市場營銷環(huán)境案例分析

市場營銷環(huán)境案例分析分析（英語：Analysis）是在頭腦中把事物或對象由整體分解成各個部分或屬性。盡管“分析”作為一個正式的概念在近年來才逐步建立起來，這一技巧自亞里士多德（公元前384年至322年）就已經應用在了數學、邏輯學等多個領域。今天為大家精心準備了市場營銷環(huán)境案例分析，希望對大家有所幫助!市場營銷環(huán)境案例分析車便利：從渠道商到服務商的轉型之路在“互聯(lián)網+”的形勢下，從全球范圍來看，B端電商作為本質上的渠道商，必會面臨一次大的戰(zhàn)略轉型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉型和調整，不擁抱互聯(lián)網，不進行上下游的資源鏈接，那么其生存的價值將不復存在。而車便利的模式，對于經銷商而言，可謂是另一種新的轉型與整合模式。線上平臺與線下渠道的鏈接車便利是由新日電動車的鄭州經銷商宋永正與另外兩位電動車經銷商(一位是愛瑪經銷商，一位是雅迪經銷商)共同發(fā)起，他們三家基本占到了鄭州市電動車市場的大部分份額。據宋永正說，萌生車便利的想法是在20XX年年底，20XX年12月31日批文下來，正式開創(chuàng)了車便利品牌，定位為汽車后市場的運營平臺。在當時還未出現“互聯(lián)網+”，車便利就已打出了線上線下的概念。車便利的主業(yè)設置以售后服務為切入點，具體展開有以下三方面：第一，線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務店面，將其改為統(tǒng)一的商標和統(tǒng)一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統(tǒng)一的模式對外傳遞線下服務體系。第二，線上發(fā)布APP。車便利的線上服務軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費者通過車便利平臺在任何時間任何地點發(fā)出一個指令(比如修車)，在線狀態(tài)的所有網點維修技師，包括內部技師和社會技師，都可以對它進行響應。通過和技術公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內的范圍。后臺通過數據進行匹配，用數據決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點評、網上商城的功能，也都圍繞著維修這一業(yè)務而展開。第三，跨界服務。數據累積到大數據可以操作的程度時，車便利會進行服務外切。1.快遞服務。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網點可以代其設置收貨點，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務。2.網絡線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護。3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負責淘寶商城電動車產品的配送和組裝服務。4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調研，用互聯(lián)網方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場。目前，車便利的核心是必須把服務做好，把品牌打響，以爽點快修業(yè)務為切入點再進一步延伸至其他業(yè)務。金融與社會資源的整合在宋永正看來，所有工作做好才可能產生金融，金融是企業(yè)的最高表現形式。車便利目前主要的金融表現是支付，等到爽點快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。目前車便利的線下網點已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步，在此基礎上拓展10個省會級市場城市;第三步，拓展到地級市。整個周期分為3年，從20XX年到20XX年。宋永正的最終目標是在一個省會級城市分布到200家線下網點，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎，以線上服務為靈魂，把有形的和無形的共同結合起來——線下網點為附近用戶服務，也是員工休息的驛站和配件中轉地;有形的店面經過鄭州200家店面的測試，能夠實現15分鐘內響應線上指令。問及社會資源整合的難度，宋永正說，服務質量的管控，就是依據消費者點評。連續(xù)一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進行搶單服務。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業(yè)的服務標準制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統(tǒng)配的車輛，按照車便利的運營規(guī)則即可?；谙M者角度的考慮，車便利產生了大整合的體系。對于消費者而言，最重要的是能夠提供信譽支持和體系規(guī)模服務的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質保和承諾，如此一來，車便利減少了運營成本，提升了服務速度，消費者也增強了服務信任感。任何一家企業(yè)未來要想真正持續(xù)發(fā)展，就必須從個體思維轉向聯(lián)盟思維，從封建思維轉為民主思維，把自己的品牌當作社會的品牌，把自己的服務當作社會的服務。而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務商轉型模式以外，我相信會有更多的形式出現，只要你想生存。讓我們拭目以待。市場營銷環(huán)境案例分析電動車新常態(tài)呼喚產品主義下滑，下滑，還是下滑!電動車行業(yè)經歷20年的發(fā)展之后，到20XX年達到頂峰，產量達到3695萬輛，20XX年，電動車行業(yè)開始進入新的拐點，20XX年，相關調研顯示，全行業(yè)同比下滑10%—15%。對于行業(yè)整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利于行業(yè)的結構優(yōu)化和長遠發(fā)展。電動車行業(yè)步入新常態(tài)客觀來看，下滑對電動車行業(yè)未必是一件壞事，一方面，從產業(yè)集中度來看，行業(yè)內的企業(yè)仍然太多，從成熟的行業(yè)來看，賺錢的企業(yè)不會超過5家(很多行業(yè)是雙寡頭局面)。另一方面，在高速增長階段，企業(yè)拼的是存量，這在營銷運作上，我們看到的就是企業(yè)拼渠道、拼傳播。在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢之下，企業(yè)不得不拼存量，這迫使企業(yè)進行營銷創(chuàng)新，尤其是在產品上，實際上從20XX年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個趨勢。一些領軍企業(yè)已經開始展現出產品主義的況味，一些領軍企業(yè)的產品，無論是設計、工藝還是創(chuàng)意，已經深深打上了自己的烙印，這正是電動車行業(yè)開始走向成熟的標志。至于產能過剩的問題，我們認為，所謂的產能過剩，主要指的是落后的產能，對于先進的產能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經報道過某服裝品牌，成功實現了大規(guī)模定制和個性化需求之間的平衡，在服裝行業(yè)競爭日趨激烈的今天，卻出現供不應求的局面。這是一個不顛覆自己，就被別人顛覆的時代。互聯(lián)網時代：電動車更需要產品主義精神上海一電動平衡車企業(yè)負責人在看了專題《“互聯(lián)網+”下的電動車智能革命》(詳見本刊20XX年第9期)之后，詢問筆者如何平衡技術先進性和成本增加之間的關系。實際上，這家企業(yè)對供求的思考仍然處于分離狀態(tài)。消費者需要的不是技術或者其疊加，消費者需要的是滿足其需求的產品。正如德魯克所說，消費者要的是墻上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負責人思考，如何通過產品的創(chuàng)新，深化與消費者之間的聯(lián)系，實現從交易到交易關系的關系轉換。實際上，上述過程或者做法，就是產品主義。所謂產品主義，就是將產品本身作為企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞產品來配置各種資源，不斷提升產品品質，在公司上下形成一種精益求精不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。為什么在移動互聯(lián)網時代，電動車行業(yè)更需要產品主義精神?相比之下，在工業(yè)時代，我們強調的是技術和規(guī)模，不斷地強調營銷的重要性，因為產品到消費者的中間環(huán)節(jié)較多，消費者和產品之間存在相當程度的信息不對稱，消費者的消費行為在某種程度上是被動的，要被商家的廣告或營銷引導，才能最終完成購買行為。在“互聯(lián)網+”時代，消費者、廠商、產品之間通過微信、微博等平臺連接到了一起，信息不對稱的局面被徹底顛覆。消費者在互聯(lián)網上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機，也是巨大的挑戰(zhàn)。即使曾經如日中天的品牌，如果無法持續(xù)開發(fā)迎合消費者需求的有熱度的產品，所謂品牌，可能也僅僅是一個logo而已。這個時代，更加印證了我們一直以來的主張“產品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。產品主義是內生式增長的必然要求產品主義更深遠的含義在于，隨著“黃金十年”的落幕，電動車行業(yè)必將面臨增長方式的轉變：從外生式增長轉變?yōu)閮壬皆鲩L。所謂外生式增長，主要指依靠整合外部資源的方式，來實現規(guī)模和質量的增長。與之相對應的就是內生式增長，即內部通過不斷創(chuàng)新(比如研發(fā)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、提升供應鏈組織效率、提升人力資本等方式)，不斷進行產品的迭代，從而實現一種內涵式的增長。如果說在電動車“黃金十年”中，企業(yè)更多依靠整合外部資源來獲得增長的話，那么在未來，電動車企業(yè)必須適應依靠內生式增長的方式來取得市場。在內生式增長方式之下，從表面來看，企業(yè)之間是產品之爭，其背后實際上是不同產品鏈組織效率的拼爭。很多人認為，電動車行業(yè)主要面臨產品同質化的問題。其實，產品只是表象，其背后的問題實質是：供求分離現象仍然比較突出，產業(yè)鏈的效能和產業(yè)組織形式仍然比較落后，供應鏈不能做到快速響應消費者的需求。未來，特別是時代，電動車行業(yè)面臨的一個重大課題就是：如何實現大規(guī)模生產和個性化定制之間的平衡。市場營銷環(huán)境案例分析水果營行：燒錢催不熟生鮮電商自20XX年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業(yè)內的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在20XX年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。逆向O2O：理念正確下光鮮的壞水果在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會員預付卡”。尤其是前者，據水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。但這并不屬于本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎后再進軍線上的路數，是當下許多浮在網絡之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。遠離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)在水果營行20XX年11月對外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時代大勢?！憋@然，水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。理由很簡單，無論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平渠道、降低運營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內，極不利于競爭和拓展。更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。然而這一“互聯(lián)網+小業(yè)態(tài)”的運營模式，在當下的社區(qū)O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強大的物流體系和財力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。何況，它還只賣水果……生鮮電商先從爆款玩起在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢?；蛟S造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平臺都不存在。直到20XX年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O，最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯(lián)網+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。但這并非破解生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺有太多的區(qū)別。這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標準化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的?！拔冶仨氈溃覟楹畏且x擇在你這里購買水果?”對于消費者而言，這個疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意于眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在20XX年打得火熱并延續(xù)到20XX年的海外直采車厘子大戰(zhàn)，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者“眼見為實”的習慣。燒錢擴大規(guī)模不一定能增強黏性在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20余個城市，并計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從20XX年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之后又用5年時間，才將規(guī)模提升到1000家門店。即便是在“互聯(lián)網+”的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者“貪便