供應鏈案例分析報告

案例分析報告一、前言公司背景：上世紀八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)開始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立報銷制。1992年M公司開展連鎖經(jīng)營，此后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998年該公司開始進軍全國市場，到2005年已經(jīng)全面完成了在國內(nèi)一線城市鋪設銷售網(wǎng)點的目標，將重點轉(zhuǎn)向進入二、三線城市。公司主要問題：不但為了獲得價格優(yōu)勢對上游供應商施壓，而且在結(jié)算、費用上以犧牲供應商的方法獲得利益，即缺乏與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、實現(xiàn)雙贏的理念與具體辦法分析公司現(xiàn)狀，找出問題，解決問題，積極改革，走向輝煌。本文結(jié)構(gòu)包括案例背景分析（M公司供應商合作模式的特點、效果的分析與評價）、問題識別和分析、找出根本原因、以及如何進一步改進M公司供應商合作模式，提升供應鏈管理水平的合理化建議。二、案例背景分析（現(xiàn)狀描述與分析）Z.供應鏈現(xiàn)狀：營銷模式：供應鏈系統(tǒng)可分為采購、配送、銷售（核心競爭力）這三部分，并與生產(chǎn)廠家合作，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷的新型供銷模式，降低成本，保障利潤。配送管理：未設立物流部，將物流分解，各部室各司其職并協(xié)調(diào)運作，保證公司正常運轉(zhuǎn)，一般門店一天要從大庫調(diào)貨數(shù)次。對社會物流資源的整合管理：嘗試借助社會配送資源，租用郵政系統(tǒng)的車輛運輸?shù)?，采用招募制或合作制。供應鏈信息網(wǎng)絡化：企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設使物流運作更加高效準確。還將建立網(wǎng)上商城。公司在全國有80多家連鎖商城，擁有強大的配送系統(tǒng)，物流配送等難題迎刃而解。采購管理：主要包括集中采購（特色）、包銷定制、招標采購。采購流程控制是其采購的重要組成部分，其次制訂了以中低消費者為主，高端端消費者為輔的顧客定位策略。2供應商合作：第一種便是M公司的“類金融模式”第二種是在與供應商進行合作時所采用的非主營業(yè)務贏利模式三、問題識別分析：M公司利用自身在流通領域的強勢地位，以銷量保證為條件獲取供應商的合作，自身流通強勢地位進一步加強。上游供應商要在巨大的銷量與微薄的收益以及M公司的擠壓之間艱難選擇。雖然此模式獲得了來自于供應商的短期支持，以價格優(yōu)勢為加強自身核心競爭力奠定了基礎，實現(xiàn)了快速發(fā)展與擴張。但是了供應商的負擔，其利潤空間被壓縮，失去了建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系的基礎。在類金融模式下，M公司單純依靠自身在流通領域的強勢地位，無法獲得供應商的長期支持，不利于與供應商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。4..以非主營業(yè)務作為收入主要來源，損害了供應商的利益，不符合雙贏的供應鏈管理理念，無法與供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。四、建議：進行合理定價，避免將低價帶來的損失轉(zhuǎn)嫁給供應商，并且減少繁多的費用以緩和與供應商的關(guān)系。應建立自己的物流部門，使貨物儲存、保管、配送工作專業(yè)化，，貨品及時供應，以此減少調(diào)貨次數(shù)。一戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立為基礎，確立多層次供應商合作模式，建立雙贏的長期發(fā)展戰(zhàn)略，樹立供應鏈管理理念。明確供應商的選擇與評價標準，篩選與確定核心供應商，與核心供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。實行開放式合同，由核心供應商根據(jù)M公司的進銷存變化，自行決定補貨。建立網(wǎng)上電子商務交易平臺，全面實現(xiàn)網(wǎng)上采購，確保與供應商的信息共享。以網(wǎng)絡共享與交