卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.目標(biāo)流程優(yōu)化及管理模式設(shè)計報告漢普管理咨詢（中國）公司2002年07月04日長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項目索引項目概況

目標(biāo)流程設(shè)計概要

結(jié)合核心問題的流程改進(jìn)要點(diǎn)

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

BPR&ERP與企業(yè)相關(guān)管理工作的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益本資料來源當(dāng)前文檔修改密碼：83628更多資料請訪問精品資料網(wǎng)()項目概況

目標(biāo)流程設(shè)計概要

結(jié)合核心問題的流程改進(jìn)要點(diǎn)

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

BPR&ERP與企業(yè)相關(guān)管理工作的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益索引項目目標(biāo)從面向職能到面向流程的改變ERP上線后，資金流、物流、信息流一體化降低庫存成本，有效控制物流流轉(zhuǎn)工作回顧序號階段工作描述時間人員備注長煙廠HC顧問組1成立流程、制度、崗位績效、IT、管理模式等七個專題聯(lián)合小組4/23長煙項目組、人資、企管、信息及業(yè)務(wù)部門等骨干呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、詠梅、秦紅艷目標(biāo)流程設(shè)計分品牌、產(chǎn)供銷、財務(wù)3個小組2目標(biāo)流程設(shè)計小組工作方法培訓(xùn)、改進(jìn)范圍討論、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程介紹4/24聯(lián)合工作小組王文強(qiáng)對6化內(nèi)容和使用方法進(jìn)行培訓(xùn)3目標(biāo)流程設(shè)計小組結(jié)合《管理診斷報告》，討論問題要點(diǎn)的改進(jìn)方向和約束條件，進(jìn)行目標(biāo)流程初步設(shè)計，并填寫《目標(biāo)流程設(shè)計分析表》4/25—5/14流程組呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、秦紅艷確定目標(biāo)流程的范圍以分析表為紐帶，為配套小組的工作提供內(nèi)容4管理模式組、IT組、績效組和制度組分別聽取流程組講解流程及分析表，熟悉內(nèi)容著手具體工作5/14—5/21聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組進(jìn)行配套組工作安排5績效管理參考模式培訓(xùn)，明確崗位績效表述格式5/15績效組詠梅序號階段工作描述時間人員備注長煙廠HC顧問組6召集相關(guān)部門人員討論流程初稿并做相應(yīng)調(diào)整5/21—5/25流程組呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、秦紅艷測試目標(biāo)流程的可行性7三個流程組聯(lián)合講解、討論所有目標(biāo)流程進(jìn)一步完善并定稿5/28—5/30劉明華、陳喜麗、徐駿、流程組王玉榮、呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、秦紅艷8IT組、崗位績效組和制度組提交流程配套內(nèi)容第一稿5/30聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組第一稿只含部分內(nèi)容不全面9著手出具BPR優(yōu)化報告，明確目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化總體框架5/28—5/30聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組10結(jié)合目標(biāo)流程形成流程配套設(shè)計即制度、崗位績效、IT支撐等相應(yīng)內(nèi)容6/03—6/05聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組11形成階段報告第一稿6/06—6/08漢普顧問組12專家評審6/13劉明華、陳喜麗、張斌、李敬東孔宇、金達(dá)仁、漢普顧問組工作回顧項目概況

目標(biāo)流程設(shè)計概要

結(jié)合核心問題的流程改進(jìn)要點(diǎn)

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

BPR&ERP與企業(yè)相關(guān)管理工作的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益索引指導(dǎo)思想與原則以“長壽企業(yè)”、“可持續(xù)性發(fā)展”的戰(zhàn)略定位及“3A.HOT”為指導(dǎo)以市場為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)“品牌至上”業(yè)務(wù)執(zhí)行與監(jiān)控相分離，加強(qiáng)監(jiān)督職能通過資源整合，專業(yè)化管理和層次化管理，追求效益最大化業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)持續(xù)化、長期化以流程改進(jìn)拉動配套變革，并與集團(tuán)管理接軌客戶流程1流程2流程3…流程m流程n供應(yīng)商“產(chǎn)供銷”一條鏈“品牌-市場-研發(fā)”聯(lián)動映射：業(yè)務(wù)到財務(wù)共享信息平臺的支撐戰(zhàn)略綜合計劃/品牌規(guī)劃/關(guān)鍵績效管理流程的持續(xù)改進(jìn)管理層面縱向聯(lián)動流程橫向聯(lián)動目標(biāo)流程設(shè)計框架目標(biāo)流程總圖企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃/品牌規(guī)劃財務(wù)管理/人力資源管理/全面質(zhì)量管理/知識管理績效監(jiān)控體系IT系統(tǒng)支撐（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原輔料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計目標(biāo)流程清單結(jié)合目標(biāo)流程設(shè)計框架。從品牌-科研-市場聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務(wù)三個方面入手。針對企業(yè)發(fā)展的要求，設(shè)計了51張目標(biāo)流程圖。其中：目標(biāo)流程46個，產(chǎn)供銷輔助流程5個。編號目標(biāo)流程名稱編號目標(biāo)流程名稱BR1品牌規(guī)劃流程BR2市場調(diào)研流程BR3概念處理流程BR4概念論證流程BR5配方設(shè)計流程BR6工藝設(shè)計流程BR7包裝設(shè)計流程BR8綜合小試及評審流程BR9中試及評審流程BR10試銷策劃流程BR11試銷流程BR12產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程BR13銷售需求計劃確定流程BR14營銷策劃、執(zhí)行、管理流程BR15品牌運(yùn)作評估、調(diào)整流程“品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流程”

目標(biāo)流程清單編號目標(biāo)流程名稱編號目標(biāo)流程名稱OP1潛在客戶與銷售機(jī)會管理OP2市場分析及銷售預(yù)測流程OP3銷售合同簽訂流程OP4銷售訂單簽訂流程OP5生產(chǎn)計劃編制流程OP6采購計劃與請購流程OP7采購詢價及報價處理流程OP8采購訂單確認(rèn)流程OP9采購到料接收、檢驗入庫流程OP10原煙需求預(yù)測編制流程OP11原煙采購計劃分解流程OP12原煙采購合同簽訂流程OP13原煙采購合同執(zhí)行流程OP14原煙入庫管理流程OP15原煙再加工管理流程OP16采購預(yù)付款流程OP17采購付款流程OP18原輔料配送流程OP19車間作業(yè)管理流程OP20成品煙入庫流程OP21銷售發(fā)運(yùn)流程OP22銷售收款流程OP23售后服務(wù)流程OP輔3庫存盤點(diǎn)流程OP輔1供應(yīng)商評審流程OP輔4庫存計劃流程OP輔2采購價格管理流程OP輔5固定資產(chǎn)管理流程“產(chǎn)供銷總流程”

目標(biāo)流程清單編號目標(biāo)流程名稱編號目標(biāo)流程名稱FI1效益預(yù)算流程FI2資金預(yù)算流程FI3總帳管理流程FI4固定資產(chǎn)財務(wù)處理流程FI5費(fèi)用管理流程FI6資金管理流程FI7財務(wù)分析流程FI8投資分析流程“財務(wù)總流程”

目標(biāo)流程清單項目概況

目標(biāo)流程設(shè)計概要

結(jié)合核心問題的流程改進(jìn)要點(diǎn)

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

BPR&ERP與企業(yè)相關(guān)管理工作的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益索引總體改進(jìn)要點(diǎn)一覽

戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計劃/品牌規(guī)劃/關(guān)鍵績效指標(biāo)體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA等）客戶供應(yīng)商計劃體系（閉環(huán)）品牌流程（填補(bǔ)）產(chǎn)供銷計劃（面向訂單）財務(wù)監(jiān)控（明確）客戶響應(yīng)（快速）品牌定位（明晰）品牌運(yùn)作（聯(lián)動）供應(yīng)商與價格管理（強(qiáng)化）財務(wù)核算（映射）計劃配套設(shè)計IT配套設(shè)計報表配套設(shè)計制度配套設(shè)計績效配套設(shè)計部門配套設(shè)計崗位配套設(shè)計計劃體系IT體系報表體系制度體系績效體系組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置品牌優(yōu)化要點(diǎn)

品牌-科研-市場聯(lián)動目標(biāo)流程總圖：市場調(diào)研品牌規(guī)劃概念處理概念論證綜合小試及評審試銷設(shè)計評估與調(diào)整配方設(shè)計工藝設(shè)計包裝設(shè)計中試及評審試銷策劃銷售預(yù)測、銷售執(zhí)行營銷策劃、策劃執(zhí)行、品牌管理運(yùn)作評估與調(diào)整“品牌-研發(fā)-市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：品牌優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

品牌目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

1、品牌

品牌規(guī)劃流程概念處理流程概念論證流程3.1品牌戰(zhàn)略管理流程4.9品牌管理流程調(diào)整類別：填補(bǔ)、明確、重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：

1、填補(bǔ)：品牌規(guī)劃從無到有，形成了年度的分品牌規(guī)劃以及品牌的整合方案。

2、明確：概念收集、處理、管理由市場部負(fù)責(zé)。明確從戰(zhàn)略、市場、財務(wù)、技術(shù)等多個方面對品牌概念的論證；市場部進(jìn)行品牌的管理：以解決新品牌開發(fā)過程中科研所、市場部、銷售部分頭工作，無總體協(xié)調(diào)的問題；明確了品牌經(jīng)理對后續(xù)工作的全程組織、監(jiān)控職責(zé)。3、重新定位：品牌規(guī)劃是在進(jìn)行市場調(diào)研、財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，考慮銷區(qū)的需要制訂出來的。通過品牌規(guī)劃來指導(dǎo)具體的銷售工作，從源頭上實(shí)現(xiàn)品牌的主導(dǎo)作用，真正體現(xiàn)品牌至上。

“品牌-研發(fā)-市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：品牌優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

品牌目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

2、研發(fā)配方設(shè)計及評審流程工藝設(shè)計及評審流程包裝設(shè)計及評審流程綜合小試及評審流程中試及評審流程

3.2產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計流程5.1項目設(shè)計子流程5.2配方設(shè)計子流程5.3工藝設(shè)計子流程5.4裝璜設(shè)計子流程調(diào)整類別：明確、重新定位、強(qiáng)化主要調(diào)整內(nèi)容：1、明確：一切設(shè)計以經(jīng)過專家論證的設(shè)計實(shí)施方案為目標(biāo)。

2、重新定位：明確劃分包裝設(shè)計各個崗位的職責(zé)，并要求第三方組織測試。

3、強(qiáng)化：加強(qiáng)了在綜合小試和中試時有關(guān)財務(wù)、生產(chǎn)組織等方面評審工作?！捌放?研發(fā)-市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：品牌優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

品牌目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

3、市場試銷策劃流程試銷流程營銷策劃、執(zhí)行、管理流程

4.6促銷管理流程4.9.1品牌整合營銷方案流程調(diào)整類別：明確、整合、填補(bǔ)、重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：

1、明確：將新品牌的試銷策劃工作提前到產(chǎn)品投放市場之前；規(guī)定新產(chǎn)品正式投產(chǎn)前必須經(jīng)過試銷

2、整合：由專人整合分品牌營銷方案，避免各品牌單兵作戰(zhàn)；

3、填補(bǔ)：增加了在品牌策劃中進(jìn)行分品牌的成本效益預(yù)算；4、重新定位：銷售部門參與策劃方案制訂，解決方案操作性不強(qiáng)、內(nèi)容不全面的問題4、銷售

計劃銷售計劃確定流程4.3銷售計劃流程調(diào)整類別：重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1．重新定位：確定了品牌經(jīng)理對銷售計劃的指導(dǎo)與糾偏作用。“品牌-研發(fā)-市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：子系統(tǒng)

品牌目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

5、后評價

產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程品牌運(yùn)作評估、調(diào)整流程

4.9.2品牌評估、監(jiān)控、調(diào)整流程調(diào)整類別：填補(bǔ)主要調(diào)整內(nèi)容：1．填補(bǔ)：增加了從概念處理到試銷各階段的評估調(diào)整工作，以便及時調(diào)整前期的營銷策劃方案，并解決原來產(chǎn)品設(shè)計定型后頻繁進(jìn)行設(shè)計調(diào)整的問題；增加了新品牌試銷工作后的專家評審環(huán)節(jié)；增加了財務(wù)對新品牌的成本效益核算工作；為新品牌開發(fā)前期工作評價提供了依據(jù)。

品牌優(yōu)化要點(diǎn)

6、市場

調(diào)研

市場調(diào)研流程

4.10市場調(diào)研流程調(diào)整類別：簡化、信息化主要調(diào)整內(nèi)容：1．簡化：減少了調(diào)研報告層層審批的環(huán)節(jié)，縮短了不必要的處理時間，提高了效率；2．信息化：通過調(diào)研庫的建立，實(shí)現(xiàn)調(diào)研信息的共享，節(jié)約了資源。產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)

客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原輔料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會管理市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)訂單簽訂訂單簽訂產(chǎn)供銷（財務(wù)）聯(lián)動目標(biāo)流程總圖：共涉及目標(biāo)流程28個。主要從以下三方面著手解決問題：

分別響應(yīng)診斷報告“客戶導(dǎo)向盲點(diǎn)”問題的改進(jìn)計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的改進(jìn)

供應(yīng)商管理及采購、庫存相關(guān)問題的改進(jìn)

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——“客戶導(dǎo)向盲點(diǎn)”問題的改進(jìn)

子系統(tǒng)

產(chǎn)供銷目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

1、潛在客戶挖掘與銷售機(jī)會管理

潛在客戶與銷售機(jī)會管理流程6.4客戶管理流程

調(diào)整類別：填補(bǔ)、深化主要內(nèi)容：

1、填補(bǔ)：增加潛在客戶挖掘和銷售機(jī)會管理，以保持老客戶、挖掘新客戶為基本思想，提升企業(yè)市場參與意識和營銷體系對市場的把握。2、深化：對客戶關(guān)系管理觀念的理解。

2、市場分析與銷售意向預(yù)測市場分析及意向合同預(yù)測流程銷售合同簽訂流程4.1市場調(diào)研流程6.1銷售意向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別：整合、優(yōu)化、強(qiáng)調(diào)主要調(diào)整內(nèi)容：1、整合：整合省外、省內(nèi)計劃，理順了銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計劃之間的關(guān)系。2、優(yōu)化：通過對市場的動態(tài)調(diào)研和分析，相對準(zhǔn)確地提高了預(yù)測的準(zhǔn)確性，保證了計劃的可執(zhí)行性和職能部門可考核性。

3、強(qiáng)調(diào)：理順了調(diào)研的計劃性，強(qiáng)調(diào)了信息的有序、動態(tài)管理和知識轉(zhuǎn)化。

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：子系統(tǒng)

產(chǎn)供銷目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

3、訂單

確認(rèn)

銷售訂單簽訂流程6.3銷售計劃流程

調(diào)整類別：簡化、自動化主要調(diào)整內(nèi)容：

1、通過ATP查詢，實(shí)現(xiàn)與客戶銜接的簡化；

2、訂單的確定與銷售預(yù)測準(zhǔn)確性保障了ERP所需的銷售計劃構(gòu)成，為整合內(nèi)部資源奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

4、銷售

發(fā)運(yùn)及收款

銷售發(fā)運(yùn)流程銷售收款管理流程

12.1銷售合同執(zhí)行流程12.2銷售合同執(zhí)行確認(rèn)流程14.4營銷財務(wù)流程

調(diào)整類別：一體化

主要調(diào)整內(nèi)容：

1、通過ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)和財務(wù)核算結(jié)合，減少工作中的非增值活動和差錯性。2、減少財務(wù)核算工作，提升財務(wù)對業(yè)務(wù)支撐。

5、售后服務(wù)

售后服務(wù)流程13.1售后服務(wù)子流程

調(diào)整類別：強(qiáng)化、轉(zhuǎn)化主要調(diào)整內(nèi)容：

1、通過該流程的優(yōu)化設(shè)計，強(qiáng)化了客戶關(guān)懷。

2、客戶投訴經(jīng)處理后，轉(zhuǎn)化為知識庫產(chǎn)品。

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——“客戶導(dǎo)向盲點(diǎn)”問題的改進(jìn)

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——“客戶導(dǎo)向盲點(diǎn)”問題的改進(jìn)

以上目標(biāo)流程和相應(yīng)配套措施設(shè)計對客戶關(guān)系管理理念的強(qiáng)化：超期望值的個性化給予

全過程的關(guān)懷互動式的交流產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——“客戶導(dǎo)向盲點(diǎn)”問題的改進(jìn)效果對比

現(xiàn)狀流程業(yè)務(wù)員反饋需求信息省內(nèi)/省外計劃員匯總銷售部部長審批，需求A0調(diào)整為A1計劃協(xié)調(diào)員通知銷區(qū)、客戶客戶業(yè)務(wù)員同意調(diào)整調(diào)整需求A1為A2計劃協(xié)調(diào)員調(diào)整計劃，送批銷售部部長審批，調(diào)整計劃協(xié)調(diào)員通知銷區(qū)并通知客戶業(yè)務(wù)員確定調(diào)整客戶省內(nèi)/省外計劃員匯總，編制發(fā)貨計劃需求A0客戶開票員查看存貨，開列提貨單運(yùn)輸管理員運(yùn)輸安排調(diào)整需求A2為A3（a）現(xiàn)狀產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——“客戶導(dǎo)向盲點(diǎn)”問題的改進(jìn)效果對比

共享數(shù)據(jù)庫潛在客戶挖掘銷售機(jī)會管理市場調(diào)研

客戶服務(wù)需求A0客戶營銷代表可承諾查詢確認(rèn)需求A1；‘客戶運(yùn)輸管理員運(yùn)輸安排開票員打印提貨單銷售部計劃員訂單錄入銷售部計劃員生成發(fā)貨計劃……目標(biāo)流程（a）目標(biāo)目標(biāo)流程中，從以下方面實(shí)現(xiàn)了對客戶的快速響應(yīng)：結(jié)合客戶需求制訂銷售目標(biāo)，品牌/市場工作為銷售打下堅實(shí)基礎(chǔ)。與客戶事前交互，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確性及時響應(yīng)客戶，將訂單信息錄入共享數(shù)據(jù)平臺。發(fā)貨計劃結(jié)合訂單要求科學(xué)排定。企業(yè)資源支持向銷售一線傾斜，減少銷售部的非增值工作，加大客戶互動與客戶關(guān)懷力度?？蛻絷P(guān)懷產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——“客戶導(dǎo)向盲點(diǎn)”問題的改進(jìn)效果對比

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的改進(jìn)

子系統(tǒng)

產(chǎn)供銷目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

1、綜合

計劃管理計劃體系及配套措施原煙需求預(yù)測編制流程

3.1年度計劃制定子流程3.2月度綜合計劃制定子流程3.3煙葉及糖香料需求計劃制定子流程

調(diào)整類別：重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：

1、重新定位：將綜合計劃與目標(biāo)體系更緊密地結(jié)合起來，保留原來的目標(biāo)分解功能，計劃方面重點(diǎn)體現(xiàn)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

2、對計劃執(zhí)行或預(yù)測執(zhí)行的差異，重點(diǎn)分析實(shí)現(xiàn)方法的可行性和可靠性。

2、銷售

合同

管理市場分析及意向合同預(yù)測流程銷售合同簽訂流程

6.1銷售意向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程

調(diào)整類別：簡化、并行主要調(diào)整內(nèi)容：

1、簡化、并行：合同簽訂前的預(yù)測分析工作，由串行逐步完成變?yōu)椴⑿型教峁╊A(yù)測，集中分析；

2、區(qū)分銷售半年合同與訂單對計劃的不同作用。

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：子系統(tǒng)

產(chǎn)供銷目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

3、作業(yè)

計劃管理銷售訂單簽訂流程生產(chǎn)計劃編制流程采購計劃與請購流程6.3.1

銷售計劃省內(nèi)計劃子流程6.3.2

銷售計劃省內(nèi)計劃子流程7.1物資經(jīng)理部采購計劃管理流程10.1生產(chǎn)作業(yè)計劃編制流程10.2日生產(chǎn)計劃編制流程

調(diào)整類別：簡化、自動化、聯(lián)動1、轉(zhuǎn)變：銷售、生產(chǎn)、物資采購的計劃全部面向訂單來生成，無訂單不會生產(chǎn)計劃；

2、簡化：通過條件和能力的設(shè)置，從訂單到各計劃路徑極大縮短，減少了不必要的審核和審批活動；

3、自動化：主要計劃自動生成，手工工作減少；

4、聯(lián)動：配合供應(yīng)商管理流程，減少了輔料采購計劃過程中的審批環(huán)節(jié)和時間。

4、庫存

與配送管理采購到料接收、檢驗入庫流程原煙入庫管理流程庫存計劃流程庫存盤點(diǎn)流程原輔料配送流程

9.1煙葉入庫流程9.2原煙庫存管理流程9.4輔料入庫及庫存管理流程9.3煙葉投料管理流程9.5輔料配送管理流程調(diào)整類別：分離，整合、強(qiáng)化1、分離：將庫存管理與采購業(yè)務(wù)分離，并將庫存管理進(jìn)行整合，成立內(nèi)部配送中心；

2、整合：重新規(guī)劃了配送體系，提高配送效率；3、重新定位：庫存計劃作為采購計劃制定的一個來源；4、聯(lián)動：強(qiáng)化了計劃對原輔料配送的指導(dǎo)，增強(qiáng)了上下游之間的協(xié)調(diào)性。產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的改進(jìn)

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：子系統(tǒng)

產(chǎn)供銷目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

5、機(jī)臺作業(yè)計劃管理車間作業(yè)管理流程

10.3車間生產(chǎn)流程

調(diào)整類別：強(qiáng)化同步

主要調(diào)整內(nèi)容：1、加強(qiáng)了對各工序段的控制，確保半成品在各工序之間的有序流動。6、原煙計劃管理原煙需求預(yù)測編制流程原煙采購計劃分解流程

8.1原煙采購計劃編制流程調(diào)整類別：重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1、從長期采購和貯備的角度來制定原煙采購計劃，與日?；蜾N售計劃分離；2、強(qiáng)化長期需求的預(yù)測功能。

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的改進(jìn)

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的主要改進(jìn)點(diǎn)

建立面向訂單的作業(yè)計劃體系

客戶訂單客戶訂單處理采購部門考慮因素銷售需求計劃企管部協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃制定采購計劃制定生產(chǎn)部門考慮因素銷售部門考慮因素采購計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃制定作業(yè)單位考慮因素生產(chǎn)作業(yè)計劃企業(yè)的整體考慮??????（a）現(xiàn)狀客戶訂單采購部門考慮因素銷售發(fā)貨計劃生產(chǎn)部門考慮因素銷售部門考慮因素采購計劃作業(yè)單位考慮因素生產(chǎn)作業(yè)計劃企業(yè)的整體考慮企業(yè)管理部協(xié)調(diào)ERP系統(tǒng)控制平臺資金計劃效益計劃庫存和配送計劃財務(wù)部門考慮因素（a）目標(biāo)產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的主要改進(jìn)點(diǎn)

現(xiàn)狀與目標(biāo)作業(yè)計劃體系的對比：

變“干預(yù)訂單”為“執(zhí)行訂單”

建立面向個性化市場的企業(yè)營銷服務(wù)體系建立對內(nèi)開放的營銷體系建立集中的計劃控制體系建立面向ERP系統(tǒng)的原輔料配送體系

面向業(yè)務(wù)的財務(wù)控制體系

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的主要改進(jìn)點(diǎn)

明晰預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果之間的關(guān)系，建立完整閉環(huán)預(yù)測目標(biāo)計劃執(zhí)行結(jié)果（a）現(xiàn)狀（b）目標(biāo)產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的主要改進(jìn)點(diǎn)

新計劃著重強(qiáng)調(diào)了：

對主業(yè)務(wù)的全面支撐，重點(diǎn)在對營銷的支持

強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)的過程預(yù)測的準(zhǔn)確性，目標(biāo)設(shè)計的合理性執(zhí)行結(jié)果的分析產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的主要改進(jìn)點(diǎn)

原煙采購作為企業(yè)中長期采購，直接與企業(yè)中長期規(guī)劃掛鉤由營銷戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略來確定；作為企業(yè)的中長期采購，直接與企業(yè)中長期規(guī)劃掛鉤。

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——計劃“斷點(diǎn)多”、“變動多”問題的主要改進(jìn)點(diǎn)

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進(jìn)

子系統(tǒng)

產(chǎn)供銷目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

1、供應(yīng)商管理供應(yīng)商評審流程7.2供應(yīng)商管理流程

調(diào)整類別：分離、強(qiáng)化

主要調(diào)整內(nèi)容：

1、分離：將供應(yīng)商的管理工作與采購部門分離出來，減少供應(yīng)鏈中的風(fēng)險；2、強(qiáng)化：針對供應(yīng)商的專業(yè)化管理，包括了針對采購產(chǎn)品或服務(wù)的多種方式的分類，和多種方式的合作等；

2、供應(yīng)商選擇

采購詢價及報價處理流程采購訂單確認(rèn)流程原煙采購合同簽訂流程15.2物資采購招投標(biāo)管理流程8.2煙葉采購合同簽訂流程8.3原煙合同執(zhí)行管理

調(diào)整類別：優(yōu)化

主要調(diào)整內(nèi)容：

1、優(yōu)化：在每一次采購訂單的確認(rèn)過程中，由采購部門依據(jù)供應(yīng)商目錄和選擇規(guī)劃進(jìn)行操作；

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：子系統(tǒng)

產(chǎn)供銷目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

3、價格控制采購價格管理流程15.2物資采購招投標(biāo)管理流程調(diào)整類別：調(diào)整、專業(yè)化管理主要調(diào)整內(nèi)容：

1、分離：將價格管理從采購部門分離出來；2、專業(yè)化管理：通過種方式來解決采購價格，包括招投標(biāo)、形成長期伙伴關(guān)系、談判、市場價格跟蹤等。

4、采購執(zhí)行和結(jié)算采購到料接收、檢驗入庫流程原煙采購合同執(zhí)行流程原煙入庫管理流程采購預(yù)付款流程采購付款流程7.3采購執(zhí)行流程9.1煙葉入庫流程9.4輔料入庫及庫存管理流程14.8輔料貨款結(jié)算流程14.9原煙財務(wù)付款管理流程15.1合同審計流程

調(diào)整類別：重新定位

主要調(diào)整內(nèi)容：

1、采購的執(zhí)行嚴(yán)格按計劃和相關(guān)制度形成的訂單的要求進(jìn)行；2、審計部門的審計重點(diǎn)在于各項訂單或合同的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成；

3、財務(wù)部門對付款的審核重點(diǎn)在于相關(guān)表單是否完成和正確。

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進(jìn)

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進(jìn)效果對比（a）現(xiàn)狀（b）目標(biāo)產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進(jìn)效果對比新體系對現(xiàn)狀的改進(jìn)環(huán)節(jié)：供應(yīng)商評審價格確定價格管理財務(wù)付款接收、質(zhì)量檢驗、入庫

產(chǎn)供銷優(yōu)化要點(diǎn)——供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進(jìn)效果對比計劃分解

采購執(zhí)行合同審計供應(yīng)商管理財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)

財務(wù)體系戰(zhàn)略規(guī)劃資金預(yù)算/效益預(yù)算IT支撐（財務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務(wù)原輔料配送銷售訂單簽定完工入庫應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理費(fèi)用管理/資金管理市場分析與銷售預(yù)測潛在客與銷售機(jī)會管理車間作業(yè)銷售發(fā)運(yùn)相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

1．業(yè)務(wù)核算（產(chǎn)供銷鏈中的財務(wù)流程）采購、到料、接收、檢驗流程；原煙入庫管理流程；采購預(yù)付款流程；采購付款流程；原煙再加工流程；原輔料配送流程；車間作業(yè)管理流程；成品煙入庫流程；銷售發(fā)運(yùn)流程；銷售收款流程；庫存盤點(diǎn)流程。

（產(chǎn)供銷鏈中的財務(wù)流程）14.14材料核算流程7.10原煙財務(wù)付款管理流程6.6物資貨款結(jié)算流程12.2零配件及設(shè)備財務(wù)管理流程16.5基建工程結(jié)算程序14.15往來結(jié)算流程4.8.2應(yīng)收應(yīng)付賬款子流程14.17收入利潤核算流程調(diào)整類別：自動化、一體化、風(fēng)險防范1、自動化：借助IT手段（如：ERP系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使資金流、物資流、信息流三者統(tǒng)一，解決財務(wù)、業(yè)務(wù)相脫離的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn)1）；由于IT手段的支撐，使財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，解決財務(wù)核算粗放的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn)3）2、一體化：通過產(chǎn)供銷與財務(wù)的映射，嚴(yán)格控制采購、庫存、生產(chǎn)作業(yè)，降低成本3、風(fēng)險防范：通過流程的風(fēng)險隱患點(diǎn)分析，設(shè)立了風(fēng)險監(jiān)控點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)控（如：審批控制點(diǎn)設(shè)置，采購、庫存管理、財務(wù)相分離）；通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)控；并且，與財務(wù)管理流程中資金預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應(yīng)，構(gòu)成了長煙廠的財務(wù)監(jiān)控體系。（對應(yīng)問題點(diǎn)5）相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

2．基礎(chǔ)管理總帳管理流程固定資產(chǎn)財務(wù)處理流程固定資產(chǎn)管理流程費(fèi)用管理流程14.10固定資產(chǎn)核算流程14.8總帳報表流程調(diào)整類別：規(guī)范、填補(bǔ)主要調(diào)整內(nèi)容：1、規(guī)范：規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理，保證帳實(shí)相符，提高資產(chǎn)使用效率，防止資產(chǎn)流失。

2、填補(bǔ)：完善費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用監(jiān)控、費(fèi)用核算和分析環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用的有效控制。

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

3．預(yù)算資金預(yù)算流程效益預(yù)算流程14.2年度效益預(yù)算流程14.3月份效益預(yù)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程

調(diào)整類別：一體化、整合主要調(diào)整內(nèi)容：1、一體化：通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計劃檢索、合理定額的制定、合理的指導(dǎo)價格的運(yùn)用，使財務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性（針對問題點(diǎn)2）；

2、整合：根據(jù)市場分析與銷售預(yù)測流程提供的銷售預(yù)測進(jìn)行銷售收入、稅金預(yù)算，根據(jù)定額庫、價格信息庫、標(biāo)準(zhǔn)成本庫、資金預(yù)算等進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)各子公司的效益預(yù)算進(jìn)行投資收益預(yù)算，形成企業(yè)整體效益預(yù)算報告，給企業(yè)決策者提供決策參考。

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

4、資金管理資金管理流程資金預(yù)算流程14.9資金調(diào)度流程14.18資金結(jié)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程調(diào)整類別：規(guī)范、重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1、規(guī)范：規(guī)范資金運(yùn)作，完善資金管理制度、建立績效指標(biāo)，為企業(yè)合理資金運(yùn)用提供保證，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運(yùn)用，提高資金使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、銷售預(yù)測、部門資金需求，確定合理資金需求量，防止現(xiàn)金流量風(fēng)險。2、重新定位：在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部，行使資金管理中心的職能，從整個集團(tuán)的角度調(diào)度、調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金使用成本（針對問題點(diǎn)7）。

相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)：財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)

子系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)流程

相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

調(diào)整類別和主要內(nèi)容

5、財務(wù)分析與投資分析財務(wù)分析流程投資分析流程14.19財務(wù)例行分析流程14.20財務(wù)專題分析流程調(diào)整類別：信息化、強(qiáng)化、重新定位、填補(bǔ)

1、信息化：在財務(wù)核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上，借助IT支撐可為財務(wù)分析及時提供準(zhǔn)確、明細(xì)的數(shù)據(jù)，通過財務(wù)分析流程的規(guī)范，例行分析與專題分析相結(jié)合，既可擴(kuò)大財務(wù)分析范圍，又可突出重點(diǎn)，加強(qiáng)分析力度（針對問題點(diǎn)4）；2、強(qiáng)化：通過與財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算的聯(lián)動，以科學(xué)的財務(wù)分析模型加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力度，從而達(dá)到改進(jìn)的目的，充分發(fā)揮財務(wù)分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。

3、重新定位：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，對投資項目進(jìn)行科學(xué)論證，防范投資風(fēng)險，提高投資回報率。4、填補(bǔ)：建立健全財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)、會計工作，擴(kuò)展財務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險（針對問題點(diǎn)6）。

財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)——IT作為堅實(shí)支撐

財務(wù)體系戰(zhàn)略規(guī)劃資金預(yù)算/效益預(yù)算IT支撐（財務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務(wù)原輔料配送銷售訂單簽定完工入庫應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理費(fèi)用管理/資金管理市場分析與銷售預(yù)測潛在客戶與銷售機(jī)會管理車間作業(yè)銷售發(fā)運(yùn)財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)——形成“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、財務(wù)分析企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、自我服務(wù)、預(yù)警機(jī)制操作層經(jīng)營管理層決策層采購到付款管理到報表預(yù)算到分析報告資本化到報廢訂單到現(xiàn)金回籠計劃到生產(chǎn)完工KPI指標(biāo)企業(yè)業(yè)績管理分析提高工作效率業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)——實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理層次的躍遷歸集企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)

財務(wù)管理

戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)——逐步發(fā)展成“精細(xì)型企業(yè)”。一個中心兩個基本點(diǎn)三個到位四方平衡五項改革觀念精細(xì)型企業(yè)企業(yè)價值最大化企業(yè)治理、財務(wù)管理經(jīng)營活動、投資活動、融資活動企業(yè)、客戶、員工、社會以財務(wù)為主的業(yè)績評價包括非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價以生產(chǎn)為導(dǎo)向的財務(wù)管理以市場為導(dǎo)向的財務(wù)管理單純注重企業(yè)財務(wù)報表包括企業(yè)的現(xiàn)金流量管理被動的風(fēng)險管理主動的風(fēng)險管理母子公司之間責(zé)、權(quán)、利分明模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系流程改進(jìn)帶來的收益

以市場為導(dǎo)向

1、在市場調(diào)研流程、概念處理及論證流程中，各項工作都強(qiáng)調(diào)滿足消費(fèi)者需求。2、產(chǎn)品運(yùn)作的后評價建立在市場監(jiān)控的基礎(chǔ)之上。品牌至上理念的體現(xiàn)

1、以品牌規(guī)劃為指導(dǎo)，確定品牌的發(fā)展方向和運(yùn)作方式；2、流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運(yùn)作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導(dǎo)。速度

1、強(qiáng)化市場調(diào)研工作的專業(yè)性、重要性，提高企業(yè)對市場的反映速度。2、通過客戶關(guān)系管理和ERP系統(tǒng)的支撐，有效壓縮客戶需求響應(yīng)時間。3、通過供應(yīng)商管理，進(jìn)一步規(guī)范了采購行為，通過事前的管理，提高了采購供應(yīng)速度。

效率

流程改進(jìn)帶來的收益

1、根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，對投資項目進(jìn)行科學(xué)論證，防范投資風(fēng)險，提高投資回報率。2、以流程規(guī)范資金的運(yùn)作，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運(yùn)用，提高資金使用效率。3、以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理，保證帳實(shí)相符，提高資產(chǎn)的使用效率，防止資產(chǎn)流失。

1、規(guī)范了工作環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品是市場所需要的商品或可以引導(dǎo)消費(fèi)群的商品。

2、強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理，為提高客戶服務(wù)質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)。3、明確預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果的作用，在運(yùn)行過程中對于問題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù)，有利于作出準(zhǔn)確改進(jìn)措施和科學(xué)的決策，并形成良性的改進(jìn)循環(huán)，不斷提升管理及運(yùn)作質(zhì)量。4、通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計劃檢索、合理定額的制定，價格庫的運(yùn)用，使財務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性。5、采購業(yè)務(wù)與倉儲配送的分離，從而提高了專業(yè)活動質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，同時完善了內(nèi)部監(jiān)控體系。6、獨(dú)立質(zhì)檢報告機(jī)制的設(shè)計將有利于物料質(zhì)量的保障。7、五個配套環(huán)節(jié)的調(diào)整，強(qiáng)化了專業(yè)管理職能，為企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量的提高打下基礎(chǔ)。流程改進(jìn)帶來的收益

質(zhì)量

成本

流程改進(jìn)帶來的收益

1、產(chǎn)品設(shè)計初和產(chǎn)品設(shè)計過程中經(jīng)過財務(wù)充分論證，有效避免投入風(fēng)險，降低設(shè)計成本。2、通過市場信息的共享，有效規(guī)避不同部門對同一信息的重復(fù)收集的費(fèi)用。3、通過規(guī)范銷售流程，有效壓縮客戶響應(yīng)時間，降低交易成本。4、由于更加緊密地結(jié)合訂單，提高了預(yù)測和計劃的準(zhǔn)確性，從而降低因計劃準(zhǔn)確性不高所導(dǎo)致的生產(chǎn)浪費(fèi)；5、采購活動嚴(yán)格按ERP系統(tǒng)的計劃進(jìn)行，減少采購活動中的不確定因素，降低了采購成本；6、強(qiáng)化在供應(yīng)商管理的專業(yè)職能，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。

柔性

流程改進(jìn)帶來的收益

通過計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設(shè)計，使得產(chǎn)供銷的各單項計劃在閉環(huán)結(jié)構(gòu)的機(jī)制中運(yùn)作，從而保證了實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作中的柔性相對增強(qiáng)。

風(fēng)險監(jiān)控

1、

利用IT手段的支撐，使財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，有效控制了企業(yè)的部分風(fēng)險。2、

規(guī)范財務(wù)會計工作，擴(kuò)展財務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險。3、通過流程的風(fēng)險監(jiān)控點(diǎn)分析，找出事中控制點(diǎn)，通過數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的勾兌，進(jìn)行事后監(jiān)控，并與效益預(yù)算中的事前控制相呼應(yīng)，建立健全完整的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系。

流程改進(jìn)帶來的收益

部門間聯(lián)動

1、實(shí)現(xiàn)品牌與財務(wù)、市場、科研、銷售的聯(lián)動。2、實(shí)現(xiàn)了計劃與銷售、市場、生產(chǎn)、采購、倉儲的聯(lián)動。3、實(shí)現(xiàn)與財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動。

流程改進(jìn)可能的風(fēng)險

觀念

觀念不到位會給項目成功實(shí)施帶來很大的阻力。1、品牌至上的理念短期內(nèi)在收益上難以見到效果。2、營銷團(tuán)隊對客戶關(guān)系管理理念的理解的不到位帶來的問題。

流程改進(jìn)可能的風(fēng)險

關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量

若以下關(guān)鍵點(diǎn)沒有達(dá)到流程要求的效果，會對后期工作產(chǎn)生一定的影響和制約。1、品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運(yùn)作流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。2、目標(biāo)計劃管理體系的正確認(rèn)識、對ERP系統(tǒng)中核心關(guān)鍵計劃的操作等是制約產(chǎn)供銷流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。

3、對市場（銷區(qū)）的動態(tài)把握能力和準(zhǔn)確性；市場研究力度、調(diào)研的客觀性，是否能真正反映市場。4、由于財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，業(yè)務(wù)部門工作質(zhì)量對財務(wù)部門將會產(chǎn)生直接的影響。若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，會引起財務(wù)數(shù)據(jù)的失真。若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入不及時，不能及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

流程改進(jìn)可能的風(fēng)險

人員儲備

若人員素質(zhì)、人員儲備達(dá)不到流程的要求，勢必影響流程的運(yùn)作質(zhì)量。1、品牌經(jīng)理的綜合素質(zhì)是影響品牌運(yùn)作效果的重要因素。2、目標(biāo)、預(yù)測、計劃相關(guān)工作人員的素質(zhì)是影響產(chǎn)供銷流程運(yùn)作效果的重要因素

。

3、財務(wù)人員財務(wù)管理觀念的轉(zhuǎn)變不到位以及財務(wù)人員本身的素質(zhì)對財務(wù)體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素。4、如不能確保專業(yè)人員評審工作的獨(dú)立性，則影響整體質(zhì)量。5、專業(yè)人員的隊伍建設(shè)短期內(nèi)難以完成，需要一定的時間，可能在運(yùn)行初期對運(yùn)行質(zhì)量有一定影響。運(yùn)作

運(yùn)作時，實(shí)際困難造成與目標(biāo)有偏離同時在運(yùn)行過程中如果相關(guān)部門無法同步，則運(yùn)行效率會存在下降的風(fēng)險。

流程改進(jìn)可能的風(fēng)險

流程的配套設(shè)計

戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計劃/品牌規(guī)劃/關(guān)鍵績效指標(biāo)體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA等）客戶供應(yīng)商計劃體系（閉環(huán)）品牌流程（填補(bǔ)）產(chǎn)供銷計劃（面向訂單）財務(wù)監(jiān)控（明確）客戶響應(yīng)（快速）品牌定位（明晰）品牌運(yùn)作（聯(lián)動）供應(yīng)商與價格管理（強(qiáng)化）財務(wù)核算（映射）計劃配套設(shè)計IT配套設(shè)計報表配套設(shè)計制度配套設(shè)計績效配套設(shè)計部門配套設(shè)計崗位配套設(shè)計計劃體系IT體系報表體系制度體系績效體系組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置流程配套設(shè)計——計劃體系

戰(zhàn)略規(guī)劃/品牌戰(zhàn)略/原煙長期計劃年度綜合計劃/總體品牌規(guī)劃/資金預(yù)算資金預(yù)算/人力資源計劃/知識管理/IT規(guī)劃計劃執(zhí)行監(jiān)督體系計劃執(zhí)行評價體系調(diào)研計劃/品牌分階段營銷計劃/設(shè)計實(shí)施方案倉庫物料需求計劃主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃銷售計劃銷售發(fā)貨計劃品牌分階段營銷計劃庫存計劃潛在客戶與銷售機(jī)會管理市場分析及銷售預(yù)測訂單簽訂生產(chǎn)計劃編制成品煙入庫物料采購

生產(chǎn)銷售發(fā)運(yùn)售后服務(wù)倉庫采購計劃物料需求計劃品牌分階段營銷計劃計劃體系框架流程配套設(shè)計——計劃體系

以Internet/Intranet為依托的信息管理技術(shù)支撐圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)、客戶服務(wù)滿足市場需求實(shí)現(xiàn)核心競爭力的提升，總交易成本的極大降低。以同步集成化的計劃為指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)層計劃戰(zhàn)略層計劃作業(yè)層計劃業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺計劃縱向貫穿基于Internet/Intranet的信息共享網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支撐平臺三個層次的計劃縱向貫穿和橫向連動流程配套設(shè)計——計劃體系

業(yè)務(wù)平臺分析歷史數(shù)據(jù)制定總體計劃計劃的分解與細(xì)化計劃的執(zhí)行計劃的監(jiān)督與控制計劃的評價與考核計劃管理的規(guī)章制度數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)平臺制定總體計劃的前提和依據(jù)對歷史數(shù)據(jù)的分析；對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測；對戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。形成三個層次的計劃：戰(zhàn)略計劃層管理計劃層作業(yè)計劃層關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）計劃管理體系（閉環(huán)結(jié)構(gòu)）建立模型庫、方法庫、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)倉庫，應(yīng)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)流程配套設(shè)計——計劃體系的配套設(shè)計

戰(zhàn)略層計劃/管理層計劃/作業(yè)層計劃計劃名稱目標(biāo)流程圖內(nèi)容審批指導(dǎo)范圍例子：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃品牌規(guī)劃流程原煙需求預(yù)測編制流程中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略步驟；市場定位與布局；資源配置（信息、調(diào)研、廣告、人員）等6P整合營銷策略；區(qū)域市場策略；銷售隊伍的激勵；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子科研、銷售、市場流程配套設(shè)計——崗位職能與績效崗位與流程的對應(yīng)關(guān)系序號部門流程中崗位領(lǐng)導(dǎo)或者參與的流程例子：1財務(wù)部財務(wù)部部長品牌規(guī)劃流程品牌概念論證流程銷售預(yù)測流程資金預(yù)算流程總帳管理流程…...7171個關(guān)鍵崗位職能與績效的設(shè)計流程配套設(shè)計——崗位職能與績效的配套設(shè)計崗位職能與績效設(shè)計模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級主管：工作職責(zé)崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)（KPI）

1、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案

……

類別評價項目權(quán)重評價重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評價等級優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂15完成及時，質(zhì)量高，可行性強(qiáng)……

定性指標(biāo)分品牌量價綜合率30實(shí)際銷量/計劃指標(biāo)×當(dāng)期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標(biāo)采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級71個關(guān)鍵崗位的職能和績效設(shè)計流程配套設(shè)計——制度與流程配套的制度清單：“品牌-研發(fā)-市場”流程“產(chǎn)供銷”流程財務(wù)流程品牌規(guī)劃程序

采購訂單確認(rèn)程序

效益預(yù)算程序

市場調(diào)研程序

采購付款程序資金預(yù)算程序

……

……

……

小計：9個小計：26個小計：8個品牌流程/產(chǎn)供銷/財務(wù)流程及報表對應(yīng)流程報表名稱內(nèi)容提交方式提交人接受人概念處理流程構(gòu)思建議表名稱、提交人、提交時間、內(nèi)容、應(yīng)用范圍、實(shí)用意義、實(shí)現(xiàn)手段建議等書面品牌資料管理員品牌經(jīng)理……

……

……

……

……

……

共計：105流程配套設(shè)計——報表配套設(shè)計流程配套設(shè)計——報表與流程配套的報表清單：“品牌-研發(fā)-市場”流程“產(chǎn)供銷”流程財務(wù)流程分品牌規(guī)劃

銷售意向預(yù)測匯總表

財務(wù)報告

月度銷售計劃

銷售訂單財務(wù)預(yù)算報表……

……

……

小計：37個小計：40個小計：28個流程配套設(shè)計——IT體系企業(yè)門戶網(wǎng)站(白沙網(wǎng)站)

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)平臺決策支持系統(tǒng)（DSS)/KPI績效考核指標(biāo)體系知識倉分區(qū)知識管理市場與客戶管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財務(wù)管理辦公自動化處理系統(tǒng)(OA)品牌研發(fā)管理系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理(SCM）人力資源管理系HR客戶關(guān)系管理(CRM)/呼叫中心(CALLCENTER)企業(yè)門戶網(wǎng)站白沙網(wǎng)站）供應(yīng)商客戶生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集（BDE）ERP管理系統(tǒng)研發(fā)品牌管理銷售管理供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略政策經(jīng)濟(jì)公共關(guān)系方針目標(biāo)資本運(yùn)行政工企業(yè)文化日常辦公圖例：網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫長沙卷煙廠IT體系圖流程配套設(shè)計——IT配套設(shè)計知識倉的共享信息庫構(gòu)成：品牌管理1、品牌規(guī)劃調(diào)研信息2、品牌信息（企業(yè)內(nèi)部）3、品牌獲利信息4、調(diào)研分析方法信息5、分析報告歸集信息6、市場調(diào)研信息7、概念信息收集處理庫8、概念論證方案信息9、綜合小試和評審方案信息10、試銷方案信息11、試銷模式信息12、評估方案信息13、營銷策劃調(diào)研信息14、口味地圖信息15、消費(fèi)者檔案信息16、銷售需求調(diào)研信息18、市場信息19、潛在客戶信息20、客戶管理信息21、銷售信息22、售后服務(wù)管理信息市場與客戶管理23、銷售預(yù)測信息24、銷售合同信息25、銷售價格信息26、客戶信用信息27、銷售訂單信息28、銷售計劃信息29、成品庫存信息30、提貨單信息銷售管理52、ATP信息53、生產(chǎn)計劃信息54、生產(chǎn)作業(yè)計劃信息55、生產(chǎn)資源信息56、生產(chǎn)信息57、半成品信息生產(chǎn)管理31、輔料供應(yīng)商信息32、原煙產(chǎn)地信息33、原煙供應(yīng)商信息34、外協(xié)加工工廠信息35、輔料庫存信息36、輔料請購單管理信息37、輔料詢價信息38、輔料報價信息39、輔料價格信息40、輔料采購訂單信息41、輔料接收信息42、原煙需求預(yù)測信息43、原煙庫存信息44、原煙采購計劃信息45、原煙合同信息46、原煙調(diào)撥單信息47、原煙預(yù)檢信息48、原煙收貨信息49、原煙外協(xié)加工計劃信息50、原煙外協(xié)調(diào)撥單信息51、技術(shù)分析信息供應(yīng)鏈管理58、質(zhì)量管理信息質(zhì)量管理67、知識管理信息知識管理59、定額信息庫60、價格信息庫61、預(yù)算信息庫62、應(yīng)收帳款信息庫63、應(yīng)付帳款信息庫64、固定資產(chǎn)信息庫65、成本信息庫66、投資管理信息庫財務(wù)管理流程配套設(shè)計——IT共享信息庫的明細(xì)配套設(shè)計信息庫名稱輔料供應(yīng)商信息

分析人

一、主要內(nèi)容（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）

1供應(yīng)商基本信息：供應(yīng)商名稱、地址、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、法定代表人、開戶行、帳號、行業(yè)排名等2價格信息：供應(yīng)商名稱、輔料名稱、規(guī)格、數(shù)量、價格

3業(yè)務(wù)信息：與本企業(yè)、其他企業(yè)的交易情況記錄二、功能

1輔料采購詢價及報價處理流程

查詢輔料供應(yīng)商信息，確定詢價的合格供應(yīng)商

……

三、集成關(guān)系

與采購、庫存、應(yīng)付等相關(guān)系統(tǒng)集成

四、應(yīng)用人

物資部、企管部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)總監(jiān)五、數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人

物資部采購員、企管部供應(yīng)商管理員

六、已有信息系統(tǒng)或需建立的信息系統(tǒng)

已用合同管理系統(tǒng)管理，但功能不全，并且未來的供應(yīng)商信息管理范圍不僅包括我廠合格供應(yīng)商，還包括潛在供應(yīng)商，建議在ERP中實(shí)現(xiàn)，或者實(shí)施SCM系統(tǒng)以進(jìn)行管理。

例子——輔料供應(yīng)商信息項目概況

目標(biāo)流程設(shè)計概要

結(jié)合核心問題的流程改進(jìn)要點(diǎn)

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

BPR&ERP與企業(yè)相關(guān)管理工作的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益索引組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素：

戰(zhàn)略對組織職能調(diào)整的要求

——煙草行業(yè)全球性、行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為組織變革提出了新的課題，可以注意到，無論是國際還是國內(nèi)煙草行業(yè)，都在積極推進(jìn)組織變革。因此，長煙廠的組織變革也成為一種必然選擇。——當(dāng)前，客戶需求的不斷變化，要贏得客戶滿意，不僅要在產(chǎn)品本身的各項要素上下功夫，還要強(qiáng)調(diào)種種現(xiàn)代要素。伴隨這客戶、市場、競爭態(tài)勢的不斷變化，長煙廠自身的發(fā)展戰(zhàn)略也在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。長煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、市場導(dǎo)向等等，相應(yīng)的，長煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對組織職能進(jìn)行必要的調(diào)整。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素：BPR基本原則對組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的要求

——優(yōu)化的原則：實(shí)現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理的轉(zhuǎn)變，減少企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié)；——整合的原則：將企業(yè)原來分散的職能、資源、信息進(jìn)行整合，減少資源的重置和浪費(fèi)，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。——增值的原則：將企業(yè)各項活動分為增值活動和非增值活動，強(qiáng)化增值部分，減少文多、會多、協(xié)調(diào)多等非增值活動，實(shí)現(xiàn)價值最大化?！獙哟位瓌t：

明晰企業(yè)的決策層、控制層與實(shí)施層，體現(xiàn)各層次協(xié)同運(yùn)作。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素：目標(biāo)流程對組織職能調(diào)整的要求

——BPR理論強(qiáng)調(diào)，流程決定組織。長煙目標(biāo)流程設(shè)計包含三大主體業(yè)務(wù)流程，即“品牌-市場-研發(fā)”運(yùn)作流程、產(chǎn)供銷流程、財務(wù)流程，在配套設(shè)計中對組織職能提出了相應(yīng)的要求，因此，在考慮組織調(diào)整方案時，結(jié)合目標(biāo)流程的設(shè)計，將流程對部門職能提出的調(diào)整要求進(jìn)行整合；然后綜合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的特征、部門層次、部門的相關(guān)性，形成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的總體框架。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素：集團(tuán)對組織職能調(diào)整的要求——白沙集團(tuán)成立后，長煙廠代行集團(tuán)管理職責(zé)，因此長煙的組織機(jī)構(gòu)需要考慮集團(tuán)管理的要求，將長煙某些部門的職能提升到集團(tuán)層次，它們既對整個集團(tuán)負(fù)責(zé)，又作為長煙廠的獨(dú)立部門而存在。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——四大因素對組織職能調(diào)整的要求

因素職能企業(yè)戰(zhàn)略的要求

BPR原則的要求

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求

組建集團(tuán)的要求

戰(zhàn)略管理圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)、組織和推動戰(zhàn)略的實(shí)施向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)運(yùn)營流程的全過程戰(zhàn)略制定流程與信息管理和信息技術(shù)管理流程密切相關(guān)以集團(tuán)的視野，進(jìn)行企業(yè)整體戰(zhàn)略研究和規(guī)劃品牌管理

統(tǒng)籌實(shí)施品牌戰(zhàn)略，運(yùn)用品牌系列化思路，管理、協(xié)調(diào)市場營銷與產(chǎn)品研發(fā)工作向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量以品牌經(jīng)營為核心，計劃牽頭，組織保障，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的優(yōu)化和增值完善品牌經(jīng)理的管理職能對品牌（產(chǎn)品品牌）完整的運(yùn)作流程進(jìn)行梳理明確品牌（產(chǎn)品品牌）運(yùn)作包括品牌規(guī)劃、市場調(diào)研、概念論證、方案設(shè)計、綜合測試、評審、試銷以及反饋的全過程為未來的集團(tuán)摸索出品牌管理的運(yùn)作模式研發(fā)管理

從企業(yè)的品牌戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞市場，制定研發(fā)戰(zhàn)略整合科研所、質(zhì)檢站、工藝質(zhì)量部、現(xiàn)有各原輔料和產(chǎn)品的進(jìn)出檢驗職能，保持科研創(chuàng)新力在行業(yè)的領(lǐng)先地位

參與品牌的概念論證和測試工作將不屬于科研范疇的包裝設(shè)計等項職能轉(zhuǎn)移加強(qiáng)外部評審職能集團(tuán)的研發(fā)中心由煙草研發(fā)和非煙草研發(fā)組成，因此煙草研究發(fā)需具有集團(tuán)的視野營銷管理

以市場為導(dǎo)向，建立快速反應(yīng)的營銷體系強(qiáng)調(diào)品牌管理、市場和銷售進(jìn)行整合運(yùn)作，以提升品牌形象和市場占有率加強(qiáng)國際市場的拓展具體制定營銷策劃方案，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、組織銷售等部門執(zhí)行強(qiáng)化售后服務(wù)等職能站在集團(tuán)的角度，確立煙草行業(yè)的市場定位及管理核心企業(yè)的生產(chǎn)中心是集團(tuán)運(yùn)營層主體，它的高效運(yùn)作是對集團(tuán)高效運(yùn)作的強(qiáng)有力支撐考慮到頻繁換牌以及生產(chǎn)工藝流程的要求將一、二車間整合成一個大車間將五、六車間也整合成一個大車間將一、五車間整合成一個制絲車間，將二、六車間整合成一個卷包車間將幾大車間、動力車間和生產(chǎn)部整合成一個生產(chǎn)中心將生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織調(diào)度、設(shè)備管理、成本核算管理、工藝質(zhì)量控制有效集成集約整合生產(chǎn)資源，降低成本，向獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織（生產(chǎn)中心）方向轉(zhuǎn)移，使其成為集團(tuán)卷煙的大生產(chǎn)中心生產(chǎn)管理以銷售計劃為源頭，通過計劃的制訂與實(shí)施，形成原輔料、生產(chǎn)組織、設(shè)備、資金、人員等方面的有序管理將原煙預(yù)測、采購與企業(yè)的中長期計劃掛鉤整合完善計劃體系和計劃管理強(qiáng)化主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的歸口編制計劃在戰(zhàn)略上具有前瞻性、在管理層具有指導(dǎo)性、在業(yè)務(wù)操作層具有可操作性計劃管理

組建集團(tuán)的要求

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求

BPR原則的要求

企業(yè)戰(zhàn)略的要求

因素職能和集團(tuán)規(guī)劃相銜接組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——四大因素對組織職能調(diào)整的要求

因素職能企業(yè)戰(zhàn)略的要求

BPR原則的要求

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求

組建集團(tuán)的要求

采購管理優(yōu)化采購管理職能，降低成本，為企業(yè)間接增值強(qiáng)化對采購中的供應(yīng)商管理、計劃制訂、價格、采購、質(zhì)量檢驗、倉儲與配送等各個環(huán)節(jié)實(shí)施專業(yè)化管理將供應(yīng)商管理職能與采購職能相對分離將采購價格管理職能與采購分離集團(tuán)內(nèi)的物資倉儲和配送業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，以減少庫存資金占用和人力成本財務(wù)管理強(qiáng)化投、融資管理加強(qiáng)成本管理，降低企業(yè)管理費(fèi)用，實(shí)施節(jié)能降耗措施加強(qiáng)財務(wù)審計建立、健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的職能將原煙、輔料、固定資產(chǎn)、工程材料采購帳務(wù)處理歸口到財務(wù)強(qiáng)化：固定資產(chǎn)財務(wù)論證，固定資產(chǎn)帳實(shí)核對將項目審核與資金審核相分離建立預(yù)算、核算、分析相配套的全過程財務(wù)管理模式簡化財務(wù)審批流程響應(yīng)集團(tuán)要求，成立集團(tuán)的投資管理中心（包括資金管理中心職能），為集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持，條件成熟時，成立財務(wù)公司人力資源管理探索新的人力資源開發(fā)管理模式，改革舊有的勞動人事制度，順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量完善崗位績效評價和激勵機(jī)制，構(gòu)造動力平臺資源向各類專家傾斜，重視各類專家在流程中的把關(guān)作用重視知識與信息在不同崗位之間的共享以集團(tuán)的視野，搭建吸引人才、留住人才、有序流動的動力平臺組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——四大因素對組織職能調(diào)整的要求

從集團(tuán)的角度，加強(qiáng)CI導(dǎo)入工作，從企業(yè)文化建設(shè)角度，進(jìn)一步提升企業(yè)整體形象向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量以“3A.HOT”為指導(dǎo)思想和原則，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和政治思想工作企業(yè)文化作為集團(tuán)的一個獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體而存在，能使主業(yè)更精干，自身也能獲得較大的發(fā)展空間將綠化、養(yǎng)殖廠、種植廠、物業(yè)管理、清潔保養(yǎng)人員隊伍、食堂、澡堂、醫(yī)院、幼兒園等進(jìn)行外包或剝離將車間、廠和宿舍等各種門衛(wèi)與經(jīng)濟(jì)民警等資源進(jìn)行整合分離企業(yè)辦社會的職能和一些非關(guān)鍵技術(shù)職能，向外包和社區(qū)化方向發(fā)展，增強(qiáng)其自我造血功能，減少企業(yè)福利費(fèi)用的支出后勤組建集團(tuán)的要求

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求

BPR原則的要求

企業(yè)戰(zhàn)略的要求

因素職能強(qiáng)調(diào)流程管理和流程的整體效率最優(yōu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——四大因素對組織職能調(diào)整的要求

因素職能企業(yè)戰(zhàn)略的要求

BPR原則的要求

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求

組建集團(tuán)的要求

信息化管理密切跟蹤信息技術(shù)的發(fā)展，在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售過程中采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段整合全廠的信息管理和信息技術(shù)管理職能逐步加強(qiáng)知識管理職能搭建共享集成的信息平臺，逐步完成企業(yè)的知識倉建設(shè)不僅成為長煙的信息中心，而且成為整個集團(tuán)的信息中心技改管理集約整合設(shè)備管理，降低成本，為企業(yè)間接增值

基建：將基建與工程的規(guī)劃職能整合，基建維修職能外包設(shè)備與機(jī)修：設(shè)備的大修職能進(jìn)行整合；設(shè)備管理職能獨(dú)立由于工作的相關(guān)度高，生產(chǎn)設(shè)備管理及故障排除都集中在生產(chǎn)作業(yè)流程之中組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——四大因素對組織職能調(diào)整的要求

調(diào)整力度的約束：

——任何變革都不可能一步到位，組織調(diào)整也不例外。組織調(diào)整是遷一發(fā)而動全身的活動，調(diào)整力度的大小影響到組織效率和員工士氣。經(jīng)營理念的約束：

——煙草專賣體制以及長煙廠行業(yè)領(lǐng)先的地位，也滋生了長煙部分員工安于現(xiàn)狀的作風(fēng)，經(jīng)營理念相對保守，缺乏開放性的思維。新的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向、部門協(xié)同，相應(yīng)會帶來層級關(guān)系和行事規(guī)則上的一些變化。所涉及的部門及員工能否在短時間內(nèi)適應(yīng)這種變化，存在一定的難度。人力資源的約束：

——在新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)中，將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，強(qiáng)化品牌、研發(fā)、綜合管理等職能，但企業(yè)目前比較缺乏具有全面品牌知識的管理人才、具有營銷理念的研發(fā)人才等各種復(fù)合型人才；同時，企業(yè)目前還急需具有集團(tuán)視野的投資管理人才和戰(zhàn)略管理人才的加盟。值得注意的是，近幾年來，長煙的人才流動率相對不高，也使企業(yè)缺乏新鮮血液的補(bǔ)充，顯得動力不足。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——組織職能調(diào)整的約束條件組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——基于集團(tuán)的長煙組織機(jī)構(gòu)營銷中心總監(jiān)市場部銷售部國際拓展部技改中心總監(jiān)設(shè)備管理部總師辦機(jī)修車間后勤中心總監(jiān)生活服務(wù)部農(nóng)場幼兒園白沙集團(tuán)總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團(tuán)兼長煙辦公室內(nèi)部配送中心原煙部企業(yè)管理部物資部科研所質(zhì)檢站技術(shù)中心總監(jiān)業(yè)務(wù)中心總監(jiān)投融資管理部財務(wù)部財務(wù)中心總監(jiān)工團(tuán)辦公共關(guān)系部人力資源部政工中心總監(jiān)戰(zhàn)略中心總監(jiān)紀(jì)檢中心總監(jiān)

紀(jì)委

審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部各多元化實(shí)體多元化管理中心多元化辦公室制造中心總監(jiān)生產(chǎn)部生產(chǎn)車間動力車間安保部信息管理部信息技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁紀(jì)委書記集團(tuán)副總裁

業(yè)務(wù)中心集團(tuán)副總裁

政工中心

營銷中心

銷售部

技術(shù)中心

多元化中心

原煙部決策層控制層實(shí)施層集團(tuán)總裁/長煙廠長（CEO）

財務(wù)中心

制造中心

技改中心

后勤中心戰(zhàn)略信息中心

紀(jì)審中心組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——基于集團(tuán)的長煙組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁

市場部

物資部

內(nèi)部配送中心

制絲車間

卷包車間

機(jī)修車間

動力車間

多元化實(shí)體

嘉沙公司決策層和控制層相對超脫，實(shí)施層按流程和運(yùn)行規(guī)則運(yùn)作，各層次之間責(zé)權(quán)明晰

企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)部各子公司和分支機(jī)構(gòu)的管理與考核，同時兼有長煙廠企業(yè)管理部的職能投融資管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)的投融資管理和集團(tuán)的資金管理工作科研所負(fù)責(zé)集團(tuán)核心企業(yè)的產(chǎn)品（以煙、藥為主）和技術(shù)的研究與開發(fā)工作。人力資源部制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃；同時兼長煙廠的人力資源管理工作戰(zhàn)略規(guī)劃部制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和長煙的發(fā)展戰(zhàn)略；專家（內(nèi)外部）決策委員會掛靠戰(zhàn)略規(guī)劃部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——集團(tuán)層次主要部門的職責(zé)

v

計劃方面：凡基于長煙戰(zhàn)略制定的生產(chǎn)計劃、品牌規(guī)劃、研發(fā)計劃、原煙采購計劃等，都需跟集團(tuán)戰(zhàn)略找好接口。v

科研方面：原有的研發(fā)流程都需更深入的了解集團(tuán)的整體研發(fā)計劃，再來考慮煙在研發(fā)方面的定位。v

投資方面：長煙廠的投資計劃是集團(tuán)總體投資計劃的一個子計劃，因此長煙在進(jìn)行投資活動時，要確認(rèn)集團(tuán)對長煙投資方面的需求，找到之間的接口，減少投資失誤，為企業(yè)帶來更好的效益。v

人資方面：支撐長煙目標(biāo)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的人力資源平臺需要同集團(tuán)的整體人力資源規(guī)劃掛起鉤來。在集團(tuán)的指導(dǎo)下，對長煙急需的人力資源進(jìn)行儲備和開發(fā)，以更好的為目標(biāo)業(yè)務(wù)流程服務(wù)。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——長煙目標(biāo)流程與集團(tuán)的接口1、業(yè)務(wù)中心v

原煙部、物資部作為獨(dú)立采購部門而存在，但部分職能有所調(diào)整v

將原煙、物資的供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口到企管部。v

供應(yīng)商評審委員會為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，人員可以來自相關(guān)各部門，由財務(wù)部召集開展工作v

將原煙、物資的財務(wù)職能統(tǒng)一歸口到財務(wù)部v

供應(yīng)商的價格評審由審計部負(fù)責(zé)v

進(jìn)貨檢驗由質(zhì)檢站負(fù)責(zé)，由其獨(dú)立行使質(zhì)檢職能，行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報告的職能v

成立內(nèi)部配送中心，負(fù)責(zé)原、輔料的倉儲管理以及出入庫配送管理工作v

將企管部信息收集職能劃歸信息管理部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)2、政工中心v

黨辦、廠辦合屬辦公，成立廠長（黨委）辦公室，直接隸屬于廠長（黨委書記），黨委的日常事務(wù)工作歸口到廠長（黨委）辦公室v

取消文宣和政工部，成立公共關(guān)系部，將接待工作職能劃歸公共關(guān)系部，將文宣的CI策劃職能剝離到市場部v

將工會的福利及獎金發(fā)放職能劃歸人力資源管理體系v

工會、團(tuán)委合屬辦公，成立工團(tuán)辦v

將安保部安全技術(shù)剝離到設(shè)備管理部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)3、營銷中心v

將品牌辦與市場部的職能整合歸口到市場部，市場部、銷售部和國際拓展部都?xì)w屬營銷中心，以加強(qiáng)品牌、市場、銷售、服務(wù)之間的協(xié)同運(yùn)作v

國際拓展部主要負(fù)責(zé)品牌的國際拓展工作v

營銷中心設(shè)總監(jiān)和副總監(jiān)各一名，總監(jiān)除全面負(fù)責(zé)中心工作以外，還直接負(fù)責(zé)市場營銷、銷售工作，副總監(jiān)直接負(fù)責(zé)品牌和國際拓展工作v

將文宣部與品牌推廣相關(guān)的策劃與媒體宣傳工作歸口市場部v

把質(zhì)檢站的售后服務(wù)職能劃歸銷售部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)4、研發(fā)中心v

將工藝質(zhì)量管理職能劃歸生產(chǎn)部v

原輔料進(jìn)出的檢驗職能，統(tǒng)一歸口到質(zhì)檢站，行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報告的職能v

科研所增加品牌概念的論證和測試方面的工作5、財務(wù)中心v

將原煙、物資、工程、基建、銷售財務(wù)管理職能統(tǒng)一歸口到財務(wù)部v

成立投融資管理部，主要負(fù)責(zé)企業(yè)投資管理以及資金管理方面的工作條件成熟后，向財務(wù)公司轉(zhuǎn)化將全廠固定資產(chǎn)財務(wù)管理職能劃歸財務(wù)部

財務(wù)部負(fù)責(zé)召集供應(yīng)商評審委員會開展工作組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)6、技改中心v

取消基建部，將基建部和工程部的規(guī)劃職能合并，成立總師辦v

工程部、生產(chǎn)車間的大修職能整合，劃歸機(jī)修車間v

將設(shè)備管理的職能整合，成立設(shè)備管理部v

將基建部的維修、綠化職能外包v

安全技術(shù)管理職能歸口設(shè)備管理部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)7、制造中心v

將動力車間劃歸到制造中心v

取消工藝質(zhì)量部，將生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制整合到生產(chǎn)部v

一、五車間整合成一個制絲車間，二、六車間整合成一個卷包車間組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)8、紀(jì)審中心v

紀(jì)委負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍的作風(fēng)審計，審計部負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍的經(jīng)濟(jì)審計v

審計部職能基本不變，加強(qiáng)對供應(yīng)商的價格審計

9、多元化產(chǎn)業(yè)中心v

成立多元化管理辦公室，負(fù)責(zé)對多元化企業(yè)的日常管理工作組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計——“長煙范圍”的變革方案要點(diǎn)10、戰(zhàn)略中心v

整合除市場以外的信息管理職能，成立信息管理部v

成立信息技術(shù)部，負(fù)責(zé)全廠信息技術(shù)的管理11、后勤中心v

將生活服務(wù)部、農(nóng)場、幼兒園、醫(yī)院等后勤部門劃歸后勤中心

組織機(jī)構(gòu)設(shè)