國際企業(yè)管理新-第六章

第一節(jié)第二節(jié)全球第三節(jié)公司全球

的特征及的基本內(nèi)容和類型管理過程公司全球

分析方法公司的

決策第四節(jié)第五節(jié)1.公司產(chǎn)品策略的選擇公司對于要銷往他國的產(chǎn)品，有3種選擇：一是將國內(nèi)

二是改進(jìn)國內(nèi)的產(chǎn)品直接投放國際市場；產(chǎn)品以適應(yīng)國際市場的要求；三是針對國際市場開發(fā)新產(chǎn)品。(一)全球(Global

Strategy)

公司的全球，則是指公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源的最優(yōu)化配置，以期達(dá)到長期總體效益的最優(yōu)化，即在正確思想指導(dǎo)下，在科學(xué)分析國際經(jīng)營環(huán)境和自身經(jīng)營條件的基礎(chǔ)上，為求得長期生存和發(fā)展而做出的總體、長遠(yuǎn)的謀略。1．

公司可以充分利用世界各地的資源來組織生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競爭能力2．它可以利用于公司所在國的先進(jìn)技術(shù)使其最終產(chǎn)品集各國技術(shù)之3．它可以利用各國匯率和利率的差異賺取利息和匯率的差額4．它可以通過海外直接投資保持產(chǎn)品的新穎性和競爭力5．它可以利用各子公司技術(shù)之長6．它可以利用各

率的差異1．公司活動的范圍擴(kuò)大，應(yīng)付風(fēng)險的能力增強(qiáng)；2．公司擁有的資源豐富，可提高公司在市場的競爭能力；3．利用各國市場的差異，采用“賤買貴賣”手法，謀取最大限度的利潤。（一）全球性（二）長期性（三）

性（四）抗?fàn)幮裕ㄎ澹╋L(fēng)險性（六）多元化(一)企業(yè)

調(diào)整(二)企業(yè)業(yè)務(wù)重組(三)企業(yè)管理機(jī)制的變化一、依照公司偏離

起點的程度劃分公司的

起點是指企業(yè)制定

時已經(jīng)達(dá)到的在國際

業(yè)中的地位和水平。根據(jù)偏離

起點的程度可把全球劃分為以下三種：（一）退卻型（二）穩(wěn)定型（三）發(fā)展型1．本國中心2．多元中心3．全球中心(一)總成本領(lǐng)先(二)差別化(三)集中化(四)既成本領(lǐng)先又差別化的（一）保守型（二）可靠型（三）風(fēng)險型經(jīng)營

的制定與規(guī)劃實施過程中主要的管理問題包括制定年度計劃、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，重組企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程，調(diào)整獎金或激勵計劃，減少阻力，培育支持新的企業(yè)文化等等。(一)

控制的步驟如下：1．確定控制標(biāo)準(zhǔn)2．衡量實際績效3．找出偏差并采取糾正借施1．

評價標(biāo)準(zhǔn)2．實際經(jīng)營成果3．經(jīng)營成果評價4．

調(diào)整一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型(一)BCG矩陣的理論及特征在業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合分析方面，波士頓咨詢小組發(fā)明的矩陣分析方法久負(fù)盛名1．業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特點：“雙高”，即處在增長的市場環(huán)境中，享有很高的市場占有率。處在該象限的企業(yè)往往投入大量以維持其產(chǎn)品的地位，但是，由于經(jīng)驗曲線效應(yīng)，生產(chǎn)成本隨著時間的推移會逐漸下降(象限1)。2．問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)處在增長的市場環(huán)境下，但是市場占有率低。為了提高占有率，企業(yè)需要投入大量的，其結(jié)果往往并不一定理想。在獲利低的情況下，問題產(chǎn)品可能最終不得不退出市場(象限2)。3．金牛業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)處在成市場環(huán)境下，市場占有率很高，因而企業(yè)無需增加促銷投入。這種產(chǎn)品是企業(yè)投資新產(chǎn)品開發(fā)的主要來源(象限3)。4．瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)特點是“雙低”，即處在或市場環(huán)境下，市場占有率也很低，往往耗費企業(yè)大量的，與企業(yè)資源總量不成正比(象限4)。特的價值分析理論對于

公司的全球行為做出了有說服力的解釋。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)所從事的各種、技術(shù)研發(fā)及支持性活活動，如設(shè)計、生產(chǎn)、動等的綜合體。一、

決策是管理的對公司而言，面對外部變化激烈的國際國內(nèi)環(huán)境，公司的生存與發(fā)展，并不完全取決于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)能力的大小或技術(shù)的先進(jìn)與，而是在很大程度上取決于公司管理者，尤其是總部的

管理者的決策能力。一個企業(yè)，往往那是因為在投資、產(chǎn)品選擇、大決策發(fā)生了重大、組織和人事等方面的重所致。(一)定量與定性分析相結(jié)合(二)參謀分析與經(jīng)理判斷相結(jié)合(一)確定企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)(二)提出問題(三)制定方案(四)綜合評估、選擇行動方案(