中國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查研究報(bào)告

中國(guó)民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查研究報(bào)告 摘

要隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在民營(yíng)公司管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)今我國(guó)民營(yíng)公司的必要選擇。通過研究分析民營(yíng)公司員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制，說明了民營(yíng)公司的激勵(lì)機(jī)制必須隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析了民營(yíng)公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題，指出了其因素所在，并明確了其調(diào)整策略。

本文在對(duì)當(dāng)前民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，一方面通過對(duì)民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對(duì)民營(yíng)公司激勵(lì)機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更進(jìn)一步的結(jié)識(shí)；另一方面，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映民營(yíng)公司激勵(lì)機(jī)制存在的問題?；诖?，從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對(duì)A市部分民營(yíng)公司進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)機(jī)制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其可以更大限度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)民營(yíng)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

通過對(duì)民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢(shì)下，民營(yíng)公司通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)機(jī)制，才干吸引人才，充足發(fā)揮員工的工作積極性和發(fā)明性，使公司立于必?cái)≈?。【關(guān)

鍵

詞】民營(yíng)公司，激勵(lì)機(jī)制，存在問題，調(diào)整策略1.緒論

1.1研究背景及意義

中國(guó)加入WTO的漫長(zhǎng)歷程終于畫上了句號(hào)。加入WTO給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來新的推動(dòng)力，也帶來新的壓力，對(duì)民營(yíng)公司而言是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，像中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革研究基金會(huì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)研究所樊綱專家所說：

“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個(gè)世界”。我們?cè)诳吹矫駹I(yíng)公司優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，更應(yīng)重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展和民營(yíng)公司在發(fā)明產(chǎn)值和提供新的就業(yè)機(jī)會(huì)方面發(fā)揮著越來越重要作用的情況下，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素日益顯現(xiàn)，這些不利因素在改革與發(fā)展中制約著民營(yíng)公司的步伐，使民營(yíng)公司出現(xiàn)了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的公司，但由于有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力，較好的抓住了機(jī)遇從而得到了飛速發(fā)展。相反，有些曾經(jīng)輝煌的民營(yíng)公司，卻被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導(dǎo)致后一種結(jié)果的因素很多，但其中最重要的一個(gè)因素是公司沒有一個(gè)好機(jī)制，即沒有一個(gè)很好的調(diào)動(dòng)員工隊(duì)伍積極性、吸引員工使員工忠誠(chéng)于公司的激勵(lì)機(jī)制。相對(duì)而言，民營(yíng)公司比較弱小，本來就缺少人才，吸引力局限性。假如有好的激勵(lì)機(jī)制，公司就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，就能發(fā)明出好的效益；假如沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，公司最終將被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。面對(duì)WTO的挑戰(zhàn)，中國(guó)市場(chǎng)中民營(yíng)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)無疑會(huì)全面升級(jí)，這對(duì)每個(gè)公司都是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是公司最重要的資源。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，公司的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)擁有了人才并激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)積極地位，誰(shuí)就會(huì)獨(dú)占鰲頭，使本公司立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們公司的所有組織人員，不出四年我仍然是鋼鐵大王”。在技術(shù)立國(guó)、重視利潤(rùn)的美國(guó)有這樣一句簡(jiǎn)樸而深刻的標(biāo)語(yǔ)：人是我們最重要資產(chǎn)，人才就是一切。

由此可見，隨著人力資源管理在公司管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對(duì)于我國(guó)的民營(yíng)公司來說，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善激勵(lì)機(jī)制，用好人才和留住人才。而民營(yíng)公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的問題有哪些，如何改善和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前民營(yíng)公司家們所面對(duì)的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個(gè)課題。

1.2研究思緒及基本內(nèi)容

在上述背景下，本文將運(yùn)用理論分析和實(shí)證研究等方法，緊密圍繞現(xiàn)階段我國(guó)民營(yíng)公司激勵(lì)機(jī)制這個(gè)主題，進(jìn)一步調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題并提出改善和調(diào)整策略。文章共分六個(gè)部分：

第一部分為本文的緒論。

第二部分是對(duì)激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行論述和評(píng)述。一方面是給出了激勵(lì)的定義并對(duì)其進(jìn)行了闡述；另一方面是對(duì)激勵(lì)理論的論述，其中以作為本文理論基礎(chǔ)的內(nèi)容型激勵(lì)理論為重點(diǎn)；最后對(duì)理論意義及指導(dǎo)作用進(jìn)行評(píng)論，同時(shí)基于自身的結(jié)識(shí)能力、水平和知識(shí)面，就所接觸到的激勵(lì)理論存在的問題加以評(píng)論。

第三部分是我國(guó)民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析與實(shí)證研究。這部分內(nèi)容是在我國(guó)目前狀況即經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和加入WTO后面對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)下所做出的分析。研究民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制問題，不能孤立的進(jìn)行，必須先從民營(yíng)公司員工工作滿意度入手?；诩?lì)理論的基本觀點(diǎn)上，中消研設(shè)計(jì)了“民營(yíng)公司員工工作滿意度調(diào)查問卷”，通過調(diào)查和分析，以此得出民營(yíng)公司員工工作滿意度與激勵(lì)因素之間的關(guān)系，并對(duì)此作實(shí)證分析。

第四部分是找出民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制問題所在。

第五部分對(duì)民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學(xué)、有效、符合實(shí)際的員工激勵(lì)機(jī)制。

第六部分為本文的結(jié)論。2.相關(guān)名詞與理論

2.1激勵(lì)及其組成因素

激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)，是指在管理過程中將故意識(shí)的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動(dòng)，從而最大限度調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)管理目的的過程。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的人。被激勵(lì)人有從事某種活動(dòng)的內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)，而產(chǎn)生這種動(dòng)機(jī)的因素是需要；人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀測(cè)出這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來的行為和工作績(jī)效上的判斷。

作為一個(gè)管理者、團(tuán)隊(duì)和組織為了實(shí)現(xiàn)既定目的，就更加需要激勵(lì)全體成員。在一般情況下激勵(lì)表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動(dòng)力，激發(fā)成自身的推動(dòng)力使得組織目的變?yōu)閭€(gè)人目的。圖2-1

自動(dòng)力與外力的關(guān)系如圖2-1所示，一個(gè)人的行為必受到外界推動(dòng)力或吸引力的影響。這種吸引力和推動(dòng)力通過個(gè)體自身的消化和吸取產(chǎn)生出一種自動(dòng)力才干使個(gè)體由悲觀的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。

激勵(lì)的基本組成因素是：需要、驅(qū)動(dòng)、動(dòng)機(jī)和目的異向的行為。需求是任何行為受激勵(lì)的前提，需求還必須對(duì)它有欲望的人們所感知結(jié)識(shí)到。需求是一個(gè)人為了滿足欲望追尋的一組目的。

行為科學(xué)家在對(duì)員工激勵(lì)的調(diào)查中證實(shí)，認(rèn)為民營(yíng)公司在激發(fā)員工動(dòng)力方面存在很大的潛力。哈佛大學(xué)專家威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%。這里，其中的差距系激勵(lì)的作用所致。所以，人的工作成績(jī)與個(gè)人能力和激勵(lì)三者之間存在著以下關(guān)系：

工作成績(jī)=f(能力×激勵(lì))

2.2激勵(lì)模型

上述激勵(lì)的組成因素之間的關(guān)系可以通過下面的模型加以說明（圖示2-2）：除了上面討論的組成因素外，我們又在這個(gè)模型中添加了幾個(gè)因素。人們的目的并不一定都能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某目的受阻時(shí)，人們就受到挫折。而受挫時(shí)又會(huì)導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為故意義的努力。例如：當(dāng)一個(gè)員工沒有得到他所預(yù)期的提高時(shí)，他就會(huì)受到挫折。假如他選擇了積極行為，他就會(huì)對(duì)自己說：“我不會(huì)失去愛好，放棄努力，我會(huì)加把勁，爭(zhēng)取下次得到它。”這種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努力的工作爭(zhēng)取來年的提高時(shí)，激勵(lì)模型便開始了新一輪的動(dòng)作。

2.3激勵(lì)理論的研究狀況

從泰勒算起關(guān)于激勵(lì)人的問題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)如何激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論。

如需求層次論、雙因素論、激勵(lì)力量論等等；現(xiàn)有各種激勵(lì)理論對(duì)于人們結(jié)識(shí)和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律，對(duì)于指導(dǎo)公司激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵(lì)理論都只是從一個(gè)側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對(duì)人的激勵(lì)問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的。

2.4對(duì)激勵(lì)理論的結(jié)識(shí)

激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行工作，公司通過激勵(lì)使員工結(jié)識(shí)到，用符合規(guī)定的方式去做的事，會(huì)使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合公司組織需要的行為，為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，公司經(jīng)營(yíng)者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會(huì)發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點(diǎn)等等。

行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為過程是一個(gè)從需要到目的的周而復(fù)始，不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以用圖2-3來簡(jiǎn)樸概括。圖2-3行為過程簡(jiǎn)圖基于以上對(duì)于人類行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)建了較為完整的激勵(lì)理論?，F(xiàn)有激勵(lì)理論可以從不同的角度進(jìn)行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵(lì)理論歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論模式、行為修正型激勵(lì)理論模式和過程型激勵(lì)理論模式?；诒疚牡难芯刻攸c(diǎn)，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵(lì)理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。

2.4.1馬斯洛的《需求層次理論》

人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個(gè)人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵(lì)理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕?馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。具體如圖2-4

所示：人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對(duì)行為的激勵(lì)作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力。因此公司組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析各自的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵(lì)方法來激勵(lì)不同的員工。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點(diǎn)為：

①人們最迫切的需要是激勵(lì)起人們的行為的因素和動(dòng)力。最迫切的需要強(qiáng)烈限度取決于這種需要在上述五個(gè)層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了需要對(duì)激勵(lì)的重要關(guān)系。

②激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級(jí)上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬?duì)滿足后，就要上升到較高層次的需要。

③上述五種需要的順序是嚴(yán)格的按由低到高逐級(jí)上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。

④人們均潛藏五種需要，只但是在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈限度又不同而已。

⑤層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛并且實(shí)現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的也許性愈益減少。但馬斯洛估計(jì)：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實(shí)現(xiàn)需要能得到滿足。

2.4.2

赫茲伯格的《雙因素論》費(fèi)里德里克·赫茲伯格是一位心理學(xué)家，在1950年，他對(duì)美國(guó)匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項(xiàng)是使他們感到滿意的，并估計(jì)這種滿意激發(fā)的積極性連續(xù)的時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種不滿產(chǎn)生的悲觀情緒延續(xù)的時(shí)間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作自身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵(lì)——保健理論。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵(lì)的作用，僅能防止員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時(shí)，就會(huì)引起員工對(duì)工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時(shí)，員工的不滿就會(huì)消除，但不會(huì)導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才干產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵(lì)因素的有：成就、嘗試、工作自身、責(zé)任和晉升，如圖2-6所示。

因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，一方面必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會(huì)引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，因此，管理者必須充足運(yùn)用激勵(lì)方面的因素，為員工發(fā)明做出奉獻(xiàn)與成績(jī)的工作條件和機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，這們才干促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。表2-6

激勵(lì)與保健兩因素的具體內(nèi)容

《雙因素論》把馬斯洛的五個(gè)需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容自身有關(guān)的工作的滿足因素——激勵(lì)因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素——保健因素。

《雙因素論》在關(guān)于激勵(lì)問題方面提出了一些新的觀點(diǎn)，其重要論點(diǎn)如下：

①《雙因素論》認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是滿意，同理，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。

②《雙因素論》認(rèn)為，不是所有的需要得到滿意都能激勵(lì)人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足對(duì)人們的積極性才干起到調(diào)動(dòng)作用。

③《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵(lì)因素，使員工感到非常不滿意的因素稱為保健因素，當(dāng)缺少保健因素，員工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒有滿意。

④

不具有保健因素時(shí)將引起不滿，但具有時(shí)并不一定會(huì)調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性，另一方面，具有激勵(lì)因素時(shí)，會(huì)引起強(qiáng)烈的積極性和滿足，但缺少時(shí)卻并不引起很大的不滿。

⑤激勵(lì)因素是一工作為核心的，是在員工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的，工作自身就有報(bào)酬，當(dāng)員工從事自己愛慕的工作時(shí)，其自身就是激勵(lì)。

⑥外部激勵(lì)因素是來自于外部的獎(jiǎng)酬，這種獎(jiǎng)酬是在做好工作以后或工作場(chǎng)合以外的地方才是故意義和價(jià)值的，它們只能提供很少的滿足或激勵(lì)。

2.5對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述

馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。數(shù)年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。

當(dāng)然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評(píng)。它也存在著一些問題，重要有以下幾點(diǎn)：

①馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意限度的具體標(biāo)準(zhǔn)。每一層次的需要達(dá)成什么限度才算滿足，每段滿足所需的時(shí)間如何劃分，馬斯洛都未能展開對(duì)這些問題的討論。

②馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會(huì)起著重要的推動(dòng)和激勵(lì)作用。這里，他沒有具體指明對(duì)哪一種人，對(duì)哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個(gè)小孩與一個(gè)中年人或者老年人是會(huì)因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會(huì)因其文化知識(shí)水平的不同，需要也有所不同。

赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相稱于馬斯洛的較低檔需要，而激勵(lì)因素則相稱于中高層次的需要。當(dāng)然，他們具體的分析和解釋是不同的。

赫茲伯格的這個(gè)理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對(duì)其理論持懷疑和批評(píng)的態(tài)度。例如，有人認(rèn)為，他訪問調(diào)查的對(duì)象缺少全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡(jiǎn)樸化。不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反映是不同的。實(shí)踐證明，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則也許會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動(dòng)人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對(duì)工作的滿意度，采用相應(yīng)的措施，使他們的各種合法需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵(lì)理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。

2.6激勵(lì)機(jī)制概念及內(nèi)容

現(xiàn)代管理者假如要進(jìn)行有效的人力資源管理，建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的?？茖W(xué)研究和社會(huì)實(shí)踐已證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。22023前馳騁歐洲的法國(guó)總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭?。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢？

激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間互相作用關(guān)系的總和，也是公司激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會(huì)管理職能的政府、社區(qū)公眾等對(duì)公司的激勵(lì)。消費(fèi)者對(duì)公司具有巨大的激勵(lì)作用，消費(fèi)者的購(gòu)買行為事實(shí)上就是一種“貨幣投票”手段，對(duì)公司改善經(jīng)營(yíng)減少成本開發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對(duì)公司也有激勵(lì)作用，政府的政策效應(yīng)就是通過對(duì)公司行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對(duì)公司也有激勵(lì)作用，社區(qū)公眾對(duì)公司的態(tài)度也是推動(dòng)或阻礙公司發(fā)展的力量。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)公司自身涉及經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)。本文論述的激勵(lì)機(jī)制重要是指公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)于公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，重要涉及物資激勵(lì)和精神激勵(lì)。物資激勵(lì)，是公司以經(jīng)濟(jì)手段來激發(fā)員工的物資動(dòng)力，如工資、獎(jiǎng)金福利待遇等；而所謂精神激勵(lì)，是指公司以授予某種具有象征意義的符號(hào)，或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動(dòng)力。

2.7中西方公司激勵(lì)機(jī)制的比較

a.激勵(lì)機(jī)制比較

國(guó)內(nèi)公司與西方公司在激勵(lì)機(jī)制上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵(lì)對(duì)象、方式、時(shí)間、擬定性以及效果等方面，見表

2-7：表2-7中外公司激勵(lì)機(jī)制的比較

從上面的表中不難看出，國(guó)外公司對(duì)激勵(lì)理論的結(jié)識(shí)要比國(guó)內(nèi)的公司要先進(jìn)的多，國(guó)外公司已把激勵(lì)機(jī)制當(dāng)作公司管理的重要部分，把激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制組成了一個(gè)有機(jī)的聯(lián)合體；西方公司認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵(lì)機(jī)制，約束激勵(lì)是激勵(lì)有效的保障，沒有約束的激勵(lì)是易失控的機(jī)制。在對(duì)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)方式的運(yùn)用上已進(jìn)入一個(gè)較高層次而因人而異；激勵(lì)導(dǎo)向明確，已形成一個(gè)自成體系的制度。而國(guó)內(nèi)公司與之相比，無論是激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)形式、還是激勵(lì)的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與公司的管理目的融為一體。

b.員工激勵(lì)方式比較

國(guó)內(nèi)公司與國(guó)外公司在員工激勵(lì)上也存在較大差異，見表2-8：表2-8

員工激勵(lì)方式比較從上面的比較中明顯看出國(guó)外公司對(duì)員工的激勵(lì)是從對(duì)員工的個(gè)體需求為出發(fā)點(diǎn)，盡也許地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡也許地實(shí)現(xiàn)個(gè)體的社會(huì)價(jià)值和發(fā)揮自己的潛能，而我們的公司仍然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵(lì)方法不能起到真正、長(zhǎng)期的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，民營(yíng)公司與國(guó)內(nèi)公司（大部分為國(guó)有公司）在激勵(lì)機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵(lì)重點(diǎn)對(duì)象、方式、時(shí)間（長(zhǎng)期性）、擬定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。3.對(duì)我國(guó)民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查及實(shí)證研究

3.1民營(yíng)公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

3.1.1基本現(xiàn)狀

民營(yíng)公司在中國(guó)的發(fā)展速度與日俱增。在這個(gè)過程中有許多成功的公司，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的公司。究其因素，有一般業(yè)務(wù)上的、財(cái)務(wù)上的、政策上的，然而更重要的因素是在人的方面。如何通過激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是民營(yíng)公司面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解民營(yíng)公司的員工激勵(lì)機(jī)制。

我國(guó)目前大多數(shù)民營(yíng)公司，對(duì)于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式重要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼；對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理者和核心技術(shù)人員而言，重要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，公司員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對(duì)公司所作的奉獻(xiàn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)重要是當(dāng)期公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目的的差距、市場(chǎng)占有份額、本公司業(yè)績(jī)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性公司業(yè)績(jī)的差異等）和個(gè)人業(yè)績(jī)（如他們?cè)诼殭?quán)范圍、對(duì)公司上一財(cái)政年度業(yè)績(jī)做出的奉獻(xiàn)、對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展做出的奉獻(xiàn)等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長(zhǎng)期激勵(lì)。

同時(shí)調(diào)查表白：我國(guó)有56.7%的高科技民營(yíng)公司將獎(jiǎng)金作為首選的激勵(lì)方式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自主權(quán)作為重要的激勵(lì)方式。對(duì)北京高科技民營(yíng)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：2023年員工工資在2~3.5萬的占調(diào)核對(duì)象的49%，在2萬以下的占28%

，而高科技外資公司雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購(gòu)買住房采用了貸款、補(bǔ)貼、公司自建、租借等政策。不可否認(rèn)這種做法對(duì)技術(shù)人員有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的。一方面，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進(jìn)步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強(qiáng)，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予擬定性收入，假如這種收入偏低就會(huì)導(dǎo)致人才流失。我國(guó)的高科技人才相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國(guó)家有差距，在入關(guān)后國(guó)外高科技公司會(huì)采用一定的手段挖走中國(guó)的人才，會(huì)對(duì)中國(guó)高科技公司產(chǎn)生一定的影響。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，中國(guó)的普通型民營(yíng)公司屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低廉的勞動(dòng)力成本，其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在于低廉的價(jià)格。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，既為民營(yíng)公司的發(fā)展帶來歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而民營(yíng)公司的人力資源管理將面對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于這些公司普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，公司組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此公司為了解決以上問題，就忽視了對(duì)人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵(lì)機(jī)制了。

3.1.2后果

民營(yíng)公司中，大多數(shù)公司經(jīng)營(yíng)管理者，同時(shí)是公司的重要所有者。由于所有關(guān)系已形成了長(zhǎng)效激勵(lì)。但總體而言，民營(yíng)公司員工涉及核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和普通員工等，對(duì)其激勵(lì)制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)，沒有其他長(zhǎng)效激勵(lì)方式，缺少長(zhǎng)效激勵(lì)。因此，公司價(jià)值的變動(dòng)與員工的當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制幾乎不存在相關(guān)性。同時(shí)由于人文環(huán)境等因素的影響，使民營(yíng)公司產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強(qiáng)、協(xié)作契合意識(shí)較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此導(dǎo)致民營(yíng)公司在高層管理與技術(shù)人才局限性的條件下，公司吸引力弱，公司員工流動(dòng)屢屢。

3.1.3共識(shí)

我國(guó)民營(yíng)公司初創(chuàng)期由于資金缺少，資金來源局限性。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，公司主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對(duì)員工的更多投入即激勵(lì)的力度不夠。然而，當(dāng)公司發(fā)展擴(kuò)大時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)立即就會(huì)變成一個(gè)問題，需要對(duì)其激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)公司中起著絕對(duì)關(guān)鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展是擺在民營(yíng)公司面前的一個(gè)焦點(diǎn)問題。民營(yíng)公司激勵(lì)機(jī)制的不健全和不完善，已引起了民營(yíng)公司有關(guān)公司家的關(guān)注與重視。同時(shí)，他們也意識(shí)到假如有好的激勵(lì)機(jī)制，公司就能發(fā)明出更好的效益，公司的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)越強(qiáng)。

3.2民營(yíng)公司員工滿意度及激勵(lì)因素問卷調(diào)查

3.2.1調(diào)研目的及思緒

本調(diào)研旨在診斷民營(yíng)公司潛在的激勵(lì)機(jī)制問題。實(shí)踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對(duì)公司各種管理問題的滿意度的晴雨表。假如公司通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬滿意度有下降趨勢(shì)，就應(yīng)及時(shí)檢查其薪酬政策，找出不滿的因素，并采用措施予以糾正。例如，公司近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會(huì)找出導(dǎo)致問題發(fā)生的因素，擬定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵(lì)措施。

做員工滿意度測(cè)量對(duì)當(dāng)代的民營(yíng)公司來說是極故意義的一項(xiàng)工作

，通過工作滿意度的測(cè)量公司不僅可以找出管理中的存在的問題

，并且通過工作滿意度測(cè)量還可以找出有效的激勵(lì)措施

，從而達(dá)成完善公司管理、激發(fā)員工工作積極性的目的

，以不斷地增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。中消研采用國(guó)際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查民營(yíng)公司員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析民營(yíng)公司員工對(duì)工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，涉及：?jiǎn)T工工作滿意度、工作自身的愛好，成就感，報(bào)酬合理限度，同事之間的互相關(guān)懷與幫助，對(duì)晉升制度的滿意度，公司福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究?jī)?nèi)容重要以赫茲柏格的“激勵(lì)——保障”理論為基礎(chǔ)，通過實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動(dòng)力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。

3.2.2調(diào)核對(duì)象、方法和內(nèi)容

為了保證問卷回答的客觀性和真實(shí)性，本次調(diào)查通過與答卷人不存在利害關(guān)系的體系和機(jī)構(gòu)進(jìn)行，采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺和思考來回答問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合的調(diào)查方法。其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份，

作為研究的樣本。實(shí)證研究中的民營(yíng)公司來自A市若干個(gè)高科技公司和普通公司，其中以高科技公司為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的比例如下：高科技公司60%，普通公司40%。

本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷涉及背景和主體兩部分。背景部分涉及性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息

，主體部分對(duì)工作滿意度的量度

，測(cè)量尺度采用

5級(jí)劃分

，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”

，其中

5分代表“很滿意”

，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高

，表達(dá)滿意度越高。問卷記錄法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別記錄出各指標(biāo)對(duì)員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵(lì)的重要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識(shí)分別給個(gè)因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，記錄出員工的滿意度。

3.3民營(yíng)公司員工問卷調(diào)查結(jié)果及分析

為了分析問題的方便，先從民營(yíng)公司員工的基本情況入手，再由表及里地對(duì)民營(yíng)公司員工的工作滿意度及激勵(lì)因素進(jìn)行分析。3.3.1描述性記錄

被調(diào)查民營(yíng)公司類型及數(shù)量由以上記錄可以得出，在實(shí)證研究中，共有五個(gè)民營(yíng)公司作為本次問卷調(diào)查的樣本，其中高科技三個(gè)，普通公司兩個(gè)；在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、高中加起來達(dá)成69.7%，此比例搭配有助于真實(shí)反映員工滿意度。

3.3.2員工工作滿意度及激勵(lì)因素的層次分析

導(dǎo)致員工對(duì)工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認(rèn)為，有以下6個(gè)因素：（1）報(bào)酬。由于報(bào)酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作自身。工作自身多樣化和對(duì)工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提高。提高機(jī)會(huì)意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有和諧和富于合作精神的同事，對(duì)員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時(shí)間的長(zhǎng)短和彈性直接影響員工“八小時(shí)以外”的生活質(zhì)量。

工作滿意度通常是由個(gè)人對(duì)工作的盼望和工作的實(shí)際狀況之間的差異決定的，圖3-3給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵(lì)因素的關(guān)系。圖3-3

工作滿意度與激勵(lì)因素模型同樣條件下，盼望值高的人，對(duì)工作滿意相對(duì)較低；而盼望值低的人，相對(duì)容易得到滿足。因此，一個(gè)公司(或組織)要使員工滿意，不僅要為員工發(fā)明好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機(jī)會(huì)，使工作內(nèi)容符合員工的成長(zhǎng)需要，還要對(duì)員工進(jìn)行必要的教育和引導(dǎo)，使員工的盼望更切合實(shí)際。也就是說：一方面，當(dāng)激勵(lì)因素不滿足時(shí)，員工就不會(huì)滿意；另一方面，當(dāng)激勵(lì)因素滿足時(shí)員工就會(huì)滿意。如圖3-4所示：圖3-4工作滿意度與激勵(lì)因素的關(guān)系所以，公司組織在激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)高度重視報(bào)酬、工作、晉升、領(lǐng)導(dǎo)等激勵(lì)因素。中消研認(rèn)為：影響民營(yíng)公司員工工作滿意的基本因素應(yīng)當(dāng)是工作自身、報(bào)酬（工作回報(bào)）、工作條件、工作群體、公司的背景、文化；而影響民營(yíng)公司員工工作滿意的激勵(lì)因素則有：工作適合自己、有機(jī)會(huì)發(fā)揮專長(zhǎng)、工作量適中、工作有明確指責(zé)、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充足的晉升機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)公平、實(shí)現(xiàn)目的、工作環(huán)境舒適、上下班時(shí)間合適、公司有好的福利待遇、上級(jí)支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競(jìng)爭(zhēng)是良性發(fā)展、有機(jī)會(huì)參與公司決策、有機(jī)會(huì)提出意見和建議等諸多方面的因素。根據(jù)這些要素之間的互相關(guān)聯(lián)性，可以擬定出員工工作滿意度及激勵(lì)的重要因素。如圖3-5所示：3.3.3層次分析的理論方法1.層次分析法簡(jiǎn)介層次分析法是美國(guó)著名運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)專家薩蒂在70年代初提出的。它是解決具有多目的、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問題之決策分析與綜合評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)樸、實(shí)用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評(píng)價(jià)方法。層次分析法的基本思緒是：將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達(dá)成的總目的，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素互相關(guān)聯(lián)影響以及從屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最低層相對(duì)于最高層(總目的)的比較優(yōu)劣的排序問題。

應(yīng)用層次分析法的環(huán)節(jié)：

①對(duì)構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級(jí)（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。

②對(duì)同一層次（等級(jí)）的要素以上一級(jí)的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)評(píng)估尺度擬定其相對(duì)重要限度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。

③通過一定的計(jì)算，擬定各要素的相對(duì)重要限度。

④通過綜合重要度的計(jì)算，對(duì)各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學(xué)決策依據(jù)。

2.建立判斷矩陣判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進(jìn)行相對(duì)重要度計(jì)算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)模型中的上一級(jí)的某一要素Hs作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有專家對(duì)本級(jí)的要素進(jìn)行兩兩比較后，用判斷尺度進(jìn)行判斷。判斷標(biāo)度采用層次分析法常用的1-9標(biāo)度(表3-6)。判斷矩陣A中的元素aij表達(dá)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)準(zhǔn)則Hs而言的要素ai對(duì)aj的相對(duì)重要性又稱判斷尺度。判斷尺寸定義如表3-7所示：表3-7

判斷矩陣標(biāo)度

4.判斷矩陣的相容性分析

在一般的評(píng)估問題中，評(píng)價(jià)人不也許精確的判斷出Wi/Wj的值，只能對(duì)它進(jìn)行估計(jì)，假如有估計(jì)誤差，必然會(huì)導(dǎo)致判斷矩陣的特性值也有偏差，這時(shí)，就要進(jìn)行相容性檢查，計(jì)算相容性指標(biāo)C.I.，

假如判斷矩陣A被判斷為A'有誤差，則A'成為不相容判斷矩陣，此時(shí)，

A'W'=λmaxW'

式中，W'表達(dá)帶有偏差的相對(duì)重要限度向量。我們希望可以度量由于與A不相容所導(dǎo)致的最大特性值λmax和W的誤差。

若與矩陣A完全相容時(shí)，則有λmax=n，當(dāng)稍不相容時(shí)，則λmax

〉n

。一般情況下C.I.≤0.10就可以認(rèn)為判斷矩陣A有相容性，即判斷是合理的，據(jù)此計(jì)算出的相對(duì)重要度的值是可以接受的。

3.3.4層次分析過程及結(jié)果

1.“工作自身、工作回報(bào)、工作條件、工作群體、公司的滿意限度”五者權(quán)重的擬定

在問卷中請(qǐng)員工把工作自身、工作回報(bào)、工作條件、工作群體、公司的滿意限度對(duì)其工作積極性的影響進(jìn)行排序，根據(jù)員工的排序分別給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權(quán)值。若員工將某因素排在第一位則該因素權(quán)值加5，排在第二位則該因素權(quán)值加4，排在第三位則該因素權(quán)值加3，排在第四位則該因素權(quán)值加2，排在第五位則該因素權(quán)值加1。

用此方法對(duì)所獲得的163份問卷進(jìn)行記錄發(fā)現(xiàn)，將工作自身排在第一位的員工共有58位，將工作回報(bào)排在第一位的員工共有88位，將工作條件排在第一位的員工共有9位，將工作群體排在第一位的員工共有22位，將公司的滿意限度排在第一位的員工共有10位。工作自身的最后權(quán)值為547，工作回報(bào)的最后權(quán)值為708，工作條件的最后權(quán)值為369，工作群體的最后權(quán)值為498，公司的滿意限度的最后權(quán)值為329。具體記錄情況見表3-8。

員工選序工作自身B1工作回報(bào)B2工作條件B3工作群體B4公司的滿意限度B5

第一位588892210

第二位3044103121

第三位3130335621

第四位1011012121

第五位240103390

最后分值547708369498329

用層次分析法對(duì)以上的記錄結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣（表3-9）A

B1

B2

B3

B4

B5

B6ri

B1

1

0

2

2

2

7

B2

2

1

2

2

2

9

B3

0

0

1

0

2

3

B4

0

0

2

1

2

5

B5

0

0

0

0

1

1

A

B1

B2

B3

B4

B5ri

B1

1

7/9

7/3

7/5

7

B2

9/7

1

3

9/5

9

B3

3/7

1/3

1

3/5

3

B4

5/7

5/9

5/3

1

5

B5

1/7

1/9

1/3

1/5

1所以，我們可以得到工作自身B1，工作回報(bào)B2，工作條件B3，工作群體B4，公司的滿意限度B5的權(quán)重分別為0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。

由此可以看出，對(duì)員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報(bào)和工作自身，也就是員工對(duì)工作回報(bào)和工作自身盼望最大，最想在這兩方面得到滿意。

2.記錄“工作自身”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重

在問卷中請(qǐng)員工從工作自身項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行記錄，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以記錄出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。記錄結(jié)果如下：

項(xiàng)目

被選次數(shù)

工作適合自己

110

有機(jī)會(huì)發(fā)揮專長(zhǎng)

129

工作量適中

134

工作職責(zé)明確

69

工作有挑戰(zhàn)性

90

自信能干好工作

99

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.172，

0.205，

0.213，

0.110，

0.142，

0.157

)

進(jìn)行相容性檢查得出，C.I.＝0.003<0.1.

由此得出，工作適合自己，有機(jī)會(huì)發(fā)揮專長(zhǎng)，工作量適中，工作職責(zé)明確，工作有挑戰(zhàn)性，自信可干好工作的權(quán)重分別為0.172

，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此結(jié)果表白，在工作自身當(dāng)中員工認(rèn)為工作職責(zé)明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。

3.記錄“工作回報(bào)”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重

在問卷中請(qǐng)員工從工作回報(bào)項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行記錄，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以記錄出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。記錄結(jié)果如下：

項(xiàng)目

被選次數(shù)

工作成就感

110

薪酬制度

134

晉升機(jī)會(huì)

134

晉升公平

115

實(shí)現(xiàn)目的

120

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.149，0.235，0.235，0.197，0.184

)

進(jìn)行相容性檢查得出，C.I.＝0.0<0.1.

由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機(jī)會(huì)，晉升公平，實(shí)現(xiàn)目的的權(quán)重分別為0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此結(jié)果表白，在工作回報(bào)當(dāng)中員工認(rèn)為薪酬制度、晉升機(jī)會(huì)最為重要。

4.記錄“工作條件”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重

在問卷中請(qǐng)員工從工作條件項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行記錄，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以記錄出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。記錄結(jié)果如下：

項(xiàng)目

被選次數(shù)

工作環(huán)境

134

上下班時(shí)間

126

加班制度

120

福利待遇

145

信息傳播

96

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.229，0.215，0.184，0.248，0.124

)

進(jìn)行相容性檢查得出，C.I.＝0.04<0.1.

由此得出，工作環(huán)境，上下班時(shí)間，加班制度，福利待遇，信息傳播的權(quán)重分別為0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此結(jié)果表白，在工作條件當(dāng)中員工認(rèn)為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。

5.記錄“工作群體”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重

在問卷中請(qǐng)員工從工作群體項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行記錄，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以記錄出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。記錄結(jié)果如下：

項(xiàng)目

被選次數(shù)

上級(jí)支持工作

148

同事互相關(guān)心

121

同事競(jìng)爭(zhēng)公平

142

學(xué)習(xí)氣氛

95

關(guān)心工作和生活

130

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.269，0.149，0.254，0.104，0.224

)

進(jìn)行相容性檢查得出，C.I.＝0.03<0.1

由此得出，上級(jí)支持工作，同事互相關(guān)心，同事公平競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)氣氛，關(guān)心工作和生活的權(quán)重分別為0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。

此結(jié)果表白，在工作群體當(dāng)中員工認(rèn)為上級(jí)支持工作、同事間競(jìng)爭(zhēng)公平最為重要。

6.記錄“公司歷史文化”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重

在問卷中請(qǐng)員工從公司歷史文化項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行記錄，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以記錄出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。記錄結(jié)果如下：

項(xiàng)目

被選次數(shù)

公司發(fā)展戰(zhàn)略

138

參與公司決策

150

了解公司歷程

92

提出意見建議

125

愿為本單位工作

130

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.239，0.308，0.101，0.114，0.226

)

進(jìn)行相容性檢查得出，C.I.＝0.03<0.1.

由此得出，公司發(fā)展戰(zhàn)略，參與公司決策，了解公司歷程，提出意見建議，愿為本單位工作的權(quán)重分別為0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。結(jié)果表白，員工認(rèn)為可以參與公司決策最為重要。

3.3.5滿意度的計(jì)算

員工滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的定量評(píng)價(jià)確立了評(píng)價(jià)指標(biāo)和各自權(quán)重之后，即可展開對(duì)指標(biāo)體系的定量評(píng)價(jià)。將評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)成問卷，在員工中調(diào)查，讓員工對(duì)各個(gè)指標(biāo)評(píng)分，每個(gè)指標(biāo)分為五個(gè)等級(jí)很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿意5個(gè)等級(jí)，評(píng)分范圍在0—1分之間。1)0～0.20分為很不滿意；2)0.20～0.40分為不滿意；3)0.40～0.60分為一搬；4)0.60～0.80分為滿意；5)0.80～1.00分為很滿意，問卷收回后，通過記錄分析，得出每個(gè)指標(biāo)的分值，再將每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分值加權(quán)求和，一方面得出工作自身，工作回報(bào)，工作條件，工作群體，公司歷史文化五個(gè)方面的員工滿意度的得分。然后再對(duì)這五個(gè)方面的滿意度進(jìn)行加權(quán)求和，最后得出員工對(duì)工作整體的滿意度。1.工作自身滿意度的計(jì)算3.工作條件滿意度的計(jì)算

計(jì)算出每位員工對(duì)工作條件的滿意度求其平均值即員工的滿意度為0.540，在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。

被調(diào)查民營(yíng)公司的員工滿意情況呈以下特點(diǎn)（具體數(shù)據(jù)見附表二）：

(1)民營(yíng)公司的員工工作滿意度普遍不高，公司的規(guī)模越小滿意度越低，科技含量高的公司比科技含量低的公司職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查公司員工對(duì)工作滿意或比較滿意的比例平均為

54

%；公司規(guī)模在200人以上的，員工對(duì)工作感到滿意或比較滿意的比例平均為64%；公司規(guī)模在100人以下的，員工對(duì)工作感到滿意的比例僅為

36

%。被調(diào)查的高科技公司員工滿意度比較高，其員工對(duì)工作感到滿意或比較滿意的比例比普通公司平均高

8個(gè)百分點(diǎn)。

(2)從人員構(gòu)成上看，學(xué)歷越低對(duì)工作的滿意度越高，工作職位越高對(duì)工作的滿意度越低。調(diào)查時(shí)

，我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級(jí)技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級(jí)技術(shù)人員、技術(shù)工人視為中層職位

，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。問卷記錄的結(jié)果顯示，工作職位從高到低對(duì)工作滿意或比較滿意的比例分別為40.

9%、48.5%、55.6

%；從員工的學(xué)歷看

，碩士以上學(xué)歷的人員對(duì)工作滿意或比較滿意的比例僅為

38%

，本科學(xué)歷的為41

%，大、中專學(xué)歷的

51

%，高中及以下學(xué)歷的為

59%。

(3)從總體上看，引起工作不滿意的重要因素是報(bào)酬、參與公司決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對(duì)工作不滿的因素有所不同。高層管理和技術(shù)人員，對(duì)工作不滿的重要因素是公司或老板的管理方式和工作自身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作自身的占67%；中層管理和技術(shù)人員，對(duì)工作