陜西西北新技術(shù)實業(yè)公司戰(zhàn)略實施方案報告

`陜西西北新技術(shù)實業(yè)股份〔最終報告—下冊〕此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理參謀書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機密公司戰(zhàn)略?實施方案第四局部實施方案〔續(xù)〕前言組織結(jié)構(gòu)?職位說明書?制度?業(yè)務(wù)流程?程序文件目標(biāo)分解?戰(zhàn)略方案與預(yù)算體系營銷管理體系薪資體系及考評模式目標(biāo)分解目標(biāo)分解公司經(jīng)營管理目標(biāo)公司整體目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)費用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)效勞目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。。。目標(biāo)分解財務(wù)目標(biāo)A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入其他收入A其他收入B原材料直接人工折舊制造管理費凈資產(chǎn)回報率利潤財務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)研發(fā)費用目標(biāo)制造本錢目標(biāo)營銷費用目標(biāo)管理費用目標(biāo)財務(wù)費用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)目標(biāo)分解總裁利潤市場占有率年度重點開展方案達成率財務(wù)總監(jiān)副總裁〔技術(shù)〕副總裁〔行政人事〕收入、本錢、利潤公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意副總裁〔營運〕收入、本錢、利潤市場份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶效勞內(nèi)部滿意流程制度完善制度實施監(jiān)控內(nèi)部滿意率總裁辦主任行政部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任信息技術(shù)部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達成部門費用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)均衡\采購本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護工作部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率部門費用預(yù)算執(zhí)行率公司平安管理公司車輛平安管理總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意率資金供給滿足度融資本錢財務(wù)制度執(zhí)行部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率收入、本錢、利潤相關(guān)預(yù)算控制人力資源方案控制平安總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意收入、本錢、利潤研發(fā)方案、預(yù)算控制內(nèi)部滿意會計部經(jīng)理會計核算及時準(zhǔn)確會計制度執(zhí)行綜合稅率部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)方案完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意西北實業(yè)目標(biāo)分解建議〔后臺部門與三大中心〕目標(biāo)分解營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達成費用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)生產(chǎn)均衡\采購本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)工藝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意市場部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤市場調(diào)研\(zhòng)市場推廣客戶政策\區(qū)域政策市場方案執(zhí)行信息工作達成費用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意銷售部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤銷售方案執(zhí)行政策執(zhí)行信息工作達成費用預(yù)算執(zhí)行客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)技術(shù)部工藝技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理生產(chǎn)平安管理生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理部門費用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意采購部經(jīng)理采購及其本錢倉庫規(guī)劃及其水平供給商管理及其評審供給商政策執(zhí)行信息工作達成部門費用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意科技信息部經(jīng)理技術(shù)工藝產(chǎn)品信息技術(shù)工藝信息庫新產(chǎn)品信息庫技術(shù)工藝產(chǎn)品分析技術(shù)檔案部門費用預(yù)算內(nèi)部滿意技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)應(yīng)用開發(fā)研發(fā)工程進度\成功與產(chǎn)品開發(fā)\生產(chǎn)\營銷配合研發(fā)工程預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)管理部經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計中試工程進度\成功規(guī)模生產(chǎn)進度\成功工藝標(biāo)準(zhǔn)\產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物料清單\檢驗標(biāo)準(zhǔn)部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意區(qū)域銷售機構(gòu)主管市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達成費用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意西北實業(yè)目標(biāo)分解建議〔三大中心內(nèi)〕目標(biāo)分解戰(zhàn)略經(jīng)營方案與財務(wù)預(yù)算制訂和控制年度預(yù)算和經(jīng)營方案在制訂預(yù)算之前,首先需要擬定預(yù)算大綱預(yù)算大綱財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)預(yù)算大綱應(yīng)由董事會會同公司高層管理者團隊共同制定預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來方案期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算的指針……年度預(yù)算和經(jīng)營方案預(yù)算大綱制訂后,需按照一定的指標(biāo)體系將其分解到各個職能部門*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**萬元**%**%**萬元**萬元年度預(yù)算和經(jīng)營方案按照預(yù)算大綱的指標(biāo)制訂公司相應(yīng)的經(jīng)營方案、財務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱方案預(yù)算功能方案功能預(yù)算部門方案部門預(yù)算收入目標(biāo)本錢目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)效勞目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)為戰(zhàn)略方案作進一步安排協(xié)調(diào)組織各部門的工作制訂管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知他要到達的業(yè)績獲得一個評估管理者實際業(yè)績的根本標(biāo)準(zhǔn)年度預(yù)算和經(jīng)營方案預(yù)算的內(nèi)容收入預(yù)算生產(chǎn)本錢與銷售本錢市場費用行政管理費用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表部門部門部門部門部門部門財務(wù)預(yù)算市場份額客戶滿意度行政方案人力資源方案……經(jīng)營方案協(xié)調(diào)與相互融合經(jīng)營方案用方案方式表達財務(wù)預(yù)算用財務(wù)指標(biāo)表達但兩者必須協(xié)調(diào)制訂管理者統(tǒng)一承擔(dān)達成方案預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由董事會通過實際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析年度預(yù)算和經(jīng)營方案預(yù)算的制訂依賴于各組織部門的配合預(yù)算委員會職能部門公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格制訂功能預(yù)算、部門預(yù)算提供預(yù)算編制方案協(xié)商預(yù)算方案分析預(yù)算提案提出意見修改預(yù)算方案復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報告預(yù)算大綱預(yù)算工具預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)公布預(yù)算制訂的根本假設(shè)公布戰(zhàn)略目標(biāo)及對部門要求年度預(yù)算和經(jīng)營方案在預(yù)算的制訂過程中需要把握一些要點預(yù)算委員會由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)會計將本錢分?jǐn)偟桨l(fā)生費用的部門，費用的支出依權(quán)限由該部門經(jīng)理決定預(yù)算在時間上是彈性的，在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對預(yù)算要定期的檢查和修改年度預(yù)算和經(jīng)營方案就公司編制的2001年的收入預(yù)算而言，期間調(diào)整了產(chǎn)品組合，但業(yè)績的預(yù)測不變，公司預(yù)期的業(yè)績能否得到保證公司兩次預(yù)測的產(chǎn)品組合中，主要產(chǎn)品的產(chǎn)量有所調(diào)整，主要是降低了汽油添加劑和絮凝劑的產(chǎn)量，增加了柴油添加劑的產(chǎn)量產(chǎn)品組合的調(diào)整導(dǎo)致預(yù)測的銷售收入減少367萬，而毛利減少118萬，那么公司原始預(yù)測的3280萬的利潤能否保證，10％的凈資產(chǎn)回報率能否到達公司準(zhǔn)備通過降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢，還是改變產(chǎn)品組合來保證到達預(yù)定的利潤和凈資產(chǎn)回報率的目標(biāo)柴油添加劑汽油添加劑燃油節(jié)能劑絮凝劑二茂鐵產(chǎn)品銷售量預(yù)測1000噸300噸200噸1000噸5噸第一次預(yù)測第二次預(yù)測500噸500噸200噸2000噸5噸10534萬5169萬??第一次預(yù)測第二次預(yù)測10901萬5287萬3280萬10％銷售收入毛利利潤凈資產(chǎn)回報率業(yè)績資料來源：西北實業(yè)?盈利預(yù)測?年度預(yù)算和經(jīng)營方案公司預(yù)測的產(chǎn)品銷售量目標(biāo)根本上是按照生產(chǎn)裝置的最大產(chǎn)能來估算的，到達這些目標(biāo)的支撐是什么區(qū)域渠道客戶從哪個區(qū)域著手開展客戶每個季度需要擴充幾家客戶，每家客戶需要完成多少銷售量如何配合客戶進行產(chǎn)品配方的調(diào)整公司準(zhǔn)備在全國建成5大區(qū)域完成產(chǎn)品的銷售，但何時建是全國鋪開，還是以某一區(qū)域為突破口區(qū)域機構(gòu)在公司內(nèi)的地位怎樣，歸屬哪個部門，采用何種管理方式燃油節(jié)能劑的銷售依賴于渠道，但渠道網(wǎng)絡(luò)何時開始建設(shè)，是否要依賴于5大區(qū)域渠道是自建，還是利用經(jīng)銷商已有的渠道經(jīng)銷商征集的標(biāo)準(zhǔn)是什么，每個區(qū)域需征集幾名經(jīng)銷商集團用戶是公司自己控制，還是交給經(jīng)銷商管理年度預(yù)算和經(jīng)營方案每個產(chǎn)品要完成既定的銷售目標(biāo)需要解決以下幾個方面的問題營銷技術(shù)產(chǎn)能原材料季度的客戶開展方案客戶的維護能否配合客戶調(diào)整產(chǎn)品配方每種配方調(diào)整的時間人員的配備季度的產(chǎn)量在客戶待定的情況下，是否靠積壓庫存來維持生產(chǎn)的連續(xù)性原材料的供給是否能配合生產(chǎn)供給商如何篩選供給商如何維護如何協(xié)調(diào)如何配合如何配合上述方面的矛盾是否會導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難年度預(yù)算和經(jīng)營方案我們以柴油添加劑為例看看上述幾方面的匹配情況，首先給出假設(shè)條件生產(chǎn)是均衡的，也就是說，每季度的生產(chǎn)量等于產(chǎn)能的四分之一在生產(chǎn)裝置調(diào)整后，產(chǎn)能是可以擴張的柴油添加劑的銷售有極強的季節(jié)性，其中一、四季度為銷售旺季，表現(xiàn)為單個客戶的需求量較大；二、三季度為銷售淡季，表現(xiàn)為單個客戶的需求量較小假定2001年柴油添加劑的產(chǎn)能為1000噸，每月可生產(chǎn)250噸；2002年的產(chǎn)能為1800噸，每月可生產(chǎn)450噸；2003年的產(chǎn)能為8000噸，每月可生產(chǎn)2000噸?？紤]到季節(jié)性因素，在2001年第三季度改進生產(chǎn)裝置，提高2001年第四季度的產(chǎn)能，到達450噸由于季節(jié)性原因，二、三季度單個客戶的需求量較之一、四季度少，因此為了維持生產(chǎn)的連續(xù)性，二、三季度需要更多的客戶，而第一季度就要為二、三季度作儲藏年度預(yù)算和經(jīng)營方案柴油添加劑完成預(yù)測的銷售量可能遭遇到的瓶頸營銷技術(shù)產(chǎn)能原材料1季度2季度3季度4季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2001年2002年2003年打下根本客戶完成客戶配方的調(diào)試由于季節(jié)性因素和生產(chǎn)連續(xù)性的要求,需要開發(fā)更多的客戶完成增量客戶配方的調(diào)整工作由于客戶數(shù)量不多,或單個客戶需求量不大,生產(chǎn)量沒有到達產(chǎn)能的瓶頸與供給商維持一般的合作即可由于第四季度的需求量增加,需提早改進生產(chǎn)裝置提高現(xiàn)有客戶的需求量如果生產(chǎn)裝置能調(diào)整完,生產(chǎn)不會出現(xiàn)瓶頸,否那么生產(chǎn)的瓶頸嚴(yán)重要求供給商的供給量增加由于季節(jié)性因素和生產(chǎn)連續(xù)性的要求,需要開發(fā)更多的客戶由于配方調(diào)整已有一定的客戶根底,因此不會遭遇太大的瓶頸淡季的銷售不會對生產(chǎn)造成太大的壓力與供給商維持一般的合作即可由于產(chǎn)能有限.需盡量滿足核心客戶的需求由于單個客戶的需求增加,產(chǎn)能將是最嚴(yán)重的瓶頸要求供給商的供給量增加由于產(chǎn)能增加太快,營銷始終面臨很大的壓力,一次性達產(chǎn)的可能性不大由于客戶數(shù)量增加較快,配方調(diào)整需求加大,但以前技術(shù)根底的積累減輕了技術(shù)調(diào)整的壓力要求供給商的供給量增加年度預(yù)算和經(jīng)營方案柴油添加劑完成預(yù)測的銷售量可能遭遇到的瓶頸營銷技術(shù)產(chǎn)能原材料1季度2季度3季度4季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2001年2002年2003年表示最大的瓶頸表示較大的瓶頸表示一般的瓶頸表示沒有的瓶頸年度預(yù)算和經(jīng)營方案絮凝劑要完成年度的銷售方案，可能遇到一些困難產(chǎn)品的研發(fā)何時完成，何時經(jīng)過技術(shù)鑒定產(chǎn)品何時開始規(guī)模生產(chǎn)如果第一季度不能生產(chǎn)，全年的銷售方案如何完成客戶如何定位，在全國以哪個區(qū)域為突破點技術(shù)方面如何和營銷配合，配方調(diào)整的時間是否充足原材料的供給能否和生產(chǎn)很好的配合年度預(yù)算和經(jīng)營方案燃油節(jié)能劑要完成年度的銷售方案，可能遇到一些困難產(chǎn)品的研發(fā)何時完成，何時經(jīng)過技術(shù)鑒定產(chǎn)品何時開始規(guī)模生產(chǎn)如果第一季度不能生產(chǎn)，全年的銷售方案如何完成產(chǎn)品的營銷渠道何時開始建立，是自建，還是通過經(jīng)銷商經(jīng)銷商征集的范圍、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)如何給經(jīng)銷商有力的支持如何管理經(jīng)銷商集團客戶是自己控制，還是通過經(jīng)銷商年度預(yù)算和經(jīng)營方案由于所需業(yè)績和資源之間不匹配，西北實業(yè)應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品組合或者降低生產(chǎn)本錢，并且制訂切實可行的行動方案以保證完成預(yù)定的業(yè)績每個季度打下家客戶,每家客戶的需求量噸營銷人員和技術(shù)人員如何配備,何時招聘,招聘人,如何培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容利用渠道銷售的產(chǎn)品,何時建立渠道網(wǎng)絡(luò),是全國鋪開,還是選擇重點區(qū)域突破,經(jīng)銷商征集的原那么是什么為了完成生產(chǎn),如何和原材料供給商很好的配合,保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性調(diào)整產(chǎn)品組合或者降低生產(chǎn)本錢降低產(chǎn)品生產(chǎn)本錢，以到達預(yù)定的利潤和凈資產(chǎn)回報率如果降本不可行，需調(diào)整產(chǎn)品組合，增加附加值高的汽油添加劑的產(chǎn)量，減少其它產(chǎn)品的產(chǎn)量如果前兩種方式都不能完成既定的方案,是否需要增加其它業(yè)務(wù),以保證完成公司預(yù)定的業(yè)績,保持良好的增長態(tài)勢行動方案年度預(yù)算和經(jīng)營方案前言組織結(jié)構(gòu)?職位說明書?制度?業(yè)務(wù)流程?程序文件目標(biāo)分解?戰(zhàn)略方案與預(yù)算體系營銷管理體系薪資體系及考評模式營銷管理體系直銷渠道經(jīng)銷代理渠道營銷渠道及網(wǎng)絡(luò)4410東北華北華東華中西部何時建？先從何處建？怎么建？如何確定核心客戶？如何擴散？營銷總部如何對全國渠道網(wǎng)絡(luò)進行管理？營銷管理體系營銷組織內(nèi)分工與職責(zé)配置部門內(nèi)機構(gòu)設(shè)置機構(gòu)內(nèi)職位設(shè)置與分工機構(gòu)內(nèi)人員編制機構(gòu)內(nèi)職位人選人員入職進度區(qū)域分支機構(gòu)的設(shè)置方案及過渡方案市場部營銷中心區(qū)域機構(gòu)區(qū)域機構(gòu)區(qū)域機構(gòu)區(qū)域機構(gòu)銷售部區(qū)域機構(gòu)營銷管理體系市場推廣方案與銷售方案三季度二季度一季度四季度三季度二季度一季度收入方案產(chǎn)品方案渠道方案區(qū)域方案客戶方案市場方案廣告方案……每種產(chǎn)品每年的銷售收入方案如何分?jǐn)偟矫總€季度產(chǎn)品開發(fā)、中試和規(guī)模生產(chǎn)進度的安排渠道具體如何拓展，經(jīng)銷商的征集方式、數(shù)量產(chǎn)品的銷售如何在各區(qū)域內(nèi)推廣，如何作區(qū)域的試點每季度的客戶如何拓展以保證年度銷售量的完成產(chǎn)品如何作市場宣傳和推廣方案翻開產(chǎn)品的銷路如何借助廣告的作用，每季度廣告的側(cè)重點如何分布2001年2002年……營銷管理體系由于西北實業(yè)在石油行業(yè)的許多環(huán)節(jié)都有介入,但每一種產(chǎn)品的銷售渠道不盡相同燃油節(jié)能劑汽油添加劑柴油添加劑絮凝劑原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售大、中煉廠柴油添加劑小煉廠汽油添加劑油田絮凝劑最終用戶燃油節(jié)能劑營銷管理體系區(qū)別不同產(chǎn)品，銷售渠道通過自建或通過經(jīng)銷代理方式來解決大、中煉廠柴油添加劑小煉廠汽油添加劑油田絮凝劑最終用戶燃油節(jié)能劑產(chǎn)品可能的客戶客戶的來源中石油或中石化地方小煉廠中石油或中石化公交公司、其它企業(yè)或私人技術(shù)要求的差異性技術(shù)要求的差異性技術(shù)要求的差異性利用社會上已有的渠道自建或采用經(jīng)銷代理的原因廠商營銷管理體系客戶聯(lián)盟：緊貼核心客戶謀求開展——面向廠商客戶的開展之路面向廠商客戶面對廠商客戶，與核心客戶建立緊密的聯(lián)盟是快速開展的關(guān)鍵石油行業(yè)的雙寡頭壟斷燃油煉制行業(yè)的集中度提高環(huán)保產(chǎn)業(yè)的依附性柴油添加劑FA-J10000噸生產(chǎn)線建成后的銷售壓力汽油添加劑的銷售絮凝劑的推廣銷售緊密的客戶聯(lián)盟有利于維持穩(wěn)定的銷售有利于為客戶提供一攬子解決方案長期契約降低交易本錢圍繞客戶進行技術(shù)深度開發(fā)與整合應(yīng)用客戶聯(lián)盟核心客戶是西北實業(yè)最關(guān)鍵的資產(chǎn)面向廠商客戶積極尋找和鎖定核心客戶是保證西北實業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵現(xiàn)有客戶和潛在客戶有一定的生產(chǎn)規(guī)模合作根底較好具有重要的戰(zhàn)略地位分類標(biāo)準(zhǔn)20%的客戶占80%的銷售收入80%的客戶占20%的銷售收入核心客戶非核心客戶面向廠商客戶利用區(qū)域機構(gòu)，在實現(xiàn)銷售的同時，搜尋并鎖定核心客戶，建立客戶聯(lián)盟4410東北華北華東華中西部開發(fā)、篩選客戶非核心客戶注重目前的交易量核心客戶建立緊密關(guān)系深度需求挖掘面向廠商客戶柴油添加劑和絮凝劑的銷售主要依賴于建立銷售人員與技術(shù)人員組成的客戶開發(fā)與效勞團隊共同攻打客戶，并與客戶建立聯(lián)盟客戶開發(fā)客戶服務(wù)客戶需求挖掘銷售人員在初期與客戶建立聯(lián)系技術(shù)人員與對方采購及工程技術(shù)人員一起探討客戶的問題由銷售人員與技術(shù)人員一起設(shè)計提供給客戶的產(chǎn)品或效勞價值包產(chǎn)品銷售以后技術(shù)人員追蹤客戶反響技術(shù)支持人員和對方技術(shù)人員討論存在的問題我方技術(shù)人員向公司反響產(chǎn)品改進建議客戶評審；銷售人員定期客戶拜訪；黃金客戶安排高層拜訪銷售團隊與客戶方討論客戶方其他環(huán)保及降本需求技術(shù)人員與銷售人員一起評估這種需求的價值，并反響給公司銷售人員與技術(shù)人員一起設(shè)計價值包面向廠商客戶絮凝劑、汽油添加劑和柴油添加劑雖然都是針對廠商客戶，但客戶對象存在明顯差異，這對營銷提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)小煉廠油田大、中型煉廠汽油添加劑柴油添加劑絮凝劑可能的客戶來源地方的小煉廠中石油或中石化下屬的煉廠中石油或中石化下屬的油田可能的困難每一種產(chǎn)品都是針對不同的客戶，而且客戶群重合的可能性極小每一種產(chǎn)品需要配備不同的營銷人員和技術(shù)人員，這對公司的人力資源提出了較高的要求對每一種產(chǎn)品而言，不同客戶對產(chǎn)品的配方要求又不盡相同，對產(chǎn)品配方的調(diào)試需要較多的技術(shù)人員作支持柴油添加劑和絮凝劑將要面對的可能都是大客戶，對營銷技能和技術(shù)的配合要求很高面向廠商客戶西北實業(yè)未來可能的客戶之一－中石油與中石化在未來對其下屬煉廠的管控能力會加強，應(yīng)抓緊時間切入其內(nèi)部目前中石油、中石化對下屬企業(yè)管控較松小石油煉制企業(yè)較多中石油和中石化占整個石油開采的89%未來中石油、中石化對下屬企業(yè)管控加強小石油煉制企業(yè)越來越少外資企業(yè)進入并不改變寡頭壟斷格局面向廠商客戶對于屬于中石油、中石化集團的煉廠和油田客戶，在建立緊密聯(lián)盟，成功應(yīng)用本公司產(chǎn)品以后，加大推廣力度，形成區(qū)域影響力第一個核心客戶取得應(yīng)用成果召開現(xiàn)場成果展示會組織專家鑒定項目成果影響集團公司上級影響和吸引本區(qū)域的煉廠更多的核心客戶銷售小組積極跟進形成地方新聞或行業(yè)新聞專業(yè)期刊雜志報道/專家評論面向廠商客戶維持與核心客戶之間的聯(lián)盟關(guān)系需要以良好的客戶管理、關(guān)系營銷以及技術(shù)開發(fā)與整合應(yīng)用能力作為根底客戶管理能力關(guān)系營銷能力技術(shù)整合與應(yīng)用能力長期供銷關(guān)系技術(shù)配合共同生產(chǎn)面向廠商客戶從集團到個人，從教育到習(xí)慣——面向終端用戶的開展之路面向終端客戶與直接面對廠商的客戶不同，對于面向終端用戶的燃油節(jié)能劑，西北實業(yè)需要不同的市場開拓策略用戶認(rèn)知價格策略渠道促銷策略銷售額及市場占有率集團用戶面向終端客戶西北實業(yè)燃油節(jié)能劑市場開拓應(yīng)由點及面分三步走市場開拓的時間展開第一步選擇幾家大的公交車公司、運輸公司進行試銷，形成影響，并為后續(xù)相關(guān)策略做準(zhǔn)備第三步產(chǎn)品改進全國市場或國外市場知名品牌第二步區(qū)域性市場進入，集團與散戶并舉渠道建設(shè)與銷售隊伍培育創(chuàng)建品牌面向終端客戶要取得“三步走〞的成功，首先要進行深入細(xì)致的產(chǎn)品研究與測試用多種車型在不同車速下測試產(chǎn)品節(jié)油效率各種車型的節(jié)油效率各車型在不同行駛速度下的節(jié)油效率市場定位產(chǎn)品定位提供依據(jù)產(chǎn)品改進與產(chǎn)品線擴展策略價格策略促銷策略面向終端客戶根據(jù)測試的具體情況，西北實業(yè)應(yīng)確定主打的細(xì)分市場和產(chǎn)品組合西北實業(yè)究竟以何種車型作為主打的市場，還是針對每一種車型調(diào)整產(chǎn)品配方西北實業(yè)究竟以國內(nèi)哪個地區(qū)作為主打的區(qū)域，還是全國鋪開是否應(yīng)根據(jù)同種車型，不同的行使速度調(diào)整產(chǎn)品配方是否既效勞于集團用戶，又效勞于個人用戶，究竟以誰為切入點面向終端客戶我們建議選定集團用戶進行試銷以便迅速推廣西北實業(yè)的產(chǎn)品XX運輸公司試銷實驗對比實驗設(shè)計節(jié)油效率產(chǎn)品改進方向試銷的運輸公司或公交公司成為根底集團客戶權(quán)威機構(gòu)鑒定促銷策略：公關(guān)活動軟廣告廣告訴求點渠道策略：經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)直銷與渠道的選擇價格策略：渠道價格零售價格批量銷售價格面向終端客戶在試銷成功的根底上，西北實業(yè)應(yīng)有選擇的進入重點區(qū)域市場重點區(qū)域市場特點車輛保有量高汽化率低城市有一定規(guī)模面向終端客戶在重點區(qū)域征集經(jīng)銷商可以迅速擴大燃油節(jié)能劑的銷售量經(jīng)銷商的資格有一定的石化行業(yè)的經(jīng)驗有一定的客戶根底有一定的啟動資金……西北實業(yè)給經(jīng)銷商提供的條件提供統(tǒng)一的廣告提供統(tǒng)一的定價保證在年內(nèi)盈利……面向終端客戶根據(jù)各地不同情況，西北實業(yè)需要認(rèn)真設(shè)計具有地方性特點的促銷策略，以保證經(jīng)銷商的盈利空間區(qū)域市場研究訴求點設(shè)計媒體選擇促銷活動特點地方政府公關(guān)面向終端客戶綜合考慮競爭品的價格及節(jié)油效率制定終端市場價格策略百公里節(jié)油量的油價—百公里燃油節(jié)能劑價格=百公里客戶價值假設(shè)競爭品的價格較低，即使其百公里客戶價值與我們相同的情況下，也會影響我們在進入市場初期定高價定價時應(yīng)保證百公里客戶價值大于其為添加燃油節(jié)能劑而付出的額外時間、麻煩等隱性本錢價值在消費者對本產(chǎn)品認(rèn)知程度不高時，對高價往往難以接受；所以應(yīng)在進入某區(qū)域市場初期使用臨時性促銷價價格競品FA-D等價值線面向終端客戶制定價格策略時，西北實業(yè)需要考慮在高價與低價策略之間權(quán)衡與選擇優(yōu)點缺點高價策略低價策略利于樹立好的品牌形象賺取豐厚利潤不利于產(chǎn)品迅速推廣給競爭者留下市場空間利于產(chǎn)品迅速推廣競爭對手市場空間相對狹小初期較低的利潤或虧損可能被誤認(rèn)為低質(zhì)低價問題更多競爭品出現(xiàn)后能否應(yīng)付競爭推廣期促銷與渠道支持是否得力能否在初期支撐低價如何防止“低質(zhì)低價〞的誤解面向終端客戶西北實業(yè)應(yīng)該選擇適合自身產(chǎn)品特點的渠道策略密集分銷選擇分銷獨家分銷渠道寬度渠道長度西北實業(yè)分銷商

集團客戶

零售經(jīng)銷商

其它

是否需要授權(quán)分銷商的個數(shù)是否允許分銷商經(jīng)銷其它廠商的產(chǎn)品集團客戶是自己作,還是委托經(jīng)銷商作究竟選擇何種方式面向終端客戶渠道策略也應(yīng)隨市場拓展進度不斷調(diào)整西北實業(yè)集團用戶初期西北實業(yè)集團用戶分銷商推廣期西北實業(yè)分銷商1分銷商2成熟期初期配合試銷與實驗節(jié)約銷售人員與銷售費用穩(wěn)固初期集團用戶在新區(qū)域拓展代表性集團用戶分銷渠道建設(shè)主要管理全國渠道節(jié)約銷售人員其他類似產(chǎn)品利用成熟渠道推出散戶散戶集團用戶?面向終端客戶依據(jù)不同類型客戶的特點不斷延伸和補充產(chǎn)品線，改進現(xiàn)有產(chǎn)品性能單一燃油節(jié)能劑產(chǎn)品充實的產(chǎn)品系列多個產(chǎn)品線面向終端客戶客戶管理客戶管理由于產(chǎn)品的特性不同，它們面對的客戶也有所差異

汽油添加劑柴油添加劑絮凝劑廠商燃油節(jié)能劑經(jīng)銷商最終用戶經(jīng)銷商也可以看成客戶，只是對它的管理和對一般客戶的管理稍有區(qū)別下面的客戶管理中主要以說明對廠商的管理為重，但對經(jīng)銷商的管理同樣適用客戶管理將客戶分類是進行客戶管理的根底按交易歷史〔老客戶、新客戶〕按交易量〔大客戶、小客戶〕按區(qū)域分按資信程度分按區(qū)域市場地位分按客戶的性質(zhì)〔國營、私有〕……客戶管理客戶管理需要遵循一定的程序客戶調(diào)查客戶檔案客戶分析客戶評審客戶政策制訂客戶政策該評審那些工程評審這些工程需要什么樣的分析數(shù)據(jù)這些分析數(shù)據(jù)是從那些信息中得來的這些信息是怎樣收集的客戶政策評審流程客戶管理客戶調(diào)查基礎(chǔ)資料、信用調(diào)查、統(tǒng)計資料……客戶檔案基礎(chǔ)資料、區(qū)域經(jīng)濟特征、詳細(xì)的交易記錄、分析記錄、異常記錄客戶分析銷售量變動、價格變動、提貨平均周期、合同守信情況、合作程度定性分析客戶管理的過程分四步進行展開客戶評審戰(zhàn)略重要性、資信、合作性、現(xiàn)實貢獻、成長性戰(zhàn)略重要性、資信程度、合作性、現(xiàn)實貢獻、成長性客戶管理對本司影響管理變動大事記開戶銀行帳號主營E-MAIL主要銷售地區(qū)年貿(mào)易量公司資產(chǎn)規(guī)模電話職務(wù)負(fù)責(zé)人備注：本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：客戶全稱我司在該區(qū)域政策經(jīng)營范圍地址區(qū)域簡稱客戶管理檔案（基礎(chǔ)資料-1/1）客戶檔案(根底資料〕客戶管理對本司影響管理變動大事記開戶銀行帳號主營E-MAIL主要銷售地區(qū)年貿(mào)易量公司資產(chǎn)規(guī)模電話職務(wù)負(fù)責(zé)人備注：本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：客戶全稱我司在該區(qū)域政策經(jīng)營范圍地址區(qū)域簡稱客戶管理檔案（基礎(chǔ)資料-1/1）客戶檔案(根底資料〕如有可能，還可以加上主要負(fù)責(zé)人的背景資料、個人喜好等對公司情況應(yīng)盡可能了解，對其庫存量、槽車數(shù)量等信息都應(yīng)記錄、還有其經(jīng)營方向、經(jīng)營政策、經(jīng)營觀念、與其他競爭者的關(guān)系都應(yīng)了解客戶管理付款條件合同編號與本司交易詳情序號B客戶A客戶信息配合情況理賠配合情況處置結(jié)果折讓情況理賠事項商業(yè)信用理賠單編號價格執(zhí)行發(fā)票號數(shù)量履約情況商業(yè)理賠紀(jì)錄合同總結(jié)信息傳遞協(xié)定折讓理賠方式協(xié)定數(shù)量執(zhí)行方式合同期限客戶管理檔案（交易記錄-1/n）客戶檔案(交易記錄〕客戶管理付款條件合同編號與本司交易詳情序號B客戶A客戶信息配合情況理賠配合情況處置結(jié)果折讓情況理賠事項商業(yè)信用理賠單編號價格執(zhí)行發(fā)票號數(shù)量履約情況商業(yè)理賠紀(jì)錄合同總結(jié)信息傳遞協(xié)定折讓理賠方式協(xié)定數(shù)量執(zhí)行方式合同期限客戶管理檔案（交易記錄-1/n）客戶檔案(交易記錄〕交易記錄為活頁式，沒一筆交易的詳細(xì)情況都必須記錄客戶管理信用時間信用額度預(yù)計今年與本司交易額本司交易額占其總交易額比例銷售量變動、價格變動、提貨平均周期、合同守信情況、合作程度定性分析分析：與本司競爭對手交易情況本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：去年與本司交易總額與本司交易詳情本月價格客戶管理檔案（分析記錄-1/n）客戶檔案(客戶分析〕客戶管理信用時間信用額度預(yù)計今年與本司交易額本司交易額占其總交易額比例銷售量變動、價格變動、提貨平均周期、合同守信情況、合作程度定性分析分析：與本司競爭對手交易情況本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：去年與本司交易總額與本司交易詳情本月價格客戶管理檔案（分析記錄-1/n）客戶檔案(客戶分析〕平均價格曲線、平均周銷量曲線……該客戶平均價格曲線、該客戶平均周銷量曲線……客戶管理客戶檔案管理的根本原那么動態(tài)重點靈活專人動態(tài)地建立資料庫重點突出的作出分析靈活地提供分析結(jié)果全員參與、專人管理客戶管理客戶分析Xxxxx客戶Xxxxx客戶Xxxxx客戶Xxxxx客戶Xxxxx客戶戰(zhàn)略地位資信程度合作程度現(xiàn)實奉獻未來成長評分客戶政策資信待遇、優(yōu)先充氣待遇、領(lǐng)導(dǎo)拜訪保證供貨待遇……332512141094按照星級的標(biāo)準(zhǔn)來劃分待遇等級客戶管理流程客戶評審流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：客戶評審流程總責(zé)任人：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:銷售部財務(wù)部業(yè)務(wù)總監(jiān)客戶評審會西北實業(yè)責(zé)任人備注銷售部經(jīng)理營運總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)營銷中心主任營銷中心評審會議參加人為：總裁、營銷中心主任、財務(wù)總監(jiān)、總裁辦主任、銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、銷售部有關(guān)人員、市場部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、會計部有關(guān)人員市場部按市場開展規(guī)劃提出相關(guān)客戶等級更改建議按資信情況提出相關(guān)客戶等級更改建議按銷售情況提出相關(guān)客戶等級更改建議協(xié)商與討論提名召開客戶評審會總裁審批簽署執(zhí)行執(zhí)行銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理營運總監(jiān)簽發(fā)客戶政策執(zhí)行通知書〔機密級〕客戶檔案管理流程市場部經(jīng)理客戶管理與對一般客戶的管理不同，對經(jīng)銷商的管理中特別強調(diào)信息的反響西北實業(yè)經(jīng)銷商最終用戶通過抽樣最終用戶檢查經(jīng)銷商的效勞質(zhì)量、定額的制訂是否標(biāo)準(zhǔn)，以及應(yīng)該給經(jīng)銷商提供的支持通過經(jīng)銷商了解最終用戶的需求，給制訂經(jīng)營方案和進一步的產(chǎn)品開發(fā)方向提供參考客戶管理前言組織結(jié)構(gòu)?職位說明書?制度?業(yè)務(wù)流程?程序文件目標(biāo)分解?戰(zhàn)略方案與預(yù)算體系營銷管理體系薪資體系及考評模式西北實業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，必將帶來公司人員的快速擴張；因此合理彈性的薪資體系設(shè)計就顯得尤為重要遠(yuǎn)卓管理參謀對薪資結(jié)構(gòu)的總體理解：評價個人收入應(yīng)按個人年收入來衡量，業(yè)績考評應(yīng)與年收入掛鉤；而為了實現(xiàn)合理的個人年收入設(shè)計，必須應(yīng)具備以下幾個條件：合理的職位說明書；完善的目標(biāo)管理體系；系統(tǒng)的年度方案與預(yù)算體系。薪資體系及考評模式部門經(jīng)理及其以下的員工年收入由固定工資和獎金兩局部組成標(biāo)準(zhǔn)年收入=固定收入+獎金（浮動）=月固定工資12++年終獎金其中固定收入和獎金收入占年收入的比例將根據(jù)不同職系、職等的差異加以設(shè)定?！苍斠姾箜摫韱巍碁榱藦娀膭钚Ч劷鸱譃樵露取不蚣径取澈湍甑變删植堪l(fā)放。其中月度〔或季度〕獎金是全年獎金收入的預(yù)發(fā)，年底將根據(jù)全年業(yè)績考評結(jié)果，確定年終獎發(fā)放數(shù)額，以調(diào)整全年獎金發(fā)放額。一般操作工人，其工作規(guī)范化程度較高，穩(wěn)定性較強，因此固定收入的相對比重應(yīng)高一些，建議固定收入/獎金收入=8/2。業(yè)務(wù)人員的工作對開拓性、主動性要求較高，其不確定性也較強，為了有效激勵其提升業(yè)務(wù)績效，獎金的比重應(yīng)適當(dāng)提高，建議固定收入/獎金=5/5。根據(jù)每月或每季業(yè)績考評結(jié)果，確定當(dāng)月或當(dāng)季應(yīng)發(fā)獎金額，以鼓勵其不斷提高業(yè)績年底針對全年業(yè)績進行考評，確定全年應(yīng)發(fā)獎金數(shù)年度業(yè)績不佳，減少年終獎年度業(yè)績優(yōu)異，增加年終獎薪資體系及考評模式根據(jù)不同職系、職等、職級，確定薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)額表示固定收入/獎金=8/2；表示固定收入/獎金=7/3；表示固定收入/獎金=6/4；表示固定收入/獎金=5/5。根據(jù)各職等、職級的年標(biāo)準(zhǔn)總收入，及固定收入與獎金的比值，確定每月應(yīng)發(fā)放的固定工資數(shù)。建議由**公司根據(jù)公司具體情況，擬定各職級的固定工資數(shù)。薪資體系及考評模式業(yè)務(wù)人員和其他人員獎金的發(fā)放方式應(yīng)予以區(qū)別每月對其承擔(dān)的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況進行考核，并根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放獎金。每季度末對其所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行考核，確定本季度應(yīng)發(fā)獎金總額。若前兩月發(fā)放總額已超過本季度應(yīng)發(fā)獎金總額，可在本季度第三月及下季度中抵扣多發(fā)的獎金額。年終對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)年度完成情況進行考核，確定全年應(yīng)發(fā)獎金總額，從中扣除每月已發(fā)獎金數(shù)，可得年終獎金額。業(yè)務(wù)人員一般人員每季度對其所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行考核，根據(jù)考評結(jié)果，發(fā)放季度獎金。年終對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)年度完成情況進行考核，確定全年應(yīng)發(fā)獎金總額，從中扣除各季度已發(fā)獎金數(shù)，可得年終獎金額。建議每月〔或每季〕發(fā)放獎金總額占全年獎金總額的60%，年終獎?wù)既陸?yīng)發(fā)獎金額的40%。業(yè)務(wù)人員每月標(biāo)準(zhǔn)獎金額〔達標(biāo)情況下〕=年度獎金總額60%/12=年度獎金總額5%一般人員每季標(biāo)準(zhǔn)獎金額〔達標(biāo)情況下〕=年度獎金總額60%/4=年度獎金總額15%薪資體系及考評模式考評結(jié)果是獎金發(fā)放額的決定因素。每月〔或季〕及年度末，根據(jù)考評權(quán)限，相關(guān)人員填寫有關(guān)被考人考評表舉例詳見后面范例薪資體系及考評模式54312定量KPI指標(biāo)指標(biāo)低于預(yù)算10%以上例1實際:超出預(yù)算8%KPI得分: 8%-5% 10%-5%+4=4.6例2實際:低于預(yù)算7%KPI得分: 7%-5% 10%-5%=2.63-進行數(shù)量折算定性KPI指標(biāo)例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)實際業(yè)績介于兩個分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)之間時，可以進行折算銷售額低于預(yù)算5%-10%預(yù)算上下5%超預(yù)算5%-10%超預(yù)算10%以上取整數(shù)或0.5分指標(biāo)54321客戶檔案零亂，缺失、過時、偏差現(xiàn)象嚴(yán)重客戶檔案管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有缺失或偏差現(xiàn)象按時完成客戶檔案整理、匯總工作，信息較完整認(rèn)真負(fù)責(zé)地做好客戶檔案管理，信息全面準(zhǔn)確、時效性強客戶檔案管理井井有條，信息全面準(zhǔn)確有針對性，并能不斷改進工作方法，提高效率及質(zhì)量薪資體系及考評模式人力資源部匯總所有考評表，針對每個職位，計算各項指標(biāo)的平均得分，并得出KPI綜合得分舉例薪資體系及考評模式KPI綜合得分是確定當(dāng)月〔或當(dāng)季〕及當(dāng)年獎金數(shù)額的依據(jù)。業(yè)務(wù)人員的獎金是根據(jù)月考、季考及年考綜合決定的以銷售部經(jīng)理為例：舉例10%10%25%30%25%權(quán)重季考季考月考季考月考考核頻率內(nèi)部滿意度部門費用預(yù)算執(zhí)行率銷售政策執(zhí)行情況市場份額銷售毛利指標(biāo)3.9綜合得分225%/（25%+25%）=50%4銷售政策執(zhí)行情況1.925%/（25%+25%）=50%3.8銷售毛利得分月考權(quán)重月考權(quán)重*實際得分指標(biāo)月考假設(shè)其標(biāo)準(zhǔn)年收入=8000，固定收入/獎金=1/1，所以全年標(biāo)準(zhǔn)獎金(達標(biāo)情況下)=80000.5=4000。每月標(biāo)準(zhǔn)獎金(達標(biāo)情況下)=40005%=200。每季度標(biāo)準(zhǔn)獎金(達標(biāo)情況下)=40005%3=600。當(dāng)月應(yīng)得獎金=月度標(biāo)準(zhǔn)獎金KPI綜合得分/3=2003.9/3=260。*注：月考指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。薪資體系及考評模式業(yè)務(wù)人員的獎金是根據(jù)月考、季考及年考綜合決定的(續(xù))0.410%4內(nèi)部滿意度3.00總分0.210%2部門費用預(yù)算執(zhí)行率0.62525%2.5銷售政策執(zhí)行情況0.930%3市場份額0.87525%3.5銷售毛利得分權(quán)重權(quán)重實際得分指標(biāo)季考本季度應(yīng)得獎金=季度標(biāo)準(zhǔn)獎金KPI綜合得分/3=6003.00/3=600。因此，本季度第三月獎金發(fā)放額=本季度應(yīng)得獎金-前兩月已發(fā)獎金總額假設(shè)本季度前兩月獎金發(fā)放額分別是260和280，那么第三月應(yīng)發(fā)獎金稅額=600-260-280=60。假設(shè)年考綜合得分是4分。本年度應(yīng)得獎金=年度標(biāo)準(zhǔn)獎金KPI綜合得分/3=30004.00/3=4000。因此，年終獎發(fā)放額=本年度應(yīng)得獎金-本年各季度已發(fā)獎金總額假設(shè)本年各季度已發(fā)獎金額分別是600，800，600，1000，那么年終應(yīng)發(fā)獎金額=4000-600-800-600-1000=1000。年考——年考指標(biāo)及權(quán)重與季考相同，根據(jù)指標(biāo)年度完成情況評分薪資體系及考評模式一般人員的獎金是根據(jù)季考和年考綜合決定的以銷售區(qū)域機構(gòu)負(fù)責(zé)人為例：舉例假設(shè)其標(biāo)準(zhǔn)年收入=7000，固定收入/獎金=6/4，所以全年標(biāo)準(zhǔn)獎金(達標(biāo)情況下)=70000.4=2800。每季度標(biāo)準(zhǔn)獎金(達標(biāo)情況下)=280015%=420。0.4010%4內(nèi)部滿意率3.375總分0.5020%2.5區(qū)域銷售費用預(yù)算執(zhí)行率0.6020%3客戶投訴率1.0025%4市場份額0.87525%3.5銷售額得分權(quán)重權(quán)重實際得分指標(biāo)季考本季度應(yīng)得獎金=季度標(biāo)準(zhǔn)獎金KPI綜合得分/3=4203.375/3=472.5。假設(shè)年考綜合得分是3.6分。本年度應(yīng)得獎金=年度標(biāo)準(zhǔn)獎金KPI綜合得分/3=28003.6/3=3360。因此，年終獎發(fā)放額=本年度應(yīng)得獎金-本年各季度已發(fā)獎金總額假設(shè)本年各季度已發(fā)獎金額分別是472.5,500,300,380,那么年終應(yīng)發(fā)獎金額=3360-472.5-500-300-380=1707.5。年考——年考指標(biāo)及權(quán)重與季考相同，根據(jù)指標(biāo)年度完成情況評分薪資體系及考評模式總裁利潤市場占有率年度重點開展方案達成率財務(wù)總監(jiān)副總裁〔技術(shù)〕副總裁〔行政人事〕收入、本錢、利潤公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意副總裁〔營運〕收入、本錢、利潤市場份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶效勞內(nèi)部滿意流程制度完善制度實施監(jiān)控內(nèi)部滿意率總裁辦主任行政部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任信息技術(shù)部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達成部門費用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)均衡\采購本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護工作部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率部門費用預(yù)算執(zhí)行率公司平安管理公司車輛平安管理總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意率資金供給滿足度融資本錢財務(wù)制度執(zhí)行部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率收入、本錢、利潤相關(guān)預(yù)算控制人力資源方案控制平安總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意收入、本錢、利潤研發(fā)方案、預(yù)算控制科研成果內(nèi)部滿意會計部經(jīng)理會計核算及時準(zhǔn)確會計制度執(zhí)行綜合稅率部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)方案完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意對于KPI考評指標(biāo)，也可以考慮按照目標(biāo)分解的方式進行提煉〔后臺部門與三大中心〕薪資體系及考評模式營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達成費用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)生產(chǎn)均衡\采購本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)工藝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意市場部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤市場調(diào)研\(zhòng)市場推廣客戶政策\區(qū)域政策市場方案執(zhí)行信息工作達成費用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意銷售部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤銷售方案執(zhí)行政策執(zhí)行信息工作達成費用預(yù)算執(zhí)行客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)技術(shù)部工藝技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理生產(chǎn)平安管理生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理部門費用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意采購部經(jīng)理采購及其本錢倉庫規(guī)劃及其水平供給商管理及其評審供給商政策執(zhí)行信息工作達成部門費用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意科技信息部經(jīng)理技術(shù)工藝產(chǎn)品信息技術(shù)工藝信息庫新產(chǎn)品信息庫技術(shù)工藝產(chǎn)品分析技術(shù)檔案部門費用預(yù)算內(nèi)部滿意技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)應(yīng)用開發(fā)研發(fā)工程進度\成功與產(chǎn)品開發(fā)\生產(chǎn)\營銷配合研發(fā)工程預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)管理部經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計中試工程進度\成功規(guī)模生產(chǎn)進度\成功工藝標(biāo)準(zhǔn)\產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物料清單\檢驗標(biāo)準(zhǔn)部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意區(qū)域銷售機構(gòu)主管市場份額銷售收入、銷售利