集團(tuán)企業(yè)管控模式選擇方案案例教案課件

集團(tuán)企業(yè)管控模式選擇方案案例集團(tuán)企業(yè)管控模式選擇方案案例1

英國(guó)百年企業(yè)巴林銀行因?yàn)槠湓谛录悠路种C(jī)構(gòu)一位職員的違規(guī)操作導(dǎo)致破產(chǎn)；一名叫尼爾森的28歲英國(guó)小伙子在新加坡建下了巨額的多頭倉(cāng)，豪賭日經(jīng)指數(shù)上漲，然而事與愿違，日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，尼爾森被平倉(cāng)，造成母公司幾十億英鎊的巨額虧空，英國(guó)巴林銀行垮了。事后人們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)沒(méi)有建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，職員權(quán)限沒(méi)有被約束，事情進(jìn)程中沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)。1第1頁(yè)/共43頁(yè)1第1頁(yè)/共43頁(yè)2目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內(nèi)涵』?第二部分『管控模式的類(lèi)型』?第三部分『管控模式的選擇

及影響因素』?第四部分『案例分析』第2頁(yè)/共43頁(yè)目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內(nèi)涵』?第3第一部分『管控模式的內(nèi)涵』第3頁(yè)/共43頁(yè)第一部分『管控模式的內(nèi)涵』第3頁(yè)/共43頁(yè)4

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)的管理包括母公司對(duì)子公司的管理和母公司對(duì)自身的管理，其中母公司對(duì)子公司的管理也叫集團(tuán)管控。集團(tuán)管控指的是母公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，完善并通過(guò)子公司治理，對(duì)子公司實(shí)施不同模式的管理。基本概念1第4頁(yè)/共43頁(yè)基本概念1第4頁(yè)/共43頁(yè)5集團(tuán)管控模式特點(diǎn)11、集團(tuán)管控是通過(guò)子公司治理實(shí)現(xiàn)的2、集團(tuán)管控的核心思想是“權(quán)變管理，協(xié)同運(yùn)作”3、集團(tuán)公司主要通過(guò)控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)實(shí)施管理第5頁(yè)/共43頁(yè)集團(tuán)管控模式特點(diǎn)11、集團(tuán)管控是通過(guò)子公司治理實(shí)現(xiàn)的2、集團(tuán)6

集團(tuán)管控的框架1集團(tuán)公司戰(zhàn)略與母子公司定位集團(tuán)公司管控模式的選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置子公司法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建管理手段的選取與流程的設(shè)計(jì)第6頁(yè)/共43頁(yè)集團(tuán)管控的框架1集團(tuán)公司戰(zhàn)略與母子公司定位集團(tuán)公司7

所謂企業(yè)集團(tuán)的管控模式，是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。

管控模式的實(shí)現(xiàn)手段企業(yè)集團(tuán)管控模式及其實(shí)現(xiàn)手段11戰(zhàn)略管理2文化管理3人力資源管理4財(cái)務(wù)管理5績(jī)效管理6信息管理第7頁(yè)/共43頁(yè)所謂企業(yè)集團(tuán)的管控模式，是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度8第二部分『管控模式的類(lèi)型』第8頁(yè)/共43頁(yè)第二部分『管控模式的類(lèi)型』第8頁(yè)/共43頁(yè)9管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。葛晨和徐金發(fā)（1999）基于案例分析提出了資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺(tái)控制型四種管理模式，此種分類(lèi)被學(xué)者們多次引用。李維安和武立東（2002）把母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制歸納為間接控制機(jī)制、直接控制機(jī)制和混合控制機(jī)制三種類(lèi)型。古爾德等（2004）從計(jì)劃影響和控制影響兩個(gè)維度定義了八種管理形態(tài)，其中最主要的是戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型三種。我國(guó)實(shí)務(wù)界常用的管理模式三分法———運(yùn)營(yíng)管控（或操作管控）型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型，便源于此。

王鳳彬和趙民杰（2008）將集團(tuán)公司管理模式分為絕對(duì)集權(quán)型、相對(duì)集權(quán)型、中間平衡型、相對(duì)分權(quán)型和絕對(duì)分權(quán)型五種類(lèi)型。第9頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。10管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。主要從以下三種管控模式進(jìn)行分析：財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性極小?？偛恐回?fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)決策、投資決策和實(shí)施監(jiān)控以及對(duì)外部的收購(gòu)、兼并等；下屬企業(yè)則完成集團(tuán)規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。一般適用于：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，對(duì)集團(tuán)總部影響不大或風(fēng)險(xiǎn)小的企業(yè)集團(tuán)。第10頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。11管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。戰(zhàn)略管控模式

集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)同時(shí)也制定本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)總部規(guī)模不大，各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性也較高。適用于：各下屬業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，對(duì)集團(tuán)總部影響較大的企業(yè)集團(tuán)。第11頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。12管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。經(jīng)營(yíng)管控模式

其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一種高度集權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高。適用于：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤(rùn)中心，而下屬企業(yè)只是成本中心的企業(yè)集團(tuán)。第12頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。13管控模式的類(lèi)型2三種管控模式各自特點(diǎn)的對(duì)比分析如下表所示：

財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營(yíng)管控型總部定位投資決策中心戰(zhàn)略決策、投資決策中心經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)指標(biāo)管理中心財(cái)務(wù)控制最基本的財(cái)務(wù)管理每季度跟蹤主要財(cái)務(wù)指標(biāo)每月詳細(xì)檢查所有的財(cái)物參數(shù)投資控制設(shè)定預(yù)算范圍和現(xiàn)金流量目標(biāo)檢查和批準(zhǔn)主要投資項(xiàng)目的合理性啟動(dòng)并管理投資項(xiàng)目戰(zhàn)略和規(guī)劃制定主要的收購(gòu)、投資、資產(chǎn)出讓等決定提供集團(tuán)戰(zhàn)略的方向，檢驗(yàn)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性，并進(jìn)行資源配置領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)兩三個(gè)甚至多個(gè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)基本單一的業(yè)務(wù)集權(quán)程度分權(quán)適中集權(quán)第13頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2三種管控模式各自特點(diǎn)的對(duì)比分析如下表所示：14第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁(yè)/共43頁(yè)第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁(yè)/共43頁(yè)15管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則實(shí)施集團(tuán)管控，母子公司之間要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有效協(xié)同、業(yè)務(wù)有機(jī)整合、資源優(yōu)化配置，進(jìn)而達(dá)到整體利益最大化。(2)戰(zhàn)略協(xié)同原則實(shí)施集團(tuán)管控，要立足集團(tuán)整體戰(zhàn)略，對(duì)子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行合理分工和優(yōu)化組合，構(gòu)建合理、有效的管理體系，保證集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略協(xié)同一致。(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則實(shí)施集團(tuán)管控，集團(tuán)內(nèi)部要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，形成投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部交易成本和管理成本，創(chuàng)造更大效益。第15頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則第15頁(yè)/共4316影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系2、業(yè)務(wù)發(fā)展階段3、企業(yè)規(guī)模4、發(fā)展戰(zhàn)略5、業(yè)務(wù)布局6、集團(tuán)總部的管理能力7、信息化水平8、企業(yè)文化9、行業(yè)特點(diǎn)10、企業(yè)家精神第16頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分17影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析21、產(chǎn)權(quán)關(guān)系按照控股、參股和協(xié)作三種關(guān)系,決定了企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)間三個(gè)層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,分為緊密層、半緊密層和松散層。不同層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系決定了企業(yè)集團(tuán)管控模式中選擇的范圍。緊密層—企業(yè)集團(tuán)的絕對(duì)控股公司、全資子公司和相對(duì)控股公司

企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)全面介入到絕對(duì)控股公司或者全資子公司管理中,主要通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理和控制。該種情況下,企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,選擇操作管控型、戰(zhàn)略管控型模式中的一種。

第17頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析21、產(chǎn)權(quán)關(guān)系第17頁(yè)/共4318影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業(yè)集團(tuán)參股的公司

如果企業(yè)集團(tuán)出于投資角度參股或者相對(duì)控股某一企業(yè)，一般會(huì)派出高管人員對(duì)參股或者相對(duì)控股企業(yè)進(jìn)行管控，目的是最大限度獲取投資回報(bào)，一般會(huì)選擇財(cái)務(wù)管控型。如果企業(yè)集團(tuán)是出于戰(zhàn)略投資角度參股或者相對(duì)控股某一企業(yè)，一般會(huì)選擇戰(zhàn)略管控型管控模式。松散層—企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)是一種契約協(xié)作關(guān)系企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)形式等主要是以契約約定為基礎(chǔ),只是管理可能會(huì)涉及下屬企業(yè)業(yè)務(wù)；如果非要說(shuō)企業(yè)集團(tuán)管控模式的話,那只能是財(cái)務(wù)管控型。

第18頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業(yè)集團(tuán)參股的公司19影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析22、業(yè)務(wù)發(fā)展階段

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開(kāi)始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。第19頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析22、業(yè)務(wù)發(fā)展階段

在不20影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析23、企業(yè)規(guī)模

當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化，此時(shí)，應(yīng)以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無(wú)止境增大，同時(shí)，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問(wèn)題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。第20頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析23、企業(yè)規(guī)模

當(dāng)企業(yè)規(guī)模21影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析24、發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)集團(tuán)對(duì)未來(lái)發(fā)展的全局性規(guī)劃。就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型來(lái)說(shuō)，可以分為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化三種。對(duì)于單一業(yè)務(wù)類(lèi)型的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，實(shí)行集權(quán)式的操作管控模式較為合適。對(duì)于無(wú)關(guān)多元化類(lèi)型的來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，比較適合采用戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式。相關(guān)多元化的類(lèi)型介于兩者之間，可以在集權(quán)與分權(quán)模式之間進(jìn)行平衡。第21頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析24、發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略，22影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析25、業(yè)務(wù)布局一般來(lái)說(shuō)，如果子公司分布地域集中，則采取集權(quán)式的操作管控模式，便于統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)集中管理。

如果子公司分布地域較廣，則需要采取戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式，以利于及時(shí)做出經(jīng)營(yíng)決策。第22頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析25、業(yè)務(wù)布局第22頁(yè)/共4323影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析26、集團(tuán)總部的管理能力

總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。

企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，則可較多地分權(quán)。

如果管控模式的選擇過(guò)程忽略了集團(tuán)總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。

第23頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析26、集團(tuán)總部的管理能力

24影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。因此，總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團(tuán)總部更加傾向于集權(quán)管控模式。

第24頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈25影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析28、企業(yè)文化

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。因此，企業(yè)集團(tuán)的管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對(duì)于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中，有可能會(huì)形成子公司亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。第25頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析28、企業(yè)文化

企業(yè)文化26影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析29、行業(yè)特點(diǎn)

不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。

舉例來(lái)說(shuō)，電力行業(yè)、快餐行業(yè)等多采用操作型管控模式，集權(quán)管理。

第26頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析29、行業(yè)特點(diǎn)

27影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析210、企業(yè)家精神

每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。比如民營(yíng)企業(yè)家更偏重于操作型管控模式。第27頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析210、企業(yè)家精神

28影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2集團(tuán)管控模型的具體選擇模式分析：業(yè)務(wù)相關(guān)度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目與集團(tuán)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性大小。權(quán)屬企業(yè)可分為三個(gè)層次:核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)、衍生業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)重要度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)總體業(yè)務(wù)水平的貢獻(xiàn)大小，具體可以體現(xiàn)為資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、市場(chǎng)地位等。并根據(jù)業(yè)務(wù)重要度的大小，將權(quán)屬企業(yè)分為高度重要、中度重要、低度重要三類(lèi)公司。業(yè)務(wù)成熟度主要是從凈資產(chǎn)收益率、發(fā)展階段和管理成熟度這三個(gè)影響因子對(duì)其進(jìn)行綜合考量。并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度大小分為起步階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段。第28頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2集團(tuán)管控模型的具體選擇模式分29影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2第29頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2第29頁(yè)/共43頁(yè)30第四部分『案例分析』第30頁(yè)/共43頁(yè)第四部分『案例分析』第30頁(yè)/共43頁(yè)31萬(wàn)科簡(jiǎn)介3萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)科或萬(wàn)科集團(tuán)，總部位于中國(guó)深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán)梅路33號(hào)萬(wàn)科中心，現(xiàn)任總裁為郁亮。

萬(wàn)科成立于1984年5月，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，目前主營(yíng)業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)。第31頁(yè)/共43頁(yè)萬(wàn)科簡(jiǎn)介3萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)科或萬(wàn)32第32頁(yè)/共43頁(yè)第32頁(yè)/共43頁(yè)33案例分析第33頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第33頁(yè)/共43頁(yè)34案例分析第34頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第34頁(yè)/共43頁(yè)35案例分析第35頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第35頁(yè)/共43頁(yè)36案例分析第36頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第36頁(yè)/共43頁(yè)372004年，萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：持高速增長(zhǎng)，提高增長(zhǎng)質(zhì)量客戶細(xì)分：轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式聚焦城市圈：在未來(lái)十年把業(yè)務(wù)聚焦長(zhǎng)江三角洲珠三角和環(huán)渤海三大城市圈產(chǎn)品創(chuàng)新三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：第37頁(yè)/共43頁(yè)2004年，萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：持382005年起，萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)的定位做了重新調(diào)整：

1.集團(tuán)總部的定位：向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型

2.總部對(duì)區(qū)域中心：戰(zhàn)略型

3.區(qū)域中心對(duì)一線公司：操作型管理第38頁(yè)/共43頁(yè)2005年起，萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)的定位做了重新調(diào)整：第38頁(yè)/共4339在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，萬(wàn)科總部基于價(jià)值鏈的管控原則和框架投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃銷(xiāo)售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過(guò)程參與：項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書(shū)指引、市場(chǎng)客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽(tīng)證決策）；設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控：采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)關(guān)鍵過(guò)程：

營(yíng)銷(xiāo)管理：銷(xiāo)售管理指引、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)支持、營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的備案、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格的聽(tīng)證客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控第39頁(yè)/共43頁(yè)在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，萬(wàn)科總部基于價(jià)值鏈的管控4041區(qū)域中心集團(tuán)總部負(fù)責(zé)全國(guó)行業(yè)和市場(chǎng)研究投資決策負(fù)責(zé)施工總承包商及監(jiān)理承包商的采購(gòu)及合同簽署

實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督對(duì)項(xiàng)目技術(shù)支持營(yíng)銷(xiāo)方案決策（廣告、價(jià)格、銷(xiāo)售進(jìn)度等）實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)方案組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計(jì)提供項(xiàng)目初勘、詳勘資料；參與施工圖審查。制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃一線公司中層以上人員人事任免集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目策劃的組織與決策方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計(jì)變更審批制定三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理負(fù)責(zé)本區(qū)域的行業(yè)和市場(chǎng)研究土地資源尋找和獲取組織可行性研究項(xiàng)目總體預(yù)算管理項(xiàng)目部審批項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方案研發(fā)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)制度和計(jì)劃管理支持專(zhuān)業(yè)能力薄弱的一線公司施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購(gòu)進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理項(xiàng)目成本控制負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略采購(gòu)和聯(lián)合采購(gòu)一線公司的采購(gòu)方案審核

項(xiàng)目工程制度和計(jì)劃管理制度制定營(yíng)銷(xiāo)與物業(yè)制度項(xiàng)目銷(xiāo)售信息收集制定具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目部人員管理決策設(shè)計(jì)施工銷(xiāo)售管理流程調(diào)整后的架構(gòu)里專(zhuān)業(yè)管理重心下移到區(qū)域中心，逐漸在區(qū)域中心形成自身的專(zhuān)業(yè)決策和專(zhuān)業(yè)能力。第40頁(yè)/共43頁(yè)41區(qū)域中心集團(tuán)總部負(fù)責(zé)施工總承包商及監(jiān)理承包商的采41萬(wàn)科集團(tuán)管理模式總結(jié)萬(wàn)科管理模式財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃部門(mén)集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)企劃等部門(mén)，總部更多地通過(guò)制定政策和管理制度來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制四級(jí)管理主體集權(quán)管理規(guī)范的制度流程統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)模式，保持了萬(wàn)科在不同城市所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開(kāi)發(fā)模式集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心地區(qū)公司是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心項(xiàng)目部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷(xiāo)售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為萬(wàn)科在高人員流動(dòng)率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營(yíng)銷(xiāo)策劃、成本管理等第41頁(yè)/共43頁(yè)萬(wàn)科集團(tuán)管理模式總結(jié)萬(wàn)科財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃部門(mén)集權(quán)程度高建立了42感謝聆聽(tīng)小組成員：鄧婷婷張海雪羅宇圳張?zhí)饘O煥楠馮楊楊第42頁(yè)/共43頁(yè)感謝聆聽(tīng)小組成員：鄧婷婷張海雪羅宇圳張?zhí)饘O煥43感謝您的觀看。第43頁(yè)/共43頁(yè)感謝您的觀看。第43頁(yè)/共43頁(yè)44集團(tuán)企業(yè)管控模式選擇方案案例集團(tuán)企業(yè)管控模式選擇方案案例45

英國(guó)百年企業(yè)巴林銀行因?yàn)槠湓谛录悠路种C(jī)構(gòu)一位職員的違規(guī)操作導(dǎo)致破產(chǎn)；一名叫尼爾森的28歲英國(guó)小伙子在新加坡建下了巨額的多頭倉(cāng)，豪賭日經(jīng)指數(shù)上漲，然而事與愿違，日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，尼爾森被平倉(cāng)，造成母公司幾十億英鎊的巨額虧空，英國(guó)巴林銀行垮了。事后人們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)沒(méi)有建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，職員權(quán)限沒(méi)有被約束，事情進(jìn)程中沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)。1第1頁(yè)/共43頁(yè)1第1頁(yè)/共43頁(yè)46目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內(nèi)涵』?第二部分『管控模式的類(lèi)型』?第三部分『管控模式的選擇

及影響因素』?第四部分『案例分析』第2頁(yè)/共43頁(yè)目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內(nèi)涵』?第47第一部分『管控模式的內(nèi)涵』第3頁(yè)/共43頁(yè)第一部分『管控模式的內(nèi)涵』第3頁(yè)/共43頁(yè)48

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)的管理包括母公司對(duì)子公司的管理和母公司對(duì)自身的管理，其中母公司對(duì)子公司的管理也叫集團(tuán)管控。集團(tuán)管控指的是母公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，完善并通過(guò)子公司治理，對(duì)子公司實(shí)施不同模式的管理?；靖拍?第4頁(yè)/共43頁(yè)基本概念1第4頁(yè)/共43頁(yè)49集團(tuán)管控模式特點(diǎn)11、集團(tuán)管控是通過(guò)子公司治理實(shí)現(xiàn)的2、集團(tuán)管控的核心思想是“權(quán)變管理，協(xié)同運(yùn)作”3、集團(tuán)公司主要通過(guò)控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)實(shí)施管理第5頁(yè)/共43頁(yè)集團(tuán)管控模式特點(diǎn)11、集團(tuán)管控是通過(guò)子公司治理實(shí)現(xiàn)的2、集團(tuán)50

集團(tuán)管控的框架1集團(tuán)公司戰(zhàn)略與母子公司定位集團(tuán)公司管控模式的選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置子公司法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建管理手段的選取與流程的設(shè)計(jì)第6頁(yè)/共43頁(yè)集團(tuán)管控的框架1集團(tuán)公司戰(zhàn)略與母子公司定位集團(tuán)公司51

所謂企業(yè)集團(tuán)的管控模式，是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。

管控模式的實(shí)現(xiàn)手段企業(yè)集團(tuán)管控模式及其實(shí)現(xiàn)手段11戰(zhàn)略管理2文化管理3人力資源管理4財(cái)務(wù)管理5績(jī)效管理6信息管理第7頁(yè)/共43頁(yè)所謂企業(yè)集團(tuán)的管控模式，是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度52第二部分『管控模式的類(lèi)型』第8頁(yè)/共43頁(yè)第二部分『管控模式的類(lèi)型』第8頁(yè)/共43頁(yè)53管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。葛晨和徐金發(fā)（1999）基于案例分析提出了資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺(tái)控制型四種管理模式，此種分類(lèi)被學(xué)者們多次引用。李維安和武立東（2002）把母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制歸納為間接控制機(jī)制、直接控制機(jī)制和混合控制機(jī)制三種類(lèi)型。古爾德等（2004）從計(jì)劃影響和控制影響兩個(gè)維度定義了八種管理形態(tài)，其中最主要的是戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型三種。我國(guó)實(shí)務(wù)界常用的管理模式三分法———運(yùn)營(yíng)管控（或操作管控）型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型，便源于此。

王鳳彬和趙民杰（2008）將集團(tuán)公司管理模式分為絕對(duì)集權(quán)型、相對(duì)集權(quán)型、中間平衡型、相對(duì)分權(quán)型和絕對(duì)分權(quán)型五種類(lèi)型。第9頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。54管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。主要從以下三種管控模式進(jìn)行分析：財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性極小?？偛恐回?fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)決策、投資決策和實(shí)施監(jiān)控以及對(duì)外部的收購(gòu)、兼并等；下屬企業(yè)則完成集團(tuán)規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。一般適用于：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，對(duì)集團(tuán)總部影響不大或風(fēng)險(xiǎn)小的企業(yè)集團(tuán)。第10頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。55管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。戰(zhàn)略管控模式

集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)同時(shí)也制定本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)總部規(guī)模不大，各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性也較高。適用于：各下屬業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，對(duì)集團(tuán)總部影響較大的企業(yè)集團(tuán)。第11頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。56管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。經(jīng)營(yíng)管控模式

其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一種高度集權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高。適用于：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤(rùn)中心，而下屬企業(yè)只是成本中心的企業(yè)集團(tuán)。第12頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。57管控模式的類(lèi)型2三種管控模式各自特點(diǎn)的對(duì)比分析如下表所示：

財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營(yíng)管控型總部定位投資決策中心戰(zhàn)略決策、投資決策中心經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)指標(biāo)管理中心財(cái)務(wù)控制最基本的財(cái)務(wù)管理每季度跟蹤主要財(cái)務(wù)指標(biāo)每月詳細(xì)檢查所有的財(cái)物參數(shù)投資控制設(shè)定預(yù)算范圍和現(xiàn)金流量目標(biāo)檢查和批準(zhǔn)主要投資項(xiàng)目的合理性啟動(dòng)并管理投資項(xiàng)目戰(zhàn)略和規(guī)劃制定主要的收購(gòu)、投資、資產(chǎn)出讓等決定提供集團(tuán)戰(zhàn)略的方向，檢驗(yàn)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性，并進(jìn)行資源配置領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)兩三個(gè)甚至多個(gè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)基本單一的業(yè)務(wù)集權(quán)程度分權(quán)適中集權(quán)第13頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的類(lèi)型2三種管控模式各自特點(diǎn)的對(duì)比分析如下表所示：58第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁(yè)/共43頁(yè)第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁(yè)/共43頁(yè)59管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則實(shí)施集團(tuán)管控，母子公司之間要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有效協(xié)同、業(yè)務(wù)有機(jī)整合、資源優(yōu)化配置，進(jìn)而達(dá)到整體利益最大化。(2)戰(zhàn)略協(xié)同原則實(shí)施集團(tuán)管控，要立足集團(tuán)整體戰(zhàn)略，對(duì)子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行合理分工和優(yōu)化組合，構(gòu)建合理、有效的管理體系，保證集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略協(xié)同一致。(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則實(shí)施集團(tuán)管控，集團(tuán)內(nèi)部要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，形成投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部交易成本和管理成本，創(chuàng)造更大效益。第15頁(yè)/共43頁(yè)管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則第15頁(yè)/共4360影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系2、業(yè)務(wù)發(fā)展階段3、企業(yè)規(guī)模4、發(fā)展戰(zhàn)略5、業(yè)務(wù)布局6、集團(tuán)總部的管理能力7、信息化水平8、企業(yè)文化9、行業(yè)特點(diǎn)10、企業(yè)家精神第16頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分61影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析21、產(chǎn)權(quán)關(guān)系按照控股、參股和協(xié)作三種關(guān)系,決定了企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)間三個(gè)層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,分為緊密層、半緊密層和松散層。不同層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系決定了企業(yè)集團(tuán)管控模式中選擇的范圍。緊密層—企業(yè)集團(tuán)的絕對(duì)控股公司、全資子公司和相對(duì)控股公司

企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)全面介入到絕對(duì)控股公司或者全資子公司管理中,主要通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理和控制。該種情況下,企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,選擇操作管控型、戰(zhàn)略管控型模式中的一種。

第17頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析21、產(chǎn)權(quán)關(guān)系第17頁(yè)/共4362影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業(yè)集團(tuán)參股的公司

如果企業(yè)集團(tuán)出于投資角度參股或者相對(duì)控股某一企業(yè)，一般會(huì)派出高管人員對(duì)參股或者相對(duì)控股企業(yè)進(jìn)行管控，目的是最大限度獲取投資回報(bào)，一般會(huì)選擇財(cái)務(wù)管控型。如果企業(yè)集團(tuán)是出于戰(zhàn)略投資角度參股或者相對(duì)控股某一企業(yè)，一般會(huì)選擇戰(zhàn)略管控型管控模式。松散層—企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)是一種契約協(xié)作關(guān)系企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)形式等主要是以契約約定為基礎(chǔ),只是管理可能會(huì)涉及下屬企業(yè)業(yè)務(wù)；如果非要說(shuō)企業(yè)集團(tuán)管控模式的話,那只能是財(cái)務(wù)管控型。

第18頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業(yè)集團(tuán)參股的公司63影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析22、業(yè)務(wù)發(fā)展階段

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開(kāi)始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。第19頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析22、業(yè)務(wù)發(fā)展階段

在不64影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析23、企業(yè)規(guī)模

當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化，此時(shí)，應(yīng)以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無(wú)止境增大，同時(shí)，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問(wèn)題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。第20頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析23、企業(yè)規(guī)模

當(dāng)企業(yè)規(guī)模65影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析24、發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)集團(tuán)對(duì)未來(lái)發(fā)展的全局性規(guī)劃。就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型來(lái)說(shuō)，可以分為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化三種。對(duì)于單一業(yè)務(wù)類(lèi)型的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，實(shí)行集權(quán)式的操作管控模式較為合適。對(duì)于無(wú)關(guān)多元化類(lèi)型的來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，比較適合采用戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式。相關(guān)多元化的類(lèi)型介于兩者之間，可以在集權(quán)與分權(quán)模式之間進(jìn)行平衡。第21頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析24、發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略，66影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析25、業(yè)務(wù)布局一般來(lái)說(shuō)，如果子公司分布地域集中，則采取集權(quán)式的操作管控模式，便于統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)集中管理。

如果子公司分布地域較廣，則需要采取戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式，以利于及時(shí)做出經(jīng)營(yíng)決策。第22頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析25、業(yè)務(wù)布局第22頁(yè)/共4367影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析26、集團(tuán)總部的管理能力

總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。

企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，則可較多地分權(quán)。

如果管控模式的選擇過(guò)程忽略了集團(tuán)總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。

第23頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析26、集團(tuán)總部的管理能力

68影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。因此，總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團(tuán)總部更加傾向于集權(quán)管控模式。

第24頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈69影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析28、企業(yè)文化

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。因此，企業(yè)集團(tuán)的管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對(duì)于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中，有可能會(huì)形成子公司亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。第25頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析28、企業(yè)文化

企業(yè)文化70影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析29、行業(yè)特點(diǎn)

不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。

舉例來(lái)說(shuō)，電力行業(yè)、快餐行業(yè)等多采用操作型管控模式，集權(quán)管理。

第26頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析29、行業(yè)特點(diǎn)

71影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析210、企業(yè)家精神

每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。比如民營(yíng)企業(yè)家更偏重于操作型管控模式。第27頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析210、企業(yè)家精神

72影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2集團(tuán)管控模型的具體選擇模式分析：業(yè)務(wù)相關(guān)度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目與集團(tuán)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性大小。權(quán)屬企業(yè)可分為三個(gè)層次:核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)、衍生業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)重要度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)總體業(yè)務(wù)水平的貢獻(xiàn)大小，具體可以體現(xiàn)為資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、市場(chǎng)地位等。并根據(jù)業(yè)務(wù)重要度的大小，將權(quán)屬企業(yè)分為高度重要、中度重要、低度重要三類(lèi)公司。業(yè)務(wù)成熟度主要是從凈資產(chǎn)收益率、發(fā)展階段和管理成熟度這三個(gè)影響因子對(duì)其進(jìn)行綜合考量。并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度大小分為起步階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段。第28頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2集團(tuán)管控模型的具體選擇模式分73影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2第29頁(yè)/共43頁(yè)影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析2第29頁(yè)/共43頁(yè)74第四部分『案例分析』第30頁(yè)/共43頁(yè)第四部分『案例分析』第30頁(yè)/共43頁(yè)75萬(wàn)科簡(jiǎn)介3萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)科或萬(wàn)科集團(tuán)，總部位于中國(guó)深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán)梅路33號(hào)萬(wàn)科中心，現(xiàn)任總裁為郁亮。

萬(wàn)科成立于1984年5月，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，目前主營(yíng)業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)。第31頁(yè)/共43頁(yè)萬(wàn)科簡(jiǎn)介3萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)科或萬(wàn)76第32頁(yè)/共43頁(yè)第32頁(yè)/共43頁(yè)77案例分析第33頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第33頁(yè)/共43頁(yè)78案例分析第34頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第34頁(yè)/共43頁(yè)79案例分析第35頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第35頁(yè)/共43頁(yè)80案例分析第36頁(yè)/共43頁(yè)案例分析第36頁(yè)/共43頁(yè)812004年，萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：持高速增長(zhǎng)，提高增長(zhǎng)質(zhì)量客戶細(xì)分：轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式聚焦城市圈：在未來(lái)十年把業(yè)務(wù)聚焦長(zhǎng)江三角洲珠三角和環(huán)渤海三大城市圈產(chǎn)品創(chuàng)新三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：第37頁(yè)/共43頁(yè)2004年，萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期