayer)

日程計劃(Projectplan)441.Project選定(Projectselection):

對項目選定背景的說明從公司的目標或顧客的要求出發(fā)，或此問題給公司，部門帶來什么困惑？2.問題陳述(Problemstatement):說明要解決問題的現(xiàn)象，有多嚴重？比其他問題嚴重嗎？發(fā)生在何時？最好用圖表表示3.與經(jīng)營目標關系（Strategicrelation）:

總公司的宏觀經(jīng)營目標，公司經(jīng)營目標，部門目標是什么？本Project與公司的宏觀經(jīng)營目標，公司經(jīng)營目標，部門目標的方向性是否一致？4.顧客及CTQ陳述

(IdentifyCustomers&CTQ):顧客

:內(nèi)部顧客是誰？外部顧客是誰？CTQ:顧客認為重要的核心項目是什么？本項目能給顧客帶來何種收益？項目

Define10階段455.Y及缺陷陳述

(Y&Definingdefect):你在PROJECT中要解決的問題是什么？需要給它下一個準確的定義，以免公司成員對它造成誤解。它的測定的指標是什么？標準是什么？它又有什么缺陷？對缺陷(不良)的具體定義？6.項目選定范圍

(Projectscope):

項目的范圍有多大？將流程圖畫出來，你的項目焦點將放在哪個工程？哪個產(chǎn)品型號？

項目

Define10階段467.現(xiàn)況及目標陳述

(Goalstatement):項目現(xiàn)況是怎樣？應該收集大于三個月以上數(shù)據(jù)才有代表性。通過PJT要達成的目標水準（短期目標水準）是?極限目標（長期目標水準）是？8.項目效果(ProjectEstimated$impact):

項目實施結(jié)果可帶來的利益，有形和無形效果。

項目所帶來的利益(顧客角度,公司角度)9.主要人力(Keyplayer):

選定項目成員，應包括ChAMPION,部門長，指導MBB或BB是誰？，以及項目成員有哪些？和他們發(fā)揮的作用。10.日程計劃(Projectplan):PJT進行階段及DMAIC完成日程陳述，及各階段需要完成什么工作內(nèi)容？項目

Define10階段47各位也可參考附上的PROJECT。再參見自己的PROJECT。EXAMPLE：48

部門：XXXX部GB：MOTY日期：2001.8.10SIXSigmaGBProjectXXXXXX改善

僅供參考491.

Project（Y）描述：

2.項目范圍3.BaselineandGoal7.隊員及簽名

Project:Department:

GB:

SixSigma項目授權(quán)書6.預計項目收益:A.硬性效果B.軟性效果5.內(nèi)部顧客及外部顧客收益：4.項目開始日期:項目結(jié)束日期:

50D1PROJECT選定

改善XXXXXXXXX

客戶品質(zhì)

600合計

200NOB

400NOA執(zhí)行率98.5合計98.5NOB98.5NOA客戶品質(zhì)革新實現(xiàn)最高品質(zhì)品質(zhì)第一的XXXX為了創(chuàng)造品質(zhì)第一的XXXX，從2001年1月至6月，制造部門開展“XXXX”活動，在此基礎之上,為了實現(xiàn)最高品質(zhì)和客戶品質(zhì)革新，給顧客提供更高品位的LAN。從2001年7月至12月，制造部門繼續(xù)開展“XXXX”活動。制造一科為了滿足顧客對XXXX特性的要求，以及提高內(nèi)部執(zhí)行率。特選定XXX不良率最高的N7569，N7570，N7169為改善PROJECT。背景：DMAIC51D2問題陳述現(xiàn)事業(yè)TEAM的狀況：

N7569,N7570,N7169生產(chǎn)量逐月增加，工程中頑固性不良M1M2不良仍然高居不下。從5月6月7月不良情況來看，M1M2不良占有率居各大不良之首，不良占有率如下：N7569：84.2%N7570：88.8%；N7169：86.1%。DMAIC因此我們必須對N7569，N7570,N7169不良做出改善！M7525，M7530，M7131每月產(chǎn)量少，故未選為項目.52宏觀經(jīng)營目標經(jīng)營目標Project目標部門目標XXXXXXXXXXD3經(jīng)營目標關系XXXXXX

XXXXXXX

XXXX不良率下降DMAIC53顧客

CTQ細分

D4顧客陳述及

CTQ內(nèi)部顧客外部顧客XX部門XXXXXXXXXM1M2GAPOK的MAES

1.MOEB特性良好的LAN2.更高品位的MAESDMAIC54D5Y定義及缺陷DEFECT1.R,G,B上限不良2.R,G,B下限不良3.△不良Y定義N7569,N7570,N7169M1M2GAP未在標準范圍內(nèi)Y1N7569M1M2GAP:1.R,G,BGAP:不在764~796范圍2.MAX(R,G,B)-MIN(R,G,B)>=15Y3N7169M1M2GAP:1.R,G,BGAP:不在784~816范圍2.MAX(R,G,B)-MIN(R,G,B)>=15Y2N7570M1M2GAP:1.R,G,BGAP:不在764~796范圍2.MAX(R,G,B)-MIN(R,G,B)>=15M1M2-GAP定義M1正表面到M2孔部內(nèi)表面的垂直距離,即測量距離,如圖:1為M1M2的間隔M1M21DMAIC55M1,M2資材管理MAES組裝BeanM1M2間隔測量M1,M2洗凈熱處理中心部治具管理M1M2SPACER管理資材入庫流向XX工程M1,M2資材收入檢查部分M1,M2SUBHumaM1,M2匹配管理工藝要求作業(yè)方法基準機匹配設定設定板準確設定TAPEHuma和MAES洗凈ProcessProductionPeopleN7569M1M2檢查者M1M2匹配者MAES組裝者[有結(jié)晶化機種]結(jié)晶化HumaN7570N7169D6ProjectScopeDMAIC56BASELINE

現(xiàn)況

BASELINEN7569(Y1):13700ppmN7570(Y2):11400ppm