《人力資源診斷》哈佛大學(xué)

《人力資源診斷》哈佛大學(xué)HarvardBusinessSchool《人力資源診斷》人カ資源診斷第一章治理診斷前的預(yù)備ー、人力資源治理診斷的意義人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素,人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源,因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體職員,職員素養(yǎng)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人カ資源治理診斷是治理咨詢?nèi)藛T通過(guò)對(duì)企業(yè)人カ資源治理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和治理成效進(jìn)行調(diào)查評(píng)估,分析人力資源治理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的咨詢題,提出合理的改革方案以使企業(yè)人カ資源治理工作達(dá)到“人”與“事”的動(dòng)態(tài)習(xí)慣性目的的ー種顧咨詢服務(wù)活動(dòng)。可見(jiàn)，人力資源治理診斷過(guò)程應(yīng)視為關(guān)心企業(yè)人カ資源治理人員作出改進(jìn)工作、提升治理效率、開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。因此,人力資源治理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的治理知識(shí)優(yōu)勢(shì),較為迅速地關(guān)心企業(yè)發(fā)覺(jué)人力資源治理工作中存在的咨詢題,提升治理水平;另ー方面,通過(guò)人カ資源治理診斷活動(dòng),能夠使企業(yè)治理者與診斷人員雙方的實(shí)踐體會(huì)和知識(shí)技能得以交流,有利于提升企業(yè)治理者的經(jīng)營(yíng)能力。診斷預(yù)備預(yù)備診斷是為正式診斷作預(yù)備的,因此正式診斷的規(guī)模越大,預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致,只有預(yù)備診斷做得好,正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確,但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時(shí)耗カ過(guò)多,以免喧賓奪主。同意診斷企業(yè)要提供以下18項(xiàng)資料:(1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情形;(2)組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范疇;(3)勞動(dòng)紀(jì)律和出勤情形;(4)過(guò)去一年的生產(chǎn)情形;(5)各類人員的變動(dòng)情形;(6)エ資和獎(jiǎng)金的情形;(7)離職、退休制度及其執(zhí)行情形;(8)作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情形；(9)人事考核和能力評(píng)判的方法；(10)現(xiàn)場(chǎng)整頓和安全衛(wèi)生狀況;(11)教育訓(xùn)練情形及其成效;人カ資源診斷(12)提薪、晉級(jí)手續(xù)及執(zhí)行狀況;(13)部門之間、人員之間的情報(bào)交流情形;(14)福利保健設(shè)施及利用狀況;(15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素養(yǎng)狀況;(16)人際關(guān)系狀況;(17)從業(yè)人員的工作熱情;(18)近三年的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情形。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事治理程序,包括受診企業(yè)的上級(jí)行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。了解受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的專門性。預(yù)備診斷打算和調(diào)查咨詢卷。調(diào)查咨詢卷要按照專題進(jìn)行設(shè)計(jì),切忌將就套用了解和把握同行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長(zhǎng)過(guò)程。了解和把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略,以及圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品進(jìn)展打算、技術(shù)進(jìn)步打算和投資打算,還包括與人力資源開(kāi)發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)想。此外要確定診斷小組的成員,ー樣按照受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人カ資源治理部門的實(shí)際情形而定,要求診斷人員、人力資源治理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料,包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)カ市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。人カ資源治理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)進(jìn)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。人力資源診斷第二章人力資源治理診斷的差不多內(nèi)容人力資源治理診斷,要緊包括人力資源方針和人カ資源治理組織診斷;確保勞動(dòng)カ的診斷;人カ資源考核診斷;能力開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)診斷;愛(ài)護(hù)勞動(dòng)カ診斷;工資治理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下:ー、人力資源方針和人カ資源治理組織診斷在生產(chǎn)力的組織治理中,人是居于主導(dǎo)地位的。因此,重視人的作用,加大人事治理,大力開(kāi)發(fā)人才是企業(yè)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人カ資源治理組織診斷的要點(diǎn)是:(1)對(duì)咨詢題的認(rèn)識(shí)是否敏銳、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生情況的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生情況的能力這兩方面來(lái)考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生情況的能力是指經(jīng)營(yíng)者是否正確地把握職員的要求和意見(jiàn)及部門之間的糾紛等,是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來(lái)的阻礙。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生情況的能力,是指對(duì)銷售條件的變化、購(gòu)買條件的變化、勞動(dòng)市場(chǎng)的變化等這些直截了當(dāng)?shù)沫h(huán)境變化是否敏銳,對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏銳。(2)對(duì)哪些方面的信息關(guān)懷?其范疇有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)懷的領(lǐng)域和企業(yè)今后要關(guān)懷的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外,有必要將企業(yè)目前關(guān)懷的領(lǐng)域分為長(zhǎng)期關(guān)懷領(lǐng)域和短期關(guān)懷領(lǐng)域兩類。(3)企業(yè)把握的現(xiàn)實(shí)情形和客觀實(shí)際情形之間有無(wú)差異?如有差異,應(yīng)予指出(4)是否謀求加快事務(wù)處理的速度?(5)是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來(lái)處理事務(wù)工作?(6)單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全?(7)文件整理工作是否順利?(8)是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)?(9)更正錯(cuò)誤工作情形是否多?(10)是否作了適當(dāng)?shù)臋z查?(11)有無(wú)排除違法行為的安排?(12)是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?(13)是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整?(14)必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全?(15)環(huán)境是否良好?(16)有無(wú)提案制度?如有,應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)咨詢題有所意識(shí)而提出建議,依舊針對(duì)企業(yè)提出的咨詢題提建議。(17)關(guān)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金?如有,應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其主動(dòng)性。(18)一年提出多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外,還應(yīng)運(yùn)算出采納的建議所占的比例。(19)是否向建議者講明了不采納其建議的理由。(20)有無(wú)職員入股制度?如有,應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。(21)對(duì)職員取得股份是否有限制。二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段,是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開(kāi)發(fā)的科學(xué)治理依據(jù)。考核的目的,要緊是為了教育和培訓(xùn),促進(jìn)從業(yè)人員素養(yǎng)的提升。人カ資源考核診斷是企業(yè)人カ資源勞動(dòng)治理診斷的要緊內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是:(1)人力資源記錄是否完整;(2)是否有成文的人力資源考核規(guī)程;(3)人力資源考核的方法是否適當(dāng);(4)對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育;(5)人力資源考核的間隔時(shí)刻是否適當(dāng)。三、能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練診斷能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù),企業(yè)人員能力不足是我國(guó)中小企業(yè)普遍存在的咨詢題。為了持續(xù)提升企業(yè)的素養(yǎng)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)工作,能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)治理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是:(1)能力開(kāi)發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的;(2)有無(wú)教育訓(xùn)練打算,實(shí)施情形如何;(3)教育訓(xùn)練是否與能力開(kāi)發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合;(4)教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；(5)教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適;(6)培養(yǎng)部屬態(tài)度診斷講明。講明如下:①應(yīng)本著堅(jiān)決的態(tài)度培養(yǎng)部屬。光是有態(tài)度依舊不夠明確,因此期望治理者對(duì)培養(yǎng)方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若模糊,或有上司指示オ行動(dòng)的態(tài)度,只會(huì)使培養(yǎng)虛有其表、空泛化。②本著使命感,認(rèn)真地、用心地、主動(dòng)地培養(yǎng)部屬。向上司或部屬表明培養(yǎng)部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也可不能阻礙決心,而應(yīng)自我鞭策。此外,應(yīng)讓部屬了解治理者熱心而且認(rèn)確實(shí)態(tài)度,如此比較容易推行教育。③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還能夠借以檢查部屬所不懂的教誨內(nèi)容,或?qū)W可不能、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒(méi)有改變的緣故,而找出有關(guān)意愿的要緊緣故。最重要的是讓部屬參與探究必要點(diǎn)、共有化、決定方式等ー連串的過(guò)程,而且要幸免一意孤行,ー起共同參與可刺激部屬的意愿。④認(rèn)真主動(dòng)地培養(yǎng)部屬，就可不能造成空泛化。之因此會(huì)導(dǎo)致空泛化,是因?yàn)閼B(tài)度不夠主動(dòng)。不可只是敷衍,應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提升成果。因此為了幸免空泛化的現(xiàn)象產(chǎn)生,持之以恒是專門重要的。培養(yǎng)訓(xùn)練如果有空ォ去做,或只是短暫性的話,是得不到什么成果的。因此應(yīng)該具備使命感主動(dòng)地去教育,并有高昂的、持之以恒的決心。⑤培養(yǎng)部屬也可使治理者成長(zhǎng)。治理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話，自然也就無(wú)法教育部屬了。四、エ資診斷工資診斷包括エ資總額診斷、エ資體系診斷、差不多エ資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下:(一)エ資總額診斷它是指對(duì)エ資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等相伴勞動(dòng)カ的使用支付的全部費(fèi)用的治理,其中心課題是如何按照企業(yè)支付能力,判定工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。エ資總額診斷,確實(shí)是按照企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表,對(duì)エ資總額的治理狀況進(jìn)行診斷,其診斷要點(diǎn)是:(1)エ資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的,依舊按照本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的?(2)決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商,是否考慮了寬敞從業(yè)人員的意見(jiàn)?(3)是否考慮了エ資費(fèi)用的支付能力?(二)エ資體系診斷エ資體系是構(gòu)成工資總額的各種エ資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是:(1)現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致,是否有利于生產(chǎn)效率、治理水平和技術(shù)水平的提升,是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)固,是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的主動(dòng)性;(2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)エ資咨詢題的認(rèn)識(shí)如何,有無(wú)改善工資治理的愿望;(3)現(xiàn)行工資體系存在哪些咨詢題,從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見(jiàn)。(三)差不多エ資診斷進(jìn)行差不多エ資診斷的要點(diǎn)是:(1)差不多エ資有哪些要素構(gòu)成,它在エ資總額中占的比重如何;(2)工作業(yè)績(jī)?cè)诓畈欢啷ㄙY中是如何體現(xiàn)的;(3)受診企業(yè)有哪些津貼,與差不多工資的關(guān)系如何;(4)差不多工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；(5)晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；(6)各種エ資成分的比率是否恰當(dāng)。(四)獎(jiǎng)金診斷發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的,有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì),有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤(rùn)分配,有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)劑。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng),發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核,有的突出工作成績(jī),有的重視年功,有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是:(1)受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、人事方針的關(guān)系如何;(2)發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符;(3)獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng);(4)獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。企業(yè)的素養(yǎng),能直截了當(dāng)阻礙其治理行為,阻礙企業(yè)的進(jìn)展成敗咨詢題。素養(yǎng)的因素中,天生的專門少。講‘‘某某天生”確實(shí)是經(jīng)商的料實(shí)在是ー種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必定存在ー個(gè)積存和學(xué)習(xí)的過(guò)程,而那個(gè)過(guò)程中需要企業(yè)持續(xù)的自我反省,持續(xù)的自我完善，以提升自身的經(jīng)商素養(yǎng)和領(lǐng)會(huì)カ。企業(yè)人力診斷過(guò)程，是ー個(gè)“痛楚的重生”過(guò)程,要求企業(yè)客觀地評(píng)判,心平氣和地自我同意,嚴(yán)格要求自己,敢作敢為。能夠確信地講,付之實(shí)施自我診斷,其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境域,敢于直面自己,剖析自己,心胸寬廣有果敢精神。企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目,認(rèn)真評(píng)定。不要可怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn),你的弱點(diǎn)正是需要改善的地點(diǎn)。五、人際關(guān)系診斷人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人カ資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是:(一)是否有明確的工作目標(biāo)(1)企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo);(2)是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見(jiàn)調(diào)查;(3)從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何;(4)從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見(jiàn);(5)工作目標(biāo)確定后,能否按照情形的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整;(6)對(duì)完成工作目標(biāo)的情形是否給予了公平的評(píng)判。(二)情報(bào)交流的狀況如何(1)受診企業(yè)采納何種手段進(jìn)行情報(bào)交流,其成效是否明顯；(2)阻礙情報(bào)交流的緣故有哪些；(3)各職能部門之間的工作是否和諧,有無(wú)扯皮和拖拉現(xiàn)象；(4)上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想,交流工作情形；(5)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否習(xí)慣情報(bào)交流的要求。(三)人力資源咨詢制度的執(zhí)行情形如何(1)人事咨詢由誰(shuí)擔(dān)當(dāng),是上級(jí)部門依舊專門顧咨詢,或者人力資源部門;(2)從業(yè)人員是否樂(lè)意找他們反映自己的不滿、不快和困難;(3)有無(wú)人カ資源咨詢的記錄,在人力資源治理中是如何利用這些資料的。六、打算功能診斷ー個(gè)公司除了要編制長(zhǎng)遠(yuǎn)打算,還要經(jīng)常持續(xù)地對(duì)打算功能用診斷,使之能成功地習(xí)慣變化情形,因此打算功能診斷是專門必要的。其診斷如下:(1)ー個(gè)公司如何樣有條不紊地打算才既能習(xí)慣“正常情形下的經(jīng)營(yíng)”,又同時(shí)能應(yīng)對(duì)意外事件的發(fā)生。(2)在組織力量編制長(zhǎng)期打算時(shí)，ー樣的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期打算工作中心參謀部。但ー樣人認(rèn)為,打算工作是經(jīng)營(yíng)主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的打算及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)咨詢這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來(lái)?(3)良好的打算工作確實(shí)是要能成功地習(xí)慣變化了的情形。鑒于在打算工作中有許多易變的和不確信的因素,請(qǐng)咨詢你如何著手去解決那個(gè)咨詢題?(4)請(qǐng)咨詢你如何運(yùn)用打算工作的要緊原理來(lái)闡明打算工作中所使用的方法?案例ー:領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表序號(hào)項(xiàng)目是尚可否審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同討論使它共有化能受到上司的信任,而且提案或意見(jiàn)也能被采納,同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié)約和成本的降低把握部門的實(shí)態(tài)平常會(huì)把握部門的情緒,扇動(dòng)部屬主動(dòng)地摸索、行動(dòng),并給予必要的指導(dǎo)設(shè)法把握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績(jī)、合作等,并加以確信了解自己,并努力使自己受到部屬贊揚(yáng)你是ー位好的治理者,或某方面被認(rèn)為專門杰出指導(dǎo)部屬建立彼此信任的關(guān)系,并提升合作的意愿研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛必要時(shí)必須主動(dòng)努力取得有關(guān)部門的治理者與有關(guān)人員的合作、協(xié)助借助日常的接觸,與部屬溝通意見(jiàn),并采取建立信任關(guān)系的行動(dòng)與方法研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）序號(hào)項(xiàng)目是尚可否1研究如何才能受到部屬的信任,并采取行動(dòng)治理者所采取的態(tài)度、行為、方法,應(yīng)讓部屬覺(jué)得受到公平的對(duì)待,工作或待遇也都專門公平關(guān)于部屬的要求或意見(jiàn)可不能以曖昧或回避的方式回答,而會(huì)明確地回答以便讓部屬懂得可不能讓部屬不知所措,能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥卸ò盐詹块T的工作,確實(shí)地回答部屬的咨詢題發(fā)生咨詢題時(shí),可不能將責(zé)任或緣故推諉給別人,要把它當(dāng)做是自己的咨詢題主動(dòng)地解決案例二:領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表）：①公平地對(duì)待部屬,不能有躲避或曖昧的行為。②有信心指示部屬,并以部屬能夠懂得的方式回答部屬。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表序號(hào)項(xiàng)目1研究如何才能受到部屬的信任,并采取行動(dòng)治理者所采取的態(tài)度、行為、方法,應(yīng)讓部屬覺(jué)得受到公平的對(duì)待,工作或待遇也都專門公平關(guān)于部屬的要求或意見(jiàn)可不能以曖昧或回避的方式回答,而會(huì)明確地回答以便讓部屬懂得4把握部門的工作,確實(shí)地回答部屬的咨詢題發(fā)生咨詢題時(shí),可不能將責(zé)任或緣故推諉給別人,要把它當(dāng)做是自己的咨詢題主動(dòng)地解決。案例三：職責(zé)合作診斷診斷的目的確實(shí)是要達(dá)到如下兩點(diǎn):①與有關(guān)職責(zé)的合作,如果只限于“相互合作”的話,那是永久也無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。②除了謀求相互間意見(jiàn)的溝通、了解工作之外,還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要什么，并完全執(zhí)行。診斷內(nèi)容如下表所示:職責(zé)合作診斷表序號(hào)項(xiàng)目制造機(jī)會(huì)坦率地與有關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見(jiàn)溝通2與有關(guān)單位的治理者相互交談情報(bào)、交換資料確認(rèn)與有關(guān)單位的治理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng),并決定好方法后實(shí)行4與有關(guān)單位的治理者相互討教研究與有關(guān)單位的治理者制定共同目標(biāo),并共同解決有關(guān)聯(lián)的咨詢題6有一套讓有關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法7為加深有關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法可不能造成有關(guān)單位在工作上的延誤,或有損質(zhì)量的情形有關(guān)單位發(fā)生事故或苦惱時(shí),能主動(dòng)地給予援助是尚可否審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）提供其他單位支援人員時(shí),會(huì)慎選有助于支持單位的人選工作打算診斷表審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“〇”）序號(hào)項(xiàng)目是尚可否在懂得上司的方針、把握職責(zé)的狀態(tài)及咨詢題之后，還會(huì)聽(tīng)取公司或上司的方針、部屬的意見(jiàn),同時(shí)制定職責(zé)治理的目標(biāo),制成打算完全講明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料持續(xù)地完善職責(zé),并制定和完成打算工作場(chǎng)所是咨詢題叢生的地點(diǎn),關(guān)于發(fā)生的咨詢題都主動(dòng)摸索努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)刻的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫,并嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)有關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系,并決定協(xié)助的方法:工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化,并注意部屬與工作的適合,以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等就上司所指示的業(yè)務(wù)打算（生產(chǎn)打算、銷售打算等）制定正確的工作（作業(yè)）打算,并按照打算執(zhí)行為了使上司能夠充分地發(fā)揮他的能力,會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助案例四:工作打算診斷草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體打算,列舉監(jiān)督業(yè)務(wù),并摸索其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方法,如下表所示:在懂得上司的方針、把握職責(zé)的狀態(tài)及咨詢題之后,還會(huì)聽(tīng)取公司或上司的方針、部屬的意見(jiàn),同時(shí)制定職責(zé)治理的目標(biāo),制成打算完全講明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等,以便讓部屬明白4持續(xù)地完善職責(zé),并制定和完成打算為了使上司能夠充分地發(fā)揮他的能力,會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助就上司所指示的業(yè)務(wù)打算（生產(chǎn)打算、銷售打算等）制定正確的工作（作業(yè)）打算,并按照打算執(zhí)行工作要明確化,不應(yīng)讓它固定化,并注意部屬與工作的適合,以及エ作的安排、增加、充實(shí)與改善等工作態(tài)度診斷表審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）心中有一位期待中的治理或可作為目標(biāo)的治理者,并努力和他們一樣主動(dòng)地探究自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對(duì)該內(nèi)容加以講明重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化與公司、部屬、有關(guān)部門的治理者、有關(guān)人員等溝通,了解他們的期盼不躲避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂(lè)于同意同時(shí)努力解決執(zhí)行任務(wù)時(shí),即使發(fā)生困難,也可不能中途舍棄,一定堅(jiān)持到底可不能把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由,而會(huì)想出解決的方法建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo),同時(shí)有打算與連續(xù)地執(zhí)行把握部門的實(shí)際情形及部屬的行為,同時(shí)應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上案例五:工作態(tài)度診斷診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表）：①自己主動(dòng)地尋求任務(wù)使之明確化,并確實(shí)本著主動(dòng)執(zhí)行的態(tài)度。②任務(wù)執(zhí)行即使沒(méi)有指示其方法,也應(yīng)該主動(dòng)地、打算性地連續(xù)完成。主動(dòng)地探究自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對(duì)該內(nèi)容加以講明重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待,以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化執(zhí)行任務(wù)時(shí),即使上司沒(méi)有指標(biāo),自己也能主動(dòng)地摸索與行動(dòng)執(zhí)行任務(wù)時(shí),即使發(fā)生困難,也可不能中途舍棄,一定堅(jiān)持到底把握部門的實(shí)際情形及部屬的行為,同時(shí)應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上職責(zé)履行診斷表審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）未顯現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理,時(shí)刻的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?凡事都照打算順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范疇、執(zhí)行的準(zhǔn)則,而且都致カ于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、修理、保養(yǎng),并做好工具、零件的整理部屬明白承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜,并完全執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事,而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo),并主動(dòng)努力地去實(shí)踐部屬專門明白工作的程序、關(guān)鍵,可不能偷エ減料或省略,能確實(shí)地去做部屬能把握工作的整個(gè)進(jìn)度,會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位治理者的困擾部屬對(duì)工作或打算的執(zhí)行方法，都會(huì)主動(dòng)地表述意見(jiàn)、期望、咨詢題、信息等部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果,并分析不完善的緣故而加以修改案例六:職責(zé)履行診斷診斷的目的是診斷治理者職責(zé)履行業(yè)績(jī),如下表所示:職責(zé)履行診斷表未顯現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理,時(shí)刻的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?凡事都照打算順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范疇、執(zhí)行的準(zhǔn)則,而且都致カ于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、修理、保養(yǎng),并做好工具、零件的整理部屬明白承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜,并完全執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事,而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo),并主動(dòng)努力地去實(shí)踐部屬專門明白工作的程序、關(guān)鍵,可不能偷エ減料或省略,能確實(shí)地去做部屬對(duì)工作或打算的執(zhí)行方法,都會(huì)主動(dòng)地表述意見(jiàn)、期望、咨詢題、信息等部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果,并分析不完善的緣故而加以修改溝通方法診斷表審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）為了懂得并讓對(duì)方同意你所傳達(dá)的事項(xiàng),會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng),并改變內(nèi)容、講話順序、講法、表現(xiàn)為了不使同意者混淆,會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓同意者明白已通知事項(xiàng)與有關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)幸免單向溝通，會(huì)反咨詢對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見(jiàn)不僅考慮自己的立場(chǎng),也會(huì)考慮對(duì)方的立場(chǎng)按照對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí),會(huì)設(shè)法改變講法交談時(shí),會(huì)專門留意要對(duì)方（認(rèn)真傾聽(tīng)）的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒(méi)趣的信息或意見(jiàn),你也可不能擺出不快樂(lè)的表情,而會(huì)直爽地傾聽(tīng)即使發(fā)生不愉快的事,也可不能表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人明白時(shí),可不能像鸚鵡ー樣傳話,而是自己會(huì)先去懂得,再讓對(duì)方也明白，且能造成阻礙案例七:溝通方法診斷診斷的要緊目的是:治理者身為信息的收發(fā)者,應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng),并做好意見(jiàn)溝通的工作,如下表所示:溝通方法診斷表為了懂得并讓對(duì)方同意你所傳達(dá)的事項(xiàng),會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、講話順序、講法、表現(xiàn)為了不使同意者混淆,會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式,而且也能讓同意者明白已通知事項(xiàng)與有關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)幸免單向溝通,會(huì)反咨詢對(duì)方,或讓對(duì)方提出意見(jiàn)按照對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí),會(huì)設(shè)法改變講法交談時(shí),會(huì)專門留意要對(duì)方（認(rèn)真傾聽(tīng)）的事項(xiàng)別人所講的內(nèi)容，你能明白該留意的地點(diǎn),以求做到“認(rèn)真傾聽(tīng)”的地步即使發(fā)生不愉快的事,也可不能表現(xiàn)在臉上宣傳鼓舞診斷表審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“〇”）部屬有過(guò)失或失敗，或工作無(wú)法按照預(yù)定打算完成時(shí),不是一味地批判，還要他們分析緣故,并研究該如何做好較好要部屬解決咨詢題時(shí),先讓部屬了解這是他該解決的咨詢題,同時(shí)在解決過(guò)程中遇到困難時(shí),給予鼓舞以及必要的援助為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)爽朗化,在咨詢題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑共繉俳鉀Q咨詢題時(shí)有滿足感與自信,適時(shí)給予評(píng)判與獎(jiǎng)勵(lì)在咨詢題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指導(dǎo)9利用工作座談會(huì)、會(huì)議,共同討論職責(zé)中的咨詢題10鼓舞部屬提出咨詢題,并主動(dòng)解決他們所提出的咨詢題察覺(jué)部屬有任何咨詢題或有任何苦惱時(shí),應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決讓部屬能察覺(jué)、摸索咨詢題,平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息,并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作案例八:宣傳鼓舞診斷診斷的目的包括:①讓部屬具備咨詢題意識(shí)，成為解決咨詢題的主角。②指導(dǎo)與援助,并讓部屬主動(dòng)地解決咨詢題。診斷內(nèi)容如下表所示:宣傳鼓舞診斷表讓部屬能察覺(jué)、摸索咨詢題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息,并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作2探討、摸索職責(zé)中的咨詢題,并加以解決要部屬解決咨詢題時(shí),先讓部屬了解這是他該解決的咨詢題,同時(shí)在解決過(guò)程中遇到困難時(shí),給予鼓舞以及必要的援助察覺(jué)部屬有任何咨詢題或有任何苦惱時(shí),應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決9利用工作座談會(huì)、會(huì)議,共同討論職責(zé)中的咨詢題10鼓舞部屬提出咨詢題,并主動(dòng)解決他們所提出的咨詢題活性環(huán)境診斷表審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）與其他治理者保持聯(lián)系，或向有關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作在采納中老年齡者時(shí),會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容,并花時(shí)刻充分地指導(dǎo)從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過(guò)來(lái)的中老年齡者,應(yīng)留意幸免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)改變現(xiàn)狀時(shí),應(yīng)留意幸免中老年齡者有抗擊或不安,如果感到不安時(shí),應(yīng)當(dāng)設(shè)法排除運(yùn)用中老年齡者的特點(diǎn),讓他們負(fù)責(zé)ー樣工作以外的專門任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見(jiàn)溝通,會(huì)提供共同的話題以供大伙兒討論自己?jiǎn)挝焕锏闹欣夏挲g者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的治理者商討必要的指導(dǎo)以及擔(dān)憂的事項(xiàng)為堅(jiān)持中老年齡者的健康與體力,會(huì)與有關(guān)人員合カ查找計(jì)策讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì),對(duì)以后的咨詢題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落,會(huì)指出災(zāi)難緣故,或改善原有的機(jī)器設(shè)備,建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐?自我活性鼓舞診斷診斷的目的為:治理者應(yīng)自我鼓舞,除了要求部屬活性化,自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示?；钚原h(huán)境診斷表運(yùn)用中老年齡者的特點(diǎn),讓他們負(fù)責(zé)ー樣工作以外的專門任務(wù)與其他治理者保持聯(lián)系,或向有關(guān)者收集情報(bào),以找到適合中老年齡者的工作從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過(guò)來(lái)的中老年齡者,應(yīng)留意幸免中老年人有自卑感或不安感,并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)改變現(xiàn)狀時(shí),應(yīng)留意幸免中老年齡者有抗擊或不安,如果感到不安時(shí),應(yīng)當(dāng)設(shè)法排除自己?jiǎn)挝焕锏闹欣夏挲g者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí),會(huì)與接納部門的治理者商討必要的指導(dǎo)以及擔(dān)憂的事項(xiàng)讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì),對(duì)以后的咨詢題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談為堅(jiān)持中老年齡者的健康與體力,會(huì)與有關(guān)人員合カ查找計(jì)策考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落,會(huì)指出災(zāi)難緣故,或改善原有的機(jī)器設(shè)備,建筑物（門窗、地板等）,或?qū)嵤└纳铺岚赴咐?能力評(píng)判診斷診斷的目的:只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素養(yǎng)的解決。治理者應(yīng)考慮解決咨詢題需要什么，并努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示:能カ評(píng)判診斷表關(guān)于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報(bào)、資料、事物等不應(yīng)若無(wú)其事地置之不理,或當(dāng)作耳邊風(fēng),而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“0”）即使面對(duì)困難的咨詢題,也不恐懼,應(yīng)勇于同意挑戰(zhàn)主動(dòng)地參與咨詢題解決,認(rèn)真聽(tīng)取參與者的意見(jiàn),并主動(dòng)地提出意見(jiàn)學(xué)習(xí)解決咨詢題的手法,并加以使用詢咨詢別人解決咨詢題的體會(huì),并閱讀有關(guān)書籍主動(dòng)地參與咨詢題解決,認(rèn)真聽(tīng)取參與者的意見(jiàn),并主動(dòng)地提出意見(jiàn)即使面對(duì)困難的咨詢題,也不恐懼,應(yīng)勇于同意挑戰(zhàn)解決咨詢題時(shí),應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么,得到了哪些教訓(xùn)與同為治理者的人士解決咨詢題時(shí),能相互發(fā)表意見(jiàn),共同協(xié)商,并舉辦研討會(huì)憑借咨詢題解決能夠重新評(píng)估哪些能力的不足,同時(shí)努力加大平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑咨詢的事以及所關(guān)懷的事,并研究該如何做比較妥當(dāng)關(guān)于咨詢題的解決，需請(qǐng)上司給予評(píng)判,或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助。人カ資源診斷第三章人力資源診斷方法由于人カ資源治理診斷涉及企業(yè)“人”的治理和“事”的治理,因而采納的方法與一樣經(jīng)營(yíng)診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源治理診斷多采取如下方法:ー、調(diào)查咨詢卷法調(diào)查咨詢卷法也是人カ資源治理診斷最常用的方法之一,即通過(guò)設(shè)計(jì)咨詢卷來(lái)了解企業(yè)職員的意愿。依據(jù)不同的人カ資源治理診斷目的,能夠設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的咨詢卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施,職員也易于同意。體會(huì)表明,人們對(duì)他們能阻礙的決定是支持的。調(diào)查咨詢卷法能夠用來(lái)診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，也能夠用來(lái)分析單個(gè)人力資源治理部門的治理成效,是人力資源治理診斷中最有效的方法之一。咨詢卷調(diào)查法,調(diào)查面較大,屬抽樣調(diào)查方法。咨詢卷調(diào)查的進(jìn)行ー樣先作咨詢卷設(shè)計(jì),按照調(diào)查目的編制ー套結(jié)構(gòu)性的咨詢句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)收回,最后由調(diào)查人員匯總整理。咨詢卷調(diào)查中必須注意如下6點(diǎn):(1)咨詢句貼切,用詞正確,所咨詢之處與調(diào)查目的相一致。(2)ー咨詢不能兩答,語(yǔ)義明確,不要模糊其辭。(3)不用威逼性的語(yǔ)句。(4)咨詢句排列要合乎邏輯,便于回答者摸索。(5)咨詢卷回收率必須達(dá)到ー定比例。(6)要作咨詢卷信度分析。二、量表調(diào)查法量表調(diào)查法是ー種標(biāo)準(zhǔn)化的等級(jí)量表,通過(guò)組織測(cè)評(píng)、職員測(cè)評(píng)、自己測(cè)評(píng)等多種途徑,對(duì)人員治理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格,調(diào)查的咨詢題明確,被調(diào)查對(duì)象的意向選擇比較規(guī)范,計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理,調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量,便于比較分析,如表3-1所示。人カ資源診斷表3-1（此處圖略）經(jīng)理廠長(zhǎng)差不多素養(yǎng)調(diào)查表基本素質(zhì)打分權(quán)重!事業(yè)心2紀(jì)律性3原則性5競(jìng)爭(zhēng)6廉潔7民主作風(fēng)8服務(wù)態(tài)度9自知10堅(jiān)強(qiáng)性11馬列知識(shí)12治理知識(shí)13知識(shí)面14自學(xué)能力15專業(yè)水平16綜合能力1?書面表達(dá)能力18口頭表達(dá)能力

謀略決斷指揮應(yīng)變創(chuàng)新任賢交往勸講和諧工作效率工作實(shí)績(jī)192021222324252627282930群眾威信三、面談?wù){(diào)查法面談是人カ資源治理診斷的一個(gè)有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談,便能夠?qū)ζ髽I(yè)人カ資源治理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念,并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此,面談是人カ資源治理診斷人員獵取第一手資料的一個(gè)有效的方法。四、統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法即對(duì)人力資源治理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有講服カ。五、個(gè)案分析法查找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、進(jìn)展規(guī)劃和人力開(kāi)發(fā)方面的研究,力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性人員功能測(cè)評(píng)是人員業(yè)績(jī)考核的工具,ー樣要求釆納“多層測(cè)評(píng)法”,即評(píng)定時(shí),既要求有足夠的評(píng)定人數(shù),又要求評(píng)定人分層取樣,保持ー個(gè)合理結(jié)構(gòu),人カ資源診斷還要求評(píng)定人在沒(méi)有外界干涉的條件下,獨(dú)立自主地進(jìn)行評(píng)定,以保證充分發(fā)揚(yáng)民主,從多種角度攝取信息,防止評(píng)判的片面性。六、圖像描畫法人力資源治理診斷的目的在于改善人力資源治理狀況,最終需通過(guò)診斷人員、企業(yè)治理者和全體職員三方共同努力,促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。因此,診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像,讓全體人員參觀,聽(tīng)取診斷人員的講明和評(píng)論。明顯,用這種方法所取得的成效比刻板的講教更易于讓職員懂得,也較容易獲得他們的支持。相反,大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措,因而缺乏講服カ。七、德?tīng)栰炒呋ㄟ@是ー種診斷企業(yè)的新方法,其差不多步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獵取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣,然后分析這些數(shù)據(jù),并作出帶有幾個(gè)探究要緊方面咨詢題的初步報(bào)告,再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見(jiàn),當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時(shí),即可最后定稿。經(jīng)典制度人力資源診斷要點(diǎn)企業(yè)人カ資源診斷是治理咨詢?nèi)藛T通過(guò)對(duì)企業(yè)人カ資源治理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和治理成效進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分析人カ資源エ作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的咨詢題,提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源治理工作達(dá)到“人”與“事”的動(dòng)態(tài)習(xí)慣性目的的ー種顧咨詢服務(wù)活動(dòng)。是關(guān)心企業(yè)人力資源治理人員作出改進(jìn)工作、提升治理效率、開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容要緊包括如下幾方面:ー、人力資源政策和人カ資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為:.企業(yè)有無(wú)明確的人力資源方針、政策;.人力資源治理組織是否習(xí)慣企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模;.企業(yè)職員是否了解企業(yè)人カ資源方針、政策;.人力資源治理制度是否健全；.人力資源部門與其他部門上下左右關(guān)系是否和諧、融洽,溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù),其診斷要點(diǎn)為:1、有無(wú)完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程;.人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是;.人力資源考核方法、程序是否習(xí)慣不同考核目的和不同考核對(duì)象;.人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。人カ資源診斷三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為:.人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；.人才培訓(xùn)是否與能力開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合；.人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視；.人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時(shí)刻是否有效。四、エ資診斷。エ資作為企業(yè)人カ資源治理中最敏銳領(lǐng)域之一,其診斷要點(diǎn)為:.エ資總額診斷,包括①エ資總額如何確定；②エ資總額是否反映職員意愿；③是否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。.エ資體系診斷:包括①エ資制度是否與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致；②是否能吸引人才、調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性；③存在的咨詢題。.エ資、獎(jiǎng)金鼓舞結(jié)果診斷,包括①エ資獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu);②エ資獎(jiǎng)金能否體現(xiàn)職務(wù)差別;③提薪、晉升的方法是否適合且制度化。五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為:.人員任用是否有打算依職務(wù)要求進(jìn)行;.對(duì)新進(jìn)職員如何治理、評(píng)判；.能否做到因事?lián)袢?人適其職；.對(duì)能力不適者如何處置；.是否實(shí)行能力晉升制度。六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為:.企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否得到職員支持；.是否經(jīng)常進(jìn)行職員意見(jiàn)調(diào)查；.各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、和諧；.職員參與治理狀況如何。人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)ー、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)預(yù)備診斷是為正式診斷作預(yù)備的,因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致,只有預(yù)備診斷做得好,正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確,但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗カ過(guò)多,以免喧賓奪主。預(yù)備診斷包括如下操作:.診斷小組的組成:即確定診斷小組的成員,ー樣按照受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情形而定，要求診斷人員、人力資源治理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。.收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn),面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞務(wù)市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)進(jìn)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體,通常連續(xù)較長(zhǎng)時(shí)刻,在這ー時(shí)期中,診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中和諧,一樣通過(guò)如下順序:.綜合調(diào)查。其目的在于通過(guò)調(diào)查企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況和人カ資源部門運(yùn)營(yíng)狀況,了解面臨咨詢題,制定詳細(xì)調(diào)查方向。診斷人員能夠通過(guò)與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獵取信息。人カ資源診斷.詳細(xì)調(diào)查。按照人力資源工作的要緊職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析,現(xiàn)在可采納人カ資源工作運(yùn)作分析,事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。.總結(jié)時(shí)期。這ー時(shí)期是按照歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案,以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行講明,交換意見(jiàn),因此需通過(guò)如下幾步:(1)診斷人員協(xié)商,對(duì)各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合,然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。(2)與企業(yè)治理者面談,要緊討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想,雙方相互交換意見(jiàn)、反復(fù)討論研究,其目的是即使企業(yè)方面懂得人カ資源工作中的要緊癥結(jié)和變革方案，也同時(shí)補(bǔ)充、修改方案的不完整部分。(3)匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書,同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì),讓企業(yè)治理人員,全體職員和診斷人員共同參加,加深全體人員對(duì)變革方案的懂得，以促進(jìn)人カ資源改革的順利實(shí)施。人力資源診斷實(shí)施方法由于人カ資源診斷涉及企業(yè)“人”的治理和“事”的治理,因而采納的方法與一樣經(jīng)營(yíng)診斷側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源診斷多采取如下方法:ー、實(shí)地觀看:診斷人員在診斷過(guò)程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng),進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀看,認(rèn)真調(diào)查、詢咨詢和了解企業(yè)的工作氣氛。ー個(gè)富有體會(huì)的診斷人員以此往往能夠較準(zhǔn)確地獲得有關(guān)人力資源工作狀況的感性認(rèn)識(shí)。這種方法直觀,但對(duì)大規(guī)模企業(yè)來(lái)講,則需投入較多人力。二、面談：面談是人力資源診斷ー個(gè)有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對(duì)企業(yè)人カ資源治理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人カ資源診斷人員獵取第一手資料的ー個(gè)專門有效的方法。三、調(diào)查咨詢卷法:調(diào)查咨詢卷法也是人カ資源診斷最常方法之一，即通過(guò)設(shè)計(jì)咨詢卷了解企業(yè)職員的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的,能夠設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的咨詢卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施職員也易于同意。體會(huì)表明,人們對(duì)他們能阻礙的決定會(huì)支持,反之則不然。調(diào)查咨詢卷法可用來(lái)診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況,也可用來(lái)分析人カ資源部門的治理成效,是人力資源診斷中最有效方法之一。四、統(tǒng)計(jì)分析法:即對(duì)人力資源部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀,所得出的數(shù)據(jù)也較有講服カ。五、圖像描畫法:人力資源診斷的目的在于改善人力資源治理狀況，最終需通過(guò)診斷人員、企業(yè)治理者和全體職員三方共同努力促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展,因此,診斷人員將分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像,讓全體職員參觀,聽(tīng)取診斷人員的講明和評(píng)論。明顯,用這種方法所取得的成效比刻板的講教更易于讓職員懂得,也較易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏講服カ。六、德?tīng)栰炒呋?這是ー種診斷企業(yè)的新方法,其差不多步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獵取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探究要緊方面咨詢題的初步報(bào)告,再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成ー覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見(jiàn),當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。以上提供的幾種人カ資源診斷方法各有其特點(diǎn)，診斷人員可在實(shí)際エ作中慎重選擇,方能取得中意的成效。人力資源診斷工作準(zhǔn)則ー、要明確。人力資源診斷的全然目的在于充分發(fā)揮企業(yè)職員的主動(dòng)性、制造力和潛能,以及改善人力資源治理成效,提升企業(yè)組織效率,因而人力資源診斷不是為了把職員管“死”,也可不能損害職員的全然利益,企業(yè)治理人員和全體職員必須懂得認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。二、要分析人カ資源部門與企業(yè)各職能部門的緊密聯(lián)系。人力資源治理涉及到的績(jī)效、士氣、價(jià)值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)職員投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)中,與財(cái)務(wù)治理、物資治理、信息治理的功效關(guān)系十分緊密,因此進(jìn)行人カ資源診斷不可把目光僅局限于人カ資源部門內(nèi)部工作,要樹(shù)立全面、全過(guò)程的系統(tǒng)人カ資源治理思想，如此才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)咨詢題,在制定改善方案時(shí),才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)治理工作和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理有機(jī)銜接,不至于“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”而導(dǎo)致人力資源治理工作與其他部門的工作割裂開(kāi)來(lái)。三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來(lái),以提升企業(yè)人力資源部門工作人員的素養(yǎng)。診斷是短期的,治理卻是長(zhǎng)期的,只有通過(guò)診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化治理的理論和實(shí)踐知識(shí),使人カ資源治理者把握科學(xué)的人カ資源治理方法,才能保證企業(yè)人力資源工作長(zhǎng)久高效運(yùn)作。四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人カ資源安排。ー個(gè)企業(yè)得以生存進(jìn)展,必有其存在的依據(jù),其原有的人力資源治理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)和治理風(fēng)格有緊密聯(lián)系,片面否定企業(yè)原有做法只會(huì)造成治理上的紛亂。因此,人力資源診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻カ,大膽改革,又要循序漸進(jìn),與其他改革配套進(jìn)行,人力資源診斷オ會(huì)取得中意的成效。人力資源診斷觀看ー覽表L組織結(jié)構(gòu)1-1-1是否以機(jī)構(gòu)劃分職能1-1-2各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)1-1-3有無(wú)流淌性1-1-4為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng)參考資料:組織圖、職務(wù)講明書1-2命令系統(tǒng)1-2-1是否有明確規(guī)定1-2-2系統(tǒng)是否以職能為中心1-2-3上下橫縱關(guān)系是否明確1-2-4有無(wú)雙重指令系統(tǒng)1-3責(zé)任權(quán)限1-3-1有無(wú)有名無(wú)實(shí)的規(guī)定1-3-3是否適當(dāng)授權(quán)給部屬1-3-4有無(wú)相互矛盾的職能參考資料:責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定1-4委員會(huì)1-4-1委員會(huì)的數(shù)目是否能與經(jīng)營(yíng)規(guī)模相稱人カ資源診斷1-4-2有無(wú)活動(dòng)1-4-3效率是否在提升參考資料:委員會(huì)有關(guān)規(guī)定2.人力資源政策2-1-2是否實(shí)施有效政策2-1-3處理咨詢題時(shí)是否有違度和人情味參考資料:人力資源治理各種打算書和記錄2-2人カ資源治理組織2-2-!組織的性質(zhì)與人力特點(diǎn)是否適宜2-2-2現(xiàn)場(chǎng)的人カ資源治理組織是否適宜2-2-3組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜參考資料:人力資源治理規(guī)章、事務(wù)處理流程2-3人カ資源研究2-3-1是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織咨詢題2-3-2是否在研究有關(guān)人カ資源治理的慣例2-3-3有無(wú)利用報(bào)紙雜志等刊物進(jìn)行研究參考資料：各種機(jī)構(gòu)公布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告文件的運(yùn)用狀況3,招募職員3-1錄用打算3-1-1是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等打算錄用人員3-1-2有無(wú)現(xiàn)場(chǎng)治理者參與打算擬定3-1-3對(duì)勞動(dòng)供給來(lái)源的選擇、開(kāi)發(fā)'堅(jiān)持如何3-1-4是否參考社會(huì)勞動(dòng)カ市場(chǎng)狀況作打算參考資料:有關(guān)錄用的各種文件3-2錄用方法3-2-!錄用的手續(xù)和組織是否適宜3-2-2測(cè)驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜3-2-5是否對(duì)家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查3-2-6中途錄用方法是否適宜3-2-7對(duì)中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜參考資料:有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄3-3接納方法3-3-1試用期間與處理是否適宜3-3-2是否使錄用者充分了解人カ資源治理規(guī)定3-3-3對(duì)年輕職員的關(guān)懷是否適宜參考資料:就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)職員教育培訓(xùn)方法4.人力資源考核4-1記錄整理4-1-1是否作了完善的整理4-1-2保管是否適宜參考資料:人名冊(cè)、人カ資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、エ資卡、勞務(wù)合同等4-2晉升、升級(jí)4-2-1方針是否完全4-2-2標(biāo)準(zhǔn)是否適宜4-2-3考選方法是否公平適宜人力資源診斷4-2-4是否對(duì)制度內(nèi)容、運(yùn)行、升職等考試作記錄參考資料:人力資源考核記錄、升職記錄等4-3離職制度4-3-1為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度參考資料:有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定.工作守則5-1就業(yè)守則5-1-!必要事項(xiàng)是否已全部包括5-1-2是否已為全體職員了解5-1-3與其他規(guī)則關(guān)系是否合理參考資料:就業(yè)規(guī)則、エ資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等5-2勤務(wù)5-2-1勤務(wù)時(shí)刻長(zhǎng)短是否適宜5-2-2出退勤的時(shí)刻規(guī)定是否明確5-2-3加班處理是否適宜5-2-4出差處理是否適宜5-2-7換班制是否合理5-2-8休假的安排是否適宜參考資料:有關(guān)勤務(wù)治理的規(guī)定5-3規(guī)律5-3-1有關(guān)人員的行動(dòng)規(guī)則是否有明文規(guī)定5-3-2職員規(guī)則是否熟悉5-3-3各級(jí)干部能否以身作則參考資料:獎(jiǎng)懲規(guī)定、調(diào)查流程.エ資酬勞6-1-2體系是否公平、明了6-2差不多薪金6-2-1是否能符合經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、規(guī)模6-2-2有無(wú)考慮到職務(wù)、能力、效率因素6-2-3構(gòu)造是否公平、明了6-2-4是否考慮同行同業(yè)同職位狀況6-2-5是否考慮物價(jià)因素參考資料:エ資制度、有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料6-3各種津貼6-3-1津貼的種類與內(nèi)容是否適宜6-3-2以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜6-4提薪制度6-4-3是否曾對(duì)制度的合理性與運(yùn)用成效作評(píng)定參考資料:エ資制度、人力資源考核制度有關(guān)升職等規(guī)定6-5獎(jiǎng)金制度6-5-!獎(jiǎng)金的來(lái)源如何確定人力資源診斷6-5-2分配方法是否公平參考資料:エ資規(guī)定、獎(jiǎng)金考核方法、人力資源考核制度6-6補(bǔ)償制度6-6-1對(duì)公傷補(bǔ)償?shù)膶?shí)施狀況如何6-6-2對(duì)傷病補(bǔ)償實(shí)施如何參考資料:エ資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險(xiǎn)醫(yī)療規(guī)定6-7退休金制度6-7-1制度內(nèi)容是否合理6-7-2執(zhí)行是否適宜6-7-3有無(wú)研究年金事宜參考資料:退休制度及有關(guān)記錄.職員福利7-1保險(xiǎn)7-1-1辦理手續(xù)是否有效率7-1-2職員的受益程度是否高參考資料：有關(guān)保險(xiǎn)規(guī)定、記錄7-2福利活動(dòng)7-2-3其他福利設(shè)施是否適宜參考資料:福利制度及支出記錄7-3文化體育7-3-1文化體育娛樂(lè)活動(dòng)是否有打算性7-3-2職員參加率是否高7-3-3各種設(shè)施的經(jīng)營(yíng)是否適宜參考資料:各種有關(guān)規(guī)定.安全衛(wèi)生8-1安全治理8-1-3安全設(shè)施是否健全8-1-4有無(wú)推行安全教育8-1-5預(yù)防火災(zāi)與消防體制的訓(xùn)練如何參考資料:安全治理規(guī)定及安全記錄8-2衛(wèi)生治理8-2-I治理打就是否適宜8-2-2對(duì)工作環(huán)境是否考慮8-2-3定期檢查衛(wèi)生工作進(jìn)行如何8-2-4對(duì)工作特有傷病是否充分防治8-2-5醫(yī)療設(shè)施是否健全參考資料:有關(guān)衛(wèi)生治理的規(guī)定.教育訓(xùn)練9-1-2成效有否提升9-1-3企業(yè)外教育訓(xùn)練處理是否適宜參考資料:新進(jìn)職員教育訓(xùn)練規(guī)定、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)記錄9-2再訓(xùn)練人カ資源診斷9-2-1再教育訓(xùn)練的方法與期間是否適宜9-2-2成效有無(wú)提升9-2-3監(jiān)督人員培訓(xùn)是否適宜參考資料:再教育訓(xùn)練規(guī)定、升級(jí)規(guī)定.傳播活動(dòng)10-1-2與干部的接觸是否充分10-1-3能否活用提案制度10-1-4能否活用人力資源協(xié)商制度參考資料:會(huì)議規(guī)定、會(huì)議狀況、民主制度10-2公司方針傳達(dá)10-2-!對(duì)內(nèi)刊物是否被活用10-2-2能否借公告、廣告作充分講明10-2-3對(duì)家庭傳播活動(dòng)是否充分10-2-4對(duì)傳播活動(dòng)成效是否作評(píng)估.人際關(guān)系11-1人情處理11-1-1規(guī)定與程序是否明文11-2精神關(guān)懷11-2-1干部有無(wú)努力制造公司良好氣氛11-2-2與業(yè)務(wù)外人員接觸是否充分11-2-3對(duì)職員關(guān)懷是否充分11-2-4能否充分了解職員家庭與環(huán)境參考資料:咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序.上下關(guān)系與民主建設(shè)12-1認(rèn)識(shí)12-1-1經(jīng)營(yíng)者能否重視良好的關(guān)系12-1-4雙方是否了解有關(guān)政策規(guī)定12-2糾紛處理12-2-1和平交涉和意見(jiàn)交流委員會(huì)是否有作用12-2-2交涉途徑是否有效參考資料:過(guò)去糾紛處理記錄組織溫度調(diào)查表.我們那個(gè)組織里的笨蛋和做事效率高的人看起來(lái)ー樣多。.職責(zé)的劃分不清晰。.看起來(lái)沒(méi)有人清晰地明白我們組織中咨詢題出在哪里。.我們的組織并不缺乏技能,但已有的技能不是我們組織所需要的。.如果大伙兒能對(duì)他們的工作再表現(xiàn)出更多的愛(ài)好,對(duì)組織會(huì)有好處。.好的建議不被當(dāng)作一回事。.每個(gè)部門各自為政。.經(jīng)理人員相信大伙兒只為金鈔票工作。.大伙兒對(duì)誰(shuí)來(lái)構(gòu)成組織里的“關(guān)鍵人物”一點(diǎn)都不清晰。.大伙兒并沒(méi)有足夠的時(shí)刻來(lái)打算以后。.大伙兒對(duì)薪水分配的比例看法相當(dāng)不一致。.要花專門多時(shí)刻才能讓大伙兒同意什么是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。.工作的劃分不清晰。.授權(quán)不夠。.經(jīng)理人員看起來(lái)沒(méi)有足夠的時(shí)刻來(lái)認(rèn)真地做好訓(xùn)練工作。.我們組織里并沒(méi)有實(shí)實(shí)在在的誘因來(lái)促使改進(jìn)作業(yè),因此大伙兒都不在乎改進(jìn)。.與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來(lái)沒(méi)有被聽(tīng)到里面去。.各個(gè)團(tuán)體并沒(méi)有集合在ー起來(lái)解決共同咨詢題。.經(jīng)理人員相信監(jiān)督愈嚴(yán),生產(chǎn)效率愈高。./