動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件

漫談

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、民主管理、互保管理等幾個(gè)領(lǐng)域的應(yīng)用宜春學(xué)院人力資源研究所鄭玉剛漫談

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、民主1承上啟下承上啟下一、人性分析1、人性既善又惡，因此對(duì)人的管理既需激勵(lì)又需約束，方可揚(yáng)善祛?lèi)海?、人性是自私且機(jī)會(huì)主義的，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)人的行為合理引導(dǎo)并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多元復(fù)雜且動(dòng)態(tài)多變的，因此管理上應(yīng)當(dāng)構(gòu)筑相對(duì)復(fù)雜的方法體系，以克服單一化、靜態(tài)化的簡(jiǎn)單管理的不足，增強(qiáng)管理成效。二、傳統(tǒng)薪酬管理方法評(píng)價(jià)（一）過(guò)于固定的薪酬結(jié)構(gòu)在關(guān)鍵績(jī)效上，很可能影響員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量；在基礎(chǔ)績(jī)效上，包括德、能、勤、廉等方面都可能因缺乏激勵(lì)約束而造成其表現(xiàn)不佳甚至向不良方向轉(zhuǎn)變；（二）過(guò)于浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)1、在關(guān)鍵績(jī)效上。會(huì)導(dǎo)致員工危機(jī)感過(guò)大，從而去片面追求“短、平、快”目標(biāo)，不顧績(jī)效質(zhì)量與層次；2、在基礎(chǔ)績(jī)效上。會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)心關(guān)注自身能力提升，甚至在某些情況下，還可能會(huì)加倍激發(fā)員工之間的結(jié)黨營(yíng)私、投機(jī)取巧，進(jìn)而坑害企業(yè)、同事和客戶(hù)利益等形形色色消極腐敗行為。一、人性分析應(yīng)該如何解決呢？應(yīng)該如何解決呢？請(qǐng)思考在思考中，請(qǐng)運(yùn)用以下方法：一、窮舉法：列舉常規(guī)方法，看效果。二、實(shí)例法：將常規(guī)方法應(yīng)用于具體的部門(mén)和對(duì)象，看效果。如：銷(xiāo)售人員（優(yōu)秀老員工、一般新員工）研發(fā)人員（優(yōu)秀老員工一般新員工）管理者（部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)優(yōu)秀員工、部門(mén)一般員工）三、對(duì)比法：將新方法應(yīng)用于具體對(duì)象，看效果。請(qǐng)思考在思考中，請(qǐng)運(yùn)用以下方法：薪酬管理四大難題1、公平問(wèn)題公平理論與基尼系數(shù)理論在管理實(shí)踐中難以落地。2、激勵(lì)問(wèn)題（員工短期、長(zhǎng)期的積極性如何保持）如何扼制偷懶，上至股權(quán)激勵(lì)，下至計(jì)件工資各法均不理想。3、能力與業(yè)績(jī)的平衡問(wèn)題（員工為什么捉到的只是小兔子而不是大兔子）獵狗的故事；北大法學(xué)院績(jī)效工資分配風(fēng)波；績(jī)效主義毀了索尼……4、和諧問(wèn)題帕金森定律（上下級(jí)關(guān)系）；鴿子和大象的故事（平級(jí)關(guān)系、普通員工與優(yōu)秀員工關(guān)系）……薪酬管理四大難題1、公平問(wèn)題6模擬案例小和尚與大和尚模擬案例小和尚與大和尚7本故事將依次回答您如下問(wèn)題：1、公平名義工資標(biāo)準(zhǔn)的差距和實(shí)際收入的差距，控制在多少范圍以?xún)?nèi)才算公平？2、激勵(lì)怎樣使和尚在工作中，既有“短期的積極性”，也有“長(zhǎng)期的積極性”？3、能力與業(yè)績(jī)的平衡和尚有兩項(xiàng)工作，“寫(xiě)經(jīng)”與“念經(jīng)”應(yīng)該如何平衡？4、和諧怎樣的利益分配機(jī)制，才能讓大和尚與小和尚之間比以前更加的和諧？

本故事將依次回答您如下問(wèn)題：1、公平2.我不想寫(xiě)經(jīng)，我想給別人念經(jīng)賺錢(qián)。1.我是你老板兼HR總監(jiān)你的工作是寫(xiě)經(jīng)和念經(jīng)2.我不想寫(xiě)經(jīng)，1.我是你老板兼HR總監(jiān)92.是總工資標(biāo)準(zhǔn)嗎？我的基本工資和績(jī)效工資的標(biāo)準(zhǔn)分別是多少？1.我根據(jù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)0.35確定你的薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，你標(biāo)準(zhǔn)為1，我為1.5.我和你的工資比重的設(shè)置是相同的。2.是總工資標(biāo)準(zhǔn)嗎？我的基本1.我根據(jù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)0.35確105678假定只有基本工資和績(jī)效工資兩種1、確定各級(jí)別工資基準(zhǔn)檔的年總工資標(biāo)準(zhǔn)W1＝X1-1=1W2＝X2-1=X

W8＝X8-1=X7Wn＝Xn-12、根據(jù)崗位工作特點(diǎn)，確定各崗位的基本工資和績(jī)效工資比重3、用年總收入標(biāo)準(zhǔn)乘以比重計(jì)算相應(yīng)類(lèi)型的工資標(biāo)準(zhǔn)。4321假定只有基本工資和績(jī)效工資兩種1、確定各級(jí)別工資基準(zhǔn)檔的4311公平與簡(jiǎn)易基尼系數(shù)公平與簡(jiǎn)易基尼系數(shù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)與工資等比級(jí)差的換算簡(jiǎn)易基尼系數(shù)與工資等比級(jí)差的換算圖2簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的計(jì)算公式推導(dǎo)圖2簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的計(jì)算公式推導(dǎo)14動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件15動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件161.一年來(lái)我念了很多場(chǎng)經(jīng)，計(jì)件工資太低。你找別的和尚念經(jīng)去吧！2.我給你加工資，提高績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)！績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)＝標(biāo)準(zhǔn)計(jì)件單價(jià)*工作定額價(jià)值績(jī)效＝績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)*崗位績(jī)效系數(shù)1.一年來(lái)我念了很多場(chǎng)經(jīng)，2.我給你加工資，績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)＝標(biāo)17關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”18關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”19關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”20大和尚崗位價(jià)值60%基本工資90%績(jī)效工資10%小和尚崗位40%起初……小和尚價(jià)值績(jī)效？%大和尚價(jià)值績(jī)效？%B.C.A.單報(bào)酬因素分配法大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位起初……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效21大和尚崗位價(jià)值60%基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價(jià)值績(jī)效？%大和尚價(jià)值績(jī)效？%B.C.A.基本績(jī)效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效B.C.A.221.OK！2.很高興你能想開(kāi)！1.OK！2.很高興你能想開(kāi)！231.基本工資比重還是太高，你的崗位分配率太大，不與績(jī)效掛鉤沒(méi)積極性，我想用“崗位分配率X80%+價(jià)值績(jī)效率X20%”來(lái)分配基本工資！2.OK!但績(jī)效工資也要考慮崗位價(jià)值！要提高崗位權(quán)重以便我在鉆研經(jīng)文時(shí)不必受到因短期績(jī)效不足而導(dǎo)致收入過(guò)多減少的困擾，范圍在30%~70%，我想用“崗位分配率X30%+價(jià)值績(jī)效率X70%”來(lái)分！1.基本工資比重還是太高，2.OK!但績(jī)效工資也要考慮崗位24大和尚崗位價(jià)值60%基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%多報(bào)酬因素分配法大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效251.半年來(lái)我又念了很多場(chǎng)經(jīng)，我現(xiàn)在“小富即安”沒(méi)積極性，想睡覺(jué)！2.把C桶工資（含大、小績(jī)效工資）轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)股倒入A缸當(dāng)你業(yè)績(jī)率<40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會(huì)下降！當(dāng)你業(yè)績(jī)率>40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會(huì)上升！當(dāng)你業(yè)績(jī)率＝40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會(huì)不變！1.半年來(lái)我又念了很多場(chǎng)經(jīng)，2.把C桶工資（含大、小績(jī)效工資26大和尚崗位價(jià)值60%基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%先前……小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%多報(bào)酬因素分配法大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位先前……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效27大和尚崗位價(jià)值60%X100=60基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%X100=40小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報(bào)酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效80%228注：“期初動(dòng)態(tài)人力資本股”是對(duì)報(bào)酬因素“人力資本價(jià)值”的量化，“當(dāng)期價(jià)值績(jī)效”是對(duì)報(bào)酬因素“當(dāng)期績(jī)效”的量化。計(jì)算績(jī)效工資分配率時(shí)，對(duì)上述兩個(gè)報(bào)酬因素的量化都要用百分率計(jì)算。注：“期初動(dòng)態(tài)人力資本股”是對(duì)報(bào)酬因素“人力資本價(jià)值”的量化29動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件301.你真會(huì)想！竟然設(shè)計(jì)長(zhǎng)期利益壓我！當(dāng)然反過(guò)來(lái)也是激勵(lì)！我現(xiàn)在感到有點(diǎn)興奮了！2.還沒(méi)設(shè)計(jì)完！雖用貢獻(xiàn)股代價(jià)值績(jī)效股轉(zhuǎn)增更和諧，但畢竟我是既得利益者的元老，對(duì)改革一向敏感，而你是新員工，這對(duì)你是通過(guò)努力獲得舞臺(tái)的機(jī)會(huì)，但我也不能貿(mào)然就把崗位份額拱手相讓吧！我還得再補(bǔ)充“迎戰(zhàn)”裝備才能“開(kāi)放市場(chǎng)”！1.你真會(huì)想！2.還沒(méi)設(shè)計(jì)完！雖用貢獻(xiàn)股代價(jià)值績(jī)效股轉(zhuǎn)增更和31大和尚崗位價(jià)值60%X600=360基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%X600=240小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報(bào)酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效80%232還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對(duì)部門(mén)中轉(zhuǎn)分配型由企業(yè)分配到部門(mén)和在部門(mén)內(nèi)部分配時(shí)按模型有一塊是按“股權(quán)”分享的，這也可增進(jìn)共同利益，促進(jìn)和諧！同理，于崗位直接分配型亦然。2.要注意關(guān)鍵績(jī)效、基礎(chǔ)績(jī)效（德能勤廉）和關(guān)聯(lián)績(jī)效（促進(jìn)公司、部門(mén)、上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等形成利益關(guān)聯(lián)）合理配置。還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對(duì)部門(mén)中轉(zhuǎn)分配型33封閉式分配法I.部門(mén)型II.崗位型參與企業(yè)總額分配參與部門(mén)分配獲得名義工資金額或系數(shù)×實(shí)際發(fā)放率（底值＝100%）×動(dòng)態(tài)工資系數(shù)值（有底值）1212封閉式分配法I.部門(mén)II.崗位參與參與部獲得××1212總結(jié)1、能力與績(jī)效的平衡第1步：按不同類(lèi)別的崗位，處理好基本工資與績(jī)效工資等工資類(lèi)型的比重設(shè)置。第2步：提高績(jī)效工資中與崗位職務(wù)（行政或技術(shù)）掛鉤部分的比重（30%~70%），并在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之外增加基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)、關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)，使致力提升更高層次的核心能力和專(zhuān)注于其他基礎(chǔ)性有益工作的員工勿擾于過(guò)度的績(jī)效主義化的績(jī)效管理和薪酬管理政策?？偨Y(jié)1、能力與績(jī)效的平衡第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型，對(duì)采取固定設(shè)置方式的工資類(lèi)型如基本工資、基礎(chǔ)性績(jī)效工資的分配比例予以適度動(dòng)態(tài)化，形成約束機(jī)制。第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型，對(duì)采取2、激勵(lì)在對(duì)應(yīng)用對(duì)象進(jìn)行模擬股份化的基礎(chǔ)上，借助動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型，用新增的長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)彌補(bǔ)原方案下短期性激勵(lì)約束機(jī)制效果的不足。思路：股權(quán)激勵(lì)（成本高、不能克服偷懶）——>虛擬股權(quán)激勵(lì)（成本降低、缺陷依舊）——>動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)（成本降低、雙管齊下防治偷懶的效果更好）2、激勵(lì)3、公平在各崗位等級(jí)工資的基準(zhǔn)檔工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中，以“所有相鄰崗位級(jí)別的基準(zhǔn)檔的價(jià)值差距倍數(shù)相等”為前提假設(shè)，借助等比級(jí)差與簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，加以有針對(duì)性選擇。思路如下：3、公平第一，對(duì)名義工資（工資標(biāo)準(zhǔn)）的不合理差距的控制。1、如何把工資標(biāo)準(zhǔn)與基尼系數(shù)建立關(guān)聯(lián)？步驟：假設(shè)各相鄰崗位基準(zhǔn)檔的價(jià)值差距倍數(shù)等比－>給出若干組80%人員收入比－>根據(jù)所推導(dǎo)公式求得等比級(jí)差－>根據(jù)等比級(jí)差，確定各崗位級(jí)別工資的基準(zhǔn)檔的工資標(biāo)準(zhǔn)－>根據(jù)各崗位平均工資標(biāo)準(zhǔn)、最大工資級(jí)別數(shù)和各級(jí)人數(shù)（前提假設(shè)）計(jì)算出各級(jí)收入占比等相應(yīng)數(shù)據(jù)－>根據(jù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的計(jì)算公式，從20%、40%、60%、80%、85%、90%、95%的人員收入占比的一組“m-n”數(shù)據(jù)，挑出其中最大值，作為所估算的簡(jiǎn)易基尼系數(shù)－>將簡(jiǎn)易基尼系數(shù)乘以矯正系數(shù)（1.2），得到該等比級(jí)差所對(duì)應(yīng)的基尼系數(shù)值。2、劃分好各崗位級(jí)別后，如何根據(jù)選定的基尼系數(shù)目標(biāo)值確定各級(jí)別工資標(biāo)準(zhǔn)？步驟：基尼系數(shù)值——>除以1.2得簡(jiǎn)易基尼系數(shù)－>查“簡(jiǎn)易基尼系數(shù)與等比級(jí)差對(duì)照表”找到對(duì)應(yīng)的等比級(jí)差－>按等比數(shù)列的方法確定各級(jí)別工資基準(zhǔn)檔的工資標(biāo)準(zhǔn)－>按等差數(shù)列或等比數(shù)列等方法確定各級(jí)別工資除基準(zhǔn)檔工資外的其他檔次的工資標(biāo)準(zhǔn)。第一，對(duì)名義工資（工資標(biāo)準(zhǔn)）的不合理差距的控制。效果分析：把簡(jiǎn)易基尼系數(shù)轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣不同企業(yè)可選擇不同基尼系數(shù)目標(biāo)值，便于根據(jù)基尼系數(shù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)值確定各崗位級(jí)別的工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣的差距相對(duì)更公平（工資標(biāo)準(zhǔn)的含義是，假設(shè)所有員工對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)均為1）。

第二，對(duì)實(shí)際收入差距按照前面所選基尼系數(shù)下的應(yīng)然的收入分配情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)相對(duì)的公平。本方法應(yīng)作為控制收入分配差距的更長(zhǎng)期的目標(biāo)。效果分析：4、和諧一是多元（動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型是基于多報(bào)酬因素分配模型基礎(chǔ)上的混合報(bào)酬因素分配模型的特殊形式）兼顧更有助于達(dá)成和諧；二是員工持有虛擬股權(quán)，增進(jìn)了共同利益，更有利于和諧；三是虛擬股權(quán)的動(dòng)態(tài)化來(lái)源于貢獻(xiàn)股，而貢獻(xiàn)股分配本身就更具和諧性，加之崗位股設(shè)置上的放大率設(shè)計(jì)，均有助于和諧的達(dá)成。對(duì)理論而言，把利益分配矛盾從對(duì)理論是否接受轉(zhuǎn)移到對(duì)具體的技術(shù)參數(shù)的談判，更具有普適性和可推廣性。4、和諧績(jī)效股PK

貢獻(xiàn)股期初股份如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化？崗位股績(jī)效股PK貢獻(xiàn)股期初股份如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化？崗位股42第一次探索……。探索1、打破過(guò)度的穩(wěn)定性；2、實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期的激勵(lì)與約束作用第一次探索……。探索1、打破過(guò)度的穩(wěn)定性；崗位股崗位股崗位股崗位股2012績(jī)效股2012績(jī)效股期初人力資本股比例第1期期末的人資股比例張三李四李四張三崗位股崗位股崗位股崗位股2012績(jī)效股2012績(jī)效股期第張三點(diǎn)評(píng)：1、變得過(guò)快，毫無(wú)穩(wěn)定感，會(huì)讓很多人有意見(jiàn)，甚至引發(fā)核心骨干的流失；2、可能產(chǎn)生不好的后果。理論上講，當(dāng)一個(gè)人的安全需要膨脹時(shí)，愛(ài)和歸屬的需要及自我實(shí)現(xiàn)需要就會(huì)相應(yīng)抑制，這將導(dǎo)致他急功近利，片面追求短期業(yè)績(jī)和績(jī)效指標(biāo)中的業(yè)績(jī)，而忽略更長(zhǎng)期的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、關(guān)鍵能力培養(yǎng)及其他基礎(chǔ)績(jī)效等方面。3、可能一開(kāi)始就讓改革無(wú)法推行，或推行后不久因強(qiáng)烈的負(fù)面激勵(lì)作用或反對(duì)者認(rèn)清問(wèn)題實(shí)質(zhì)后更強(qiáng)烈阻撓而引致改革失敗。點(diǎn)評(píng)：45第二次改進(jìn)……。防矯枉過(guò)正，在動(dòng)態(tài)化基礎(chǔ)上，相對(duì)增強(qiáng)穩(wěn)定性第二次改進(jìn)……。防矯枉過(guò)正，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012績(jī)效股2012績(jī)效股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點(diǎn)評(píng)：一、優(yōu)點(diǎn)在保留原有的多元化激勵(lì)（多報(bào)酬因素）的前提下，更增強(qiáng)了工資分配的穩(wěn)定性，減少了改革阻力，減輕或消除了極端化改革從一個(gè)極端到另一個(gè)極端對(duì)激勵(lì)效果所帶來(lái)的不良影響。二、可能的仍存在的不足績(jī)效股仍是“個(gè)體主義”激勵(lì)思路下的產(chǎn)物，它不會(huì)產(chǎn)生有利于激發(fā)集體心的行為。點(diǎn)評(píng)：49第三次優(yōu)化……。在既靜且動(dòng)，既動(dòng)且靜的多元化均衡分配，且合理尊重現(xiàn)有利益的基礎(chǔ)上，繼續(xù)致力于促進(jìn)分配關(guān)系的和諧第三次優(yōu)化……。在既靜且動(dòng)，既動(dòng)且靜的多元化均衡分配，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗績(jī)效股率績(jī)效股率崗位股率崗位股率貢獻(xiàn)股r

≥

0.7×r＋(1－r)××r＋(1－r)×績(jī)效股率績(jī)效股率崗位股率崗位股率貢獻(xiàn)股r≥0.7×r崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012貢獻(xiàn)股2012貢獻(xiàn)股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點(diǎn)評(píng)：1、特點(diǎn)保留了“放大崗位股倍數(shù)”以增強(qiáng)工資分配穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)變上述方案2中的單一價(jià)值導(dǎo)向的“績(jī)效股”為多元價(jià)值導(dǎo)向的“貢獻(xiàn)股”，從而增進(jìn)了不同員工之間的利益相容，更有利于分配關(guān)系的和諧。2、操作要點(diǎn)要合理設(shè)置好：①崗位股放大倍數(shù)k；②貢獻(xiàn)分配率r。點(diǎn)評(píng)：54我………更多對(duì)效果的分析還需要借助與相關(guān)理論與方案的比較才可明晰界定。你還有什么好的意見(jiàn)和建議嗎？歡迎提出！我………更多對(duì)效果的分析還需要借助與55頭腦風(fēng)暴請(qǐng)思考：到此階段，還可以如何繼續(xù)擴(kuò)大動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)的管理效應(yīng)？頭腦風(fēng)暴請(qǐng)思考：56應(yīng)用方向1——更多工資類(lèi)型的分配實(shí)現(xiàn)方法：動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)可將動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)法全面應(yīng)用于各常規(guī)工資類(lèi)型的工資分配。即：通過(guò)關(guān)聯(lián)員工的長(zhǎng)期利益，使工資分配手段新增長(zhǎng)期激勵(lì)性，并配合原有的短期激勵(lì)，以“雙管齊下”來(lái)加強(qiáng)對(duì)員工行為的引導(dǎo)。包括：基本工資（一般只與崗位價(jià)值掛鉤）、績(jī)效工資（一般只與當(dāng)期績(jī)效價(jià)值掛鉤）、分享工資（一般可與崗位價(jià)值、中長(zhǎng)期累計(jì)績(jī)效價(jià)值、特殊績(jī)效價(jià)值等多因素中的一種或幾種掛鉤）、工齡工資（一般只與工作資歷價(jià)值掛鉤）。但“其他工資”除外。含：加班工資、趣味工資、特殊工資。應(yīng)用方向1——更多工資類(lèi)型的分配實(shí)現(xiàn)方法：動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)57應(yīng)用方向2——實(shí)股股權(quán)的分配、實(shí)股股權(quán)動(dòng)態(tài)管理、紅利分配一、實(shí)股股權(quán)（或股票期權(quán)）的分配實(shí)現(xiàn)方法：動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)。按動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型所計(jì)算出來(lái)的某員工的最新虛擬股權(quán)比例，作為某期參與可分配實(shí)股股權(quán)（或股票期權(quán)）總額的分配比例。獲得方式為：受贈(zèng)或折價(jià)購(gòu)買(mǎi)。二、實(shí)股股權(quán)的動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)方法1：把按動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型所計(jì)算出的每期持有實(shí)股的員工股東的其可分配紅利統(tǒng)一按規(guī)定比例提取，然后將該筆未分配紅利按面值轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)股，把它轉(zhuǎn)增該持實(shí)股的員工股東的期初實(shí)股股權(quán)，從而使其占新的總實(shí)股股權(quán)的比例發(fā)生改變。應(yīng)用方向2——實(shí)股股權(quán)的分配、實(shí)股股權(quán)動(dòng)態(tài)管理、紅利分配一、58動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件該計(jì)算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個(gè)怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計(jì)算結(jié)果表明可能存在如下規(guī)律：1、本期績(jī)效股比例<期初人資股比例，則：期末人資股比例<期初人資股比例；2、本期績(jī)效股比例>期初人資股比例，則：期末人資股比例>期初人資股比例；3、本期績(jī)效股比例=期初人資股比例，則：期末人資股比例=期初人資股比例。（二）該規(guī)律可進(jìn)行如下數(shù)學(xué)證明該計(jì)算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個(gè)怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計(jì)動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件二、實(shí)股股權(quán)的動(dòng)態(tài)管理

實(shí)現(xiàn)方法2：1、簽約與擬激勵(lì)對(duì)象約定實(shí)股贈(zèng)予或折價(jià)購(gòu)買(mǎi)的條件。比如可協(xié)商約定50%的獲贈(zèng)實(shí)股股權(quán)需實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，另50%實(shí)股股權(quán)可固定其比例。2、實(shí)化虛(人力資本股)持實(shí)股員工有實(shí)、虛股雙重激勵(lì)。虛股的起始數(shù)量可把崗位等級(jí)、所持實(shí)股股份數(shù)量等因素量化后計(jì)算配給。3、定周期確定在哪個(gè)時(shí)點(diǎn)及每隔多長(zhǎng)時(shí)間安排一次實(shí)股增減。二、實(shí)股股權(quán)的動(dòng)態(tài)管理

實(shí)現(xiàn)方法2：1、簽約4、虛變實(shí)①如果g2<g1，則：實(shí)股核減比例＝(期末人力資本股率g2∕期初人力資本股率g1－1)*折扣率*期初實(shí)股比例②如果g2>g1，則：實(shí)股核增比例＝符合條件員工的g2/所有符合員工g2總額*本期核減實(shí)股比例總額5、確定實(shí)股轉(zhuǎn)讓價(jià)格每股轉(zhuǎn)讓價(jià)＝每股凈資產(chǎn)*規(guī)定折扣率三、紅利分配實(shí)現(xiàn)方法：動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)。可約定企業(yè)當(dāng)期可分配紅利總額50%按股分配，另外50%按持實(shí)股的員工股東所持虛擬股份比例分配。上述比例可視具體情況靈活設(shè)置。4、虛變實(shí)應(yīng)用方向3——崗位管理實(shí)施方法：將應(yīng)用動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型所計(jì)算出的最新虛擬股權(quán)比例，作為與員工的“升、留、走“掛鉤的唯一條件（推薦），或條件之一（有可能影響實(shí)際效果）。（1）升職管理（2）留職管理（3）去職管理。含：轉(zhuǎn)崗管理、解雇管理（解除勞動(dòng)關(guān)系管理）。上述（1）（2）可規(guī)定某崗位升至上一崗位級(jí)別或繼續(xù)留職所需要具備的一定比例的虛擬股權(quán)條件。如留職可規(guī)定最新所持有的虛擬股權(quán)的比例不得低于該員工在該崗位所最初持有的虛擬股權(quán)比例。上述（3）：可對(duì)員工所持有的最新虛擬股權(quán)比例按從高到低進(jìn)行排序，對(duì)排名居后的一定比例的員工，按企業(yè)內(nèi)部規(guī)章及勞動(dòng)法規(guī)相關(guān)規(guī)定，執(zhí)行轉(zhuǎn)崗或予以解雇。應(yīng)用方向3——崗位管理實(shí)施方法：將應(yīng)用動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型所計(jì)算64應(yīng)用方向4——民主管理權(quán)（法定平等權(quán)力除外）應(yīng)用方向4——民主管理權(quán)（法定平等權(quán)力除外）65應(yīng)用方向5——內(nèi)部互助保障管理應(yīng)用方向5——內(nèi)部互助保障管理66已知條件：大和尚、小和尚所在寺廟集團(tuán)有5萬(wàn)人。起初，在參加集團(tuán)內(nèi)部組織的愛(ài)心互保俱樂(lè)部時(shí)，大和尚所選擇的預(yù)定捐款標(biāo)準(zhǔn)為30元，對(duì)應(yīng)的預(yù)定保障標(biāo)準(zhǔn)為70萬(wàn)元；小和尚的預(yù)定捐款標(biāo)準(zhǔn)為20元，對(duì)應(yīng)的預(yù)定保障標(biāo)準(zhǔn)為60萬(wàn)元。則：預(yù)定保障標(biāo)準(zhǔn)總和＝130萬(wàn)元。另，二人當(dāng)期共需捐款額度為20元。已知條件：67什么是動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型？動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型不僅是一種分配理論（對(duì)象股份化動(dòng)態(tài)激勵(lì)理論），也是一種分配實(shí)用工具。它不僅可以隨心地選擇適用于基本工資、績(jī)效工資、分享工資、工齡工資等全工資類(lèi)型的分配，而且可選擇用于股權(quán)分配、分紅的有條件改進(jìn)，及用于其他權(quán)利如管理決策權(quán)（投票權(quán)）、互助保障權(quán)利（及義務(wù)）的長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)分配等，應(yīng)用范圍相當(dāng)廣泛。什么是動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型？動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型不僅是一種分配理論（動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配公式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配公式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配公式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配公式圖1：動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的激勵(lì)原理圖1：動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的激勵(lì)原理70基于動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新研究基于動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新研究踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專(zhuān)業(yè)，努力成就未來(lái)。11月-2211月-22Saturday,November5,2022弄虛作假要不得，踏實(shí)肯干第一名。00:18:4600:18:4600:1811/5/202212:18:46AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2200:18:4600:18Nov-2205-Nov-22重于泰山，輕于鴻毛。00:18:4600:18:4600:18Saturday,November5,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。11月-2211月-2200:18:4600:18:46November5,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年11月5日12:18上午11月-2211月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。05十一月202212:18:46上午00:18:4611月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月2212:18上午11月-2200:18November5,2022重規(guī)矩，嚴(yán)要求，少危險(xiǎn)。2022/11/50:18:4600:18:4605November2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。12:18:46上午12:18上午00:18:4611月-22每天都是美好的一天，新的一天開(kāi)啟。11月-2211月-2200:1800:18:4600:18:46Nov-22務(wù)實(shí)，奮斗，成就，成功。2022/11/50:18:46Saturday,November5,2022抓住每一次機(jī)會(huì)不能輕易流失，這樣我們才能真正強(qiáng)大。11月-222022/11/50:18:4611月-22謝謝大家！踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專(zhuān)業(yè)，努力成就未來(lái)。11月-2211月-2漫談

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、民主管理、互保管理等幾個(gè)領(lǐng)域的應(yīng)用宜春學(xué)院人力資源研究所鄭玉剛漫談

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、民主73承上啟下承上啟下一、人性分析1、人性既善又惡，因此對(duì)人的管理既需激勵(lì)又需約束，方可揚(yáng)善祛?lèi)海?、人性是自私且機(jī)會(huì)主義的，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)人的行為合理引導(dǎo)并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多元復(fù)雜且動(dòng)態(tài)多變的，因此管理上應(yīng)當(dāng)構(gòu)筑相對(duì)復(fù)雜的方法體系，以克服單一化、靜態(tài)化的簡(jiǎn)單管理的不足，增強(qiáng)管理成效。二、傳統(tǒng)薪酬管理方法評(píng)價(jià)（一）過(guò)于固定的薪酬結(jié)構(gòu)在關(guān)鍵績(jī)效上，很可能影響員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量；在基礎(chǔ)績(jī)效上，包括德、能、勤、廉等方面都可能因缺乏激勵(lì)約束而造成其表現(xiàn)不佳甚至向不良方向轉(zhuǎn)變；（二）過(guò)于浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)1、在關(guān)鍵績(jī)效上。會(huì)導(dǎo)致員工危機(jī)感過(guò)大，從而去片面追求“短、平、快”目標(biāo)，不顧績(jī)效質(zhì)量與層次；2、在基礎(chǔ)績(jī)效上。會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)心關(guān)注自身能力提升，甚至在某些情況下，還可能會(huì)加倍激發(fā)員工之間的結(jié)黨營(yíng)私、投機(jī)取巧，進(jìn)而坑害企業(yè)、同事和客戶(hù)利益等形形色色消極腐敗行為。一、人性分析應(yīng)該如何解決呢？應(yīng)該如何解決呢？請(qǐng)思考在思考中，請(qǐng)運(yùn)用以下方法：一、窮舉法：列舉常規(guī)方法，看效果。二、實(shí)例法：將常規(guī)方法應(yīng)用于具體的部門(mén)和對(duì)象，看效果。如：銷(xiāo)售人員（優(yōu)秀老員工、一般新員工）研發(fā)人員（優(yōu)秀老員工一般新員工）管理者（部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)優(yōu)秀員工、部門(mén)一般員工）三、對(duì)比法：將新方法應(yīng)用于具體對(duì)象，看效果。請(qǐng)思考在思考中，請(qǐng)運(yùn)用以下方法：薪酬管理四大難題1、公平問(wèn)題公平理論與基尼系數(shù)理論在管理實(shí)踐中難以落地。2、激勵(lì)問(wèn)題（員工短期、長(zhǎng)期的積極性如何保持）如何扼制偷懶，上至股權(quán)激勵(lì)，下至計(jì)件工資各法均不理想。3、能力與業(yè)績(jī)的平衡問(wèn)題（員工為什么捉到的只是小兔子而不是大兔子）獵狗的故事；北大法學(xué)院績(jī)效工資分配風(fēng)波；績(jī)效主義毀了索尼……4、和諧問(wèn)題帕金森定律（上下級(jí)關(guān)系）；鴿子和大象的故事（平級(jí)關(guān)系、普通員工與優(yōu)秀員工關(guān)系）……薪酬管理四大難題1、公平問(wèn)題78模擬案例小和尚與大和尚模擬案例小和尚與大和尚79本故事將依次回答您如下問(wèn)題：1、公平名義工資標(biāo)準(zhǔn)的差距和實(shí)際收入的差距，控制在多少范圍以?xún)?nèi)才算公平？2、激勵(lì)怎樣使和尚在工作中，既有“短期的積極性”，也有“長(zhǎng)期的積極性”？3、能力與業(yè)績(jī)的平衡和尚有兩項(xiàng)工作，“寫(xiě)經(jīng)”與“念經(jīng)”應(yīng)該如何平衡？4、和諧怎樣的利益分配機(jī)制，才能讓大和尚與小和尚之間比以前更加的和諧？

本故事將依次回答您如下問(wèn)題：1、公平2.我不想寫(xiě)經(jīng)，我想給別人念經(jīng)賺錢(qián)。1.我是你老板兼HR總監(jiān)你的工作是寫(xiě)經(jīng)和念經(jīng)2.我不想寫(xiě)經(jīng)，1.我是你老板兼HR總監(jiān)812.是總工資標(biāo)準(zhǔn)嗎？我的基本工資和績(jī)效工資的標(biāo)準(zhǔn)分別是多少？1.我根據(jù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)0.35確定你的薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，你標(biāo)準(zhǔn)為1，我為1.5.我和你的工資比重的設(shè)置是相同的。2.是總工資標(biāo)準(zhǔn)嗎？我的基本1.我根據(jù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)0.35確825678假定只有基本工資和績(jī)效工資兩種1、確定各級(jí)別工資基準(zhǔn)檔的年總工資標(biāo)準(zhǔn)W1＝X1-1=1W2＝X2-1=X

W8＝X8-1=X7Wn＝Xn-12、根據(jù)崗位工作特點(diǎn)，確定各崗位的基本工資和績(jī)效工資比重3、用年總收入標(biāo)準(zhǔn)乘以比重計(jì)算相應(yīng)類(lèi)型的工資標(biāo)準(zhǔn)。4321假定只有基本工資和績(jī)效工資兩種1、確定各級(jí)別工資基準(zhǔn)檔的4383公平與簡(jiǎn)易基尼系數(shù)公平與簡(jiǎn)易基尼系數(shù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)與工資等比級(jí)差的換算簡(jiǎn)易基尼系數(shù)與工資等比級(jí)差的換算圖2簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的計(jì)算公式推導(dǎo)圖2簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的計(jì)算公式推導(dǎo)86動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件87動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件881.一年來(lái)我念了很多場(chǎng)經(jīng)，計(jì)件工資太低。你找別的和尚念經(jīng)去吧！2.我給你加工資，提高績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)！績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)＝標(biāo)準(zhǔn)計(jì)件單價(jià)*工作定額價(jià)值績(jī)效＝績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)*崗位績(jī)效系數(shù)1.一年來(lái)我念了很多場(chǎng)經(jīng)，2.我給你加工資，績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)＝標(biāo)89關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”90關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”91關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”關(guān)于“價(jià)值績(jī)效”92大和尚崗位價(jià)值60%基本工資90%績(jī)效工資10%小和尚崗位40%起初……小和尚價(jià)值績(jī)效？%大和尚價(jià)值績(jī)效？%B.C.A.單報(bào)酬因素分配法大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位起初……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效93大和尚崗位價(jià)值60%基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價(jià)值績(jī)效？%大和尚價(jià)值績(jī)效？%B.C.A.基本績(jī)效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效B.C.A.941.OK！2.很高興你能想開(kāi)！1.OK！2.很高興你能想開(kāi)！951.基本工資比重還是太高，你的崗位分配率太大，不與績(jī)效掛鉤沒(méi)積極性，我想用“崗位分配率X80%+價(jià)值績(jī)效率X20%”來(lái)分配基本工資！2.OK!但績(jī)效工資也要考慮崗位價(jià)值！要提高崗位權(quán)重以便我在鉆研經(jīng)文時(shí)不必受到因短期績(jī)效不足而導(dǎo)致收入過(guò)多減少的困擾，范圍在30%~70%，我想用“崗位分配率X30%+價(jià)值績(jī)效率X70%”來(lái)分！1.基本工資比重還是太高，2.OK!但績(jī)效工資也要考慮崗位96大和尚崗位價(jià)值60%基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%多報(bào)酬因素分配法大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效971.半年來(lái)我又念了很多場(chǎng)經(jīng)，我現(xiàn)在“小富即安”沒(méi)積極性，想睡覺(jué)！2.把C桶工資（含大、小績(jī)效工資）轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)股倒入A缸當(dāng)你業(yè)績(jī)率<40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會(huì)下降！當(dāng)你業(yè)績(jī)率>40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會(huì)上升！當(dāng)你業(yè)績(jī)率＝40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會(huì)不變！1.半年來(lái)我又念了很多場(chǎng)經(jīng)，2.把C桶工資（含大、小績(jī)效工資98大和尚崗位價(jià)值60%基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%先前……小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%多報(bào)酬因素分配法大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位先前……小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效99大和尚崗位價(jià)值60%X100=60基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%X100=40小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報(bào)酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效80%2100注：“期初動(dòng)態(tài)人力資本股”是對(duì)報(bào)酬因素“人力資本價(jià)值”的量化，“當(dāng)期價(jià)值績(jī)效”是對(duì)報(bào)酬因素“當(dāng)期績(jī)效”的量化。計(jì)算績(jī)效工資分配率時(shí)，對(duì)上述兩個(gè)報(bào)酬因素的量化都要用百分率計(jì)算。注：“期初動(dòng)態(tài)人力資本股”是對(duì)報(bào)酬因素“人力資本價(jià)值”的量化101動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件1021.你真會(huì)想！竟然設(shè)計(jì)長(zhǎng)期利益壓我！當(dāng)然反過(guò)來(lái)也是激勵(lì)！我現(xiàn)在感到有點(diǎn)興奮了！2.還沒(méi)設(shè)計(jì)完！雖用貢獻(xiàn)股代價(jià)值績(jī)效股轉(zhuǎn)增更和諧，但畢竟我是既得利益者的元老，對(duì)改革一向敏感，而你是新員工，這對(duì)你是通過(guò)努力獲得舞臺(tái)的機(jī)會(huì)，但我也不能貿(mào)然就把崗位份額拱手相讓吧！我還得再補(bǔ)充“迎戰(zhàn)”裝備才能“開(kāi)放市場(chǎng)”！1.你真會(huì)想！2.還沒(méi)設(shè)計(jì)完！雖用貢獻(xiàn)股代價(jià)值績(jī)效股轉(zhuǎn)增更和103大和尚崗位價(jià)值60%X600=360基本工資80%績(jī)效工資20%小和尚崗位40%X600=240小和尚價(jià)值績(jī)效60%大和尚價(jià)值績(jī)效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報(bào)酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價(jià)值基本績(jī)效小和尚崗位小和尚大和尚價(jià)值績(jī)效80%2104還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對(duì)部門(mén)中轉(zhuǎn)分配型由企業(yè)分配到部門(mén)和在部門(mén)內(nèi)部分配時(shí)按模型有一塊是按“股權(quán)”分享的，這也可增進(jìn)共同利益，促進(jìn)和諧！同理，于崗位直接分配型亦然。2.要注意關(guān)鍵績(jī)效、基礎(chǔ)績(jī)效（德能勤廉）和關(guān)聯(lián)績(jī)效（促進(jìn)公司、部門(mén)、上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等形成利益關(guān)聯(lián)）合理配置。還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對(duì)部門(mén)中轉(zhuǎn)分配型105封閉式分配法I.部門(mén)型II.崗位型參與企業(yè)總額分配參與部門(mén)分配獲得名義工資金額或系數(shù)×實(shí)際發(fā)放率（底值＝100%）×動(dòng)態(tài)工資系數(shù)值（有底值）1212封閉式分配法I.部門(mén)II.崗位參與參與部獲得××1212總結(jié)1、能力與績(jī)效的平衡第1步：按不同類(lèi)別的崗位，處理好基本工資與績(jī)效工資等工資類(lèi)型的比重設(shè)置。第2步：提高績(jī)效工資中與崗位職務(wù)（行政或技術(shù)）掛鉤部分的比重（30%~70%），并在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之外增加基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)、關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)，使致力提升更高層次的核心能力和專(zhuān)注于其他基礎(chǔ)性有益工作的員工勿擾于過(guò)度的績(jī)效主義化的績(jī)效管理和薪酬管理政策?？偨Y(jié)1、能力與績(jī)效的平衡第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型，對(duì)采取固定設(shè)置方式的工資類(lèi)型如基本工資、基礎(chǔ)性績(jī)效工資的分配比例予以適度動(dòng)態(tài)化，形成約束機(jī)制。第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型，對(duì)采取2、激勵(lì)在對(duì)應(yīng)用對(duì)象進(jìn)行模擬股份化的基礎(chǔ)上，借助動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型，用新增的長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)彌補(bǔ)原方案下短期性激勵(lì)約束機(jī)制效果的不足。思路：股權(quán)激勵(lì)（成本高、不能克服偷懶）——>虛擬股權(quán)激勵(lì)（成本降低、缺陷依舊）——>動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)（成本降低、雙管齊下防治偷懶的效果更好）2、激勵(lì)3、公平在各崗位等級(jí)工資的基準(zhǔn)檔工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中，以“所有相鄰崗位級(jí)別的基準(zhǔn)檔的價(jià)值差距倍數(shù)相等”為前提假設(shè)，借助等比級(jí)差與簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，加以有針對(duì)性選擇。思路如下：3、公平第一，對(duì)名義工資（工資標(biāo)準(zhǔn)）的不合理差距的控制。1、如何把工資標(biāo)準(zhǔn)與基尼系數(shù)建立關(guān)聯(lián)？步驟：假設(shè)各相鄰崗位基準(zhǔn)檔的價(jià)值差距倍數(shù)等比－>給出若干組80%人員收入比－>根據(jù)所推導(dǎo)公式求得等比級(jí)差－>根據(jù)等比級(jí)差，確定各崗位級(jí)別工資的基準(zhǔn)檔的工資標(biāo)準(zhǔn)－>根據(jù)各崗位平均工資標(biāo)準(zhǔn)、最大工資級(jí)別數(shù)和各級(jí)人數(shù)（前提假設(shè)）計(jì)算出各級(jí)收入占比等相應(yīng)數(shù)據(jù)－>根據(jù)簡(jiǎn)易基尼系數(shù)的計(jì)算公式，從20%、40%、60%、80%、85%、90%、95%的人員收入占比的一組“m-n”數(shù)據(jù)，挑出其中最大值，作為所估算的簡(jiǎn)易基尼系數(shù)－>將簡(jiǎn)易基尼系數(shù)乘以矯正系數(shù)（1.2），得到該等比級(jí)差所對(duì)應(yīng)的基尼系數(shù)值。2、劃分好各崗位級(jí)別后，如何根據(jù)選定的基尼系數(shù)目標(biāo)值確定各級(jí)別工資標(biāo)準(zhǔn)？步驟：基尼系數(shù)值——>除以1.2得簡(jiǎn)易基尼系數(shù)－>查“簡(jiǎn)易基尼系數(shù)與等比級(jí)差對(duì)照表”找到對(duì)應(yīng)的等比級(jí)差－>按等比數(shù)列的方法確定各級(jí)別工資基準(zhǔn)檔的工資標(biāo)準(zhǔn)－>按等差數(shù)列或等比數(shù)列等方法確定各級(jí)別工資除基準(zhǔn)檔工資外的其他檔次的工資標(biāo)準(zhǔn)。第一，對(duì)名義工資（工資標(biāo)準(zhǔn)）的不合理差距的控制。效果分析：把簡(jiǎn)易基尼系數(shù)轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣不同企業(yè)可選擇不同基尼系數(shù)目標(biāo)值，便于根據(jù)基尼系數(shù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)值確定各崗位級(jí)別的工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣的差距相對(duì)更公平（工資標(biāo)準(zhǔn)的含義是，假設(shè)所有員工對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)均為1）。

第二，對(duì)實(shí)際收入差距按照前面所選基尼系數(shù)下的應(yīng)然的收入分配情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)相對(duì)的公平。本方法應(yīng)作為控制收入分配差距的更長(zhǎng)期的目標(biāo)。效果分析：4、和諧一是多元（動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型是基于多報(bào)酬因素分配模型基礎(chǔ)上的混合報(bào)酬因素分配模型的特殊形式）兼顧更有助于達(dá)成和諧；二是員工持有虛擬股權(quán)，增進(jìn)了共同利益，更有利于和諧；三是虛擬股權(quán)的動(dòng)態(tài)化來(lái)源于貢獻(xiàn)股，而貢獻(xiàn)股分配本身就更具和諧性，加之崗位股設(shè)置上的放大率設(shè)計(jì)，均有助于和諧的達(dá)成。對(duì)理論而言，把利益分配矛盾從對(duì)理論是否接受轉(zhuǎn)移到對(duì)具體的技術(shù)參數(shù)的談判，更具有普適性和可推廣性。4、和諧績(jī)效股PK

貢獻(xiàn)股期初股份如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化？崗位股績(jī)效股PK貢獻(xiàn)股期初股份如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化？崗位股114第一次探索……。探索1、打破過(guò)度的穩(wěn)定性；2、實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期的激勵(lì)與約束作用第一次探索……。探索1、打破過(guò)度的穩(wěn)定性；崗位股崗位股崗位股崗位股2012績(jī)效股2012績(jī)效股期初人力資本股比例第1期期末的人資股比例張三李四李四張三崗位股崗位股崗位股崗位股2012績(jī)效股2012績(jī)效股期第張三點(diǎn)評(píng)：1、變得過(guò)快，毫無(wú)穩(wěn)定感，會(huì)讓很多人有意見(jiàn)，甚至引發(fā)核心骨干的流失；2、可能產(chǎn)生不好的后果。理論上講，當(dāng)一個(gè)人的安全需要膨脹時(shí)，愛(ài)和歸屬的需要及自我實(shí)現(xiàn)需要就會(huì)相應(yīng)抑制，這將導(dǎo)致他急功近利，片面追求短期業(yè)績(jī)和績(jī)效指標(biāo)中的業(yè)績(jī)，而忽略更長(zhǎng)期的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、關(guān)鍵能力培養(yǎng)及其他基礎(chǔ)績(jī)效等方面。3、可能一開(kāi)始就讓改革無(wú)法推行，或推行后不久因強(qiáng)烈的負(fù)面激勵(lì)作用或反對(duì)者認(rèn)清問(wèn)題實(shí)質(zhì)后更強(qiáng)烈阻撓而引致改革失敗。點(diǎn)評(píng)：117第二次改進(jìn)……。防矯枉過(guò)正，在動(dòng)態(tài)化基礎(chǔ)上，相對(duì)增強(qiáng)穩(wěn)定性第二次改進(jìn)……。防矯枉過(guò)正，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012績(jī)效股2012績(jī)效股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點(diǎn)評(píng)：一、優(yōu)點(diǎn)在保留原有的多元化激勵(lì)（多報(bào)酬因素）的前提下，更增強(qiáng)了工資分配的穩(wěn)定性，減少了改革阻力，減輕或消除了極端化改革從一個(gè)極端到另一個(gè)極端對(duì)激勵(lì)效果所帶來(lái)的不良影響。二、可能的仍存在的不足績(jī)效股仍是“個(gè)體主義”激勵(lì)思路下的產(chǎn)物，它不會(huì)產(chǎn)生有利于激發(fā)集體心的行為。點(diǎn)評(píng)：121第三次優(yōu)化……。在既靜且動(dòng)，既動(dòng)且靜的多元化均衡分配，且合理尊重現(xiàn)有利益的基礎(chǔ)上，繼續(xù)致力于促進(jìn)分配關(guān)系的和諧第三次優(yōu)化……。在既靜且動(dòng)，既動(dòng)且靜的多元化均衡分配，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗績(jī)效股率績(jī)效股率崗位股率崗位股率貢獻(xiàn)股r

≥

0.7×r＋(1－r)××r＋(1－r)×績(jī)效股率績(jī)效股率崗位股率崗位股率貢獻(xiàn)股r≥0.7×r崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012貢獻(xiàn)股2012貢獻(xiàn)股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點(diǎn)評(píng)：1、特點(diǎn)保留了“放大崗位股倍數(shù)”以增強(qiáng)工資分配穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)變上述方案2中的單一價(jià)值導(dǎo)向的“績(jī)效股”為多元價(jià)值導(dǎo)向的“貢獻(xiàn)股”，從而增進(jìn)了不同員工之間的利益相容，更有利于分配關(guān)系的和諧。2、操作要點(diǎn)要合理設(shè)置好：①崗位股放大倍數(shù)k；②貢獻(xiàn)分配率r。點(diǎn)評(píng)：126我………更多對(duì)效果的分析還需要借助與相關(guān)理論與方案的比較才可明晰界定。你還有什么好的意見(jiàn)和建議嗎？歡迎提出！我………更多對(duì)效果的分析還需要借助與127頭腦風(fēng)暴請(qǐng)思考：到此階段，還可以如何繼續(xù)擴(kuò)大動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)的管理效應(yīng)？頭腦風(fēng)暴請(qǐng)思考：128應(yīng)用方向1——更多工資類(lèi)型的分配實(shí)現(xiàn)方法：動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)可將動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)法全面應(yīng)用于各常規(guī)工資類(lèi)型的工資分配。即：通過(guò)關(guān)聯(lián)員工的長(zhǎng)期利益，使工資分配手段新增長(zhǎng)期激勵(lì)性，并配合原有的短期激勵(lì)，以“雙管齊下”來(lái)加強(qiáng)對(duì)員工行為的引導(dǎo)。包括：基本工資（一般只與崗位價(jià)值掛鉤）、績(jī)效工資（一般只與當(dāng)期績(jī)效價(jià)值掛鉤）、分享工資（一般可與崗位價(jià)值、中長(zhǎng)期累計(jì)績(jī)效價(jià)值、特殊績(jī)效價(jià)值等多因素中的一種或幾種掛鉤）、工齡工資（一般只與工作資歷價(jià)值掛鉤）。但“其他工資”除外。含：加班工資、趣味工資、特殊工資。應(yīng)用方向1——更多工資類(lèi)型的分配實(shí)現(xiàn)方法：動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)129應(yīng)用方向2——實(shí)股股權(quán)的分配、實(shí)股股權(quán)動(dòng)態(tài)管理、紅利分配一、實(shí)股股權(quán)（或股票期權(quán)）的分配實(shí)現(xiàn)方法：動(dòng)態(tài)虛擬股權(quán)激勵(lì)。按動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型所計(jì)算出來(lái)的某員工的最新虛擬股權(quán)比例，作為某期參與可分配實(shí)股股權(quán)（或股票期權(quán)）總額的分配比例。獲得方式為：受贈(zèng)或折價(jià)購(gòu)買(mǎi)。二、實(shí)股股權(quán)的動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)方法1：把按動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型所計(jì)算出的每期持有實(shí)股的員工股東的其可分配紅利統(tǒng)一按規(guī)定比例提取，然后將該筆未分配紅利按面值轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)股，把它轉(zhuǎn)增該持實(shí)股的員工股東的期初實(shí)股股權(quán)，從而使其占新的總實(shí)股股權(quán)的比例發(fā)生改變。應(yīng)用方向2——實(shí)股股權(quán)的分配、實(shí)股股權(quán)動(dòng)態(tài)管理、紅利分配一、130動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件該計(jì)算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個(gè)怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計(jì)算結(jié)果表明可能存在如下規(guī)律：1、本期績(jī)效股比例<期初人資股比例，則：期末人資股比例<期初人資股比例；2、本期績(jī)效股比例>期初人資股比例，則：期末人資股比例>期初人資股比例；3、本期績(jī)效股比例=期初人資股比例，則：期末人資股比例=期初人資股比例。（二）該規(guī)律可進(jìn)行如下數(shù)學(xué)證明該計(jì)算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個(gè)怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計(jì)動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在薪酬管理、股權(quán)激勵(lì)、崗位管理、課件二、實(shí)股股權(quán)的動(dòng)態(tài)管理

實(shí)現(xiàn)方法2：1、簽約與擬激勵(lì)對(duì)象約定實(shí)股贈(zèng)予或折價(jià)購(gòu)買(mǎi)的條件。比如可協(xié)商約定50%的獲贈(zèng)實(shí)股股權(quán)需實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，另50%實(shí)股股權(quán)可固定其比例。2、實(shí)化虛(人力資本股)持實(shí)股員工有實(shí)、虛股雙重激勵(lì)。虛股的起始數(shù)量可把崗位等級(jí)、所持實(shí)股股份數(shù)量等因素量化后計(jì)算配給。3、定周期確定在哪個(gè)