大寶品牌傳播策略

大寶，民族品牌的旗幟

1998年、2000年、2001年、2002年，在中國化妝品業(yè)前30名市場占有率排行榜上，依照新生代市場監(jiān)測機構(gòu)、AC尼爾森等權(quán)威調(diào)查機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，大寶連續(xù)以11.3%、19.25%、26%和25%名列榜首，成為中國化妝品業(yè)第一護膚品品牌，市場銷量連續(xù)六年保持全國第一。大寶通過二、三線市場以高質(zhì)中價策略的成功，樹起了民族品牌的一面旗幟。

始建于1985年的北京大寶化妝品公司原稱北京市三露廠，原屬于國家二級企業(yè)，是北京市為了安置殘疾人就業(yè)而設(shè)置的國有福利企業(yè)。改制后，北京三露廠旗下的大寶化妝品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國。以華北、東北地區(qū)遍布都市各個角落的洗浴中心為例，大寶是這些終端主流的護膚用品。

在營銷渠道上，大寶堅持以經(jīng)銷為主，多種渠道并存的方式。經(jīng)銷上，突出大客戶治理模式，并協(xié)助大客戶建立開發(fā)和維護終端網(wǎng)絡(luò)。大寶避開與一線品牌盤踞的大都市正面競爭的策略，廣泛開發(fā)以二、三線都市為要緊目標市場，大規(guī)模大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二、三線都市建立了500多個專柜，華北、華東、華中、西南、西北、東北六個大區(qū)200多個二、三線都市的鋪貨率達80%以上，并在各省設(shè)立專門的大寶辦事處。通過專柜和辦事處，大寶能夠?qū)崿F(xiàn)“以消費者為主導(dǎo)”的產(chǎn)品開發(fā)路線，把消費者的感受直接反饋回企業(yè)，為大寶進一步研究開發(fā)新產(chǎn)品取得第一手資料。

通過在國內(nèi)市場取得的成功，大寶還積極地廣泛開發(fā)了日本、美國、歐洲、中東、北非等40余個國家和地區(qū)的市場，年均創(chuàng)匯額500萬美元；除此之外，大寶還在俄羅斯、瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞普路斯等國建立了大寶化妝品專賣店。

90年代初，大寶產(chǎn)品通過了日本厚生省、美國FDA的認證和正式進口許可；大寶商標并已在世界52個國家進行了注冊。

在產(chǎn)品開發(fā)方面，1990年，大寶以推出SOD蜜產(chǎn)品開發(fā)提升市場的消費潛力，通過對SOD蜜產(chǎn)品概念的開發(fā)挖掘，順利穩(wěn)固了護膚品銷量第一的寶座。依照產(chǎn)品概念細分和市場區(qū)隔，大寶進一步推出SOD蜜及日霜、晚霜系列，產(chǎn)品線得到有效延伸，并穩(wěn)固在SOD蜜領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1994年，大寶推出MT系列化妝品，在國內(nèi)開創(chuàng)了將金屬硫蛋白（英文簡稱MT）這種物質(zhì)用于化妝品生產(chǎn)的先河，加快了營養(yǎng)物質(zhì)滲透到皮膚內(nèi)部的速度，防止皮膚老化作用更加明顯，開拓了化妝品原料應(yīng)用的新領(lǐng)域。

1996年，推出將整枝東北人參放入產(chǎn)品的人參香波、人參沐浴液，并獲得美國FDA認證，成為我國首家獲得美國FDA認證的化妝品品牌；

2000年，推出以水解蛋白為原料的手足護理霜；

2001年，大寶物理防曬霜面世，并再度獲美國FDA認證；

2002年，大寶進軍美發(fā)護理市場，推出亮爽去屑洗發(fā)露、焗油香波；

在目標消費者的選擇方面，大寶以30-50歲的工薪階層為要緊目標人群，有效的目標消費人群的區(qū)隔為大寶贏得了寬敞的市場空間。通過高品質(zhì)中等價格的產(chǎn)品定位，吸引了大量的忠實消費群體。同時，大寶所隱約提倡的男性護膚觀念及大寶產(chǎn)品老少皆宜的訴求得到寬敞消費者的認同。據(jù)統(tǒng)計，大寶的男性消費者占其消費總量的近一半。大寶能夠講是成功開發(fā)了男性護膚消費的一大贏家。

在品牌傳播方面，關(guān)于護膚美容品市場的這種區(qū)隔的深刻了解，使大寶確立了自己獨特的形象和推廣傳播原則：一切向著大眾化方向。大寶較為持久地主推兩款護膚品：SOD蜜、日霜和晚霜，而不以繁多品類四處攔截，價格有明確的工薪指向。在大寶播出量最大的兩則電視廣告“職業(yè)分訴”篇和“眾人贊揚”篇中，其人物職業(yè)身份與環(huán)境選擇，刻意追求平民化和生活的實態(tài)，產(chǎn)品功效則運用一種和氣的承諾：“大寶，挺好的”。在產(chǎn)品DEMO(展示)方面，則擯除了大部分品牌三維——原理的技術(shù)性表現(xiàn)方法，采納了平實的易于理解的人際傳播方式。這無不貫穿了大寶的基礎(chǔ)消費原則和大眾化導(dǎo)向。一句“大寶挺好的”、“大寶天天見”傳遍大江南北，平民化品牌傳播有效提升產(chǎn)品的銷量和市場占有率，同時，大寶品牌形象親切并深入人心。

大寶建立了完善的售后服務(wù)體系，專門處理客戶投訴與咨詢事宜。大寶專門提供消費者服務(wù)的咨詢熱線，消費者通過電話、信件或者電子郵件的方式詢問有關(guān)問題，然后由專門部門負責收集整理并處理這些信息，使信息的治理更趨專業(yè)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化，相關(guān)部門對其中有代表性普遍性的問題展開討論，研究對策，并及時解決。

隨著其營銷體系的進一步完善，品牌力的進一步提升，大寶的成功，差不多成為中國民族化妝品業(yè)的一面旗幟，迎風飄揚在與外資品牌征戰(zhàn)的沙場中。

名門閨秀，連鎖專賣再造通路

1996年2月，鐘悅在浙江杭州成立東方創(chuàng)美公司，

1996年4月，東方創(chuàng)美兼并了原北海藍海洋生物工程公司。

1996年5月，由23位海內(nèi)外專家級成員組成的名門閨秀女性保養(yǎng)研究中心宣告成立。

從1996年下半年開始，圍繞著高起點的名牌經(jīng)營理念，名門閨秀用了將近3年時刻潛心于美容護膚以及經(jīng)營策略的深入研究。

1998年，名門閨秀的首個產(chǎn)品珍寶御粉正式投放市場，反響強烈。

2000年，東方創(chuàng)美總部遷至廣州。同年，名門閨秀高級天然珍寶化妝品問世，其杰出的市場表現(xiàn)，引來業(yè)界一片驚嘆。

2002年7月，在通過三年的精心預(yù)備下，名門閨秀全國連鎖專賣體系正式啟動。

2003年2月，短短6個月時刻，名門閨秀已進展了450家連鎖專賣店和180個專柜。在非典最猖獗的四五月份，名門閨秀依舊以70%的銷售增幅笑傲群雄。

在鐘悅的經(jīng)營哲學(xué)里，借鑒國際品牌的經(jīng)營模式來開發(fā)自己的經(jīng)營思路，如此有助讓企業(yè)少走彎路。名門閨秀在推廣經(jīng)營模式上同樣借鑒了自然美、雅芳的連鎖專賣模式，并戒絕了浮躁的急功近利心態(tài)。鐘悅認為做品牌從來不缺乏激情和理想，缺乏的恰恰是腳踏實地、循序漸進的專業(yè)化精神。在名門閨秀品牌連鎖規(guī)劃中，詳細研究了中國2446個行政區(qū)域的綜合情況，得出的最終目標是將能夠在中國合理地開設(shè)3000家左右的名門閨秀專賣店，而且并非所有投資者都能成為其合作伙伴，必須通過總部嚴格篩選。確保開一家成功一家。

在廣告宣傳策略方面，鐘悅針對目標客戶的閱讀適應(yīng)，確立了以財經(jīng)、時尚、專業(yè)類雜志為要緊廣告載體，報紙廣告為輔的媒體宣傳路線，有效地利用媒體資源，達到四兩撥千斤的效果。名門閨秀深知媒體的權(quán)威性決定廣告的阻礙力，從創(chuàng)建之初就研究最優(yōu)秀媒體的特性與受眾，有的放矢，來查找自己需要的目標人群。針對女性消費群體，名門閨秀精選了《時尚》《瑞麗》《優(yōu)雅》《上海服飾》《風采》等數(shù)十家時尚女性喜愛的雜志，不惜重金建立長期合作關(guān)系。名門閨秀企業(yè)形象廣告和美白保濕等產(chǎn)品廣告輪流露臉，與國際品牌同臺競技，贏得了許多終端消費者的信賴。

《商界》與《銷售與市場》等財經(jīng)類雜志關(guān)于創(chuàng)業(yè)者和市場一線人士享有盛譽，名門閨秀全年全方位的投放招商廣告，使投資者的信心得到增強。同時又贏得了強勢財經(jīng)媒體的支持與關(guān)注，名門閨秀聲譽借此擴展到行業(yè)之外。

《中國化妝品》、《醫(yī)學(xué)美學(xué)美容》等專業(yè)類雜志也是名門閨秀廣告投放的重點，依照各自不同性質(zhì)與發(fā)行周期公布不同的品牌信息、招商廣告和產(chǎn)品廣告，吸引眼球的同時也吸引合作伙伴。

在通路策略上，名門閨秀舍棄大流通領(lǐng)域，以高端品牌定位的策略，采取特許加盟連鎖專賣模式，所有產(chǎn)品只在專賣店和大型百貨公司專柜銷售，絕不進入大賣場或便利店。

在渠道操作上，實行扁平化的封閉式操作，在一定的銷售指標下，降低經(jīng)銷資格的門檻，以合理折扣供貨，確保區(qū)域經(jīng)銷獨享；且不對全國任何一家批發(fā)市場的流通渠道供貨，并對市場竄貨制定嚴厲處罰措施，以愛護經(jīng)銷商及加盟店利益，確保利潤的穩(wěn)定性。

在二級市場上，名門閨秀采取優(yōu)化整合的策略，重點拓展專賣店、商場專柜、美容院三條終端渠道。名門閨秀將二三類市場作為主攻陣地，針對每個征詢加盟的縣市級都市的專賣店、小經(jīng)銷商以及美容院進行逐個調(diào)查摸底，篩選一批有銷售優(yōu)勢的對象，給予大力扶持，建立長期合作關(guān)系。

名門閨秀建立以利潤為中心的經(jīng)營思路，執(zhí)行嚴格規(guī)范的價格體系，在所有上市產(chǎn)品包裝盒上均打上全國統(tǒng)一零售價的標簽，并嚴禁打折出售。這種價值與價格的承諾，保障了經(jīng)銷商與終端消費者的利益，品牌的誠信度及品牌力大大提升。

嚴格執(zhí)行與連鎖體系統(tǒng)一的品牌形象與品牌治理模式，不遺余力花大力氣建設(shè)終端品牌形象。名門閨秀將協(xié)助專賣店和經(jīng)銷商樹立品牌形象做為大事來抓。在合理費用的前提下，配備一定比例的燈箱片、贈品、POP等促銷物料，所有終端物料均由總部統(tǒng)一制作。此外在貨品陳列擺放方面給予專人指導(dǎo)，務(wù)求科學(xué)、規(guī)范、美觀。在如此的嚴格約束與品牌形象建設(shè)下，名門閨秀全國500多家專賣店與專柜真正做到了品牌形象統(tǒng)一與規(guī)范化的經(jīng)營治理以及統(tǒng)一標準的服務(wù)模式。

在產(chǎn)品定位與品牌定位方面，名門閨秀力求高端的產(chǎn)品定位與品牌形象。目標顧客鎖定在年齡25歲以上45歲以下白領(lǐng)階層的中青年女性身上，訴求專業(yè)、專注、高質(zhì)、高效的產(chǎn)品功能與服務(wù)功能，通過強化“漢方珍寶美容護膚”的理念，使消費者同意以具有中國特色的“生物美容科技”。目標消費群體的有效區(qū)隔，使名門閨秀產(chǎn)品在推出伊始就受消費者的極大歡迎。銷售的增長，使名門閨秀的高端品牌定位進一步得到確認，品牌形象有力提升。

在科技創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)方面，名門閨秀每年將營業(yè)額的8%用于科研投入，不斷地推陳出新，滿足消費者的多元化需求。從名門閨秀的第一個產(chǎn)品“珍寶御粉”市場熱銷開始，到后來的珍寶美白三步曲、24小時極度保濕系列、草本美肌精系列等，每一款名門閨秀產(chǎn)品的推出，總部均嚴格要求必須具備高品質(zhì)、創(chuàng)新性、符合市場需求三項要素方投放市場。

名門閨秀的成功首先是經(jīng)營策略與經(jīng)營模式的成功，其次是品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位的成功。在紛紛擾擾的中國化妝品業(yè)中，名門閨秀以獨具一格的經(jīng)營特色和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品取得市場競爭中的一席之地。

綠丹蘭，一枝凋謝的幽蘭

綠丹蘭，曾經(jīng)是國內(nèi)化妝品業(yè)的第一品牌。1991年由新加坡歸國華僑李貴輝先生在廣州創(chuàng)辦。其商標價值被國家權(quán)威機構(gòu)評估為12億元人民幣。在全盛時期，綠丹蘭在國內(nèi)建立了69個分公司，六大生產(chǎn)基地，18家合資企業(yè)，同時，在法國、美國、印尼、泰國、新加坡等地設(shè)立了六個分支機構(gòu)與合營公司，集團總資產(chǎn)達36.6億元。

1991年，綠丹蘭創(chuàng)業(yè)。

1993-1995年，綠丹蘭進入全盛時期，化妝品銷售年回款額達17億元；

1997年，綠丹蘭通過空前的多元化擴張后，開始步入企業(yè)的衰退期。

1998年，綠丹蘭在化妝品、服裝、房地產(chǎn)及各條戰(zhàn)線上迅速潰退，兵敗如山倒。

2000年，綠丹蘭完全從中國一線化妝品品牌陣營中消逝。

據(jù)綠丹蘭集團內(nèi)部的一份統(tǒng)計資料顯示，2001年全年，綠丹蘭投入生產(chǎn)的資金僅為2000多萬元，而全年的銷售回款僅有1000多萬元，促銷廣告費幾近于零。與此相對應(yīng)，在1993－1995年鼎盛時期，綠丹蘭集團每年投入生產(chǎn)的資金超過10億，而僅日用化妝品的銷售回款就達17億元／年，鼎盛時期每年在各類媒體投放促銷廣告費超過6000萬元人民幣。2001年，綠丹蘭除在服裝和化妝品僅有少許利潤外，大量的資金沉淀下來，3億多的應(yīng)收賬款和3億多的債務(wù)讓綠丹蘭喘只是氣來。集團公司在對外引資方面又一挫再挫，公司治理層里只剩下一班親戚；在萬般無奈之際，綠丹蘭品牌只好出租給一家香港公司。

1994年，集團公司尚未在專業(yè)的化妝品領(lǐng)域深化同時站穩(wěn)腳跟的時候，綠丹蘭就開始著手向服裝皮具、兒童娛樂、銀行保險、交通、房地產(chǎn)、酒店旅業(yè)等8個與日用化妝品沒有關(guān)聯(lián)的行業(yè)全面鋪開。從廣州、上海、武漢、北京到北海，從酒店旅業(yè)、房地產(chǎn)、交通、保險業(yè)到服裝、皮具，至1997年底，綠丹蘭先后投入10億巨資進行多元化擴張。但令李貴輝始料未及的是，在北海的房地產(chǎn)投資因合作方資金遲遲不到位而被套牢，在武漢的酒店旅業(yè)投資虧損慘重。這些巨額投入，除服裝公司盈利外，其他投資皆事與愿違，或被套牢，或虧損慘重。

與此同時，綠丹蘭在化妝品方面的銷售通路由于長期積弊也在這時來了一次總爆發(fā)。綠丹蘭沿襲過時的多級批發(fā)銷售模式，在各地設(shè)立的銷售公司不是憑實績而是憑報表領(lǐng)取提成的銷售治理制度，導(dǎo)致銷售渠道失控。那些為了多拿提成而敢于虛報銷量預(yù)期的銷售人員甚至勾結(jié)假冒串貨進入銷售渠道的經(jīng)銷商并未受到制度的約束，一個經(jīng)銷商與銷售分公司經(jīng)理就能夠把銷量預(yù)期從10萬元虛報為1億元。而總部在并未進行審查的情況下僅憑銷售公司的報表就決定生產(chǎn)，對市場真實情況蒙然不知，生產(chǎn)與銷售嚴峻脫節(jié)。

1997年，武漢分銷區(qū)域進展到全面庫存積壓，短短數(shù)月間，庫積產(chǎn)品達4億多元。從前公司在鼎盛時期一個柜臺一天就賣綠丹蘭產(chǎn)品l－2萬元，但在1997年后，一個商場一個月才賣1萬元左右，而給商場租金就要7000多元，連成本都收不回。在這種情況下，綠丹蘭被迫全面撤出商場。產(chǎn)品積壓導(dǎo)致公司資金滯流，公司積壓了4個多億的產(chǎn)品，銷售終端亟需資金做廣告促銷，以解決產(chǎn)品積壓問題，但集團財務(wù)已無鈔票可調(diào)。由于多元化擴張，結(jié)果將至少3億資金套牢，無法回援化妝品主業(yè)，因此導(dǎo)致促銷、廣告無法跟進。因整個銷售通路堵死、生產(chǎn)癱瘓所帶來的多米諾骨牌效應(yīng)，從而促使綠丹蘭集團元氣大傷，一蹶不振。至此，綠丹蘭的財務(wù)鏈斷裂，生產(chǎn)無以為繼，綠丹蘭在梅州和從化可生產(chǎn)國內(nèi)化妝品市場需求50％以上的基地生產(chǎn)設(shè)備差不多上處于閑置狀態(tài)。

1998年，綠丹蘭的人才大量流失，綠丹蘭鼎盛時期立下過汗馬功勞的核心人才紛紛出走，而綠丹蘭集團也因此被人戲謔為國內(nèi)化妝品企業(yè)的人才培訓(xùn)基地。

“將在某個行業(yè)的成功模式復(fù)制到其他不相干的行業(yè)，進行盲目的多元化擴張是一個致命的錯誤”，綠丹蘭總裁李貴輝坦陳。然而，李貴輝遲來的覺醒已無法挽回綠丹蘭在中國化妝品史上的大敗局。

綠丹蘭的成功在于其品牌建設(shè)與品牌形象的打造力。在其早期的創(chuàng)業(yè)中，綠丹蘭始終注重品牌力的打造，不遺余力在各地電視臺及各大媒體加大廣告的投入，品牌形象與品牌價值得到有效的提升。綠丹蘭“國際4A式”的品牌鍛造之路與經(jīng)營模式與重慶奧妮品牌打造模式如出一轍。

在終端方面，綠丹蘭推行區(qū)域經(jīng)銷商制度及連鎖專賣戰(zhàn)略，在全國各大中型都市廣泛建立綠丹蘭專柜，專柜銷售網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立為綠丹蘭產(chǎn)品的最大化分銷作出了重大貢獻。

在維護品牌形象方面，綠丹蘭也不無亮點。1994年，綠丹蘭300ml摩絲被假冒，企業(yè)被迫改產(chǎn)新一代摩絲，侵權(quán)者把綠丹蘭集團的沉默、忍讓，視為軟弱可欺，假冒行為愈演愈烈。綠丹蘭終于忍無可忍，于1994年9月開展了一場以打擊假冒偽劣產(chǎn)品為宗旨的“金秋大行動”，有效地抑制了造假風，同時又對受到假冒商品侵害的消費者做好了善后工作，使“綠丹蘭愛你一輩子”的許諾得到了實際兌現(xiàn)。實際上，為完全杜絕假冒偽劣產(chǎn)品的侵入，綠丹蘭從1994年起，所有的產(chǎn)品上面都印上了法國顧問彭道爾頭像的鐳射防偽標志，并在全國各地增設(shè)綠丹蘭精品專柜，建立了連鎖式的銷售網(wǎng)絡(luò)。

綠丹蘭的失敗，要緊敗在了一言堂式以主觀意識形態(tài)為治理特色的“家族式企業(yè)治理模式”上。對大多數(shù)民營企業(yè)來講，假如不能擺脫家族式治理，只要在治理模式上還打著家族式的烙印，企業(yè)的危機就總是潛在的。在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的時候，這種危機往往不被人注意，一旦經(jīng)營遇到困難，危機確實是致命的。而且當我們開始反思的時候就會發(fā)覺，原來企業(yè)經(jīng)營遇到的困難，往往正是缺乏健全治理系統(tǒng)的家族式的治理下所致。

綠丹蘭的失敗，其次敗在了經(jīng)營治理體制與營銷治理機制上。作為以化妝品為主業(yè)經(jīng)營的綠丹蘭，沒有建立健全靈活的渠道治理及經(jīng)銷治理機制，在渠道的開發(fā)與維護方面，企業(yè)的監(jiān)管機制也極不成熟，導(dǎo)致渠道串貨現(xiàn)象嚴峻。多級批發(fā)通路在市場的進展過程中未得到修正且未適應(yīng)市場進展的變化，嚴峻阻礙了企業(yè)的進展和產(chǎn)品的分銷。同時，集團總部的“大企業(yè)病”與“官僚主義”作風助長了下級營銷人員與經(jīng)銷商的違規(guī)行為不斷發(fā)生。

綠丹蘭的失敗，還敗在了以多元化為戰(zhàn)略特色的盲目擴張策略上。多元化是鮮花更是陷阱。綠丹蘭的核心主業(yè)是經(jīng)營“綠丹蘭品牌”系列化妝品，而非房地產(chǎn)、服裝或其他商業(yè)領(lǐng)域。投資戰(zhàn)線的擴張拉伸和對主業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略成為綠丹蘭失利的墳?zāi)埂?/p>

在90年代中后期，多元化戰(zhàn)略一度在中國炙手可熱，在如此的一股熱潮中，許多的國企與民營企業(yè)均紛紛推行多元戰(zhàn)略機制。然而熱潮過后，幾乎一片狼藉。多元化的結(jié)果使這些企業(yè)大多數(shù)陷入“多元式的泥潭”之中不能自拔。多元化并非不能夠經(jīng)營，其問題的關(guān)鍵是，企業(yè)經(jīng)營者對自身的整合能力和擴張能力的認識是否有足夠的清醒，對涉足一個新產(chǎn)業(yè)時是否有足夠的分析能力和把握能力。當這些能力還不足夠具備的時候，因此多元化就成了陷阱。無獨有偶，在多元化戰(zhàn)略中，珠海巨人集團史玉柱的失敗與綠丹蘭又幾乎如出一轍。與李貴輝所不同的是，史玉柱在時隔兩年之后，又通過腦白金在保健品業(yè)再度崛起，成就了一段傳奇。

水火兩重天，中國化妝品業(yè)的危機與以后

2003年，中國化妝品業(yè)并未受到“非典”的阻礙，反而達到了500億元銷售規(guī)模，市場仍然按照25%的年增長率進行擴展。如此的進展速度，再次引起內(nèi)外資企業(yè)對中國化妝品業(yè)的極大關(guān)注。其中，歐萊雅集團在2003年年底和2004年年初對小護士和羽西品牌的收購在行業(yè)內(nèi)外引起巨大的震動。這種震動，一方面給其他外資品牌注入一針興奮劑，通過收購和兼并行為能夠快速達到在中國搶占市場份額整合市場資源樹立品牌形象的目的將成為外資企業(yè)介入中國市場的一大手段。這一手段，在90年代中期的洗化業(yè)中曾經(jīng)上演。當時以寶潔、聯(lián)合利華為首的外資品牌收購兼并整合了中國的活力28、浪奇、白貓、光輝等一大批內(nèi)資品牌，從而為自有品牌在中國市場侵吞份額掃清了障礙。

另一方面，內(nèi)資品牌的生存壓力陡然加大。外資品牌差不多不再滿足于原高端品牌的戰(zhàn)略定位正逐步向二、三級市場走來，與內(nèi)資企業(yè)一道要分食低端市場的盈利份額。由于原來內(nèi)資品牌大多均集中在二、三級市場中，外資品牌的參與無疑加大了競爭的壓力，盈利空間受到壓縮，市場環(huán)境接著惡化。中國化妝品業(yè)由此將進入全面的深度整合時期。

一半是海水，一半是火焰。水火兩重天。中國化妝品業(yè)的危機事實上是中國民族化妝品工業(yè)的危機，更是中國民族化妝品品牌的危機。通過2002年新生代市場監(jiān)測機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全國十大護膚品品牌中，僅有大寶、小護士、丁家宜、可伶可俐、東洋之花這五家是內(nèi)資品牌，隨著小護士被收購，內(nèi)資品牌僅剩下以大寶為首的四家，市場份額相加僅為36%。而在十大彩妝品牌中，隨著羽西被收購，中國的彩妝已全面實現(xiàn)西洋化(外資)控盤的市場狀態(tài)。

只有同質(zhì)化的產(chǎn)品，沒有同質(zhì)化的品牌!

中國化妝品業(yè)的危機要緊反映在化妝品企業(yè)的品牌建設(shè)與品牌治理上。

在品牌建設(shè)方面。由于中國的化妝品工業(yè)民營化程度相當高，除了經(jīng)營機制靈活的優(yōu)點之外，大部分化妝品企業(yè)的家底均極為薄弱。以廣東地區(qū)的化妝品企業(yè)為例，90%的化妝品企業(yè)均來自民間的私營資本，在最初的市場建設(shè)中，是從小打小鬧小米加步槍式的經(jīng)營治理和跌跌碰碰的市場滾打中成長起來的。如此的企業(yè)，以經(jīng)營者為主體的家族化治理程度相當高。這些經(jīng)營者最初的創(chuàng)業(yè)沖動本意并不是沖著創(chuàng)建中國第一化妝品品牌的夢想與抱負而來，而是本著做生意發(fā)財?shù)膭訖C而來。隨著行業(yè)選擇上的正確與在經(jīng)營上的正確，靠著本身精明靈活的優(yōu)勢，他們抓住了中國改革開放進展最美好的市場時機。在90年代初、中期，一大部分企業(yè)逐步成長為中國化妝品業(yè)的主流品牌和第二、第三梯隊品牌。如此的品牌來自于進展中市場的必定，也來自于經(jīng)營者的必定。然而，面對越來越成熟的市場，成長起來的化妝品企業(yè)如何在越來越競爭激烈的市場中完善自己的品牌建設(shè)呢？那個問題困擾了一大批經(jīng)營者。完善品牌的建設(shè)就意味著經(jīng)營者必定要付出比創(chuàng)業(yè)初期更多的心血與資本，以及承擔更多的市場風險。在與國內(nèi)同行及外資品牌的競爭較量中，一部分企業(yè)經(jīng)營者選擇了維持現(xiàn)狀的經(jīng)營策略，只有較少的一部分經(jīng)營者選擇了品牌的差異化建設(shè)及與市場各方的正面競爭。因此，我們能夠看到許多化妝品品牌在市場中只略微地冒了一下頭之后，就逐漸地歸于平靜，直至最后消逝在市場之中。參與競爭并著力于品牌化建設(shè)的化妝品企業(yè)也有一大部分在缺乏優(yōu)秀的科學(xué)系統(tǒng)的人才治理機制和雄厚的資金實力支撐的情況下，經(jīng)歷短暫的喧鬧之后，也被競爭品牌打下馬來，以至于元氣大傷，從此一蹶不振。在品牌建設(shè)方面，優(yōu)秀的品牌如大寶、小護士、羽西、可伶可俐、雅倩、采詩差不多成為民族品牌的中游砥柱。

在品牌治理方面。絕大多數(shù)化妝品企業(yè)缺乏品牌治理的經(jīng)驗。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?？茖W(xué)化、標準化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的品牌治理模式是中國內(nèi)資化妝品企業(yè)的硬傷。我們經(jīng)?？吹较喈敹嗟膬?yōu)秀化妝品品牌在辛辛苦苦打下來江山后，不能連續(xù)治理與進展的后勁，表現(xiàn)在品牌治理方面缺乏經(jīng)驗和缺乏優(yōu)秀健全的治理機制，結(jié)果在與市場角力中，自我滅亡和沉淪，如綠丹蘭等。遭遇品牌治理困境的不單是差不多倒下去的化妝品企業(yè)，現(xiàn)存的品牌中，如小護士、羽西等均在品牌治理方面遭遇了進展的瓶頸。小護士在經(jīng)歷了品牌初期與中期的快速成長之后，對品牌的進一步進展差不多失去了方向感。仍以小護士為例，從1996年起，麗斯達公司開始啟用多品牌進展戰(zhàn)略，相繼開發(fā)了蘭歌、古方、立得、邦氏等品牌，結(jié)果均遭失敗。1997年，小護士一枝獨秀，以“防曬”概念一舉殺入護膚品前三甲，躋身于一線品牌的陣營中。然而，多品牌戰(zhàn)略失利的陰影始終未消除，李志達陷入品牌治理的困境之中。是引進優(yōu)秀的人才健全經(jīng)營治理機制接著維護小護士品牌在市場中的地位穩(wěn)步進展，依舊將創(chuàng)業(yè)成果及時回收？在多方權(quán)衡之后，與勒羽西一樣，李志達選擇了后者。

品牌治理如何不以經(jīng)營者個人意志的轉(zhuǎn)移來經(jīng)營，而是以機制和系統(tǒng)進行經(jīng)營，這是中國民營企業(yè)需要強化學(xué)習的一個新課題。

營銷專家講，企業(yè)在創(chuàng)建初期規(guī)模較小時，那個企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者個人的；當企業(yè)進展到一定時期具有一定規(guī)模后，它已不是企業(yè)經(jīng)營者的個人財寶了，它應(yīng)是社會的資產(chǎn)和財寶。在那個時候，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)進行企業(yè)經(jīng)營治理方面的機制改制，以適應(yīng)社會和市場以及企業(yè)進一步進展的需要。在品牌治理方面，TCL為寬敞民營企業(yè)樹立了一個優(yōu)秀的楷模。

反觀外資化妝品品牌，如美國的雅詩蘭黛在1990年代之前還只有4個品牌，不到20億美元的年銷售額。在過去的10年中，雅詩蘭黛在業(yè)界頻頻發(fā)起收購。在今天的18個品牌當中，就有13個品牌是這10年中收購而來。與此同時，雅詩蘭黛的“元老級”品牌依舊保持高速增長，并支撐了要緊的銷售額，僅雅詩蘭黛和倩碧兩個品牌就占到集團銷售額的近40％。雅詩蘭黛全球總裁連翰墨認為：品牌建設(shè)與品牌治理源于五種驅(qū)動因素，分不包括產(chǎn)品創(chuàng)新、合理的銷售渠道、產(chǎn)品定位多樣化、產(chǎn)品線拓展和品牌收購。

為了保