供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)課件

第9章供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)9.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出

9.2提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法

9.3供應(yīng)鏈的契約協(xié)調(diào)模型第9章供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)9.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出

919.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出9.1.1供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)沖突的原因

信息傳遞的不同方式和不對等機(jī)制，使供應(yīng)鏈各企業(yè)有效信息不對稱，流動不通暢，引起企業(yè)間的業(yè)務(wù)沖突。物流配送銜接不緊密產(chǎn)生企業(yè)間業(yè)務(wù)沖突不同的服務(wù)方式在企業(yè)間不能夠相互認(rèn)可資金不能在供應(yīng)鏈內(nèi)部有效流動9.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出9.1.1供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)沖突的原因2幾種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象1.供應(yīng)鏈中的需求信息放大現(xiàn)象2.供應(yīng)鏈中的曲棍球棒現(xiàn)象3.雙重邊際效應(yīng)4.物料齊套比率差的現(xiàn)象5.其它現(xiàn)象幾種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象1.供應(yīng)鏈中的需求信息放大現(xiàn)象31.需求信息放大效應(yīng)（長鞭效應(yīng)）寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產(chǎn)品——嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計劃波動很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原材料的數(shù)量有相當(dāng)大的波動。但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很小，即市場上對紙尿布的需求實(shí)際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成本。1.需求信息放大效應(yīng)（長鞭效應(yīng)）寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它4供應(yīng)鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時間供應(yīng)鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,005惠普也有類似的問題惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機(jī)制造部門，直至其集成電路采購部門的整個供應(yīng)鏈中，訂單的波動在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。

惠普也有類似的問題惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中6長鞭效應(yīng)的原因(H.Lee，1997,ManagementScience)1).基于訂單的、各自為陣的預(yù)測傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自進(jìn)行各自產(chǎn)品的預(yù)測各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”，改變了真實(shí)需求.長鞭效應(yīng)的原因(H.Lee，1997,Management72).批量訂貨訂貨決策有兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單拉動。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，考慮庫存的原因，采用周期性（比如一周、一月）分批訂貨。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)是分批訂貨，DRP也是如此。用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為“MRP緊張”。企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時才會按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨,企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化2).批量訂貨訂貨決策有兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，83).價格策略按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。促銷方式帶來的銷量上升,誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購買；價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實(shí)際的需求量。因?yàn)槿绻麕齑娉杀拘∮谟捎趦r格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。3).價格策略按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價格理論，價格的下降一94).產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略

當(dāng)市場對惠普LaserJetⅢ打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨能力時，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJetⅢ打印機(jī)時，獲得了惠普公司按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。

這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。4).產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略當(dāng)市場10長鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響生產(chǎn)成本庫存成本配送成本產(chǎn)品的供給水平供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系長鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響生產(chǎn)成本11在供需過程中，存在一種稱之為Hockeystick的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認(rèn)為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。2、曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象在供需過程中，存在一種稱之為Hockeystick的現(xiàn)象12xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖05000013企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(VolumeDiscounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockeystick現(xiàn)象的根源。后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題。曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。曲棍球棒(H14Hockeystick問題的影響Hockeystick現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫，Hockeystick現(xiàn)象使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時高很多。此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費(fèi)用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。Hockeystick問題的影響Hockeystick153.供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)(Doublemarginalization)當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤為目標(biāo)而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商零售商消費(fèi)者批發(fā)價w零售價p分散化決策機(jī)制3.供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)(Doublemarginaliz16資料來源:摘自DouglasM.Lambert,andMarkL.Bennion,“NewChannelStrategiesforthe1980’s,”inMarketingChannels:DomesticandInternationalPerspectives,ed.MichaelG.HarveyandRobertF.Lusch(Norman:CenterforEconomicandManagementResearch,SchoolofBusinessadministration,UniversityofOklahoma,1982),p.127.產(chǎn)品的變動成本完全制造成本銷售價格$5$7$10材料變動成本采購成本其他變動成本產(chǎn)品的總變動成本完全制造成本銷售價格$10$1$14$25$40$60$60$2$70產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格$70$2$120供應(yīng)商批發(fā)商零售商制造商定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格資料來源:摘自DouglasM.Lambert,a17制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35零售價格=$125殘值=$20批發(fā)價格=$80傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制與風(fēng)險分擔(dān)情況制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,18傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險聚集傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造19供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤要低。供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能204.物料齊套比率差的現(xiàn)象在加工-裝配式企業(yè)，制造商的上游供應(yīng)商很多且分布很散，外購件的“齊全配套”和JIT是一個很大的矛盾。供應(yīng)商各自為政的現(xiàn)象導(dǎo)致嚴(yán)重的缺料！庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)制造商缺料現(xiàn)象比較突出供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商4.物料齊套比率差的現(xiàn)象在加工-裝配式企業(yè)，制造商的上游供21物料齊套比率差帶來的問題訂單延誤庫存周轉(zhuǎn)率低外購件壓庫現(xiàn)象嚴(yán)重成本上升“制造商-供應(yīng)商-客戶”關(guān)系惡化物料齊套比率差帶來的問題229.2供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)方法9.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式9.2.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法選擇9.2供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)方法9.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式239.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式集中控制供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈契約9.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式集中控制249.2.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法選擇

當(dāng)供應(yīng)鏈上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)想要組成供應(yīng)鏈競爭時,需結(jié)合自身提供或購買的產(chǎn)品(這里產(chǎn)品包括服務(wù))對自身影響高低和對相關(guān)聯(lián)的上下游企業(yè)影響的高低做出判斷,提出問題,根據(jù)答案選擇最適合的協(xié)調(diào)模式。9.2.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法選擇當(dāng)供應(yīng)鏈上一25供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)課件26雙重邊際效應(yīng)的表現(xiàn)形式雖然和長鞭效應(yīng)不同，即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā)生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性所決定的。制造商零售商消費(fèi)者零售價p一體化決策機(jī)制制造商零售商消費(fèi)者零售價p一體化決策機(jī)制279.3供應(yīng)鏈契約的設(shè)計-供應(yīng)鏈激勵機(jī)制契約設(shè)計簡介主要契約設(shè)計模型9.3供應(yīng)鏈契約的設(shè)計-供應(yīng)鏈激勵機(jī)制契約設(shè)計簡介289.3.1契約設(shè)計簡介解決供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，就需要回答:什么機(jī)制能使整體供應(yīng)鏈效益最優(yōu)?效益是如何分配的?哪些技術(shù)手段能改進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)?給整體供應(yīng)鏈帶來哪些好處?

供應(yīng)鏈企業(yè)所簽訂和使用契約，不僅是種承諾約束范本，更是保證合作企業(yè)之間避免過渡競爭，而使得合作難以為繼，造成“雙邊際效應(yīng)”產(chǎn)生供應(yīng)鏈契約設(shè)計多是以一個最基礎(chǔ)模型出發(fā)進(jìn)行的，當(dāng)然它也是供應(yīng)鏈契約設(shè)計的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)模型就是一個供應(yīng)商把單一產(chǎn)品賣給一個面臨“報童問題（Newsvendor）”的零售商。9.3.1契約設(shè)計簡介解決供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，就需要回答:什么機(jī)29符號P67符號P6730報童問題契約的簽訂過程首先是供應(yīng)商提供零售商一個合同樣本；零售商收到后可以根據(jù)自己要求來判定接受合約還是拒絕對方的合約，如果他對合約不滿意，也可以對合約的條件提出異議進(jìn)行繼續(xù)協(xié)商，當(dāng)然如果零售商接受合約，那他就決定采購量q，并通知供應(yīng)商，供應(yīng)商就開始生產(chǎn)并在銷售期來臨之前將產(chǎn)品交付給零售商，接著銷售期開始銷售產(chǎn)品，最后銷售期結(jié)束后履行基于合約的零售商和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移支付。報童問題契約的簽訂過程首先是供應(yīng)商提供31報童問題的模型銷售量期望值：（1）報童問題的模型銷售量期望值：（1）32損失銷售量期望值和庫存量期望值：（2）（3）損失銷售量期望值和庫存量期望值：（2）（3）33假設(shè)為零售商的轉(zhuǎn)移支付給上游企業(yè)金額，那么零售商利潤函數(shù)為：

假設(shè)為零售商的轉(zhuǎn)移支付給上游企業(yè)金額，那么零售商利潤34相應(yīng)的供應(yīng)商的利潤函數(shù)為：（5）令

（6）（7）（8）（9）相應(yīng)的供應(yīng)商的利潤函數(shù)為：（5）令（6）（7）（8）（935把（6）～（9）式代入式（4）和（5）把（6）～（9）式代入式（4）和（5）36上下游供應(yīng)鏈兩個企業(yè)的總利潤函數(shù)（12）上下游供應(yīng)鏈兩個企業(yè)的總利潤函數(shù)（12）37供應(yīng)鏈的利潤最大化，供應(yīng)鏈的最優(yōu)化采購量

令

（13）供應(yīng)鏈的利潤最大化，供應(yīng)鏈的最優(yōu)化采購量令（13）38供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)課件399.3.2主要契約設(shè)計模型回購契約（buyback）收益共享(RevenueSharing)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontract）數(shù)量折扣契約（quantitydiscountcontract）最低購買數(shù)量契約（minimumpurchasecontract）期權(quán)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontractwithoption）削價契約（markupcontract）時間柔性契約（timeflexibilitycontract）風(fēng)險共享契約（riskpooling）9.3.2主要契約設(shè)計模型回購契約（buyback）40(1)回購契約下的零售商期望利潤

（3-1）（3-2）

令式（3-2）的一階導(dǎo)數(shù)等于0，零售商的最優(yōu)訂購量(1)回購契約下的零售商期望利潤（3-1）41在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤令

即

在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤令42(2)共享契約（RevenueSharingContract）（22）則（22）代入（10）零售商的利潤函數(shù)就變?yōu)槿缦率阶樱海?3）在這里引入一個變量，并令，，即，，代入到式子（23）中得到：（24）同理

（25）(2)共享契約（RevenueSharingContra43從1998年開始BlockbusterVideo與其主要的制片商引入了收益分享的合作模式，BlockbusterVideo同意讓供應(yīng)商分享其租賃收益的30％～45％，以換取供應(yīng)商價格從65美元降到8美元．收益分享合同的績效非常顯著，整個租金收入上升了75％，并且實(shí)施該機(jī)制的當(dāng)年即1998年，BlockbusterVideo的市場份額從25％上升到31％．由于BlockbusterVideo的成功運(yùn)作，使得一些具有獨(dú)立所有權(quán)的錄象帶零售商認(rèn)為，BlockbusterVideo模式正在將他們趕出市場．從此以后該模式作為一種新運(yùn)作機(jī)制引起了管理學(xué)者的廣泛關(guān)注和研究熱情．摘自：ShaprioE．Movies：BlockbusterseeksanewdealwithHollywood[J]．WallStreetJournal，1999，3(25)：1從1998年開始BlockbusterVideo與其主要的44(3)靈活訂貨量契約（QuantityFlexibilityContract）在設(shè)計靈活定數(shù)數(shù)量契約中，供應(yīng)商收取零售商每單位產(chǎn)品元，同時同意零售商在數(shù)量范圍內(nèi)的產(chǎn)品可以完全退貨，其中，可見靈活訂貨量契約允許零售商部分采購量的完全退貨，而與上述回購契約不同的是，回購契約卻同意零售商全部采購量的部分退貨，所以這種契約設(shè)計的轉(zhuǎn)移支付式子為：(3)靈活訂貨量契約（QuantityFlexibilit45（26）將式子（26）代入（10）零售商的利潤函數(shù)就變?yōu)椋海?6）將式子（26）代入（10）零售商的利潤函數(shù)就變?yōu)椋?6對上式的零售商利潤函數(shù)求最大值，則有

（27）（28）對上式的零售商利潤函數(shù)求最大值，則有（27）（28）47(4)數(shù)量折扣合約（SalesRebateContract）一般是供應(yīng)商收取零售商每單位產(chǎn)品元，如果零售商的采購量高于最低采購量，則對于超過最低采購量的每單位產(chǎn)品零售商就能獲得的折扣，這樣數(shù)量折扣中的轉(zhuǎn)移支付表達(dá)式為：（29）(4)數(shù)量折扣合約（SalesRebateContrac48對上式的零售商利潤函數(shù)求最大值，則有

（30）對上式的零售商利潤函數(shù)求最大值，則有（30）49如果則是協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的充要條件，假設(shè)，定義作為批發(fā)價格滿足（30），則可以得到：

（31）（32）如果則是協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的充要條件，假設(shè)50第9章供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)9.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出

9.2提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法

9.3供應(yīng)鏈的契約協(xié)調(diào)模型第9章供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)9.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出

9519.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出9.1.1供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)沖突的原因

信息傳遞的不同方式和不對等機(jī)制，使供應(yīng)鏈各企業(yè)有效信息不對稱，流動不通暢，引起企業(yè)間的業(yè)務(wù)沖突。物流配送銜接不緊密產(chǎn)生企業(yè)間業(yè)務(wù)沖突不同的服務(wù)方式在企業(yè)間不能夠相互認(rèn)可資金不能在供應(yīng)鏈內(nèi)部有效流動9.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出9.1.1供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)沖突的原因52幾種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象1.供應(yīng)鏈中的需求信息放大現(xiàn)象2.供應(yīng)鏈中的曲棍球棒現(xiàn)象3.雙重邊際效應(yīng)4.物料齊套比率差的現(xiàn)象5.其它現(xiàn)象幾種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象1.供應(yīng)鏈中的需求信息放大現(xiàn)象531.需求信息放大效應(yīng)（長鞭效應(yīng)）寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產(chǎn)品——嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計劃波動很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原材料的數(shù)量有相當(dāng)大的波動。但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很小，即市場上對紙尿布的需求實(shí)際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成本。1.需求信息放大效應(yīng)（長鞭效應(yīng)）寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它54供應(yīng)鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時間供應(yīng)鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,0055惠普也有類似的問題惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機(jī)制造部門，直至其集成電路采購部門的整個供應(yīng)鏈中，訂單的波動在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。

惠普也有類似的問題惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中56長鞭效應(yīng)的原因(H.Lee，1997,ManagementScience)1).基于訂單的、各自為陣的預(yù)測傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自進(jìn)行各自產(chǎn)品的預(yù)測各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”，改變了真實(shí)需求.長鞭效應(yīng)的原因(H.Lee，1997,Management572).批量訂貨訂貨決策有兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單拉動。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，考慮庫存的原因，采用周期性（比如一周、一月）分批訂貨。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)是分批訂貨，DRP也是如此。用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為“MRP緊張”。企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時才會按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨,企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化2).批量訂貨訂貨決策有兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，583).價格策略按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。促銷方式帶來的銷量上升,誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購買；價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實(shí)際的需求量。因?yàn)槿绻麕齑娉杀拘∮谟捎趦r格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。3).價格策略按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價格理論，價格的下降一594).產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略

當(dāng)市場對惠普LaserJetⅢ打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨能力時，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJetⅢ打印機(jī)時，獲得了惠普公司按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。

這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。4).產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略當(dāng)市場60長鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響生產(chǎn)成本庫存成本配送成本產(chǎn)品的供給水平供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系長鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響生產(chǎn)成本61在供需過程中，存在一種稱之為Hockeystick的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認(rèn)為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。2、曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象在供需過程中，存在一種稱之為Hockeystick的現(xiàn)象62xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖05000063企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(VolumeDiscounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockeystick現(xiàn)象的根源。后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題。曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。曲棍球棒(H64Hockeystick問題的影響Hockeystick現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫，Hockeystick現(xiàn)象使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時高很多。此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費(fèi)用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。Hockeystick問題的影響Hockeystick653.供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)(Doublemarginalization)當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤為目標(biāo)而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商零售商消費(fèi)者批發(fā)價w零售價p分散化決策機(jī)制3.供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)(Doublemarginaliz66資料來源:摘自DouglasM.Lambert,andMarkL.Bennion,“NewChannelStrategiesforthe1980’s,”inMarketingChannels:DomesticandInternationalPerspectives,ed.MichaelG.HarveyandRobertF.Lusch(Norman:CenterforEconomicandManagementResearch,SchoolofBusinessadministration,UniversityofOklahoma,1982),p.127.產(chǎn)品的變動成本完全制造成本銷售價格$5$7$10材料變動成本采購成本其他變動成本產(chǎn)品的總變動成本完全制造成本銷售價格$10$1$14$25$40$60$60$2$70產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格$70$2$120供應(yīng)商批發(fā)商零售商制造商定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格資料來源:摘自DouglasM.Lambert,a67制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35零售價格=$125殘值=$20批發(fā)價格=$80傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制與風(fēng)險分擔(dān)情況制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,68傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險聚集傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造69供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤要低。供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能704.物料齊套比率差的現(xiàn)象在加工-裝配式企業(yè)，制造商的上游供應(yīng)商很多且分布很散，外購件的“齊全配套”和JIT是一個很大的矛盾。供應(yīng)商各自為政的現(xiàn)象導(dǎo)致嚴(yán)重的缺料！庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)制造商缺料現(xiàn)象比較突出供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商4.物料齊套比率差的現(xiàn)象在加工-裝配式企業(yè)，制造商的上游供71物料齊套比率差帶來的問題訂單延誤庫存周轉(zhuǎn)率低外購件壓庫現(xiàn)象嚴(yán)重成本上升“制造商-供應(yīng)商-客戶”關(guān)系惡化物料齊套比率差帶來的問題729.2供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)方法9.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式9.2.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法選擇9.2供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)方法9.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式739.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式集中控制供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈契約9.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法模式集中控制749.2.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法選擇

當(dāng)供應(yīng)鏈上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)想要組成供應(yīng)鏈競爭時,需結(jié)合自身提供或購買的產(chǎn)品(這里產(chǎn)品包括服務(wù))對自身影響高低和對相關(guān)聯(lián)的上下游企業(yè)影響的高低做出判斷,提出問題,根據(jù)答案選擇最適合的協(xié)調(diào)模式。9.2.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法選擇當(dāng)供應(yīng)鏈上一75供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)課件76雙重邊際效應(yīng)的表現(xiàn)形式雖然和長鞭效應(yīng)不同，即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā)生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性所決定的。制造商零售商消費(fèi)者零售價p一體化決策機(jī)制制造商零售商消費(fèi)者零售價p一體化決策機(jī)制779.3供應(yīng)鏈契約的設(shè)計-供應(yīng)鏈激勵機(jī)制契約設(shè)計簡介主要契約設(shè)計模型9.3供應(yīng)鏈契約的設(shè)計-供應(yīng)鏈激勵機(jī)制契約設(shè)計簡介789.3.1契約設(shè)計簡介解決供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，就需要回答:什么機(jī)制能使整體供應(yīng)鏈效益最優(yōu)?效益是如何分配的?哪些技術(shù)手段能改進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)?給整體供應(yīng)鏈帶來哪些好處?

供應(yīng)鏈企業(yè)所簽訂和使用契約，不僅是種承諾約束范本，更是保證合作企業(yè)之間避免過渡競爭，而使得合作難以為繼，造成“雙邊際效應(yīng)”產(chǎn)生供應(yīng)鏈契約設(shè)計多是以一個最基礎(chǔ)模型出發(fā)進(jìn)行的，當(dāng)然它也是供應(yīng)鏈契約設(shè)計的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)模型就是一個供應(yīng)商把單一產(chǎn)品賣給一個面臨“報童問題（Newsvendor）”的零售商。9.3.1契約設(shè)計簡介解決供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，就需要回答:什么機(jī)79符號P67符號P6780報童問題契約的簽訂過程首先是供應(yīng)商提供零售商一個合同樣本；零售商收到后可以根據(jù)自己要求來判定接受合約還是拒絕對方的合約，如果他對合約不滿意，也可以對合約的條件提出異議進(jìn)行繼續(xù)協(xié)商，當(dāng)然如果零售商接受合約，那他就決定采購量q，并通知供應(yīng)商，供應(yīng)商就開始生產(chǎn)并在銷售期來臨之前將產(chǎn)品交付給零售商，接著銷售期開始銷售產(chǎn)品，最后銷售期結(jié)束后履行基于合約的零售商和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移支付。報童問題契約的簽訂過程首先是供應(yīng)商提供81報童問題的模型銷售量期望值：（1）報童問題的模型銷售量期望值：（1）82損失銷售量期望值和庫存量期望值：（2）（3）損失銷售量期望值和庫存量期望值：（2）（3）83假設(shè)為零售商的轉(zhuǎn)移支付給上游企業(yè)金額，那么零售商利潤函數(shù)為：

假設(shè)為零售商的轉(zhuǎn)移支付給上游企業(yè)金額，那么零售商利潤84相應(yīng)的供應(yīng)商的利潤函數(shù)為：（5）令

（6）（7）（8）（9）相應(yīng)的供應(yīng)商的利潤函數(shù)為：（5）令（6）（7）（8）（985把（6）～（9）式代入式（4）和（5）把（6）～（9）式代入式（4）和（5）86上下游供應(yīng)鏈兩個企業(yè)的總利潤函數(shù)（12）上下游供應(yīng)鏈兩個企業(yè)的總利潤函數(shù)（12）87供應(yīng)鏈的利潤最大化，供應(yīng)鏈的最優(yōu)化采購量

令

（13）供應(yīng)鏈的利潤最大化，供應(yīng)鏈的最優(yōu)化采購量令（13）88供應(yīng)鏈物流的契約協(xié)調(diào)課件899.3.2主要契約設(shè)計模型回購契約（buyback）收益共享(RevenueSharing)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontract）數(shù)量折扣契約（quantitydiscountcontract）最低購買數(shù)量契約（minimumpurchasecontract）期權(quán)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontractwithoption）削價契約（markupcontract）時間柔性契約（timeflexibilitycontract）風(fēng)險共享契約（riskp