制造業(yè)的煉金術(shù)課件

制造業(yè)的煉金術(shù)

——IE技術(shù)(jìshù)簡(jiǎn)介第一頁，共四十一頁。發(fā)表(fābiǎo)目錄序、背景知識(shí)(zhīshi)說明——IE技術(shù)一、SGNEC的IETEAM二、IE的改善策略三、改善實(shí)例四、TAT活動(dòng)說明五、心得體會(huì)第二頁，共四十一頁。序、背景(bèijǐng)知識(shí)第三頁，共四十一頁。什么(shénme)是IE這里(zhèlǐ)所說的IE并不是微軟（Microsoft）公司出品的IE網(wǎng)絡(luò)瀏覽器（InternetExplorer）。這里的IE是工業(yè)工程（IndustrialEngineering，IE）。IE是對(duì)人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)方面的專門知識(shí)和技術(shù)以及工程分析和設(shè)計(jì)的原理與方法，對(duì)該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確定、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。

—美國工業(yè)工程師協(xié)會(huì)(AIIE),1955標(biāo)準(zhǔn)IE定義IE是工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理、人文科學(xué)等科學(xué)相結(jié)合的邊緣學(xué)科。是人們?cè)谥铝μ岣吖ぷ餍?、降低成本、提高質(zhì)量的實(shí)踐中產(chǎn)生的一門科學(xué)。IE研究如何使生產(chǎn)要素組成更高效運(yùn)行的生產(chǎn)系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)提高生產(chǎn)率的目標(biāo)IE目標(biāo)美國(měiɡuó)值得向世界夸耀的東西就是IE，美國之所以打贏第一、二次世界大戰(zhàn)，就是美國有IE—TPS創(chuàng)始人大野耐一第四頁，共四十一頁。不同(bùtónɡ)企業(yè)對(duì)IE的稱呼按稱呼IE(IndustrialEngineering)CI(Continuousimprovement)6Σ精藝生產(chǎn)Lean起源于日本豐田株式會(huì)社，創(chuàng)始人大野耐一及其團(tuán)隊(duì)，亦稱TPS(Toyotaproductionsystem)或JIT(Justintime)。由美國MIT國際(guójì)汽車項(xiàng)目組耗資500萬美元，耗時(shí)5年。歸結(jié)了精藝的思想并為豐田奇跡命名由摩托羅拉公司(MOTOROLA)發(fā)明，美國通用電氣公司(Generalelectriccompany)實(shí)踐并發(fā)揚(yáng)光大。已成為GE、DELL、HP、SIEMENS等巨型(jùxínɡ)跨國企業(yè)生存并提高競(jìng)爭(zhēng)力的不二法寶6Σ和LEAN融合后出現(xiàn)精藝6Σ思想。

CI是一些公司對(duì)IE的另一種稱呼。不同于IE,CI更偏向于改善項(xiàng)目管理。由CI小組牽頭，指導(dǎo)并監(jiān)督整個(gè)改善的推進(jìn).IE需要發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改善問題。改善當(dāng)中需要身體力行的加入到改善小組中。輔助小組其他成員，潤滑團(tuán)隊(duì)，聯(lián)絡(luò)各項(xiàng)事務(wù)并保證項(xiàng)目的正常推進(jìn)第五頁，共四十一頁。不同(bùtónɡ)的IE思想IELean(消除浪費(fèi))6Σ(消除波動(dòng))按方式分為IE（4手法(shǒufǎ)）和現(xiàn)場(chǎng)IE（7手法）方法研究作業(yè)測(cè)定布局研究Linebalance4手法IE手法程序分析動(dòng)作分析搬運(yùn)分析動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則作業(yè)測(cè)定布局研究Linebalance7手法現(xiàn)場(chǎng)

IE手法運(yùn)用DMAIC的方法，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、假設(shè)檢驗(yàn)。減少甚至消除(xiāochú)生產(chǎn)或者服務(wù)中的波動(dòng)，提高過程控制能力。創(chuàng)造利潤想盡一切辦法消除浪費(fèi)（8大浪費(fèi)）。8大浪費(fèi)1、不良、修理的浪費(fèi)2、加工的浪費(fèi)3、動(dòng)作的浪費(fèi)4、搬運(yùn)的浪費(fèi)5、庫存的浪費(fèi)6、制造過多、過早的浪費(fèi)7、等待的浪費(fèi)8、管理的浪費(fèi)D:定義(definition)M:測(cè)量(measure)A:分析(analyse)I:改善(improvement)C:控制(control)第六頁，共四十一頁。一、SGNEC的IE第七頁，共四十一頁。組織(zǔzhī)機(jī)構(gòu)和日常工作STMT的定義、測(cè)定、分析、改善與控制現(xiàn)場(chǎng)LAYOUT的分析、設(shè)計(jì)(shèjì)、改善一部分生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、制作、改善、維護(hù)Costdown生產(chǎn)能力的計(jì)算Linebalance分析Subcon廠家的評(píng)價(jià)第八頁，共四十一頁。二、IE的改善(gǎishàn)策略第九頁，共四十一頁。改善策略(cèlüè)匯總策略(cèlüè)一、五五提問法策略二、5M1E法策略三、消除浪費(fèi)策略四、ABCDEF策略五、3S策略六、ECRS策略七、瓶頸管理第十頁，共四十一頁。策略(cèlüè)一：五五提問法類型5W2H說明對(duì)策主題what做什么要做的是什么？該任務(wù)可以取消么？取消不必要的任務(wù)目的why為何做為什么任務(wù)是必須的？位置where何處做在那兒做工作？必須在那里么？改變順序或組合順序when何時(shí)做必須在那個(gè)時(shí)間做么？是最佳時(shí)間么？人員who何人做誰來做？別人能做么？方法howto如何做如何做？還有其他的方法么？是最好的方法么？簡(jiǎn)化任務(wù)成本howmuch花多少現(xiàn)在花費(fèi)是多少？改進(jìn)后花費(fèi)多少？選擇方法尋求(xúnqiú)因素：5W2H?WHY：為什么機(jī)器停了?

因?yàn)樨?fù)荷過大，保險(xiǎn)絲斷了。??WHY：為什么會(huì)負(fù)荷過大??因?yàn)檩S承部分不夠(bùgòu)潤滑。???WHY：為什么不夠潤滑???因?yàn)闈櫥捅梦簧嫌汀????WHY：為什么吸不上油????油嘴磨損，松動(dòng)了。

?????WHY：為什么磨損了?????因?yàn)闆]有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。尋求根因：5Why第十一頁，共四十一頁。策略(cèlüè)二：5M1E法M工廠管理銷售與服務(wù)人（men）作業(yè)者會(huì)計(jì)師銷售或售后機(jī)（machine）工具和設(shè)備計(jì)算機(jī)診斷設(shè)備料（material）材料和零件數(shù)據(jù)和報(bào)告服務(wù)要素法（method）SOP財(cái)務(wù)計(jì)算方法服務(wù)方法測(cè)（measure）質(zhì)量要求提交時(shí)間銷售額好評(píng)度環(huán)（environment）溫濕度，光強(qiáng)不可預(yù)見的延遲市場(chǎng)環(huán)境生產(chǎn)(shēngchǎn)要素：5M1E第十二頁，共四十一頁。策略(cèlüè)三：消除浪費(fèi)不產(chǎn)生附加值，可以通過改善消除的工作(gōngzuò)1、重復(fù)的臺(tái)帳填寫2、長時(shí)間仕掛3、返修、再加工客戶立場(chǎng)上的SG的增值工作：1、物料(wùliào)變形（切筋等）2、組裝（粘片等）3、改變性能（離子注入等）4、部分包裝（部分包裝）所有不產(chǎn)生附加值，但是又不能避免的工作1、鍵合機(jī)軌道搬運(yùn)2、粘片機(jī)吸頭吸取chip3、工序間物料的運(yùn)送流動(dòng)加快縮短消除一般而言。物料從入廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的！??！第十三頁，共四十一頁。策略(cèlüè)四、五：ABCDEF、3SSimplification

簡(jiǎn)單化使構(gòu)造單純

使方法簡(jiǎn)單

使數(shù)（量）減少減少零件件數(shù)

使位置的決定單純化

自動(dòng)化Standardization

標(biāo)準(zhǔn)化將方法、手續(xù)統(tǒng)一化

將材質(zhì)、形狀范圍縮小

將規(guī)格、尺寸標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)格的統(tǒng)一

傳票的統(tǒng)一

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定

收集配送時(shí)間定時(shí)化Specialization

專業(yè)化將機(jī)種、品種專業(yè)化

將種類、工作專門化設(shè)備及模等的專業(yè)化

職務(wù)的專業(yè)化3SAccurate準(zhǔn)確(zhǔnquè)

Doable可行Better更好Easier更簡(jiǎn)單Cheaper更便宜Faster更快ABCDEF第十四頁，共四十一頁。策略(cèlüè)六：ECRS符號(hào)名稱內(nèi)容E取消

(Eliminate)在經(jīng)過了“完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復(fù)者皆非必要，即予取消C合并

(Combine)根據(jù)相同相似的原則合并類似作業(yè)，將工作要素和步驟合并R重排

(Rearrange)經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時(shí)”三提問進(jìn)行重排，使其能有最佳的順序，除去重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡(jiǎn)化

(Simplify)經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時(shí)間及費(fèi)用第十五頁，共四十一頁。策略七：瓶頸(pínɡjǐnɡ)管理A35個(gè)/小時(shí)(xiǎoshí)0.4元/個(gè)B40個(gè)/小時(shí)(xiǎoshí)0.5元/個(gè)C25個(gè)/小時(shí)0.4元/個(gè)市場(chǎng)需求30個(gè)/小時(shí)瓶頸管理原則：—平衡物流，而不是提高生產(chǎn)能力—非瓶頸的利用程度不是由其本身決定，而是由系統(tǒng)的瓶頸決定—瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失是整個(gè)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)的損失—非瓶頸節(jié)省一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率第十六頁，共四十一頁。三、改善(gǎishàn)實(shí)例第十七頁，共四十一頁。例子(lìzi)S公司的KP=2、A產(chǎn)品的理論工期=1.5天，則實(shí)際工期為3天。某日M公司在S公司訂購了10M的A產(chǎn)品。要求9天交貨。但A公司經(jīng)過確認(rèn)需使用6臺(tái)設(shè)備(shèbèi)，可以按期交貨，而實(shí)際只有5臺(tái)設(shè)備。解決方案：1、再購入一臺(tái)設(shè)備(shèbèi)2、外包部分產(chǎn)量3、縮短工期××√假設(shè)：S公司通過改善使得KP由2→1.5、產(chǎn)品的理論工期=1.5天，實(shí)際工期改善到2.25天S公司只需要4.5臺(tái)設(shè)備，也可以按期交貨。

10/3M第3天20/3M30/3M第6天第9天6臺(tái)設(shè)備前提10/3M第2.25天20/3M30/3M第4.5天第6.75天6臺(tái)設(shè)備前提需4.5臺(tái)10/3M第3天20/3M30/3M第6天第9天沒有進(jìn)行額外投資也完成了訂單。第十八頁，共四十一頁。工期(gōngqī)改善的好處短期好處已經(jīng)顯現(xiàn)(xiǎnxiàn)，那還有什么好處呢？S公司的KP=2、A產(chǎn)品(chǎnpǐn)的理論工期=1.5天，則實(shí)際工期為3天。改善后的KP=1.5A產(chǎn)品的理論工期=1.5天，則實(shí)際工期為2.25天。假設(shè)S公司初始資產(chǎn)為1.A產(chǎn)品的利潤率為10%。且A產(chǎn)品的需求量無限大。那么是否改善工期對(duì)S公司的經(jīng)營會(huì)有怎樣的影響呢？不改善工期資產(chǎn)=1.1^(30/3)=2.593改善工期資產(chǎn)=1.1^(30/2.25)=3.563一個(gè)月后改善比不改善資產(chǎn)多37.4%一個(gè)年后不改善工期資產(chǎn)=1.1^(365/3)=92709改善工期資產(chǎn)=1.1^(365/2.25)=4195943改善是不改善的44.26倍一個(gè)5年計(jì)劃后不改善工期資產(chǎn)=1.1^(365/3)=6.85*10^24改善工期資產(chǎn)=1.1^(365/2.25)=1.3*10^33改善比不改善大9個(gè)數(shù)量級(jí)第十九頁，共四十一頁。對(duì)策(duìcè)L老K是綠化(lǜhuà)局的灌水員，某天他要給水箱灌滿水。條件：已知管長L。管子半徑R

流速v體積V（水管、水箱等）求：閥門打開后多長時(shí)間能把桶灌滿？

（圖中豎管處可忽略不計(jì)）閥門(fámén)解：

工期

全工序長度設(shè)備能力或數(shù)量產(chǎn)品流動(dòng)速度１、縮短工序長度。２、加快產(chǎn)品流動(dòng)速度。３、提高設(shè)備加工能力。第二十頁，共四十一頁。包裝布局變更(biàngēng)背景一年間未使用。面積：170M2全檢入庫入檢滿杯結(jié)束BAKE包裝輔助用品和材料清掃場(chǎng)所SUBCON制品接收?qǐng)鏊魉€為了對(duì)應(yīng)750增產(chǎn)，公司(ɡōnɡsī)出荷系統(tǒng)變更（ITM）布局變更，從2010年11月-2011年1月IETEAM協(xié)同技術(shù)、動(dòng)力、制造一起對(duì)新棟1層包裝區(qū)域和烘箱區(qū)域（現(xiàn)J750區(qū)域）進(jìn)行了布局變更。第二十一頁，共四十一頁。包裝Line工位示意(shìyì)(托盤例)1、問合（系統(tǒng)詢問總公司訂單情況，確定產(chǎn)品之后的流程）2、裝袋（相關(guān)包裝資材一并裝入袋中）3、封口（將包裝袋封口并抽真空，保證產(chǎn)品信賴性）4、裝箱（裝入紙箱中，起到保護(hù)作用）5、入庫(rùkù)（產(chǎn)品照合、打捆、入庫(rùkù)。等待送出）程序分析后，包裝Line的5個(gè)工位都是必要的，不可(bùkě)省略12345第二十二頁，共四十一頁。A問合作業(yè)工時(shí)(gōngshí)分析大工序各步驟動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)問合拿取管理票通常作業(yè)2.469問合確認(rèn)鐵牌和制品一致性通常作業(yè)4.1問合問合作業(yè)O3作業(yè)16.65問合打印管理票O(jiān)3作業(yè)6.873問合裝訂管理票通常作業(yè)4.905問合填寫管理票管理票填寫26.326問合將制品放入流水線制品拿取10總和(s/lot)71.3空空裝袋B問合A封口(fēngkǒu)C裝箱入庫(rùkù)DEBake臺(tái)車動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)比例O3作業(yè)23.52333.0%管理票填寫26.32636.9%通常本作業(yè)11.47416.1%制品拿取1014.0%備注：本工時(shí)是在沒有分割作業(yè)的前提下采集的熟練作業(yè)者的作業(yè)數(shù)據(jù)。第二十三頁，共四十一頁。B裝袋作業(yè)(zuòyè)工時(shí)分析大工序各步驟動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)裝袋拿取管理票通常作業(yè)2.469裝袋O3包裝開始報(bào)告作業(yè)O3作業(yè)5.305裝袋O3標(biāo)簽打印作業(yè)O3作業(yè)8.742裝袋填寫管理票管理票填寫5.406裝袋管理票交給入檢人員通常作業(yè)8.775裝袋第1枚標(biāo)簽貼附通常作業(yè)5.305裝袋拿取第1盤制品，并確認(rèn)外觀制品拿取5.573裝袋放入干燥劑和指示劑通常作業(yè)19.219裝袋第1盤制品裝袋，交給入檢通常作業(yè)3.97裝袋第2枚標(biāo)簽貼附通常作業(yè)4.105裝袋拿取第2盤制品，并確認(rèn)外觀制品拿取5.472裝袋放入干燥劑和指示劑通常作業(yè)17.05裝袋第2盤制品裝袋，交給入檢通常作業(yè)3.737裝袋第3枚標(biāo)簽貼附通常作業(yè)12.946裝袋貼端數(shù)入標(biāo)簽制品拿取6.874裝袋拿取第3盤制品，并確認(rèn)外觀通常作業(yè)10.677裝袋放入干燥劑和指示劑通常作業(yè)16.183裝袋第3盤制品裝袋，交給入檢通常作業(yè)3.737總和(s/lot)146.67動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)比例O3作業(yè)14.0479.9%管理票填寫5.4063.8%通常本作業(yè)104.43673.6%制品拿取17.91912.6%空空問合A封口(fēngkǒu)C裝箱入庫(rùkù)DEBake臺(tái)車裝袋B備注：本工時(shí)是在沒有分割作業(yè)的前提下采集的熟練作業(yè)者的作業(yè)數(shù)據(jù)。第二十四頁，共四十一頁。C封口作業(yè)工時(shí)(gōngshí)分析大工序各步驟動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)封口拿取管理票其他1.802封口拿取第1袋制品制品拿取4.704封口第1袋制品封口通常作業(yè)14.615封口返回第1袋制品到黑箱中制品拿取8.208封口拿取第2袋制品制品拿取3.17封口第2袋制品封口通常作業(yè)12.479封口返回第2袋制品到黑箱中制品拿取12.846封口拿取第3袋制品制品拿取5.105封口第3袋制品封口通常作業(yè)7.775封口O3結(jié)束報(bào)告O3作業(yè)5.205封口返回第3袋制品到黑箱中制品拿取7.341封口拿取第3袋制品制品拿取4.704封口O3問合確認(rèn)作業(yè)。O3作業(yè)6.306封口填寫管理票管理票填寫21.922總和(s/lot)118空空裝袋B問合A封口(fēngkǒu)CBake臺(tái)車O3作業(yè)13.50511.3%管理票填寫21.92218.4%其他1.8021.5%通常本作業(yè)34.86929.2%制品拿取47.11339.0%裝箱入庫(rùkù)DE備注：本工時(shí)是在沒有分割作業(yè)的前提下采集的熟練作業(yè)者的作業(yè)數(shù)據(jù)。第二十五頁，共四十一頁。D裝箱作業(yè)工時(shí)(gōngshí)分析大工序各步驟動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)裝箱拿取管理票,確認(rèn)后交給下道工序其他3.203裝箱折疊第1箱紙箱。折箱作業(yè)9.676裝箱拿取第1袋制品，裝箱。通常作業(yè)5.672裝箱掃描第1袋制品。2DLAPS作業(yè)3.304裝箱錄入2DLAPS系統(tǒng)打印箱標(biāo)簽2DLAPS作業(yè)9.776裝箱貼附第1枚箱標(biāo)簽。通常作業(yè)4.972裝箱貼附ECO-USB標(biāo)簽通常作業(yè)4.671裝箱折疊第2箱紙箱。折箱作業(yè)9.676裝箱拿取第2袋制品，裝箱。通常作業(yè)5.806裝箱掃描第2袋制品。2DLAPS作業(yè)3.47裝箱錄入2DLAPS系統(tǒng)打印箱標(biāo)簽2DLAPS作業(yè)9.877裝箱貼附第2枚箱標(biāo)簽。通常作業(yè)6.34裝箱貼附ECO-USB標(biāo)簽通常作業(yè)5.538裝箱折疊第3箱紙箱。折箱作業(yè)9.009裝箱拿取第3袋制品，裝箱。通常作業(yè)9.777裝箱掃描第3袋制品。2DLAPS作業(yè)4.304裝箱錄入2DLAPS系統(tǒng)打印箱標(biāo)簽2DLAPS作業(yè)9.41裝箱貼附第3枚箱標(biāo)簽。通常作業(yè)6.573裝箱貼附ECO-USB標(biāo)簽通常作業(yè)5.072總和(s/lot)1262DLAPS作業(yè)40.14131.8%其他3.2032.5%通常本作業(yè)54.42143.1%折箱作業(yè)28.36122.5%空空裝袋B問合A封口(fēngkǒu)CBake臺(tái)車裝箱入庫(rùkù)DE備注：本工時(shí)是在沒有分割作業(yè)的前提下采集的熟練作業(yè)者的作業(yè)數(shù)據(jù)。第二十六頁，共四十一頁。E入庫(rùkù)作業(yè)工時(shí)分析動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)比例O3作業(yè)5.5395.1%管理票填寫11.27710.3%通常本作業(yè)57.09252.1%照合作業(yè)35.60132.5%空空裝袋B問合A封口(fēngkǒu)CBake臺(tái)車大工序各步驟動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)入庫拿取管理票,錄入二維碼照合臺(tái)賬。照合作業(yè)9.709入庫掃第1袋條碼照合作業(yè)2.837入庫掃第1箱條碼照合作業(yè)5.105入庫封第1箱通常作業(yè)11.645入庫掃第2袋條碼照合作業(yè)3.57入庫掃第2箱條碼照合作業(yè)5.405入庫封第2箱通常作業(yè)12.58入庫掃第3袋條碼照合作業(yè)3.17入庫掃第3箱條碼照合作業(yè)5.805入庫封第3箱通常作業(yè)13.681入庫整批打捆通常作業(yè)12.012入庫制品放入臺(tái)車通常作業(yè)7.174入庫O3入庫報(bào)告作業(yè)O3作業(yè)5.539入庫管理票填寫管理票填寫11.277總和(s/lot)110裝箱入庫(rùkù)DE備注：本工時(shí)是在沒有分割作業(yè)的前提下采集的熟練作業(yè)者的作業(yè)數(shù)據(jù)。第二十七頁，共四十一頁。包裝Line綜合(zōnghé)分析秒（S）71.3146.7118.0126.0110.0

問合

裝袋

封口

裝箱

入庫

2DLAPS作業(yè)

40.1

O3作業(yè)

23.514.013.5

5.5管理票填寫

26.35.421.9

11.3通常本作業(yè)

11.4104.434.854.457.1制品拿取

10.017.946.1

折箱作業(yè)

28.4

照合作業(yè)

35.6其他

1.83.2

S（S/LOT）

71.3146.7118.176126.126109.5工序理論能力估算：1、瓶頸工序是裝袋=146.7S/LOT。2、各班實(shí)際開動(dòng)時(shí)間＝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間×計(jì)劃(jìhuà)效率(考慮ITM保管作業(yè))×疲勞余裕＝12×0.75×0.85=7.65H/班3、以托盤品為基準(zhǔn),3袋/LOT為平均值，LOTSIZE＝2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/140)*2000=375.4K/班，日能力=751K/日月能力=22.5M/月第二十八頁，共四十一頁。裝袋工位改善(gǎishàn)大工序各步驟動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)裝袋拿取管理票通常作業(yè)2.469裝袋O3包裝開始報(bào)告作業(yè)O3作業(yè)5.305裝袋O3標(biāo)簽打印作業(yè)O3作業(yè)8.742裝袋填寫管理票管理票填寫5.406裝袋管理票交給入檢人員通常作業(yè)8.775→0裝袋第1枚標(biāo)簽貼附通常作業(yè)5.305→2裝袋拿取第1盤制品，并確認(rèn)外觀制品拿取5.573裝袋放入干燥劑和指示劑通常作業(yè)19.219裝袋第1盤制品裝袋，交給入檢通常作業(yè)3.97→0裝袋第2枚標(biāo)簽貼附通常作業(yè)4.105→2裝袋拿取第2盤制品，并確認(rèn)外觀制品拿取5.472裝袋放入干燥劑和指示劑通常作業(yè)17.05裝袋第2盤制品裝袋，交給入檢通常作業(yè)3.737→0裝袋第3枚標(biāo)簽貼附通常作業(yè)12.946→2裝袋貼端數(shù)入標(biāo)簽制品拿取6.874裝袋拿取第3盤制品，并確認(rèn)外觀通常作業(yè)10.677裝袋放入干燥劑和指示劑通常作業(yè)16.183裝袋第3盤制品裝袋，交給入檢通常作業(yè)3.737總和(s/lot)146.67→109.837運(yùn)用IE7手法分析作業(yè)后，再運(yùn)用ECRS原則中的E（eliminate）、3s、ABCDEF等去除裝袋后的入檢人員、將LG標(biāo)簽直接打印到鋁袋上以免去作業(yè)者貼附LG標(biāo)簽和遞送(dìsònɡ)入檢人員的動(dòng)作。從而改善裝袋工位的工時(shí)第二十九頁，共四十一頁。包裝(bāozhuāng)Line裝袋工位改善前后效果71.3146.7118.0126.0110.0109.8瓶頸(pínɡjǐnɡ)漂移裝袋工位作業(yè)(zuòyè)工時(shí)下降25.1%包裝line作業(yè)工時(shí)下降14.1%工序理論能力估算：1、改善后瓶頸工序變?yōu)檠b箱=126S/LOT。2、各班實(shí)際開動(dòng)時(shí)間＝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間×計(jì)劃效率(考慮ITM保管作業(yè))×疲勞余裕＝12×0.75×0.85=7.65H/班3、以托盤品為基準(zhǔn),3袋/LOT為平均值，LOTSIZE＝2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/126)*2000=437.1K/班，日能力=874.2K/日月能力=26.2M/月比改善前能力提高16.4%第三十頁，共四十一頁。大工序各步驟動(dòng)作類型作業(yè)時(shí)間(s)裝箱拿取管理票,確認(rèn)后交給下道工序其他3.203裝箱折疊第1箱紙箱。折箱作業(yè)9.676裝箱拿取第1袋制品，裝箱。通常作業(yè)5.672裝箱掃描第1袋制品。2DLAPS作業(yè)3.304→3裝箱錄入2DLAPS系統(tǒng)打印箱標(biāo)簽2DLAPS作業(yè)9.776→6裝箱貼附第1枚箱標(biāo)簽。通常作業(yè)4.972裝箱貼附ECO-USB標(biāo)簽通常作業(yè)4.671裝箱折疊第2箱紙箱。折箱作業(yè)9.676裝箱拿取第2袋制品，裝箱。通常作業(yè)5.806裝箱掃描第2袋制品。2DLAPS作業(yè)3.47→3裝箱錄入2DLAPS系統(tǒng)打印箱標(biāo)簽2DLAPS作業(yè)9.877→6裝箱貼附第2枚箱標(biāo)簽。通常作業(yè)6.34裝箱貼附ECO-USB標(biāo)簽通常作業(yè)5.538裝箱折疊第3箱紙箱。折箱作業(yè)9.009裝箱拿取第3袋制品，裝箱。通常作業(yè)9.777裝箱掃描第3袋制品。2DLAPS作業(yè)4.304→3裝箱錄入2DLAPS系統(tǒng)打印箱標(biāo)簽2DLAPS作業(yè)9.41→6裝箱貼附第3枚箱標(biāo)簽。通常作業(yè)6.573裝箱貼附ECO-USB標(biāo)簽通常作業(yè)5.072總和(s/lot)126→112裝箱工位改善(gǎishàn)運(yùn)用IE7手法分析作業(yè)后，再運(yùn)用ECRS原則中的S(Simplify)、3s、ABCDEF等，簡(jiǎn)化裝箱工位的作業(yè)難度。提高裝箱作業(yè)者的作業(yè)速度(sùdù)和準(zhǔn)確度。減少作業(yè)MISS的發(fā)生KEYBOARD第三十一頁，共四十一頁。包裝Line裝箱工位改善前后(qiánhòu)效果71.3工序(gōngxù)理論能力估算：1、改善后瓶頸工序變?yōu)榉饪?118S/LOT。2、各班實(shí)際開動(dòng)時(shí)間＝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間×計(jì)劃效率(考慮ITM保管作業(yè))×疲勞余裕＝12×0.75×0.85=7.65H/班3、以托盤品為基準(zhǔn),3袋/LOT為平均值，LOTSIZE＝2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/118)*2000=466.7K/班，日能力=933.5K/日月能力=28.0M/月比改善前能力(nénglì)提高6.8%126.0110.0109.8112.0瓶頸漂移裝箱工位作業(yè)工時(shí)下降11.1%包裝line作業(yè)工時(shí)下降6.3%118.0第三十二頁，共四十一頁。品質(zhì)瓶頸(pínɡjǐnɡ)改善案包裝Line的入庫工位是整條Line的品質(zhì)瓶頸，此工位要照合之前發(fā)行的想標(biāo)簽和袋標(biāo)簽。照合內(nèi)容是：型名、LOTID、PID、數(shù)量等信息，保證(bǎozhèng)箱袋內(nèi)容一致。因?yàn)?yīnwèi)EXCEL的局限性，舊臺(tái)帳沒有歷史照合，對(duì)于錯(cuò)誤沒有記錄，導(dǎo)致異常流出到成品庫。

總計(jì)(批）O3在制數(shù)量（批）出荷數(shù)量（批）在庫（批）損失時(shí)間(H)PID錯(cuò)誤的批

（5.5~5.9間打?。?011737410200.5重復(fù)PID的批

（5.13日后打?。?49726082174.5第三十三頁，共四十一頁。品質(zhì)(pǐnzhì)瓶頸改善案為了提高照合的準(zhǔn)確性和效率，使用數(shù)據(jù)庫+Excel制作二維碼照合臺(tái)帳，并委托IS開發(fā)接口程序，與O3數(shù)據(jù)(shùjù)相連接。進(jìn)行常規(guī)項(xiàng)目的照合并追加歷史記錄的照合和錯(cuò)誤的記錄。同時(shí)更換工位上的掃描槍，以提高掃描的準(zhǔn)確度和速度。提高效果將近50%，但是因?yàn)槿霂旃の徊皇瞧款i工位，此改善對(duì)整條Line的產(chǎn)出提高沒有明顯效果。這里不再贅述第三十四頁，共四十一頁。工期改善(gǎishàn)與項(xiàng)目小結(jié)工序的工期(S/LOT)工序的ST(H/KIC)工序的產(chǎn)量(M/M)原工時(shí)572.00.11022.5裝袋改善后工時(shí)535.10.10326.2裝箱改善后工時(shí)521.10.10028