最新從優(yōu)秀到卓越讀后感

在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中，作者通過一系列的對比和分析幫助我們發(fā)現(xiàn)了幾個令人眼前一亮的觀點，現(xiàn)在讓我們來看一下：1、優(yōu)秀是卓越的大敵。在我們平常看來，優(yōu)秀絕對是卓越的前一步，不優(yōu)秀怎么可能卓越。然而，作者卻通過分析證明了這個看上去不靠譜的觀點。在我們的身邊有很多企業(yè)，在某一個時期或者領域做的是風生水起，從激烈的競爭中脫穎而出，然而隨著時間的延續(xù)，只有少數(shù)企業(yè)走向卓越，更多的企業(yè)卻因為前邊的優(yōu)秀而崩塌，如果沒有前邊的優(yōu)秀表現(xiàn)或許他們的企業(yè)反而能夠更長的生存。對于一個企業(yè)而言，做大不一定是目標，活的久才應該是更多考慮的問題。如果你是一個優(yōu)秀的企業(yè)家，如果你是一個優(yōu)秀的人，如果你不打算要一時間的轟轟烈烈，那么發(fā)現(xiàn)哪些因素在制約著這樣企業(yè)就十分重要。作為個人也是如此，一夜成名或者一夜暴富往往是更大悲劇的前奏。對于普通人而言不要因一時的成績而沾沾自喜，是每一個成熟的職場人士時刻都要警醒的問題?！皟?yōu)秀是卓越的大敵，這一不現(xiàn)象僅僅是一個經(jīng)濟問題，他也是人類普遍面臨的問題”，期待這句話能令更多的企業(yè)人不再被自己的以往的優(yōu)秀所傷害。2、“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。杜魯門的這句話就是對作者極為推崇的第5級經(jīng)理人的準確描述。在日常工作中，一談到企業(yè)管理就談績效考核，一談績效考核就把員工的收入和每一個行動掛起鉤來。然而，令人遺憾的是，平常愛錢如命的員工們似乎并沒有因這種掛鉤而瘋狂。經(jīng)常是一地雞毛，兩敗俱傷，不了了之。迄今為止，績效考核盡管出現(xiàn)了很多方法，然而要么太復雜，執(zhí)行成本太高;要么太模糊，無法落地。調(diào)動員工積極性莫非沒有了第二條路嗎?其實，路一直就在我們面前，只是我們不相信他是一條路。因為在我們看來，和一個人不談錢，只談理想，不是騙子就是流氓，我們自己都不信，別人怎么會信。在據(jù)傳是黃石公所著的《素書》中，就有一個觀點：以私害公者，無論如何也走不遠。當一個人胸中充滿了個人的私利時，智慧往往就離他而去，“利令智昏”就是對這種現(xiàn)象最準確的描述。當一個企業(yè)家（不論是國營還是私營）把企業(yè)視為私家禁臠的時候，他的力量就會如果走入河流的泥土巨人般迅速消散。因為他們自己是計功利的，所以他們只能做到優(yōu)秀，然而一個卓越的人或者企業(yè)是無法用功利來打造的?！安挥嫻辈攀谴蜷_卓越大門的真正密碼?？纯醋髡邔Φ?級經(jīng)理人的描述：公司的利益是第一位的，公司的成功高于個人的財富和名譽。卓越品質才是卓越事業(yè)的真正保障?！皟?nèi)圣外王”，修身、齊家、平天下。我們的古人早就用精煉的語言把一切真相展示在我們面前，只是我們在自己的生活經(jīng)驗中不愿意相信。3、《從優(yōu)秀到卓越》這本書的作者指出：人不一定是資源，合適的人，才是真正的資源。在企業(yè)當中，很多企業(yè)家為了完成自己宏大的計劃而四處挖人建隊伍。面對人手的緊缺，通常會“筷子籠里拔旗桿”主動降低對人的要求。期待著這些不太符合的員工能通過后期的學習和鍛煉變的符合要求。然而，本書作者通過大量的分析證明：沒有合適的人，最好不要啟動計劃。實際情況是勉強放在崗位上的人往往把事情變的更糟糕，很少有人變的更好。對于一個企業(yè)而言改造一個不太符合標準的人的難度實際上是遠遠大于選拔一個合適人才的難度的。也就是說對于企業(yè)而言，加強招聘和挑選合適的人，其實要比通過培訓去造就合適的人更高效。有了合適的人，許多本來看上去克服不了的事情也許都會被解決。本文作者把招聘放到了企業(yè)經(jīng)營中極為重要的地位，也是提醒每一個人力資源工作者要對自己工作的重要性有高度認識，不要妄自菲薄。同時也提醒企業(yè)經(jīng)營者們要注意觀察哪些員工在工作中其實是在勉強支撐的，把他們調(diào)整到適合他們的位置或者辭退，讓他們?nèi)氖伦约核瞄L的工作，才是一種真正的共贏?！昂线m的人是不需要嚴加管理或者勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅動而自我調(diào)整，以期待取得最大的成功。”反之，”對于那些做出了貢獻的人最好的嘉獎就是不要讓他們再受庸才之累?！睂τ趥€別人的姑息和容忍其實就是對勝任者們的懲罰和打擊。多找自律的員工，可以使企業(yè)家們省心一半的精力，他們只需要把管理系統(tǒng)理順就可以去享受咖啡了。可惜的是，并沒有多少企業(yè)家們可以如此!此外，人力資源部門也贏得考慮一下，如何才能以最快的速度發(fā)現(xiàn)應聘者里面具有自律特性的人，而把那些麻煩制造者擋在門外。4、在教練技術中，我們經(jīng)常會提到“自我覺察”這個詞語，“自我覺察”和“自我教練”的結合往往會令一個人把資源和才智用到正確方向。在《從優(yōu)秀到卓越》這本書里作者提出的刺猬理念其實也類似于“自我教練”，只不過把主角從單個的人變成了企業(yè)。一家企業(yè)的決策者如果能夠洞察本企業(yè)的特點和弱點，他們就可能集聚資源在一個只屬于本企業(yè)的藍海中盡情發(fā)展。其他企業(yè)將很難與他們競爭，因為他們就是天生干這個的，不用刻意訓練，就能輕松超越對手。“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的，同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。”這句話富有力量，值得引起廣泛的思考。5、“列出不能做的事項比列出打算做的事項更重要?！笔恰稄膬?yōu)秀到卓越》提出的又一個衷告。當今世界與過去千百年來最大的區(qū)別是選擇的匱乏變成了無數(shù)的可能。對于個人或者企業(yè)而言似乎哪里都存在著暴富的可能性。盡管時代進入了機會過剩，可是我們的人性卻仍舊留在過去。匱乏時代下人對財富、對機會病態(tài)的占有欲望更是日盛?！度嗣竦拿x》里貪官舍不得吃舍不得穿，躺在錢上受窮。很多人都覺得很可笑，其實我們更多的人也是這樣的，只不過沒有那么明顯而言。這種對占有機會的貪婪會令許多個人或者企業(yè)因為過多的占有機會而突然崩塌?！斑^去的人是餓死的，現(xiàn)在的人是撐死的;過去的企業(yè)是缺乏機會而困死的，現(xiàn)在更多的企業(yè)是攤子鋪的太大自己把自己扯垮的?！睂τ诂F(xiàn)代人而言，古代先賢的“知人者智自知者明”教誨似乎更有現(xiàn)實意義。6、在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者用雞蛋孵出小雞的故事形象的告訴我們“這個世界上沒有瞬間的奇跡”。飛輪效應形象的把積累和突破的關系展現(xiàn)在了我們面前。一個人升值加薪了，不是這個人突然變得聰明了，而是因為在此前他大量的學習，大量的探索，大量的付出終于被公司所承認。付出在前，收獲在后，甚至有時候是只有付出未必有收獲!這才是世界的真相。然而，在實際的生活中，許多人不由自主的把企業(yè)今天給自己支付的薪酬作為自己不努力工作的理由，這真是一個可悲的理由。每一個明智的人都不僅要付出汗水還要有時間來等待種子長成小樹，并從小樹開始結果。如果有人問：對于一個想追求夢想的人而言耐心與付出哪個更重要?你會怎么回答！以上內(nèi)容在培訓中應用的思考:1、“優(yōu)秀是卓越的大敵”可以作為主管領導力管理課程的一個重要例子。2、“人不一定是資源，合適的人，才是真正的資源?！笨梢宰鳛閺娬{(diào)人力資源管理重要性的案例。3、“自律的人可以幫助管理者省掉一半的精力”這句話告訴我們自律的人很重要，然而現(xiàn)實的問題是如何去發(fā)現(xiàn)自律的人，如何在短時間內(nèi)巧妙判斷一個人的自律性?另外自律的人都有哪些特征呢?九型人格中，什么樣的類型最自律？如何用教練技術幫助員工認識到自律的重要性?在這方面可以更深入的進行一下探索，列出一個專題。4、發(fā)現(xiàn)一個自我教練的好方法：通過列出自己不能做的事情幫助學員更清楚的認識自己。5、“這個世界上沒有瞬間的奇跡”對培訓工作的啟示是：可以把分析雞蛋生小雞作為一個很好的案例，幫助員工認識到耐心在成長中的重要作用，進而把每天平凡崗位上的工作和長期的目標進行有效結合。最近讀了一邊由吉姆?科林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》，該書用對比方法比較卓越公司與對照公司如何從優(yōu)秀轉變?yōu)樽吭?，描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越。在大量調(diào)研數(shù)據(jù)的基礎上，從七方面進行了闡述：第5級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪。下面我就感觸最深方面談談讀后的心得體會：一、卓越的企業(yè)必須要有卓越的領導。書中將公司經(jīng)理人分為5級，分別是能力突出的個人、樂于奉獻的團隊成員，富有實力的經(jīng)理人、堅強有力的領導者和第5級經(jīng)理人，其中第5級經(jīng)理人是指具有謙遜品質和堅定意志的企業(yè)領導人，是決定團隊從優(yōu)秀走向卓越的關鍵人物，他的思想意識決定著下面人員的價值取向。因此，為使公司走向卓越，其領導人肯定是面對工作具有雄心壯志的決心完成任何事，面對成功具有令人折服的謙虛保持低調(diào)，面對利益始終把公司放到第一位，面對困難有魄力采取積極行動。二、卓越的企業(yè)必須要有卓越的理念?！跋热撕笫隆钡睦砟?。強調(diào)卓越公司的領導者在人員選擇上嚴厲但不冷酷無情，如果沒有適合的人選，寧缺毋濫。金錢是一種商品，但人卻不是。如果缺乏資金，往往可以通過時間和人才來彌補，但如果缺乏合適的人，金錢卻是不能彌補的。把每一個人放到合適的崗位上，發(fā)揮每一個人的價值，才是最重要的;創(chuàng)造讓實事說話的大氣候理念。創(chuàng)造人們有無數(shù)機會被傾聽的文化氛圍。做到有對話，有爭執(zhí)，但沒有強制。作徹底的事后分析，不要相互指責?！白觥按题辈蛔觥昂偂钡睦砟?。強調(diào)做事情要向“刺猬”一樣，用滿腔的熱忱專心做好“一件大事”，并且堅持不懈的向成功努力，最終實現(xiàn)成功。刺猬的理念很簡單，但應用于實際卻很難。平時也知道專注于一兩件事的功效，但人的欲望，社會的復雜，往往讓人處于一種浮躁，如果能靜下心來，實實在在，腳踏實地地做一兩件自己喜歡又有意義的事，也是很成功了。就像《射雕英雄傳》里面的郭靖，雖然天生愚笨，資質平平，但勝在思想單純，心無雜念，做每件事都很專心致志。終究也能成為一代武學宗師。三、卓越的企業(yè)必須要有卓越的員工。實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉變的公司，其具有決定性意義的成功不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住卓越的員工。只有優(yōu)秀的團隊和卓越的員工，才能創(chuàng)造出卓越的企業(yè)。因此，企業(yè)要想邁向卓越，就應當?shù)卯斢萌耍蕴缓细袢诉x。培養(yǎng)訓練有素的文化。訓練有素的文化是創(chuàng)建卓越組織的基礎，就是要找到訓練有素的人，有這訓練有素的思想，執(zhí)行者訓練有素的行動，成員在責任的框架內(nèi)享受自由。在這種文化背景下，人們承擔的不是工作，而是責任。由此，我想到了服務中心這個優(yōu)秀的團隊，雖然實現(xiàn)卓越是一個巨大的挑戰(zhàn)，但只要我們不要寄希望于奇跡，腳踏實地，不畏艱難，持續(xù)前行，積累實績，總會看到彩虹，實現(xiàn)卓越的夢想！這些天一直在看《從優(yōu)秀到卓越》，感觸最深的是作者對于第五級管理人的論述，一個從優(yōu)秀過渡到卓越的公司，必不可少的是第五級管理人！這些不計任何功利的人，胸懷大志，不計個人的得失，把自我價值最大實現(xiàn)和公司的前途、未來遠景結合的非常緊密，在實現(xiàn)公司從優(yōu)秀到卓越中奉獻自己的才智。作者把職業(yè)經(jīng)理人分為五級：第一級是能力突出的個人，這類人特點是擁有過人的才華、能力、專業(yè)知識和技能、良好的工作作風。第二級是樂于奉獻的團隊成員，能夠融入集體、為集體的目標貢獻自己的才智，并與團隊成員通力合作。第三級是富有實力的經(jīng)理人，能夠組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。第四級是堅強有力的領導者。這類人全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高的業(yè)績標準努力。第五級是將個人的謙虛品質和職業(yè)化的堅定意志相結合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。時常聽到的一句話，“一個中國人做事是一條龍，三個中國人在一起做事是三條蟲”，這句話對應于經(jīng)理人的階層的話，那么太多的優(yōu)秀中國人還沉淪于經(jīng)理人的第一階段，不可能造就一個長久的卓越公司，或許在這個競爭激烈的市場環(huán)境，連創(chuàng)建一個小規(guī)模的公司都不大可能。不過在中國這個越來越國際化和全球化市場環(huán)境中，打工的白領階層人數(shù)越來越多，相信在未來的二十年中，國內(nèi)環(huán)境會成為第五級經(jīng)理人的土壤。第五級經(jīng)理人擁有全面四級的全部特征，并且具有最突出的兩個特點：謙虛和堅定。這也許還不夠，作者是說令人折服的謙虛和勇往直前的決心。領導一群優(yōu)秀的人的領導者是不是比所有人的更加優(yōu)秀，把所有的屬下當成學生一樣教導呢?作者不是這么說，說的是領導者只是令人折服的謙虛，充分發(fā)揮下屬的才華和能力，靠領導者的謙虛品質和決心及公司的目標來實現(xiàn)團結員工刖進。作者甚至說到培養(yǎng)接班人的重要性，要實現(xiàn)公司的強大、優(yōu)秀甚至卓越不是一代領導人可以實現(xiàn)或完成的，這是公司的領導人著眼未來的可持續(xù)發(fā)展的眼光。培養(yǎng)下一代的接班人，使公司業(yè)績和成就連續(xù)下去……一本很有價值和見地的好書。從優(yōu)秀到卓越心得(2)：《從優(yōu)秀到卓越》這本書主要講的是一個企業(yè)如何從優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展到卓越的企業(yè)，并根據(jù)作者的大量的案例分析，《從優(yōu)秀到卓越》關注的正是中小企業(yè)成為偉大企業(yè)之路。任何有遠大理想的經(jīng)理，都不該錯過柯林斯的建議。這本書值得那些變革之中的企業(yè)和那些依然優(yōu)秀、處在鼎盛時期的企業(yè)領導者借鑒，但