戰(zhàn)略成本管理觀念、方法與應(yīng)用

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用一、戰(zhàn)略成本管理（SCM）的觀念美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界兩位著名的教授庫(kù)伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）對(duì)SCM曾作如下簡(jiǎn)明的界定：SCM意指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置（improve

thestrategic

position

of

a

firm）之目的[1]。綜合當(dāng)今SCM的思想觀念與方法，筆者認(rèn)為其與傳統(tǒng)的成本管理相比至少具有以下特點(diǎn)：（一）成本管理的目的變化

SCM的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本降低途徑。如果某項(xiàng)成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。如某細(xì)分市場(chǎng)上的顧客需要設(shè)立某項(xiàng)特殊的產(chǎn)品售后服務(wù)，雖然這一做法會(huì)增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看利大于弊；當(dāng)然企業(yè)亦可通過工程再造（reengineering）來重組業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到同時(shí)降低成本和強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位之目的。比如某醫(yī)院通過精簡(jiǎn)就診程序來降低成本，并且力圖使得重新設(shè)計(jì)后的就診程序有利于減輕病人的心理壓力。醫(yī)院這一舉措導(dǎo)致顧客增加，戰(zhàn)略位置加強(qiáng)。（二）成本管理的范圍拓展

SCM是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，由于當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷和顧客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及售后服務(wù)部門，以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及各部門之間（intra－organizational）相互聯(lián)系的成本。其次，戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織（inter－organizational）的成本管理，諸如與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游（供應(yīng)商）與下游（分銷商）企業(yè)建立電子資料信息交換系統(tǒng)（EDI）、及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。值得注意的是，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下，企業(yè)成本管理不應(yīng)局限于國(guó)內(nèi)而應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢(shì)。最后，還應(yīng)對(duì)企業(yè)外部（extra－organizational）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本信息進(jìn)行推測(cè)與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）成本管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移

傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省（cost

reduction），即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無(wú)謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，它表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式[2]。減少?gòu)U品損失、節(jié)約能耗、零庫(kù)存。作業(yè)分析與改進(jìn)等皆屬此列。而SCM重在成本避免（cost

avoidance），立足于預(yù)防。在進(jìn)行企業(yè)策劃時(shí)就對(duì)企業(yè)的地理位置、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、且具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。二、戰(zhàn)略成本管理方法

（一）價(jià)值?。╲alue－chain）分析法

這種方法由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特首先提出。價(jià)值這里是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價(jià)格，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分明的各項(xiàng)活動(dòng)。波特將其劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類：前者如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如采購(gòu)、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著不同的具體活動(dòng)［3］。VC是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。也就是說，VC并不是獨(dú)立活動(dòng)的匯集，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)[4]。（二）產(chǎn)品生命周期成本（product

life

CycleCost）法

從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的角度來看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下五個(gè)階段[6]：（1）產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)；（2）產(chǎn)品開發(fā)和測(cè)試；（3）生產(chǎn)；（4）銷售；（5）顧客使用。產(chǎn)品在上述五個(gè)階段中所發(fā)生的全部耗費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。近年來，由于對(duì)環(huán)境的日益重視，有關(guān)專家認(rèn)為應(yīng)將產(chǎn)品廢置之后對(duì)環(huán)境的影響所造成的產(chǎn)品廢置成本考慮進(jìn)來，以更全面地反映其生命周期成本。對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的全面計(jì)量與分析，目的有三：第一，幫助企業(yè)更好地計(jì)算產(chǎn)品的全部成本，便于企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，做好總體成本效益預(yù)測(cè)，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況來確定進(jìn)行成本控制的主要階段。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成為SCM所關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)殚_發(fā)設(shè)計(jì)本身的成本很高，而且因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案確定之后，導(dǎo)致相關(guān)的成本鎖入（locked－in-cost）。據(jù)專家測(cè)算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。第三，由于擴(kuò)大了對(duì)成本的理解范圍，有利于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便考慮顧客使用與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。（三）目標(biāo)成本規(guī)劃法（Target

Costing）如何改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，在滿足市場(chǎng)需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前提下，降低設(shè)計(jì)階段被鎖定的80％左右產(chǎn)品成本？20世紀(jì)60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的目標(biāo)成本規(guī)劃法可擔(dān)此重任。這一方法對(duì)提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，立下汗馬功勞。80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業(yè)（如福特汽車）相繼采用，大大改進(jìn)了其成本與財(cái)務(wù)狀況。

目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于其目標(biāo)成本。這一工作需要

由包括營(yíng)銷。開發(fā)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計(jì)小組或工作團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。主要操作過程如下：1．制定目標(biāo)成本由于目標(biāo)成本---目標(biāo)售價(jià)

---目標(biāo)利潤(rùn)，因此須首先制定目標(biāo)售價(jià)，這需要進(jìn)行市場(chǎng)研究，預(yù)測(cè)市場(chǎng)目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格，還應(yīng)了解競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品功能與價(jià)格。然后，可根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期的目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)劃，并考慮對(duì)投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤(rùn)（率），由此受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（market-driven）的目標(biāo)成本得以確定。2．改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到目標(biāo)成本產(chǎn)品之目標(biāo)成本確定之后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計(jì)小組的成本降低目標(biāo)，也是其所面臨的成本壓力。設(shè)計(jì)小組可把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè)計(jì)小組內(nèi)的各部門（包括零部件供應(yīng)商）來分解，以使成本壓力亦得以分配和傳遞，并為實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑。然后，設(shè)計(jì)小組可運(yùn)用質(zhì)量功能分解（QFD）、價(jià)值工程法（VE）、工程再造等方法來尋求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)方案。

QFD旨在識(shí)別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計(jì)小組計(jì)劃滿足的需求的差距，以支持VE工程的設(shè)計(jì)過程。VE是一種評(píng)價(jià)與改進(jìn)設(shè)計(jì)方案、提高產(chǎn)品價(jià)值的系統(tǒng)性方法，可通過下述兩種方式實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)：其一，在保證產(chǎn)品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；其二，通過削減不必要的產(chǎn)品功能來降低成本。工程再造通過對(duì)已設(shè)計(jì)的或已存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，以期進(jìn)一步降低成本。三、SCM方法的應(yīng)用上述SCM的思想和方法，在我國(guó)當(dāng)前企業(yè)管理實(shí)踐中用得不多。備受我國(guó)企業(yè)界推崇的邯鋼“成本否決”，雖然有其取之于市場(chǎng)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)并分解到全員這些難能可貴之處，但實(shí)質(zhì)仍為改進(jìn)了的標(biāo)準(zhǔn)成本制度[9],

卻非SCM意義上的目標(biāo)成本規(guī)劃，因?yàn)椴⑽催M(jìn)行事前的、以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)。亞星集團(tuán)的購(gòu)銷比價(jià)管理，主要對(duì)制造過程之外的企業(yè)采購(gòu)成本與銷售價(jià)格進(jìn)行系統(tǒng)而有效的控制，也與SCM無(wú)關(guān)。當(dāng)然，我國(guó)家電行業(yè)的許多企業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，已閃現(xiàn)出SCM思想的火花。如海爾冰箱在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就關(guān)注生命周期成本，并將顧客使用成本和環(huán)境成本作為重要因素加以考慮，開發(fā)出符合美國(guó)環(huán)保署2001年新的節(jié)能和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品[10]。但總的說來，SCM觀念在實(shí)務(wù)界并未普及，方法的運(yùn)用也不系統(tǒng)。為了使我國(guó)的成本管理實(shí)踐在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再上一個(gè)臺(tái)階，以應(yīng)對(duì)當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下的激烈競(jìng)爭(zhēng)局面，企業(yè)應(yīng)推行SCM,引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新

SCM的方法。為此還應(yīng)在以下三方面做一些改進(jìn)，以使SCM順利進(jìn)行并取得成效。（一）取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑全面導(dǎo)入SCM觀念

企業(yè)可通過咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識(shí)到SCM的重要性，強(qiáng)化成本觀念與成本意識(shí)，這是SCM發(fā)揮作用的前提。尤其應(yīng)該培訓(xùn)企業(yè)的高級(jí)管理與會(huì)計(jì)人員，因?yàn)镾CM的成功并不僅僅是靠基層部門的節(jié)能降耗，更重要的是靠高層管理人員的高瞻遠(yuǎn)矚的成本意識(shí)及推行SCM方法的恒心。另外，針對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)基本沒有專職管理會(huì)計(jì)人員的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)設(shè)置管理會(huì)計(jì)崗位，挑選具備專業(yè)能力的管理會(huì)計(jì)人員。他們不僅可以提供信息、評(píng)價(jià)方案、制定計(jì)劃、考核業(yè)績(jī)，而且其責(zé)權(quán)的履行將使其在SCM中發(fā)揮組織和協(xié)調(diào)的作用。（二）引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，獲得SCM所需要的信息技術(shù)和組織保證

。信息技術(shù)一方面使SCM的方法運(yùn)用得更充分、更有效，如由于信息技術(shù)的使用，可使VC分析法的各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運(yùn)用；另一方面只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對(duì)SCM所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢(shì)，注重溝通和合作，并以有效的激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)來進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)，組建動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以使涉及到各部門和人員的SCM得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。（三）完善會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)取得SCM所需要的信息支持

SCM所需要的信息既不同于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，也不同于現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)信息。為使上述方法順利進(jìn)行，現(xiàn)行的按成本項(xiàng)目和成本要素提供的成本信息必須重新整理（間接費(fèi)用和外購(gòu)技術(shù)人員尤其如此），以與各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)相匹配，并全面而正確地反映各產(chǎn)品已耗、未耗或預(yù)計(jì)將要消耗的資源。如現(xiàn)行準(zhǔn)則成本包括企業(yè)未用生產(chǎn)能力（折舊），而SCM卻須將之從反應(yīng)已耗資源的產(chǎn)品成本信息中剔除。另外，企業(yè)還須拓展信息來源渠道，提供SCM所需的上、下游與渠道企業(yè)及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本和其它信息，如各企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。由于SCM涉及面廣，所需信息量大，且須隨時(shí)進(jìn)行分析和處理，這就要求企業(yè)應(yīng)依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化交互式的、超企業(yè)邊界的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。我國(guó)企業(yè)必須選擇適合自身發(fā)展的道路，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，在不斷的摸索中改進(jìn)完善自己的成本管理方法?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

[1]余曉明等,淺析以人為本的薪酬制度體系[J],企業(yè)活力,2003.