九種護(hù)士績效管理工具

九種護(hù)士績效管理工具匯總九種護(hù)士績效管理工具匯總1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法（keyperformanceindicator,關(guān)鍵績效指標(biāo)法（keyperformanceindicator,KPI）是按照績效考評(píng)的二八原理，把考評(píng)工作的主要精力放在關(guān)鍵的指標(biāo)和過程上，把握住20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就把握住了考評(píng)的主體，也就是引導(dǎo)護(hù)理管理者關(guān)注護(hù)理人員績效考評(píng)和管理中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，重點(diǎn)把握對(duì)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響的那部分指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一系列相互關(guān)聯(lián)又各自獨(dú)立的指標(biāo)，可以衡量和評(píng)估，同時(shí)可以較為完整的描述護(hù)理人員的崗位職責(zé)及業(yè)績；反映了護(hù)理工作崗位的重點(diǎn)質(zhì)控環(huán)節(jié)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一系列相互關(guān)聯(lián)又各自獨(dú)立的指標(biāo)，可以衡量和評(píng)估，同時(shí)可以較為完整的描述護(hù)理人員的崗位職責(zé)及業(yè)績；反映了護(hù)理工作崗位的重點(diǎn)質(zhì)控環(huán)節(jié)。確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本原則一般符合SMART原則：Specific明確具體、Measurable可測量、Action-oriented確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本原則一般符合SMART原則：Specific明確具體、Measurable可測量、Action-oriented行為導(dǎo)向、Realistic切實(shí)可行和Timeandresourceconstrained控制時(shí)間資源。2、績效評(píng)價(jià)表2、績效評(píng)價(jià)表績效評(píng)價(jià)表是一種被廣泛采用的績效評(píng)價(jià)工作。其具體操作績效評(píng)價(jià)表是一種被廣泛采用的績效評(píng)價(jià)工作。其具體操作是根據(jù)評(píng)定表上所列出的指標(biāo)，對(duì)照被評(píng)價(jià)人的具體工作進(jìn)是根據(jù)評(píng)定表上所列出的指標(biāo)，對(duì)照被評(píng)價(jià)人的具體工作進(jìn)行判斷并記錄。行判斷并記錄。護(hù)理人員所選擇的指標(biāo)一般具有兩種類型：一是與工作相關(guān)護(hù)理人員所選擇的指標(biāo)一般具有兩種類型：一是與工作相關(guān)的指標(biāo)，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量；二是與個(gè)人特征相關(guān)的指的指標(biāo)，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量；二是與個(gè)人特征相關(guān)的指標(biāo)，如積極性、主動(dòng)性、適應(yīng)能力、合作精神等。標(biāo)，如積極性、主動(dòng)性、適應(yīng)能力、合作精神等。3、排序法3、排序法排序法是評(píng)價(jià)者把同一護(hù)理單元中的所有護(hù)理人員按照績效排序法是評(píng)價(jià)者把同一護(hù)理單元中的所有護(hù)理人員按照績效順序排列起來的方法。順序排列起來的方法。如病房中業(yè)績最好成績的護(hù)士被排在最前面，最差的排在最如病房中業(yè)績最好成績的護(hù)士被排在最前面，最差的排在最后面。排序評(píng)價(jià)法的特點(diǎn)是簡單，省時(shí)省力，便于操作。其后面。排序評(píng)價(jià)法的特點(diǎn)是簡單，省時(shí)省力，便于操作。其主要局限是當(dāng)護(hù)士業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行排序主要局限是當(dāng)護(hù)士業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行排序4、比例分布法如將一個(gè)病房中最好的5%的護(hù)士放在優(yōu)秀等級(jí)組中；良好20%的護(hù)士放在次一個(gè)等級(jí)的小組中；再次之的50%4、比例分布法如將一個(gè)病房中最好的5%的護(hù)士放在優(yōu)秀等級(jí)組中；良好20%的護(hù)士放在次一個(gè)等級(jí)的小組中；再次之的50%平均水平等級(jí)組中；再次的20%放在低于平均水平等級(jí)組中；剩下的5%在最低的等級(jí)組中。5、描述法描述法是評(píng)價(jià)者用描述性文字對(duì)護(hù)理人員的能力、工作態(tài)度、5、描述法描述法是評(píng)價(jià)者用描述性文字對(duì)護(hù)理人員的能力、工作態(tài)度、業(yè)績狀況、優(yōu)勢和不足、培訓(xùn)需求等方面做出評(píng)價(jià)的方法。描述法由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行護(hù)理人員之間的評(píng)價(jià)比較時(shí)有一定的難度，使用時(shí)應(yīng)視評(píng)價(jià)目的和用途并結(jié)合其他方法。描述法由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行護(hù)理人員之間的評(píng)價(jià)比較時(shí)有一定的難度，使用時(shí)應(yīng)視評(píng)價(jià)目的和用途并結(jié)合其他方法。6、關(guān)鍵事件法6、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是將護(hù)理人員在工作中的有效行為和無效或錯(cuò)誤關(guān)鍵事件法是將護(hù)理人員在工作中的有效行為和無效或錯(cuò)誤行為記錄下來作為評(píng)價(jià)依據(jù)的方法。行為記錄下來作為評(píng)價(jià)依據(jù)的方法。當(dāng)護(hù)士的某種行為對(duì)部門或組織的工作和效益產(chǎn)生無論是積當(dāng)護(hù)士的某種行為對(duì)部門或組織的工作和效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，護(hù)理管理人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)把它記錄極還是消極的重大影響時(shí)，護(hù)理管理人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)把它記錄下來，這樣的事件成為關(guān)鍵事件。下來，這樣的事件成為關(guān)鍵事件。7、目標(biāo)管理法7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理重視護(hù)士對(duì)醫(yī)院或科室的個(gè)人貢獻(xiàn)，也是一種有效目標(biāo)管理重視護(hù)士對(duì)醫(yī)院或科室的個(gè)人貢獻(xiàn)，也是一種有效評(píng)價(jià)護(hù)士業(yè)績的方法。評(píng)價(jià)護(hù)士業(yè)績的方法。運(yùn)用目標(biāo)管理評(píng)價(jià)可以將評(píng)價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)從護(hù)理人員的工作運(yùn)用目標(biāo)管理評(píng)價(jià)可以將評(píng)價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)從護(hù)理人員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績方面，評(píng)價(jià)人的作用則從傳統(tǒng)評(píng)價(jià)法的態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績方面，評(píng)價(jià)人的作用則從傳統(tǒng)評(píng)價(jià)法的公斷人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ黝檰柡痛龠M(jìn)者；公斷人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ黝檰柡痛龠M(jìn)者；8、360度績效評(píng)價(jià)360度績效評(píng)價(jià),又稱全視角評(píng)價(jià)，是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶以及被評(píng)價(jià)者本人從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者工作業(yè)績進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。8、360度績效評(píng)價(jià)360度績效評(píng)價(jià),又稱全視角評(píng)價(jià)，是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶以及被評(píng)價(jià)者本人從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者工作業(yè)績進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。此種評(píng)價(jià)方法強(qiáng)調(diào)反饋，以達(dá)到促進(jìn)行為改進(jìn)，提高績效的目的。360度績效評(píng)價(jià)法又稱360此種評(píng)價(jià)方法強(qiáng)調(diào)反饋，以達(dá)到促進(jìn)行為改進(jìn)，提高績效的目的。360度績效評(píng)價(jià)法又稱360反饋評(píng)價(jià)等。360度績效評(píng)價(jià)的出發(fā)點(diǎn)是擴(kuò)大評(píng)價(jià)者的范圍和類型，從不同層次的人員中收集關(guān)于護(hù)理人員的績效信息。9、平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)法9、平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)法平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的新方法，于2090商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工