生產(chǎn)效率提升培訓(xùn)教材課件

21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)主講人：肖磊生產(chǎn)效率提升成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！本教材的智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)屬于蔣維豪所有21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)主講人：肖磊生產(chǎn)效課程內(nèi)容說明節(jié)次課程主題1微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的經(jīng)營之道生產(chǎn)效率的七大損失綜合說明2計(jì)劃性效率損失的成因與解決之道3開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失的成因與解決之道4設(shè)備故障/速度降低損失的成因與解決之道5制程平衡率損失的成因與解決之道6制造不良品損失的成因與解決之道生產(chǎn)效率改善活動(dòng)的實(shí)施要領(lǐng)課程內(nèi)容說明節(jié)次課程主題1微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的經(jīng)營之道產(chǎn)量質(zhì)量成本速度產(chǎn)量質(zhì)量1948--1978--1990--1996----1980--1994--2004成本速度？？--2008--20122001--(全球)(中國)企業(yè)運(yùn)營策略主題的演變過程寫在課程之前……產(chǎn)量質(zhì)量成本速度產(chǎn)量質(zhì)量1948--1978--1990生產(chǎn)運(yùn)營管理的核心主題

由產(chǎn)量→質(zhì)量→成本→速度遞嬗

對(duì)管理者帶來新的挑戰(zhàn)！生產(chǎn)運(yùn)營管理的核心主題

由產(chǎn)量→質(zhì)量→成本→速度遞嬗

對(duì)管理一個(gè)有效的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)PQCDSM既定目標(biāo)把以實(shí)現(xiàn)整合為…的一系列活動(dòng)和過程。人力設(shè)備物料章法…等等生產(chǎn)資源信息生產(chǎn)運(yùn)營管理是……重新梳理生產(chǎn)運(yùn)營的管理思路一個(gè)有效的生產(chǎn)PQCDSM把以實(shí)現(xiàn)整合為…的一系列活動(dòng)和過生產(chǎn)運(yùn)營管理的效果和效率效果=Dorightthings！∵方向正確！∴能夠得到想要的結(jié)果。效率=Dothingsright！∵方法正確！∴能夠用最少的投入得到最高的產(chǎn)出。方向錯(cuò)誤，方法再好終究徒勞無功！方向正確，方法錯(cuò)誤一樣血本無歸！生產(chǎn)運(yùn)營管理的效果和效率效果=Dorightthings效率損失上班時(shí)間負(fù)荷時(shí)間有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間）實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（凈稼動(dòng)時(shí)間）運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（稼動(dòng)時(shí)間）不良損失制造不良性能損失流量失衡速度降低停機(jī)損失開工準(zhǔn)備產(chǎn)品切換故障維修生產(chǎn)效率的七大損失計(jì)劃損失計(jì)劃停機(jī)效率損失上班時(shí)間負(fù)荷時(shí)間有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間第二講：計(jì)劃性效率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第二講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講(一)、計(jì)劃性效率損失需求不均衡的資源配置損失無效作業(yè)的內(nèi)建損失計(jì)劃性停產(chǎn)損失：因年度大修、計(jì)劃保養(yǎng)；晨會(huì)、中場(chǎng)午休、QCC例會(huì)；執(zhí)行5S、自主保養(yǎng)、盤點(diǎn)等活動(dòng)而停產(chǎn)的損失…計(jì)劃性效率損失通常是外部環(huán)境因素或高層決策所造成，非生產(chǎn)主管所能控制，所以通常不計(jì)入生產(chǎn)效率評(píng)價(jià)范圍。(一)、計(jì)劃性效率損失需求不均衡的資源配置損失需求不均衡的資源配置損失由于市場(chǎng)需求的波動(dòng)，企業(yè)通常會(huì)按照需求的高峰期來配置所需要的資源；這些資源在需求高峰時(shí)可能要加班加點(diǎn)，需求低谷時(shí)可能閑置或者計(jì)劃性停工……例一：餐飲行業(yè)的午餐與晚餐……例二：冷飲行業(yè)的夏季與冬季……例三：財(cái)務(wù)部門的月中與月底……需求不均衡的資源配置損失由于市場(chǎng)需求的波動(dòng)，企業(yè)通常會(huì)按照需肯德基帶來的啟發(fā)多能工與鐘點(diǎn)工的威力……不同時(shí)段有不同的分工與流程……降低成本、縮短服務(wù)周期時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量、又創(chuàng)造更多的收入……給制造業(yè)的啟發(fā)…...多能工與人才派遣？不同的流程分工？第三方物流與外部資源的利用？……死腦筋的宿命：PQCDSM目標(biāo)間會(huì)相互沖突、相互排擠、根本無法兼顧？肯德基帶來的啟發(fā)多能工與鐘點(diǎn)工的威力……牛鞭效應(yīng)的成因與對(duì)策訂購批量的規(guī)定→降低批量……需求(訂單)信息的傳遞路徑與速度→POS對(duì)未來(等待期間)可能新增的需求的臆測(cè)與迭加→POS，采擷真實(shí)銷售數(shù)據(jù)訂貨到交貨的周期(OTD)太長(zhǎng)→縮短生產(chǎn)周期時(shí)間(JIT)、縮短交付期間(SCM)……價(jià)格(漲跌)預(yù)期與促銷活動(dòng)→控制……產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)→開發(fā)/改良新產(chǎn)品牛鞭效應(yīng)的成因與對(duì)策訂購批量的規(guī)定→降低批量……平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)(LevelingProduction)：是指盡可能讓每天所生產(chǎn)的內(nèi)容保持一致，以排除因?yàn)榻?jīng)常改變生產(chǎn)內(nèi)容而對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和供貨商造成波動(dòng)干擾，這是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)所追求的主要目標(biāo)。平準(zhǔn)化生產(chǎn)以擁有些微的成品庫存，來避免生產(chǎn)流程和整個(gè)供應(yīng)鏈可能造成的更大浪費(fèi)，這是豐田公司體現(xiàn)充分為供貨商著想的具體行動(dòng)。因?yàn)橐_(dá)到生產(chǎn)平準(zhǔn)化的先決條件，必須要能夠做到：超短的生產(chǎn)線切換時(shí)間！(當(dāng)然，其它大部分精益生產(chǎn)所要求的基本功也都必須先做到！)平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)(LevelingProduction無效作業(yè)的內(nèi)建損失無效作業(yè)主要是指在設(shè)計(jì)開發(fā)階段就已被內(nèi)建進(jìn)去的不必要加工作業(yè)而言；例一：零件部件數(shù)量設(shè)計(jì)過多(多買、增序)→零部件減半法(VRP)、價(jià)值工程/價(jià)值分析法(VE/VA)……例二：規(guī)格公差要求過度(加嚴(yán)、增序)例三：余量放置過多(切掉、銑掉)例四：技術(shù)交代不足(挖孔：定寸、劃線)→質(zhì)量功能展開法(QFD)……無效作業(yè)的內(nèi)建損失無效作業(yè)主要是指在設(shè)計(jì)開發(fā)階段就已被內(nèi)建進(jìn)第三講：開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換的效率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第三講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講開工準(zhǔn)備的停產(chǎn)損失開工前因物料整備、理解工藝要求、派活/順活、工裝/設(shè)備的切換/清理/開機(jī)/暖機(jī)/調(diào)校、首件檢查等所造成的停機(jī)損失產(chǎn)品切換的停產(chǎn)損失新舊產(chǎn)品切換所進(jìn)行的備料/退料、工藝?yán)斫?確認(rèn)、模工裝刀具及設(shè)備清理/更換/調(diào)校、派活/順活、首件檢查等停機(jī)損失損失定義開工準(zhǔn)備的停產(chǎn)損失開工前因物料整備、理解工藝要求、派活/順活隱藏在流程中的效率黑洞無價(jià)值活動(dòng)準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器加工中繼等候/返工原物料組裝檢驗(yàn)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間（浪費(fèi)）創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所有花費(fèi)時(shí)間中的一小比例。傳統(tǒng)的樽節(jié)成本只注重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，忘了非創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。精實(shí)思維也強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程，但關(guān)鍵在于杜絕非創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。時(shí)間最終成品(價(jià)值流分析法)隱藏在流程中的效率黑洞準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器加工中繼等基于流程效率的流程改善四部曲：ECRS刪除：刪除垃圾流程、徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、檢查等時(shí)間性浪費(fèi)的步驟；合并：把分散開的動(dòng)作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)議是要把信息傳遞的動(dòng)作集中起來處理；JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并；重組：把前工后作的順序重新排列組合，例如：快速換線的原理；簡(jiǎn)化：讓事情更簡(jiǎn)單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運(yùn)用?；诹鞒绦实膭h除：刪除垃圾流程、徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、分析當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析完成之后，您會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的活動(dòng)大致可區(qū)分為三大類：完全可以立即被清除的〝非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)〞，例如：不必要的等待、半成品的堆集/中轉(zhuǎn)……目前尚無法排除的〝必要的非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)〞，例如：去倉庫領(lǐng)料、拆開包裝、返工……增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，例如：沖壓、鍛造、噴漆…當(dāng)然，非增值活動(dòng)是否一定就是必要的？這要考驗(yàn)改善者的知識(shí)、眼界、決心和解除制約或前提條件的的能力和努力程度！分析當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析完成之后，您會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的活動(dòng)大致可區(qū)分描述所期望的未來狀態(tài)Asis…Tobe…分析當(dāng)前狀態(tài)識(shí)別、確定并執(zhí)行改善事項(xiàng)描述所期望的未來狀態(tài)Asis…Tobe…分析當(dāng)前狀態(tài)快速換模法(SMED)推動(dòng)進(jìn)程初期內(nèi)部和外部的操作沒有分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部?jī)?nèi)部

外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部檢查表功能檢查改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸1.預(yù)先準(zhǔn)備操作條件2.功能標(biāo)準(zhǔn)化3.部件集成化

1.改進(jìn)部件及工具的儲(chǔ)存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調(diào)試的消除4.機(jī)械化快速換模法(SMED)推動(dòng)進(jìn)程初期內(nèi)部和外部的操作沒有分開區(qū)第四講：設(shè)備故障/空轉(zhuǎn)/暫停/速度降低的效率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第四講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講設(shè)備故障停機(jī)損失機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常進(jìn)行更換或維修而暫停超過十分鐘以上的停機(jī)損失空轉(zhuǎn)/短暫停機(jī)損失因工件卡住、堵住、傾斜、掉落、沾污、不良警報(bào)等等必須停機(jī)或空轉(zhuǎn)以進(jìn)行處理的暫停損失速度/性能降低損失因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴(kuò)大)、清掃不夠、技能不足、產(chǎn)生不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低的損失損失定義設(shè)備故障停機(jī)損失機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常進(jìn)行更換或維故障對(duì)策的五個(gè)重點(diǎn)基本條件的整備針對(duì)清掃、給油、螺栓再緊固三大設(shè)備自主保養(yǎng)的基本條件制定操作基準(zhǔn)，并進(jìn)行培訓(xùn)使用條件的遵守針對(duì)設(shè)備使用條件制定操作基準(zhǔn)及培訓(xùn)劣化復(fù)原的展開透過對(duì)設(shè)備的清掃/點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)劣化并于予復(fù)原弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施針對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行整改對(duì)策人為失誤的防止以防呆手法降低執(zhí)行難度、并進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。故障對(duì)策的五個(gè)重點(diǎn)基本條件的整備操作部門與保養(yǎng)部門的分工目標(biāo)手段分類實(shí)施活動(dòng)分擔(dān)防止老化掌握老化復(fù)原老化運(yùn)轉(zhuǎn)保養(yǎng)◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎正常運(yùn)轉(zhuǎn)日常保養(yǎng)正確操作定期維修減輕負(fù)荷強(qiáng)化鞏固定期點(diǎn)檢定期檢查提高強(qiáng)度提高精度改善檢查條件條件控制不定期檢查使用條件，老化的日常點(diǎn)檢小維修注油事前準(zhǔn)備、調(diào)整傾向檢查(診斷技術(shù))狀況的早期發(fā)現(xiàn)和確實(shí),迅速的處置聯(lián)絡(luò)摘出、處置清掃、潛在缺陷突發(fā)修理設(shè)備總和效率85

%以上可靠性保養(yǎng)性提高維修品質(zhì)改善維修作業(yè)定期保養(yǎng)預(yù)知保養(yǎng)事后保養(yǎng)維持活動(dòng)改善活動(dòng)操作部門與保養(yǎng)部門的分工目標(biāo)手段分類實(shí)施活動(dòng)分擔(dān)防止老化掌握生產(chǎn)效率改善與TPM的關(guān)系初期流動(dòng)管理技能訓(xùn)練自主保養(yǎng)計(jì)劃保養(yǎng)環(huán)安衛(wèi)保養(yǎng)質(zhì)量保養(yǎng)支持部門效率化TPM的八大模塊個(gè)別改善生產(chǎn)效率損失時(shí)間稼動(dòng)率性能稼動(dòng)率良品率短暫停機(jī)損失故障維修停機(jī)損失開工準(zhǔn)備停機(jī)損失產(chǎn)品切換停機(jī)損失返工修理損失速度降低損失制造不良損失計(jì)劃性停機(jī)損失管理不當(dāng)停機(jī)損失生產(chǎn)效率改善與TPM的關(guān)系初期流動(dòng)管理技能訓(xùn)練自主保養(yǎng)計(jì)劃?，F(xiàn)場(chǎng)管理的基石：5S整理：在工作現(xiàn)場(chǎng)區(qū)分需要與不需要的東西。整頓：將需要的東西加以定位，并且保持在需要時(shí)能立即取出的狀態(tài)。清掃：將不需要的東西，加以排除、丟棄，以保持工作場(chǎng)所無垃圾、無污穢狀態(tài)。清潔：維持清掃過后的場(chǎng)區(qū)及環(huán)境的整潔美觀(隱含排除所有亂源的過程，否則無法獲致〝有效維持〞的成果)。

紀(jì)律：讓員工養(yǎng)成主動(dòng)遵守規(guī)章制度、工藝紀(jì)律的良好習(xí)慣。

現(xiàn)場(chǎng)管理的基石：5S整理：在工作現(xiàn)場(chǎng)區(qū)分需要與不需要的東西。5S的活用(例)對(duì)提升設(shè)備效率的驅(qū)動(dòng)效果提升設(shè)備和制程效率故障預(yù)防短暫停機(jī)速度降低產(chǎn)品切換質(zhì)量不良發(fā)生源對(duì)策設(shè)備清掃設(shè)備點(diǎn)檢困難部位對(duì)策(整頓：利于清掃)劣化部位的發(fā)現(xiàn)和復(fù)原模工裝治具好找好拿消除等待整頓規(guī)范搬運(yùn)避免造殘定量/定位避免誤拿誤用5S的活用(例)提升設(shè)備和制程效率故障預(yù)防短暫停機(jī)速度降低產(chǎn)第五講：制程平衡率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第五講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講平衡的概念在流水線里，物料與待加工件的流量和各工位的工作量(所需的工作時(shí)間)必須是一致的、達(dá)到平衡的；因?yàn)橹挥羞_(dá)到平衡，各種資源的利用率和效率才是最高的！流量平衡化所產(chǎn)生的效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)都應(yīng)該去追求的！平衡的概念在流水線里，物料與待加工件的流量和各工位的工作量(流水線的平衡率155175150160135150210160130140時(shí)間10987654321No.秒200150100平衡率=瓶頸工位作業(yè)時(shí)間x工位數(shù)各工位實(shí)際作業(yè)時(shí)間總和=210x101565=74.5%流水線的平衡率15517515016013515021016從生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部思考流量不平衡的解決方法(例)流線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的條件(前提條件：學(xué)會(huì)IE和布線)；把高峰的工作移到低谷去做(電鍍工序吊掛工件的案例)低谷的人支持高峰的人以紓解高峰崗位的工作量(接力賽跑；前提條件：多能工)釜底抽薪：平準(zhǔn)化(數(shù)量和品種都要平均化，例：進(jìn)燒結(jié)爐的東西種類平均的出來)從生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部思考流線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的條優(yōu)先解決瓶頸造成的效率損失不平衡就代表有〝瓶頸〞！瓶頸可能出現(xiàn)在某個(gè)工序、工段或部門；瓶頸的存在會(huì)制約其它資源的利用效率，例如：其它工序沒活可干、設(shè)備停擺、如果硬干，那么大量庫存必會(huì)產(chǎn)生……瓶頸的產(chǎn)量等于整條生產(chǎn)線的產(chǎn)量，瓶頸浪費(fèi)一小時(shí)等于整條生產(chǎn)線損失一小時(shí)......發(fā)現(xiàn)瓶頸，并設(shè)法釋放和提高瓶頸的效率，是提高其它資源利用率的根本對(duì)策！優(yōu)先解決瓶頸造成的效率損失不平衡就代表有〝瓶頸〞！瓶頸效率管理充分利用瓶頸的每一分鐘，也就是說：不要讓瓶頸因午休/待料/切換/故障而停工多給瓶頸一些待加工品的庫存緩沖不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機(jī)/速度降低不要讓瓶頸存在絲毫的動(dòng)作、加工浪費(fèi)不要讓瓶頸產(chǎn)出不良，并減少瓶頸的返工減少瓶頸后道工序的不良或報(bào)廢以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會(huì)以鼓聲(節(jié)拍)向瓶頸的前端傳遞信息(后拉)如果還無法解決，只好添置設(shè)備……瓶頸效率管理充分利用瓶頸的每一分鐘，也就是說：瓶頸的位置會(huì)轉(zhuǎn)移原先的瓶頸會(huì)因?yàn)樾实母纳贫岣弋a(chǎn)能，所以新的瓶頸會(huì)向第二名轉(zhuǎn)移；所以經(jīng)由持續(xù)進(jìn)行的〝瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)〞，新瓶頸可能會(huì)從某臺(tái)設(shè)備或某道工序變成是：另一臺(tái)設(shè)備或工序、物料供應(yīng)、檢驗(yàn)作業(yè)等等物理性/流程性/政策性的制約因素；甚至最后，阻礙企業(yè)〝賺錢〞的瓶頸可能會(huì)變成：需要更多的訂單或銷售(市場(chǎng)性)！所以〝瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)〞是一場(chǎng)持續(xù)不斷轉(zhuǎn)移、不斷釋放資源效率的永不停息的斗爭(zhēng)！瓶頸的位置會(huì)轉(zhuǎn)移原先的瓶頸會(huì)因?yàn)樾实母纳贫岣弋a(chǎn)能，所以新瓶頸挖掘法在一般采取傳統(tǒng)生產(chǎn)邏輯的企業(yè)里，要發(fā)掘或確認(rèn)何處是瓶頸可能不容易；最簡(jiǎn)單的方法是：察看哪一道工序或流程前面堆積著最多等它加工的物品或工作……如果看不出來，那就先做5S或流程定義……如果還看不出來，那就只好導(dǎo)入IE手法逐序測(cè)算動(dòng)作時(shí)間，或者逐序分析工作流量……因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)在制品到處堆放、每一工段每一個(gè)人看起來都在埋頭苦干，加上工藝、動(dòng)作未標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)本身也尚未達(dá)到安定化，所以無從找起！關(guān)鍵是：不管是制程還是流程，讓它們透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、安定化，才會(huì)好管理！瓶頸挖掘法在一般采取傳統(tǒng)生產(chǎn)邏輯的企業(yè)里，要發(fā)掘或確認(rèn)何處是非瓶頸的效率管理非瓶頸資源的利用效率不是完全由它的全部產(chǎn)能來決定，而是由系統(tǒng)中的其它制約因素(瓶頸)來決定的；改善非瓶頸工序的作業(yè)效率可能只是增加了〝空閑〞的時(shí)間，除非進(jìn)行工作和資源的重組，否則是降低不了成本的；充分利用非瓶頸資源將會(huì)過量生產(chǎn)，變成庫存，盲目追求非瓶頸資源的局部?jī)?yōu)化，反而造成浪費(fèi)(啟動(dòng)資源≠有效利用資源)必須能夠兌現(xiàn)成果才是好的改善……非瓶頸的效率管理非瓶頸資源的利用效率不是完全由它的全部產(chǎn)能來第六講：制造不良品的效率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第六講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講制造不良品的浪費(fèi)當(dāng)不良品產(chǎn)生時(shí)：原材輔料、人工、設(shè)備、能源、管理費(fèi)用……白白浪費(fèi)；返工修補(bǔ)時(shí)：額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本還要再花一次；或者：報(bào)廢……；若訂單交期可能因此而延誤，則所采取的：緊急換線、緊急調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等的救火成本……；假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出……制造不良品的浪費(fèi)當(dāng)不良品產(chǎn)生時(shí)：原材輔料、人工、設(shè)備、能源、產(chǎn)生更可怕的一人錯(cuò)誤百人忙的連鎖效應(yīng)……正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管銷/制造成本救火、防火、多余監(jiān)督、過度控制、多余檢驗(yàn)、投訴處理、退貨維修、商譽(yù)損失、顧客流失等效應(yīng)連鎖擴(kuò)大成本！重工、返修、報(bào)廢成本更多的防火成本〝一人錯(cuò)誤百人忙〞的成本暴增曲線產(chǎn)生更可怕的正常成本更多的更多的日常管銷/制造成本救火、防火波動(dòng)的連鎖效應(yīng)來自于客戶端、供應(yīng)端的外部波動(dòng)和設(shè)計(jì)端、技術(shù)端的內(nèi)部波動(dòng)會(huì)干擾生產(chǎn)的計(jì)劃和流程，計(jì)劃和流程一產(chǎn)生變更，將會(huì)再牽引出更多的變更，波動(dòng)來源不消除，計(jì)劃將永遠(yuǎn)跟不上變化。在〝聞變起舞〞的大環(huán)境之下，人人都必須隨時(shí)準(zhǔn)備救火/應(yīng)變，這將會(huì)是一場(chǎng)惡性循環(huán)的、沒完沒了的管理惡夢(mèng)！所以應(yīng)該優(yōu)先考慮控制變化，然后才是考慮計(jì)劃/流程/制程的執(zhí)行效果和效率！波動(dòng)的連鎖效應(yīng)來自于客戶端、供應(yīng)端的外部波動(dòng)和設(shè)計(jì)端、技術(shù)端制定改善目標(biāo)：生產(chǎn)總和效率性能稼動(dòng)率=稼動(dòng)時(shí)間速度基準(zhǔn)×加工數(shù)量負(fù)荷時(shí)間負(fù)荷時(shí)間-停機(jī)時(shí)間時(shí)間稼動(dòng)率=加工數(shù)量加工數(shù)量–不良數(shù)量良品率====7.5–1.57.5=80%3分/個(gè)×80個(gè)=67%6時(shí)×60分80個(gè)80個(gè)-4個(gè)=95%生產(chǎn)總和效率=時(shí)間稼動(dòng)率×性能稼動(dòng)率×良品率=51%制定改善目標(biāo)：生產(chǎn)總和效率性能稼動(dòng)率=稼動(dòng)時(shí)間速度基準(zhǔn)×加最簡(jiǎn)單的改善機(jī)制看豐田解決問題的方法：作業(yè)流線化、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、目視化、5S、安燈…，都是為了創(chuàng)造讓問題容易浮現(xiàn)的環(huán)境和條件！問題出現(xiàn)時(shí)，立即：奔赴現(xiàn)場(chǎng)！(三現(xiàn)主義：現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)！)連問五次為什么？(根源分析：現(xiàn)場(chǎng)QCC！)就地討論、就地提案、就地整改！把整改信息返饋給源流部門。(防止再發(fā)！)關(guān)鍵：以最簡(jiǎn)單、最經(jīng)濟(jì)的方法去解決問題！(因?yàn)閺?fù)雜的方法本身就是一種浪費(fèi)！)最簡(jiǎn)單的改善機(jī)制作業(yè)流線化、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、目視化、5S、安燈…豐田觀點(diǎn)：全力激活員工的智慧和潛能！豐田認(rèn)為員工身上最有價(jià)值的不是他們的雙手或勞動(dòng)力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在潛能！因此豐田想盡一切辦法，鼓勵(lì)員工以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)方式提出改善提案、參予各種持續(xù)改善活動(dòng)，這種螞蟻搬家式的改善活動(dòng)經(jīng)年累月、積沙成塔、涓滴成流，自然而然積累出今日的傲人成就！豐田觀點(diǎn)：豐田認(rèn)為員工身上最有價(jià)值的不是他們的雙手或勞動(dòng)力，〝困難〞是〝成功〞的階梯！愈難做到的就代表愈難被模仿！也就是說：阻擋對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)障礙/壁壘越高！所以說愈是困難的，就愈值得去做！困難原本就是成功的階梯！下定決心、鼓起勇氣踩著困難逐級(jí)向上，是成功的必然途徑！裹足不前的人永遠(yuǎn)在山腳下徘徊！〝困難〞是〝成功〞的階梯！愈難做到的就代表愈難被模仿！也就是天道酬勤！成功的過程都是：先用走的，再用跑的，不斷厚植實(shí)力、直到速度夠快，才可能起飛！我的建議是：找對(duì)起點(diǎn)、循序漸進(jìn)、耐心耕耘必有收獲！垂手可得的不妨先摘??！天道酬勤！成功的過程都是：21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)主講人：肖磊生產(chǎn)效率提升成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！本教材的智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)屬于蔣維豪所有21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)主講人：肖磊生產(chǎn)效課程內(nèi)容說明節(jié)次課程主題1微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的經(jīng)營之道生產(chǎn)效率的七大損失綜合說明2計(jì)劃性效率損失的成因與解決之道3開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失的成因與解決之道4設(shè)備故障/速度降低損失的成因與解決之道5制程平衡率損失的成因與解決之道6制造不良品損失的成因與解決之道生產(chǎn)效率改善活動(dòng)的實(shí)施要領(lǐng)課程內(nèi)容說明節(jié)次課程主題1微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的經(jīng)營之道產(chǎn)量質(zhì)量成本速度產(chǎn)量質(zhì)量1948--1978--1990--1996----1980--1994--2004成本速度？？--2008--20122001--(全球)(中國)企業(yè)運(yùn)營策略主題的演變過程寫在課程之前……產(chǎn)量質(zhì)量成本速度產(chǎn)量質(zhì)量1948--1978--1990生產(chǎn)運(yùn)營管理的核心主題

由產(chǎn)量→質(zhì)量→成本→速度遞嬗

對(duì)管理者帶來新的挑戰(zhàn)！生產(chǎn)運(yùn)營管理的核心主題

由產(chǎn)量→質(zhì)量→成本→速度遞嬗

對(duì)管理一個(gè)有效的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)PQCDSM既定目標(biāo)把以實(shí)現(xiàn)整合為…的一系列活動(dòng)和過程。人力設(shè)備物料章法…等等生產(chǎn)資源信息生產(chǎn)運(yùn)營管理是……重新梳理生產(chǎn)運(yùn)營的管理思路一個(gè)有效的生產(chǎn)PQCDSM把以實(shí)現(xiàn)整合為…的一系列活動(dòng)和過生產(chǎn)運(yùn)營管理的效果和效率效果=Dorightthings！∵方向正確！∴能夠得到想要的結(jié)果。效率=Dothingsright！∵方法正確！∴能夠用最少的投入得到最高的產(chǎn)出。方向錯(cuò)誤，方法再好終究徒勞無功！方向正確，方法錯(cuò)誤一樣血本無歸！生產(chǎn)運(yùn)營管理的效果和效率效果=Dorightthings效率損失上班時(shí)間負(fù)荷時(shí)間有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間）實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（凈稼動(dòng)時(shí)間）運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（稼動(dòng)時(shí)間）不良損失制造不良性能損失流量失衡速度降低停機(jī)損失開工準(zhǔn)備產(chǎn)品切換故障維修生產(chǎn)效率的七大損失計(jì)劃損失計(jì)劃停機(jī)效率損失上班時(shí)間負(fù)荷時(shí)間有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間第二講：計(jì)劃性效率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第二講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講(一)、計(jì)劃性效率損失需求不均衡的資源配置損失無效作業(yè)的內(nèi)建損失計(jì)劃性停產(chǎn)損失：因年度大修、計(jì)劃保養(yǎng)；晨會(huì)、中場(chǎng)午休、QCC例會(huì)；執(zhí)行5S、自主保養(yǎng)、盤點(diǎn)等活動(dòng)而停產(chǎn)的損失…計(jì)劃性效率損失通常是外部環(huán)境因素或高層決策所造成，非生產(chǎn)主管所能控制，所以通常不計(jì)入生產(chǎn)效率評(píng)價(jià)范圍。(一)、計(jì)劃性效率損失需求不均衡的資源配置損失需求不均衡的資源配置損失由于市場(chǎng)需求的波動(dòng)，企業(yè)通常會(huì)按照需求的高峰期來配置所需要的資源；這些資源在需求高峰時(shí)可能要加班加點(diǎn)，需求低谷時(shí)可能閑置或者計(jì)劃性停工……例一：餐飲行業(yè)的午餐與晚餐……例二：冷飲行業(yè)的夏季與冬季……例三：財(cái)務(wù)部門的月中與月底……需求不均衡的資源配置損失由于市場(chǎng)需求的波動(dòng)，企業(yè)通常會(huì)按照需肯德基帶來的啟發(fā)多能工與鐘點(diǎn)工的威力……不同時(shí)段有不同的分工與流程……降低成本、縮短服務(wù)周期時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量、又創(chuàng)造更多的收入……給制造業(yè)的啟發(fā)…...多能工與人才派遣？不同的流程分工？第三方物流與外部資源的利用？……死腦筋的宿命：PQCDSM目標(biāo)間會(huì)相互沖突、相互排擠、根本無法兼顧？肯德基帶來的啟發(fā)多能工與鐘點(diǎn)工的威力……牛鞭效應(yīng)的成因與對(duì)策訂購批量的規(guī)定→降低批量……需求(訂單)信息的傳遞路徑與速度→POS對(duì)未來(等待期間)可能新增的需求的臆測(cè)與迭加→POS，采擷真實(shí)銷售數(shù)據(jù)訂貨到交貨的周期(OTD)太長(zhǎng)→縮短生產(chǎn)周期時(shí)間(JIT)、縮短交付期間(SCM)……價(jià)格(漲跌)預(yù)期與促銷活動(dòng)→控制……產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)→開發(fā)/改良新產(chǎn)品牛鞭效應(yīng)的成因與對(duì)策訂購批量的規(guī)定→降低批量……平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)(LevelingProduction)：是指盡可能讓每天所生產(chǎn)的內(nèi)容保持一致，以排除因?yàn)榻?jīng)常改變生產(chǎn)內(nèi)容而對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和供貨商造成波動(dòng)干擾，這是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)所追求的主要目標(biāo)。平準(zhǔn)化生產(chǎn)以擁有些微的成品庫存，來避免生產(chǎn)流程和整個(gè)供應(yīng)鏈可能造成的更大浪費(fèi)，這是豐田公司體現(xiàn)充分為供貨商著想的具體行動(dòng)。因?yàn)橐_(dá)到生產(chǎn)平準(zhǔn)化的先決條件，必須要能夠做到：超短的生產(chǎn)線切換時(shí)間！(當(dāng)然，其它大部分精益生產(chǎn)所要求的基本功也都必須先做到！)平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)(LevelingProduction無效作業(yè)的內(nèi)建損失無效作業(yè)主要是指在設(shè)計(jì)開發(fā)階段就已被內(nèi)建進(jìn)去的不必要加工作業(yè)而言；例一：零件部件數(shù)量設(shè)計(jì)過多(多買、增序)→零部件減半法(VRP)、價(jià)值工程/價(jià)值分析法(VE/VA)……例二：規(guī)格公差要求過度(加嚴(yán)、增序)例三：余量放置過多(切掉、銑掉)例四：技術(shù)交代不足(挖孔：定寸、劃線)→質(zhì)量功能展開法(QFD)……無效作業(yè)的內(nèi)建損失無效作業(yè)主要是指在設(shè)計(jì)開發(fā)階段就已被內(nèi)建進(jìn)第三講：開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換的效率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第三講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講開工準(zhǔn)備的停產(chǎn)損失開工前因物料整備、理解工藝要求、派活/順活、工裝/設(shè)備的切換/清理/開機(jī)/暖機(jī)/調(diào)校、首件檢查等所造成的停機(jī)損失產(chǎn)品切換的停產(chǎn)損失新舊產(chǎn)品切換所進(jìn)行的備料/退料、工藝?yán)斫?確認(rèn)、模工裝刀具及設(shè)備清理/更換/調(diào)校、派活/順活、首件檢查等停機(jī)損失損失定義開工準(zhǔn)備的停產(chǎn)損失開工前因物料整備、理解工藝要求、派活/順活隱藏在流程中的效率黑洞無價(jià)值活動(dòng)準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器加工中繼等候/返工原物料組裝檢驗(yàn)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間（浪費(fèi)）創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所有花費(fèi)時(shí)間中的一小比例。傳統(tǒng)的樽節(jié)成本只注重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，忘了非創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。精實(shí)思維也強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程，但關(guān)鍵在于杜絕非創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。時(shí)間最終成品(價(jià)值流分析法)隱藏在流程中的效率黑洞準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器加工中繼等基于流程效率的流程改善四部曲：ECRS刪除：刪除垃圾流程、徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、檢查等時(shí)間性浪費(fèi)的步驟；合并：把分散開的動(dòng)作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)議是要把信息傳遞的動(dòng)作集中起來處理；JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并；重組：把前工后作的順序重新排列組合，例如：快速換線的原理；簡(jiǎn)化：讓事情更簡(jiǎn)單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運(yùn)用?；诹鞒绦实膭h除：刪除垃圾流程、徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、分析當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析完成之后，您會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的活動(dòng)大致可區(qū)分為三大類：完全可以立即被清除的〝非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)〞，例如：不必要的等待、半成品的堆集/中轉(zhuǎn)……目前尚無法排除的〝必要的非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)〞，例如：去倉庫領(lǐng)料、拆開包裝、返工……增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，例如：沖壓、鍛造、噴漆…當(dāng)然，非增值活動(dòng)是否一定就是必要的？這要考驗(yàn)改善者的知識(shí)、眼界、決心和解除制約或前提條件的的能力和努力程度！分析當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析完成之后，您會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的活動(dòng)大致可區(qū)分描述所期望的未來狀態(tài)Asis…Tobe…分析當(dāng)前狀態(tài)識(shí)別、確定并執(zhí)行改善事項(xiàng)描述所期望的未來狀態(tài)Asis…Tobe…分析當(dāng)前狀態(tài)快速換模法(SMED)推動(dòng)進(jìn)程初期內(nèi)部和外部的操作沒有分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部?jī)?nèi)部

外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部檢查表功能檢查改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸1.預(yù)先準(zhǔn)備操作條件2.功能標(biāo)準(zhǔn)化3.部件集成化

1.改進(jìn)部件及工具的儲(chǔ)存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調(diào)試的消除4.機(jī)械化快速換模法(SMED)推動(dòng)進(jìn)程初期內(nèi)部和外部的操作沒有分開區(qū)第四講：設(shè)備故障/空轉(zhuǎn)/暫停/速度降低的效率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第四講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講設(shè)備故障停機(jī)損失機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常進(jìn)行更換或維修而暫停超過十分鐘以上的停機(jī)損失空轉(zhuǎn)/短暫停機(jī)損失因工件卡住、堵住、傾斜、掉落、沾污、不良警報(bào)等等必須停機(jī)或空轉(zhuǎn)以進(jìn)行處理的暫停損失速度/性能降低損失因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴(kuò)大)、清掃不夠、技能不足、產(chǎn)生不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低的損失損失定義設(shè)備故障停機(jī)損失機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常進(jìn)行更換或維故障對(duì)策的五個(gè)重點(diǎn)基本條件的整備針對(duì)清掃、給油、螺栓再緊固三大設(shè)備自主保養(yǎng)的基本條件制定操作基準(zhǔn)，并進(jìn)行培訓(xùn)使用條件的遵守針對(duì)設(shè)備使用條件制定操作基準(zhǔn)及培訓(xùn)劣化復(fù)原的展開透過對(duì)設(shè)備的清掃/點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)劣化并于予復(fù)原弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施針對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行整改對(duì)策人為失誤的防止以防呆手法降低執(zhí)行難度、并進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。故障對(duì)策的五個(gè)重點(diǎn)基本條件的整備操作部門與保養(yǎng)部門的分工目標(biāo)手段分類實(shí)施活動(dòng)分擔(dān)防止老化掌握老化復(fù)原老化運(yùn)轉(zhuǎn)保養(yǎng)◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎正常運(yùn)轉(zhuǎn)日常保養(yǎng)正確操作定期維修減輕負(fù)荷強(qiáng)化鞏固定期點(diǎn)檢定期檢查提高強(qiáng)度提高精度改善檢查條件條件控制不定期檢查使用條件，老化的日常點(diǎn)檢小維修注油事前準(zhǔn)備、調(diào)整傾向檢查(診斷技術(shù))狀況的早期發(fā)現(xiàn)和確實(shí),迅速的處置聯(lián)絡(luò)摘出、處置清掃、潛在缺陷突發(fā)修理設(shè)備總和效率85

%以上可靠性保養(yǎng)性提高維修品質(zhì)改善維修作業(yè)定期保養(yǎng)預(yù)知保養(yǎng)事后保養(yǎng)維持活動(dòng)改善活動(dòng)操作部門與保養(yǎng)部門的分工目標(biāo)手段分類實(shí)施活動(dòng)分擔(dān)防止老化掌握生產(chǎn)效率改善與TPM的關(guān)系初期流動(dòng)管理技能訓(xùn)練自主保養(yǎng)計(jì)劃保養(yǎng)環(huán)安衛(wèi)保養(yǎng)質(zhì)量保養(yǎng)支持部門效率化TPM的八大模塊個(gè)別改善生產(chǎn)效率損失時(shí)間稼動(dòng)率性能稼動(dòng)率良品率短暫停機(jī)損失故障維修停機(jī)損失開工準(zhǔn)備停機(jī)損失產(chǎn)品切換停機(jī)損失返工修理損失速度降低損失制造不良損失計(jì)劃性停機(jī)損失管理不當(dāng)停機(jī)損失生產(chǎn)效率改善與TPM的關(guān)系初期流動(dòng)管理技能訓(xùn)練自主保養(yǎng)計(jì)劃保現(xiàn)場(chǎng)管理的基石：5S整理：在工作現(xiàn)場(chǎng)區(qū)分需要與不需要的東西。整頓：將需要的東西加以定位，并且保持在需要時(shí)能立即取出的狀態(tài)。清掃：將不需要的東西，加以排除、丟棄，以保持工作場(chǎng)所無垃圾、無污穢狀態(tài)。清潔：維持清掃過后的場(chǎng)區(qū)及環(huán)境的整潔美觀(隱含排除所有亂源的過程，否則無法獲致〝有效維持〞的成果)。

紀(jì)律：讓員工養(yǎng)成主動(dòng)遵守規(guī)章制度、工藝紀(jì)律的良好習(xí)慣。

現(xiàn)場(chǎng)管理的基石：5S整理：在工作現(xiàn)場(chǎng)區(qū)分需要與不需要的東西。5S的活用(例)對(duì)提升設(shè)備效率的驅(qū)動(dòng)效果提升設(shè)備和制程效率故障預(yù)防短暫停機(jī)速度降低產(chǎn)品切換質(zhì)量不良發(fā)生源對(duì)策設(shè)備清掃設(shè)備點(diǎn)檢困難部位對(duì)策(整頓：利于清掃)劣化部位的發(fā)現(xiàn)和復(fù)原模工裝治具好找好拿消除等待整頓規(guī)范搬運(yùn)避免造殘定量/定位避免誤拿誤用5S的活用(例)提升設(shè)備和制程效率故障預(yù)防短暫停機(jī)速度降低產(chǎn)第五講：制程平衡率損失生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講座(三)成本減半→利潤(rùn)倍增不是夢(mèng)！第五講：生產(chǎn)效率的七大損失21世紀(jì)制造型企業(yè)生產(chǎn)力騰飛系列講平衡的概念在流水線里，物料與待加工件的流量和各工位的工作量(所需的工作時(shí)間)必須是一致的、達(dá)到平衡的；因?yàn)橹挥羞_(dá)到平衡，各種資源的利用率和效率才是最高的！流量平衡化所產(chǎn)生的效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)都應(yīng)該去追求的！平衡的概念在流水線里，物料與待加工件的流量和各工位的工作量(流水線的平衡率155175150160135150210160130140時(shí)間10987654321No.秒200150100平衡率=瓶頸工位作業(yè)時(shí)間x工位數(shù)各工位實(shí)際作業(yè)時(shí)間總和=210x101565=74.5%流水線的平衡率15517515016013515021016從生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部思考流量不平衡的解決方法(例)流線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的條件(前提條件：學(xué)會(huì)IE和布線)；把高峰的工作移到低谷去做(電鍍工序吊掛工件的案例)低谷的人支持高峰的人以紓解高峰崗位的工作量(接力賽跑；前提條件：多能工)釜底抽薪：平準(zhǔn)化(數(shù)量和品種都要平均化，例：進(jìn)燒結(jié)爐的東西種類平均的出來)從生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部思考流線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的條優(yōu)先解決瓶頸造成的效率損失不平衡就代表有〝瓶頸〞！瓶頸可能出現(xiàn)在某個(gè)工序、工段或部門；瓶頸的存在會(huì)制約其它資源的利用效率，例如：其它工序沒活可干、設(shè)備停擺、如果硬干，那么大量庫存必會(huì)產(chǎn)生……瓶頸的產(chǎn)量等于整條生產(chǎn)線的產(chǎn)量，瓶頸浪費(fèi)一小時(shí)等于整條生產(chǎn)線損失一小時(shí)......發(fā)現(xiàn)瓶頸，并設(shè)法釋放和提高瓶頸的效率，是提高其它資源利用率的根本對(duì)策！優(yōu)先解決瓶頸造成的效率損失不平衡就代表有〝瓶頸〞！瓶頸效率管理充分利用瓶頸的每一分鐘，也就是說：不要讓瓶頸因午休/待料/切換/故障而停工多給瓶頸一些待加工品的庫存緩沖不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機(jī)/速度降低不要讓瓶頸存在絲毫的動(dòng)作、加工浪費(fèi)不要讓瓶頸產(chǎn)出不良，并減少瓶頸的返工減少瓶頸后道工序的不良或報(bào)廢以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會(huì)以鼓聲(節(jié)拍)向瓶頸的前端傳遞信息(后拉)如果還無法解決，只好添置設(shè)備……瓶頸效率管理充分利用瓶頸的每一分鐘，也就是說：瓶頸的位置會(huì)轉(zhuǎn)移原先的瓶頸會(huì)因?yàn)樾实母纳贫岣弋a(chǎn)能，所以新的瓶頸會(huì)向第二名轉(zhuǎn)移；所以經(jīng)由持續(xù)進(jìn)行的〝瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)〞，新瓶頸可能會(huì)從某臺(tái)設(shè)備或某道工序變成是：另一臺(tái)設(shè)備或工序、物料供應(yīng)、檢驗(yàn)作業(yè)等等物理性/流程性/政策性的制約因素；甚至最后，阻礙企業(yè)〝賺錢〞的瓶頸可能會(huì)變成：需要更多的訂單或銷售(市場(chǎng)性)！所以〝瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)〞是一場(chǎng)持續(xù)不斷轉(zhuǎn)移、不斷釋放資源效率的永不停息的斗爭(zhēng)！瓶頸的位置會(huì)轉(zhuǎn)移原先的瓶頸會(huì)因?yàn)樾实母纳贫岣弋a(chǎn)能，所以新瓶頸挖掘法在一般采取傳統(tǒng)生產(chǎn)邏輯的企業(yè)里，要發(fā)掘或確認(rèn)何處是瓶頸可能不容易；最簡(jiǎn)單的方法是：察看哪一道工序或流程前面堆積著最多等它加工的物品或工作……如果看不出來，那就先做5S或流程定義……如果還看不出來，那就只好導(dǎo)入IE手法逐序測(cè)算動(dòng)作時(shí)間，或者逐序分析工作流量……因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)在制品到處堆放、每一工段每一個(gè)人看起來都在埋頭苦干，加上工藝、動(dòng)作未標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)本身也尚未達(dá)到安定化，所以無從找起！關(guān)鍵是：不管是制程還是流程，讓它們透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、安定化，才會(huì)好管理！瓶頸挖掘法在一般采取傳統(tǒng)生產(chǎn)邏輯的企業(yè)里，要發(fā)掘或確認(rèn)何處是非瓶頸的效率管理非瓶頸資源的利用效率不是完全由它的全部產(chǎn)能來決定，而是由系統(tǒng)中的其它制約因素(瓶頸)來決定的；改善非瓶頸工序的作業(yè)效率可能只是增加了〝空閑〞的時(shí)間，除非進(jìn)行工作和資源的重組，否則是降低不了成本的；充分利用非