企業(yè)的管理靠的是文化

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2022企業(yè)的管理靠的是文化

管理的目的不是管理人，而是激發(fā)人。能夠達到這一目的最好的方式不是制度，而是企業(yè)文化。人可以逃避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫企業(yè)文化和氣氛的制約。

企業(yè)文化其實就是一種無形的氣氛，它的作用與力量也是無形和巨大的，這種氣氛的作用就是影響、同化和激發(fā)企業(yè)中的每個人，從而使他們自覺自發(fā)地工作。在這種氣氛中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，統(tǒng)一和規(guī)范員工思維和行為的不是企業(yè)的制度，而是企業(yè)的文化。

企業(yè)文化的塑造、提升和作用實際就是管理的本質(zhì)之一，這是來指導(dǎo)、規(guī)范和監(jiān)視各項制度和所有人行為的標(biāo)準(zhǔn)和源動力。所以，企業(yè)和企業(yè)家必需要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的作用，通過企業(yè)文化來管理好企業(yè)。

好多人認(rèn)為企業(yè)文化是一件很虛的事，都是大公司對外宣傳上說的，對公司的經(jīng)營管理沒什么直接的作用。這其實是對企業(yè)文化的誤會，或者說他們根本就沒有明白什么是企業(yè)文化，由于他們對企業(yè)文化的理解只停留在公司宣傳冊上的"愿景、使命、價值觀'，但實際上企業(yè)文化絕不是這么幾條簡單的文字概括。

企業(yè)文化是一個廣義的概念，但絕不是公司宣傳冊上的那些口號，也不是愿景、價值觀、企業(yè)精神這些整理和明確出來的條理，整理和明確出來這些條理只是很表面的，好多甚至只是文字的總結(jié)和歸納，其實并沒有什么太多的意義。

企業(yè)文化實際上就是企業(yè)中無時不在的氣氛，或者說就是企業(yè)中的空氣，它的作用和力量也是無形與巨大的。這個氣氛雖然很難被描述明了，更不能被量化，但在這個氣氛中，所有的人都會被感染、被同化、被改變。人可以逃避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫這種氣氛的制約。

任何企業(yè)不管是否明確自己的企業(yè)文化是什么，不管企業(yè)口頭叫嚷的企業(yè)文化是什么，其實都有自己的氣氛。不管你是否能對自己企業(yè)的企業(yè)文化總結(jié)出一、二、三來，事實上，企業(yè)文化從你的企業(yè)開辦第一天起，就已經(jīng)存在和形成了，并開始和無時無刻不在發(fā)揮著作用。

好的企業(yè)，其氣氛一定是積極向上的，差的企業(yè)，其氣氛一定是恰恰相反的。只有企業(yè)真正的這種氣氛，才能夠有足夠的力量在無時無刻、也是無形之中影響、同化和改變企業(yè)中的每個人。

好多人認(rèn)為企業(yè)文化沒有，是由于他們認(rèn)為企業(yè)文化就是總結(jié)出來的這么幾句文字。而總結(jié)成文字的企業(yè)文化之所以作用不大，是由于企業(yè)并沒有形成與之相符的氣氛，自然也就不能發(fā)揮出其真正的作用。好的企業(yè)基本都是總結(jié)成文字的企業(yè)文化與實際氣氛相符的，不好的企業(yè)幾乎都是總結(jié)成文字的企業(yè)文化與實際氣氛區(qū)別很大的，甚至連總結(jié)成文字的企業(yè)文化都沒有。

假如企業(yè)能夠營造一種好的、對企業(yè)發(fā)展有利的這種氣氛，那么對企業(yè)的發(fā)展無疑將有巨大的促進作用。而營造這個氣氛的過程，其實就是企業(yè)文化的塑造過程。

當(dāng)然，企業(yè)管理也是要追求實效的，沒有實際效果的管理理論和方法都是沒有意義的。所以，既然把企業(yè)文化的作用提到這么高，它也必然能在企業(yè)的管理和運營中發(fā)揮切實的效果。

任何制度都有其局限和缺陷

管理的目的就是要提高企業(yè)的效益，而企業(yè)內(nèi)部的三大要素?zé)o非就是人、財、物，而財和物又是靠人來運用的。因此，管理的根本還是管人，這里最關(guān)鍵的就是如何來管人。管人的理論有好多，方法說起來也不少。

我們經(jīng)常聽到類似于"靠嚴(yán)格的制度來管理企業(yè)'這樣的聲音，但制度本身就存在著先天的不足：首先，制度更多的是約束人的，而不是激發(fā)人的;其次，制度更多的是解決有形的問題，而無形的、人內(nèi)心的問題則無法解決;第三，沒有百分之百全面的制度，再好的制度也無法涵蓋企業(yè)的所有方面，特別是制度本身就無法做到讓人來自覺而完美地遵守這些制度。

當(dāng)然你可以說那是沒有好的鼓舞制度，只要建立了完善的鼓舞制度，這個問題就可以迎刃而解了。但是，鼓舞制度本身也是制度，也必然存在上述的不足，因此也不是說有了鼓舞制度就可以一勞永逸了。

制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人來遵守和執(zhí)行的，而制度本身卻無法做到讓人來自覺而完美地遵守這些制度。人不是機器，用制度和流程來管理只是在管理的初級階段對初級階段的人，人被動地受管理并不能發(fā)揮出最大的效益，好多的時候反倒會引起逆反而使得效果也適得其反。

有人把管人深化為"人治'、"法治'和"德治'三種。"人治'就是由人來管理人，"法治'就是用制度來管理人，"德治'就是用文化來管理人。這里"德治'無疑是最高的境界，而"德治'的目的和方法也已不是傳統(tǒng)意義上的管理，而是更多地來激發(fā)人，從而最大限度地發(fā)揮人的主動性和能動性。

那么企業(yè)不靠制度靠什么來管理呢，"德治'又是什么呢?

企業(yè)文化就是企業(yè)的氣氛和風(fēng)格

我們每個人可能都有這樣的經(jīng)歷，當(dāng)我們初到一個單位上班時，心里可能有著好多的想法，也有著好多的向往。但經(jīng)過一段時間之后，就發(fā)現(xiàn)自己的大量做法都不被人接受，自己只有采取人家既有的方式才可以，甚至好多人都說過"我很難融進他們?nèi)?。

這里在起作用的是企業(yè)的氣氛，實際也就是企業(yè)的文化。

好多人認(rèn)為企業(yè)文化是一件很虛的事，都是大公司對外宣傳上說的，對公司的經(jīng)營管理沒什么直接的作用。這其實是對企業(yè)文化的誤會，或者說他們根本就沒有明白什么是企業(yè)文化，由于他們對企業(yè)文化的理解只停留在公司宣傳冊上的"愿景、使命、價值觀'，但實際上企業(yè)文化絕不是這么幾條簡單的文字概括。

企業(yè)文化實際上就是企業(yè)中無時不在的氣氛，或者說就是企業(yè)中的空氣，它的作用和力量也是無形與巨大的。這個氣氛是很難被描述明了的，更是不能被量化的。但在這個氣氛中，所有的人都會被感染、被同化、被改變。人可以逃避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫這種氣氛的制約。

企業(yè)文化是一個廣義的概念，但絕不是公司宣傳冊上的那些口號，也不是愿景、價值觀、企業(yè)精神這些整理和明確出來的條理，整理和明確出來這些條理只是很表面的，好多甚至只是文字的總結(jié)和歸納，其實并沒有什么太多的意義。

管理的重要之一就是塑造和發(fā)揮企業(yè)的文化

塑造企業(yè)文化，對企業(yè)和員工進行"德治'，這應(yīng)當(dāng)是基本得到共識了的。這里的關(guān)鍵是如何塑造企業(yè)文化和如何把企業(yè)文化的作用具體地發(fā)揮出來，否則只停留在理念的層面還是不能落實到管理的實踐中，也就還無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

表面叫嚷的企業(yè)文化之所以作用不大，是由于企業(yè)并沒有形成與之相符的氣氛，自然也就不能發(fā)揮出其真正的作用。好的企業(yè)基本都是叫嚷的企業(yè)文化與實際氣氛是相符的，不好的企業(yè)幾乎都是叫嚷的企業(yè)文化與實際氣氛區(qū)別很大的，甚至連叫嚷的企業(yè)文化都沒有。

任何企業(yè)不管是否明確自己的企業(yè)文化是什么，不管企業(yè)口頭叫嚷的企業(yè)文化是什么，其實都有自己的氣氛。不管你是否能對自己企業(yè)的企業(yè)文化總結(jié)出一、二、三來，事實上，企業(yè)文化從你的企業(yè)開辦第一天起，就已經(jīng)存在和形成了，并開始和無時無刻不在發(fā)揮著作用。

好的企業(yè)，其氣氛一定是積極向上的，差的企業(yè)，其氣氛一定是恰恰相反的。只有企業(yè)真正的這種氣氛，才能夠有足夠的力量在無時無刻、也是無形之中影響、同化和改變企業(yè)中的每個人。

好多人認(rèn)為企業(yè)文化沒用，是由于他們認(rèn)為企業(yè)文化就是總結(jié)出來的這么幾句文字。而總結(jié)成文字的企業(yè)文化之所以作用不大，是由于企業(yè)并沒有形成與之相符的氣氛，自然也就不能發(fā)揮出其真正的作用。好的企業(yè)基本都是總結(jié)成文字的企業(yè)文化與實際氣氛相符的，不好的企業(yè)幾乎都是總結(jié)成文字的企業(yè)文化與實際氣氛區(qū)別很大的，甚至連總結(jié)成文字的企業(yè)文化都沒有。

當(dāng)然，企業(yè)管理也是要追求實效的，沒有實際效果的管理理論和方法都是沒有意義的。所以，既然把企業(yè)文化的作用提到這么高，它也必然能在企業(yè)的管理和運營中發(fā)揮切實的效果。

為什么企業(yè)文化能對企業(yè)產(chǎn)生實效

好多人對企業(yè)文化的理解都還停留在宣傳冊和網(wǎng)站上的"愿景、使命、價值觀'等等，雖然他們表面上無比地強調(diào)和重視所謂的企業(yè)文化，但心里始終認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西。

他們之所以這樣認(rèn)為，最重要的是由于他們沒有看到企業(yè)文化的實際功能，或者說他們不把企業(yè)中的好多問題與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)，也不認(rèn)為企業(yè)中的好多成就其根本原因是企業(yè)文化決定的。

那么為什么要說企業(yè)文化能對企業(yè)管理產(chǎn)生實效，企業(yè)文化又是如何對企業(yè)管理產(chǎn)生實效的呢?

首先必需要確認(rèn)的是企業(yè)文化絕不是所謂的"愿景、使命、價值觀'，這些確實都是些口號，靠這些確實很難取得實際的功能。

企業(yè)文化實際是企業(yè)中的空氣，是企業(yè)中的氣氛，確鑿地說是一種企業(yè)的風(fēng)格和習(xí)慣。什么樣的風(fēng)格和習(xí)慣決定什么樣的做事方法，進而決定企業(yè)管理的成效。

很顯然，假如企業(yè)的風(fēng)格就是官僚和拖沓，那么每個人做事一定都是沒有效率的;假如企業(yè)中的風(fēng)格是勉勵創(chuàng)新，那么企業(yè)的各種創(chuàng)新就會層出不窮

這里一定要分清口號和實際風(fēng)格的區(qū)別。口號就像愿景、使命這些一樣，雖然口頭上說勉勵創(chuàng)新，但實際上并沒有相應(yīng)的機制和措施，也沒有相應(yīng)的制度和體系，更沒有形成相應(yīng)的意識和行動，也就是說還遠遠沒有形成創(chuàng)新的風(fēng)格。這就根本不是企業(yè)文化，僅僅只是口號。

雖然每個企業(yè)都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其實是片面的和非主動的，盡管有其強制性的一面，但同時也還有好多的漏洞可鉆。企業(yè)文化雖然表面看也沒有獎懲，貌似強制性不夠。但真正的企業(yè)文化是已經(jīng)形成為了一種風(fēng)格，在這種風(fēng)格中，每個人都不約而同、不由自主地依照這種風(fēng)格的準(zhǔn)則去做事。假如不依照這種風(fēng)格去做事，要么改變自己去適應(yīng)這種風(fēng)格，要么自己就會感到格格不入最終被淘汰。

因此企業(yè)文化的作用比制度表面的強制作用更為巨大，企業(yè)自己的特定風(fēng)格決定了企業(yè)中每個人以致整個企業(yè)的做事的方法和做事的成效。

所以企業(yè)的文化可以對企業(yè)的管理和企業(yè)的成效產(chǎn)生巨大的、輕微的、無時不在的影響和作用。

任何事情我們都不能只看其表面，當(dāng)我們深入分析和挖掘，就會發(fā)現(xiàn)好多事情并非我們想象的那樣，每件事都有其內(nèi)在的價值，只要我們發(fā)現(xiàn)了，就能發(fā)揮其重要的作用。

假如企業(yè)能夠營造一種好的、對企業(yè)發(fā)展有利的這種氣氛，那么對企業(yè)的發(fā)展無疑將有巨大的促進作用。而營造這個氣氛的過程，其實就是企業(yè)文化的塑造過程。

企業(yè)中的好多問題其實都是文化的問題

生產(chǎn)管理

大家都知道豐田公司精益生產(chǎn)方式，這是工業(yè)界最正確的一種生產(chǎn)組織體系和方式，其優(yōu)越性不僅表達在生產(chǎn)制造方面，同時也表達在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面。精益生產(chǎn)方式的兩個核心就是消除浪費和不斷改進，特別是不斷改進已成為豐田公司企業(yè)文化的一個組成部分。

中國企業(yè)特別是汽車企業(yè)，在上個世紀(jì)曾大規(guī)模學(xué)習(xí)和引進豐田的精益生產(chǎn)方式，但結(jié)果都沒有成功。這里面的原因雖然可能多種多樣，但其中有一點應(yīng)當(dāng)是確定的：他們只是模仿人家的流程和方法，而沒有學(xué)到人家的企業(yè)文化精華。

因此，從某種意義上可以說，任何生產(chǎn)和日常的經(jīng)營管理都是企業(yè)文化的一種表達，都是企業(yè)文化的一種延伸和具體運用。文化是根本，而方法只是枝節(jié)，只有根本穩(wěn)固了，枝節(jié)才能繁茂。

日常管理與運營

好多公司和管理者都認(rèn)為日常的管理靠制度，但制度只能規(guī)定員工的具體行為，但對于其行事的風(fēng)格和方法則很難規(guī)范，沒有百分之百全面的制度，再好的制度也不可能約束到員工的一舉一動和一言一行，最根本的是制度本身無法做到讓人來自覺而完美地遵守這些制度。

事實上，每個企業(yè)中都有自己的一種氣氛，每個人的所作所為是被這種氣氛所制約的。特別是新的員工進入后，不管他以前有過怎樣的經(jīng)歷和經(jīng)驗，他的個人力量都是渺小的，他必然會被現(xiàn)有企業(yè)的這種氣氛所改變和同化。

因此，每個人在日常工作中的方式和方法其實都是與這種氣氛相一致的，即使不一致，早晚也都會被同化為一致。所以表面上看，公司的運行是制度、流程在其作用，其實在無形中發(fā)生根本作用的是這種氣氛，也就是企業(yè)文化。

當(dāng)然，并不是說企業(yè)的制度就毫無用處，制度約束的是具體行為，而企業(yè)文化規(guī)范的是人的理念與習(xí)慣;制度約束的是表面的，企業(yè)文化規(guī)范的是內(nèi)在的。

所以對于企業(yè)的管理，簡而言之就是要充分發(fā)揮企業(yè)制度和企業(yè)文化的特點和作用，使它們相互協(xié)同，相得益彰。

銷售

在銷售的過程中，客戶關(guān)系無疑是最重要的因素，拋開其它的影響和手段不說，與客戶的溝通無疑又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

沒有經(jīng)驗的銷售人員總以為跟客戶就是介紹產(chǎn)品，進一步的還可以是介紹技術(shù)，由于銷售的工作和目標(biāo)就是賣東西嘛，而事實上是這樣嗎?好多銷售人員都有過這樣的感覺：與有的客戶好像一見如故，而與有的客戶卻總是話不投機。

曾經(jīng)有一本很暢銷的書，其中曾描寫了一個事例：有一個銷售人員在請客戶吃飯之前，打聽到這個客戶酷好明史，于是自己花了幾天的時間惡補了一下，然后在席間將話題引到了明史上，其最終的效果自是皆大歡喜。

在這里，明史與銷售本身應(yīng)當(dāng)是風(fēng)馬牛不相及的，但為什么對銷售的結(jié)果能起到這么大的作用?顯然，這就是"文化的力量'。這個文化雖然不是企業(yè)文化，但文化之間本身并沒有本質(zhì)的區(qū)別，同樣我們也可以用企業(yè)文化來促進銷售。

例如，每個人和每個公司都有自己的理念，假如企業(yè)文化中某個理念恰好與客戶的某個理念相符合，那么一定能產(chǎn)生極大的共鳴。當(dāng)然，要想與每個客戶都有共鳴也是不實際的。

再例如，在企業(yè)文化的建設(shè)中，確定要搞一些活動，假如某個活動客戶覺得十分別致而有意義，甚至借鑒過去自己也搞了，那么無疑能夠極大地加深客戶對自己公司的認(rèn)可，而客戶的認(rèn)可無疑也就是合作的前提。

當(dāng)然，這里的企業(yè)文化只是促進銷售的一個因素，自然不能代替銷售工作的全部，銷售還是要按銷售自身的原則和規(guī)律去做。但很顯然，假如把企業(yè)文化運用好了，對銷售的促進毫無疑問是巨大的。

假如把與客戶溝通的內(nèi)容劃分出層次，產(chǎn)品確定是最初級的，技術(shù)和市場會高一些，而文化無疑是最高的。

由于客戶成天接觸的都是產(chǎn)品，對產(chǎn)品的興趣已經(jīng)沒有那么大了，而現(xiàn)在的產(chǎn)品差異也是不大的。而企業(yè)文化則是各有特點的，是完全能夠引起客戶共鳴的。而且客戶對產(chǎn)品和技術(shù)的認(rèn)可只是暫時的，而對文化的認(rèn)可才是長久和穩(wěn)固的。更何況好多時候，產(chǎn)品和技術(shù)可能還不是或不全是企業(yè)自己的，只有企業(yè)文化才真正是企業(yè)自己的。

向客戶贈送企業(yè)的內(nèi)刊就是一種與客戶之間進行的文化溝通，就是在較高層次上與客戶的一種交流，最終一定會與客戶產(chǎn)生共鳴。

兼并

公司在成長的過程中，經(jīng)常會采用兼并、參股、控股這類的模式。對于多元化的公司更是如此，在擴張的過程中都少不了兼并。

兼并的成敗雖然有好多的因素，但有一點應(yīng)當(dāng)是形成共識的：那就是兼并各方的文化是否能夠共融。凡是兼并成功的，其中在文化上確定是共融的;而在文化上不能共融的，兼并的結(jié)果基本上都不會成功。

這里的道理很簡單，原有的各方已經(jīng)形成了自己的氣氛和習(xí)慣，大家做事的標(biāo)準(zhǔn)和要求也各不一致，原有的制度和流程可能也都有很大的差異。因此，在合并后的具體操作和運行中，其溝通、落實、執(zhí)行等等都會產(chǎn)生分歧，甚至抵觸。假如解決不好，好多事情確定都無法進行下去，兼并自然也就無法達到預(yù)想的目的。

當(dāng)然，兼并絕不是用一個公司的文化去改變另一個公司的文化，也不是用一種文化來統(tǒng)一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。雖然兼并的過程就是相互改變和適應(yīng)的過程，但要想改變一種文化是很困難的，即使要改變，也要在兼容的前提和基礎(chǔ)上改變。

兼并是一個巨大而繁雜的系統(tǒng)工程，而文化的"兼并'在里面扮演著重要的角色，從某種意義上說還起著決定的作用。這就要求企業(yè)從一開始塑造企業(yè)文化時，就要與自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略匹配。而在兼并的過程中，還要首先不斷地"調(diào)整和修正'自己的文化。

"空降兵'

前幾年，"空降兵'曾經(jīng)很是喧嚷了一陣，但后來的結(jié)果是絕大多數(shù)"空降兵'都鎩羽而走，大家公認(rèn)的一個主要原因就是文化難容。

這其中的道理并不難理解，企業(yè)從外面請來了"空降兵'，就是要讓他們帶來新的東西去改造原來的企業(yè)。原來的企業(yè)一般都不會是小公司，太小的公司也不可能去請"空降兵'。既然是大公司，其歷史就不會太短，人數(shù)也不會太少，其文化和氣氛也早已形成了。

企業(yè)文化形成的越早就越穩(wěn)固，其力量也就越強大，"空降兵'在這樣的文化面前，其力量是十分渺小和不堪一擊的。而好多"空降兵'卻不識時務(wù)，摩拳擦掌地一上來就大刀闊斧地改革，恨不得一晚上就到達"羅馬'。這樣尋常的結(jié)果就是他們要實施的任何措施都阻力重重，即使大家都公認(rèn)的很好的舉措也難以貫徹執(zhí)行。長此以往，"空降兵'就沒有了用武之地，更沒有了存在的價值，其結(jié)果也就可想而知了。

這里"空降兵'們恰恰是忽略了文化的力量，以為自己可以很簡單改變一切。其實他們帶來的那些制度、流程、結(jié)構(gòu)等等都是枝節(jié)，而文化才是根本。假如不改變根本而只想改變枝節(jié)顯然是不可能的，而要想改變枝節(jié)就必需先改變根本。

但是，要想改變一個公司的文化又談何簡單，改變好多時候要比從零開始還困難得多。企業(yè)文化的形成不全是自上而下的，但"空降兵'的改革往往都是自上而下的，由于他們本身都是高管，自然高高在上。"空降兵'要改革的其實不是制度和流程，本質(zhì)上是企業(yè)的文化，而好多的"空降兵'卻沒有意識到這一點。

因此，"空降兵'自己首先要融入企業(yè)，然后發(fā)現(xiàn)其中的問題，同時還要讓老板和員工也感受和認(rèn)識到這些確實是問題，確實需要改變，之后再通過適當(dāng)?shù)姆绞絹碇鸩礁淖兒托纬尚碌奈幕?/p>

改變和重塑企業(yè)文化的過程也是"空降兵'被認(rèn)可的過程，只有"空降兵'本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那時再實施相應(yīng)的舉措就會輕而易舉了。

所以說"空降兵'要改變的不是別人，而是先要自己被改變;要做的不是企業(yè)流程的再造，而是企業(yè)文化的再造。

"一朝天子一朝臣'

上面是說的"空降兵'，而對于招來"空降兵'的好多公司，也都遇到過這樣的狀況，當(dāng)新聘請了一個高管后，這個高管往往會帶來幾個過去長期跟隨自己的人。

凡事都有優(yōu)缺點，用自己原來的人當(dāng)然是得心應(yīng)手。但其缺點也是很明顯的，這些人在公司就是一個小團體，從公司的角度，確定不希望有任何小團體的存在。

公司有這樣的擔(dān)憂還是底氣不足，而底氣不足的原因就是自己的企業(yè)文化不夠強大。看看那些世界500強的跨國公司，不要說一個人或者一個團隊，就是整個部門或一個小公司收購過來，都可以用自己的企業(yè)文化給同化了。除非是規(guī)模差不多的公司之間的兼并，才會遇到企業(yè)文化的沖突和共融問題。

所以說，歸根畢竟還是要形成自己的企業(yè)文化，只有自己的企業(yè)文化強大了，那些小團體也就不足為懼了。

創(chuàng)新

幾乎每個公司都把創(chuàng)新作為自己的宗旨，都希望通過創(chuàng)新取得發(fā)展。好多都還制定了詳細(xì)的規(guī)劃、制度和獎懲。

不過，從那些創(chuàng)新做的對比好的公司的歷程和經(jīng)驗上看，要想做好創(chuàng)新，最重要的首先要有創(chuàng)新的氣氛，要在全公司上上下下形成猛烈的創(chuàng)新理念和欲望，無時無刻不在想著創(chuàng)新和做著創(chuàng)新。

好多的企業(yè)管理者認(rèn)為我每日都在勉勵大家創(chuàng)新呀，這種所謂的勉勵雖然是必要的，但與真正形成創(chuàng)新的氣氛還差之很遠，還需要提供必要的條件，適當(dāng)?shù)耐顿Y，落在實處的勉勵和獎懲等等。

氣氛的形成是綜合的、長期的努力結(jié)果，也是需要每個人都理解、付出和真正行動的結(jié)果。

其實，不僅是創(chuàng)新，企業(yè)任何的管理舉措都需要相應(yīng)的氣氛，假如沒有這種氣氛而只是幾條規(guī)定，那么是不可能取得什么成效的。

領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)

作為一個管理者，其管理方法好多時候就是自身領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表達。而目前所謂的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)更多的是領(lǐng)導(dǎo)的"技巧'，而不是真正的"藝術(shù)'。

領(lǐng)導(dǎo)的技巧更多是屬于管理的方法，而管理方法就像管理制度一樣，無法涵蓋實際工作中的方方面面，更不能深入員工的內(nèi)心。

好多人認(rèn)為把握的技巧越多，管理起來就會越簡單。但實際上，一致的技巧根據(jù)不同的狀況，針對不同的對象，其使用都是不一樣的。所以，技巧的多少好多時候并不能決定管理的成敗。

在紛繁繚亂的"技巧'中，只有抓住本質(zhì)，才能"一勞永逸'，才能不為技巧"所累'。企業(yè)中無時無刻不在發(fā)揮作用的是企業(yè)中的"空氣'企業(yè)文化，因此領(lǐng)導(dǎo)的最大藝術(shù)就是塑造好這個企業(yè)的文化，這就是管理的本質(zhì)，也是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。

在企業(yè)的管理和運營中，當(dāng)然不止以上這些問題，這些只是對比典型的。要解決這些問題，從道理上講是十分簡單的，那就是把建立一套良好的企業(yè)文化就可以了。不過，這里最大的難點恰恰是企業(yè)文化的建立或重塑過程，那么如何才能迅速建立良好的企業(yè)文化呢?

企業(yè)文化的塑造過程

概括提煉出所謂的企業(yè)文化并不難，而這個提煉出來的東西本身也無好壞優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是把這些提煉出來的真正轉(zhuǎn)化成企業(yè)自己的氣氛和風(fēng)格，從而形成自己的文化，并發(fā)揮出積極的效果。

企業(yè)文化既然是一種企業(yè)的風(fēng)格，那么就必然是多種多樣的。就某種具體風(fēng)格而言，并無好壞之分，每種風(fēng)格只要真正建立了，都會發(fā)揮出作用，表達出效果。

管理其實就是管理者魅力的表達

既然企業(yè)文化就是企業(yè)中的氣氛，那么這樣的氣氛又是如何和怎么來營造呢?

每個企業(yè)的文化都不是一致的，或者說每個企業(yè)都有自己的風(fēng)格，這主要是由企業(yè)最高管理層的性格來決定的。對于民營企業(yè)尤為如此，所以企業(yè)的文化可以說是企業(yè)家個人性格的反映。

既然是氣氛，那么營造的過程就是一個持續(xù)、漫長和堅持的過程，就不是開幾次會、發(fā)幾個通知、制定幾條規(guī)定就能夠完成的。它主要需要企業(yè)家自己不懈的堅持和努力，從一點一滴來培育。所以要創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)，自身首先要修煉好，只有自己的"文化'好了，企業(yè)的"文化'才能好。

同時，管理的方法好多，選用哪種而不選用哪種，也完全是有管理者個人的喜好和理解決定的，而這也與其個人的因素有關(guān)，因此可以說管理就是管理者或企業(yè)家個人魅力的一種表達。

首先是老板的言傳身教和以身作則

企業(yè)文化的塑造是自上而下的，由于企業(yè)文化從某種意義上說就是企業(yè)所有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原則的一種表達;同時，員工是滾動的，而老板是很少變的;而且只有老板才有如此的權(quán)威，員工是沒有這樣的權(quán)利，也沒有這樣的義務(wù)的。所以企業(yè)文化的建立一定是從上而下的。

既然是老板要求和倡導(dǎo)的企業(yè)文化，老板自己首先當(dāng)然要做到，最重要的還是要表達出這種企業(yè)文化的意義和作用。

最重要的是員工的認(rèn)同和感同身受

企業(yè)雖然是老板的，但好多具體工作是要靠員工來干的，所以只有老板個人慌張是沒有用的。企業(yè)文化終究不是老板的幾個指示就可以見效的，沒有員工的參與也是不可能建立起來的。

這里最關(guān)鍵的是要讓員工認(rèn)可這個企業(yè)文化所包含的價值觀，同時還要讓他們看到這個企業(yè)文化給企業(yè)和個人帶來的價值，只有自身受益了，才能真正的認(rèn)同和付出。

是一個長期的過程

企業(yè)文化既然是一種企業(yè)的風(fēng)格和習(xí)慣，習(xí)慣的養(yǎng)成一定是漫長的，那么企業(yè)的習(xí)慣企業(yè)文化的塑造過程也一定是長期的。

在這個過程中，"不怕慢，就怕站'。只要付出努力，自然就會水到渠成。

正是由于企業(yè)文化的形成需要一個長期的過程，所以它一旦形成也就很難改變，因此它的力量也才是強大的。否則，假如企業(yè)文化可以隨便和隨時地改變，那么它也就沒什么力量了，更沒有什么作用可以發(fā)揮了。

靠從每一件事來積累

假如員工由于承受責(zé)任而出現(xiàn)了失誤，從理論上大家都知道應(yīng)當(dāng)勉勵員工的永于承受責(zé)任。但在實踐中在勉勵承受責(zé)任和處罰失誤之間，其實是很難平衡和把握的，特別是這類事出的多了，這個標(biāo)準(zhǔn)真的是很難界定和操縱，也是很難做到讓大家心服口服。

所以說企業(yè)文化的建設(shè)都是從輕微之處著眼和著手的，決不是做幾件轟轟烈烈的大事就可以搞定的。

培訓(xùn)

現(xiàn)在的公司都越來越重視對員工的培訓(xùn)，從新員工培訓(xùn)到素質(zhì)、技能、技巧等等不勝枚舉。但所為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，是否真正想明了了為什么要對員工進行培訓(xùn)?應(yīng)當(dāng)對員工進行什么樣的培訓(xùn)?通過培訓(xùn)要達到什么目的和效果?

好多人都會說，對員工的培訓(xùn)當(dāng)然是為了提高他們的個人素質(zhì)和工作技能，以便更好地工作。

從上面的論述中可以看出，在企業(yè)中起根本作用的是企業(yè)文化，因此，對員工的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是對其進行企業(yè)文化的培訓(xùn)，只有真正把握了企業(yè)的文化，才能適應(yīng)這個企業(yè)，也才能在這個企業(yè)中充分發(fā)揮出才干。

好多公司在新員工培訓(xùn)都會培訓(xùn)自己公司的企業(yè)文化，但這個所謂的企業(yè)文化大多是公司"愿景、使命、價值觀'等等，前面已經(jīng)說了這些都并不是企業(yè)文化的核心。

所以企業(yè)文化的培訓(xùn)假如僅僅是這些，那是遠遠不夠的。而對企業(yè)文化的培訓(xùn)，靠這種上課的形式也是遠遠不夠的。

對員工進行企業(yè)文化的培訓(xùn)就是要讓他們適應(yīng)企業(yè)的氣氛，而培訓(xùn)本身靠的也恰恰就是企業(yè)的氣氛，同時培訓(xùn)的過程也是企業(yè)文化的塑造和加強過程。

不能有僥幸和投機心理

企業(yè)文化的建設(shè)首先應(yīng)立足于好的習(xí)慣和風(fēng)格的培養(yǎng)，而不能期待得到立竿見影的回報。企業(yè)文化一旦建立，自然會有相應(yīng)的回報，只不過這種回報更多的是無形的和無法量化的。

實際上，在企業(yè)文化建設(shè)上的投入好多也不是時間和金錢的，更多的還是精神上的執(zhí)著與輸出。

企業(yè)靠什么戰(zhàn)勝挫折與失敗

縱觀企業(yè)發(fā)展的歷史，即使是那些百年老店，中間也都經(jīng)歷過屢屢的挫折與起伏。那為什么有些公司就能戰(zhàn)勝挫折繼續(xù)發(fā)展壯大，而有些公司就因此失敗而退出歷史舞臺呢?這里面核心的決定因素又是什么呢?

是核心產(chǎn)品嗎?除極少數(shù)公司直到今天還保持最初的產(chǎn)品，絕大多數(shù)的公司現(xiàn)在的產(chǎn)品與初創(chuàng)時的早已大相徑庭，甚至所從事的行業(yè)都已毫不相關(guān)了。

是自己的技術(shù)嗎?當(dāng)今的時代，技術(shù)的更新?lián)Q代生怕是最快的了，誰也不可能做到永遠站在技術(shù)的最前沿。況且在好多時候，技術(shù)也并不起決定作用，技術(shù)并不能戰(zhàn)勝一切。而且就像產(chǎn)品一樣，好多公司在其發(fā)展過程中，不知道已經(jīng)轉(zhuǎn)換了多少行業(yè)和領(lǐng)域了。

是品牌嗎?品牌只是客戶的一種認(rèn)知度，只有客戶的承認(rèn)確定還是不足夠的，這只是外因，外因最終還要通過內(nèi)因起作用，而這個內(nèi)因一定是在企業(yè)內(nèi)部。

是老板嗎?確實，在好多狀況下，企業(yè)的命運是老板"決定'的。但在好多時候，老板又是孤掌難鳴、力不從心的。特別是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，老板更是靠一己之力而難有作為的。

是員工嗎?好多企業(yè)在幾十年甚至上百年的時間里，經(jīng)歷過屢屢的挫折，假如說靠一批忠誠的員工戰(zhàn)勝某此的挫折可能不難，但在這么長的時間里，員工已更新了好幾代了，又是什么讓這么多、這么幾代的員工都與公司一道齊心協(xié)力、共度難關(guān)的呢?

《基業(yè)長青》一書認(rèn)為，能夠讓企業(yè)不斷戰(zhàn)勝挫折、度過難關(guān)的只有企業(yè)文化。只有企業(yè)文化才能凝結(jié)員工，才能使他們和整個企業(yè)齊心協(xié)力共度難關(guān)。

一個企業(yè)最重要的是人才和文化，大量企業(yè)延續(xù)了上百年，業(yè)務(wù)可能變化了大量次，但傳承最有價值的是企業(yè)文化，傳承者是一代又一代的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀員工，這是企業(yè)的百年大計、立身之本。

好的管理方法和模式最終都要上升到企業(yè)文