阿米巴經(jīng)營(yíng)模式解析-L課件

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式解析_L阿米巴經(jīng)營(yíng)模式解析_L目錄稻盛和夫簡(jiǎn)介什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目的阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)及實(shí)現(xiàn)路徑阿米巴運(yùn)營(yíng)的PDCA循環(huán)2目錄稻盛和夫簡(jiǎn)介什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目稻盛和夫簡(jiǎn)介：1932年出生于日本鹿兒島1955年畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社。（時(shí)年27歲）1984年創(chuàng)辦第二電電公司。（時(shí)年52歲）京瓷是唯一經(jīng)歷4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都沒(méi)有影響的日本大企業(yè)，而且還創(chuàng)造了連續(xù)50年從未虧損的奇跡。這兩家公司都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。3稻盛和夫簡(jiǎn)介：1932年出生于日本鹿兒島3稻盛和夫企業(yè)的發(fā)展1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時(shí)只有28個(gè)人。作為一個(gè)微不足道的零部件供應(yīng)商，為了爭(zhēng)取訂單，為了生存，拿到的都是其他公司不做的訂單，硬著頭皮做下去的-----活了下來(lái)，但沒(méi)有賺到錢(qián)！真正讓京瓷賺到錢(qián)的是電腦IC封裝業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)連續(xù)數(shù)十年成為京瓷的主要利潤(rùn)來(lái)源-----有了現(xiàn)金池！闖入通訊領(lǐng)域，后收購(gòu)其行業(yè)公司---創(chuàng)造了高成長(zhǎng)和高收益同步增長(zhǎng)！稻盛和夫說(shuō)：在創(chuàng)建第二家企業(yè)的時(shí)候，我很擔(dān)心一件事，京瓷是憑大家的創(chuàng)業(yè)熱情，公司發(fā)展很快，但是將來(lái)有一天，擔(dān)心創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和欣然合作會(huì)隨著公司的發(fā)展逐漸消失，公司會(huì)變成一個(gè)俗套的官僚企業(yè)，基于此，我想在京瓷內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)家！期間，經(jīng)營(yíng)目的做了調(diào)整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關(guān)系。4稻盛和夫企業(yè)的發(fā)展1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時(shí)只有2什么是“阿米巴”？5什么是“阿米巴”？5阿米巴的由來(lái)阿米巴是一種單細(xì)胞生物,俗稱變形蟲(chóng)。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫用阿米巴來(lái)形容他的小集體管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。公司分成若干個(gè)獨(dú)立核算小組，自食其力，自負(fù)盈虧---讓員工潛力得到驚人的激發(fā)，讓隱形機(jī)會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化，每位員工必須懂成本、會(huì)經(jīng)營(yíng)；這樣使得公司利潤(rùn)得到大幅度提高！6阿米巴的由來(lái)阿米巴是一種單細(xì)胞生物,俗稱變形蟲(chóng)。變形蟲(chóng)最大的什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之，就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體或小集體，通過(guò)獨(dú)立核算和內(nèi)部交易制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)。在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。核心是為了解決經(jīng)營(yíng)的目的和全員信任統(tǒng)一思想的問(wèn)題，包括老板和員工之間、上下級(jí)之間、員工和員工之間的信任7什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱生產(chǎn)制造物流阿米巴銷(xiāo)售及推廣阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴通過(guò)生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴阿米巴的類(lèi)型根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品8生產(chǎn)制造物流銷(xiāo)售及推廣研發(fā)管理通過(guò)生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)企業(yè)規(guī)模變大，經(jīng)營(yíng)者管不過(guò)來(lái)，企業(yè)就有可能亂套當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200多人的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)力不從心150人定律：人類(lèi)的社交圈子穩(wěn)定在150人的規(guī)模，超過(guò)150人的部落或組織往往就會(huì)分裂。面對(duì)浪費(fèi)，為什么大部分人不著急成本過(guò)高，為什么管理者也麻木不仁市場(chǎng)變化，產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)部門(mén)無(wú)法察覺(jué)銷(xiāo)售受困，后臺(tái)不知如何提供支持為什么要用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式當(dāng)事人不是老板沒(méi)有采用“阿米巴”經(jīng)營(yíng)9企業(yè)規(guī)模變大，經(jīng)營(yíng)者管不過(guò)來(lái)，企業(yè)就有可能亂套為什么要用阿米阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目的10阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目的10阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新全員參與所屬阿米巴的經(jīng)營(yíng)通過(guò)核算成本、利潤(rùn)，培養(yǎng)員工目標(biāo)意識(shí)和貢獻(xiàn)透明經(jīng)營(yíng)，自上而下和自下而上的雙向整合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)營(yíng)賦權(quán)制度11阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新11以利潤(rùn)為中心構(gòu)建企業(yè)阿米巴組織架構(gòu)我們要的是利潤(rùn)組織架構(gòu)（利潤(rùn)中心），而不是行政組織架構(gòu)組織劃分需要遵循“能獨(dú)立完成一道工序且能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則來(lái)實(shí)施阿米巴組織劃分五原則：1.服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略2.最大限度劃小3.獨(dú)立核算4.獨(dú)立完成業(yè)務(wù)5.責(zé)權(quán)利一致性12以利潤(rùn)為中心構(gòu)建企業(yè)阿米巴組織架構(gòu)我們要的是利潤(rùn)組織架構(gòu)（利一級(jí)阿米巴總經(jīng)辦產(chǎn)品事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部研發(fā)部物流部采購(gòu)部拓展部市場(chǎng)部二級(jí)阿米巴輔助部門(mén)生產(chǎn)一部（產(chǎn)品A）人力資源部財(cái)務(wù)部信息部生產(chǎn)二部（產(chǎn)品B）銷(xiāo)售一部（產(chǎn)品A或客戶A）銷(xiāo)售二部（產(chǎn)品B或客戶B）三級(jí)阿米巴四級(jí)阿米巴招聘培訓(xùn)行政出納會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)分析一車(chē)間（工序1.2.3）二車(chē)間（工序4.5.6）三車(chē)間（工序7.8.9）四車(chē)間（工序11.12.13）阿米巴倒金字塔型組織架構(gòu)圖（1）13一級(jí)阿米巴總經(jīng)辦產(chǎn)品事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部研發(fā)部物流阿米巴經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)圖（2）阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)內(nèi)充滿了氣泡式的阿米巴小組。A2阿米巴B2阿米巴A1阿米巴B1阿米巴C1阿米巴C2阿米巴董事會(huì)管理層職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)部門(mén)A經(jīng)營(yíng)部門(mén)B經(jīng)營(yíng)部門(mén)C市場(chǎng)BA3阿米巴A4阿米巴市場(chǎng)C產(chǎn)品服務(wù)的業(yè)務(wù)流程決定最底層原始阿米巴的劃分。市場(chǎng)A阿米巴經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)圖（2）阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的每一位員工都是主角15阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的每一位員工都是主角15確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營(yíng)單元公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)機(jī)制追求目標(biāo)：銷(xiāo)售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻做出應(yīng)對(duì)共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)實(shí),忍耐,努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛(ài)……16確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：伙伴形式：共同經(jīng)營(yíng)有較高自由度，更需要經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)17培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)17實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營(yíng)?；鈩谫Y對(duì)立的“大家族主義”告訴員工公司實(shí)情用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感18實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：18阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和實(shí)現(xiàn)路徑19阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和實(shí)現(xiàn)路徑19劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程阿米巴的經(jīng)營(yíng)循環(huán)20劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程劃分阿米巴（1）兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位——阿米巴

或者稱為SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）、事業(yè)部、利潤(rùn)中心、核算單元、核算主體、業(yè)務(wù)中心等阿米巴之間定價(jià)定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推，參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格三個(gè)原則：合理劃分三個(gè)條件第一個(gè)條件：獨(dú)立核算，即有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)阿米巴時(shí)有鉆研創(chuàng)造的空間，可以體會(huì)到它的事業(yè)價(jià)值第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針，組織細(xì)分不能影響公司目的與方針的實(shí)施時(shí)刻不斷地調(diào)整組織根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)調(diào)整組織做出公平公正的判斷21劃分阿米巴（1）兩個(gè)任務(wù)：21劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（并非越細(xì)越好）：集體小，職能明確

根據(jù)職能設(shè)立組織，打造人人具備使命感的組織組織靈活，能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)，不能是僵硬的組織，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)在組織是否符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，并靈活的改變組織；現(xiàn)場(chǎng)必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決定立即作出反應(yīng)。如果認(rèn)為“這個(gè)辦法不錯(cuò)”，那就立刻著手實(shí)施；經(jīng)營(yíng)者能夠全盤(pán)掌握業(yè)務(wù)狀況要有支持阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)

經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)是處理公司整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的部門(mén)，在決定經(jīng)營(yíng)方向方面，肩負(fù)著準(zhǔn)確收集重要經(jīng)營(yíng)信息的作用和責(zé)任，是從根本上支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的部門(mén)職能基本作用制造阿米巴通過(guò)生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值銷(xiāo)售阿米巴通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度研發(fā)阿米巴根據(jù)市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)管理阿米巴支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)公司整體的流暢運(yùn)作22劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（并非越細(xì)越好）：職能基本作用制造阿委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)（用人原則）

實(shí)力主義原則，不問(wèn)年齡和閱歷。企業(yè)提拔領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不論學(xué)歷和資歷，而是按照他的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，哪怕這個(gè)人還很年青，工作時(shí)間也不是很長(zhǎng)，一樣可以提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。

講求的是憑實(shí)力上位，在比較高的職位上，有實(shí)力的人才能對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響力，有更大的舞臺(tái)和作出更多的貢獻(xiàn)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)要具備”不撒謊、不欺騙、要正直“的最基本、最樸實(shí)的倫理領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者23委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)（用人原則）23擁有獨(dú)特解決問(wèn)題的能力改變思考方式，創(chuàng)新的能力速度時(shí)代，把握機(jī)會(huì)的能力持續(xù)學(xué)習(xí)的能力正向思維的能力危機(jī)處理的能力接人待物的能力營(yíng)銷(xiāo)能力積累文化底蘊(yùn)的能力阿米巴團(tuán)隊(duì)責(zé)任人技能標(biāo)準(zhǔn)24擁有獨(dú)特解決問(wèn)題的能力阿米巴團(tuán)隊(duì)責(zé)任人技能標(biāo)準(zhǔn)24制定核算模式獨(dú)特的單位時(shí)間核算制經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)模式——區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式（京瓷會(huì)計(jì)原則）三個(gè)方法——如何管理核算業(yè)績(jī)收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法25制定核算模式獨(dú)特的單位時(shí)間核算制25追求“兩化”：銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化（經(jīng)營(yíng)原則）單位時(shí)間核算制是用“附加價(jià)值”的尺度來(lái)衡量事業(yè)活動(dòng)的成果的?！案郊觾r(jià)值”是指銷(xiāo)售額減去生產(chǎn)該產(chǎn)品所需要的材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)以及除勞務(wù)費(fèi)之外的所有經(jīng)費(fèi)開(kāi)支為了對(duì)自己到底創(chuàng)造出多少附加價(jià)值能夠一目了然，用總附加價(jià)值除以總勞動(dòng)時(shí)間，算出單位時(shí)間附加價(jià)值。----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制單位時(shí)間核算=（總產(chǎn)值-費(fèi)用）/總時(shí)間26追求“兩化”：銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化（經(jīng)營(yíng)原則）----獨(dú)特單位時(shí)間核算=（生產(chǎn)總值-費(fèi)用)/總時(shí)間----提高單位時(shí)間核算的方式27單位時(shí)間核算=（生產(chǎn)總值-費(fèi)用)/總時(shí)間----提高單位時(shí)間27----制造部門(mén)的單位時(shí)間核算總出貨=對(duì)外出貨+內(nèi)部銷(xiāo)售生產(chǎn)總值=總出貨－內(nèi)部采購(gòu)結(jié)算銷(xiāo)售額=生產(chǎn)總值－費(fèi)用單位時(shí)間=結(jié)算銷(xiāo)售額/總時(shí)間28----制造部門(mén)的單位時(shí)間核算總出貨=對(duì)外出貨+內(nèi)部銷(xiāo)售28----銷(xiāo)售部門(mén)的單位時(shí)間核算總收益=銷(xiāo)售額×傭金率結(jié)算收益=總收益－費(fèi)用單位時(shí)間=結(jié)算收益/總時(shí)間29----銷(xiāo)售部門(mén)的單位時(shí)間核算總收益=銷(xiāo)售額×傭金率29京瓷會(huì)計(jì)原則（經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)）在開(kāi)展阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，重要的是必須準(zhǔn)確的掌握各個(gè)阿米巴所發(fā)生的銷(xiāo)售額、生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)開(kāi)支、時(shí)間等實(shí)際數(shù)據(jù)，為此，就必須確立并實(shí)施公司內(nèi)部的規(guī)章制度，以使日常的財(cái)務(wù)處理能夠正確而且迅速的進(jìn)行，而其基礎(chǔ)就是“京瓷會(huì)計(jì)學(xué)”。京瓷會(huì)計(jì)學(xué)的根本就是不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，而是回歸事實(shí)本質(zhì)，依據(jù)“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)做出判斷。30京瓷會(huì)計(jì)原則（經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)）在開(kāi)展阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，重要的是必…京瓷會(huì)計(jì)學(xué)七大原則一一對(duì)應(yīng)原則提高核算原則玻璃般透明經(jīng)營(yíng)原則現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則雙重確認(rèn)原則----京瓷會(huì)計(jì)7大原則31…京瓷會(huì)計(jì)學(xué)一一對(duì)應(yīng)提高核算玻璃般透明現(xiàn)金本位完美主義肌肉型經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)阿米巴管理會(huì)計(jì)又稱內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)，對(duì)各級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、整理和報(bào)告，讓管理干部對(duì)日常發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制，能配合經(jīng)營(yíng)者作出決策。管理會(huì)計(jì)報(bào)表包含行政考勤表，銷(xiāo)售報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表等，具有效的監(jiān)控作用，在企業(yè)中必不可少。阿米巴財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)又稱對(duì)外報(bào)告會(huì)計(jì)，是阿米巴會(huì)計(jì)學(xué)的一個(gè)會(huì)計(jì)分支，反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)結(jié)果和現(xiàn)金流量的核算監(jiān)督系統(tǒng)，可以滿足企業(yè)內(nèi)外有關(guān)方面的決策需要。管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)阿米巴根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，讓所有阿米巴成員都掌握每天的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，能幫助經(jīng)營(yíng)者即時(shí)作出決策。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)只是一種報(bào)表,即是每日單位時(shí)間效益核算表。具有即時(shí)性、真實(shí)性的特點(diǎn)，是定制阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組成數(shù)據(jù)。----經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)32經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)阿米巴管理會(huì)計(jì)又稱內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)，對(duì)各級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)月度損益表33阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)月度損益表33單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門(mén)的職能所開(kāi)展業(yè)務(wù)的結(jié)果，也就是“收入”、“經(jīng)費(fèi)開(kāi)支”、“時(shí)間”等部門(mén)業(yè)績(jī)必須準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)到該表中。那么在實(shí)際工作中如何掌握核算統(tǒng)計(jì)所必需的收入、經(jīng)費(fèi)開(kāi)支和時(shí)間這些數(shù)據(jù)呢？管理核算業(yè)績(jī)34單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門(mén)的職能所開(kāi)展業(yè)務(wù)的結(jié)...如何掌握核算統(tǒng)計(jì)所必需的收入、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間業(yè)績(jī)收入掌握方法---與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤費(fèi)用掌握方式---準(zhǔn)確把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，進(jìn)行細(xì)化時(shí)間掌握方式---關(guān)注部門(mén)的總時(shí)間35...如何掌握核算統(tǒng)計(jì)所必需的收入、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間業(yè)績(jī)收入掌握方收入掌握方法的三種機(jī)制訂單生產(chǎn)方式庫(kù)存生產(chǎn)方式內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)方法收入掌握方法收入掌握法36收入掌握方法的三種機(jī)制收入掌握方法收入掌握法36

----訂單生產(chǎn)方式訂單生產(chǎn)方式下的結(jié)算方法制造成本利潤(rùn)銷(xiāo)售部門(mén)傭金生產(chǎn)金額銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)利潤(rùn)銷(xiāo)售金額制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)利潤(rùn)來(lái)源于制造部門(mén)37

----訂單生產(chǎn)方式訂單生產(chǎn)方制造成本利潤(rùn)銷(xiāo)售部門(mén)傭金庫(kù)存銷(xiāo)售方式下的結(jié)算方法制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)制造成本利潤(rùn)生產(chǎn)金額（營(yíng)業(yè)交付價(jià)格）給制造部門(mén)的目標(biāo)價(jià)格銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)利潤(rùn)接單金額----訂單銷(xiāo)售方式38庫(kù)存銷(xiāo)售方式下的結(jié)算方法制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)制造成本利潤(rùn)

----公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)（1）工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部訂貨物資與資金的流動(dòng)公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)每一道工序都是一個(gè)獨(dú)立的阿米巴；阿米巴之間的產(chǎn)品流動(dòng)不是基于成本價(jià)的單純的支付，而是按照雙方協(xié)商決定的內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行的交易39

----公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)（1）工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部訂

----公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)（2）工序A工序B工序C制造科合計(jì)銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)外出貨100萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部銷(xiāo)售30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部采購(gòu)30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)生產(chǎn)總值30萬(wàn)40萬(wàn)30萬(wàn)100萬(wàn)支付傭金3萬(wàn)7萬(wàn)10萬(wàn)20萬(wàn)10萬(wàn)獲取傭金3萬(wàn)7萬(wàn)10萬(wàn)銷(xiāo)售傭金負(fù)擔(dān)額3萬(wàn)4萬(wàn)3萬(wàn)10萬(wàn)40

----公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)（2）工序A工序B工序C制造科合計(jì)銷(xiāo)售在采購(gòu)時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)

單位時(shí)間核算制把阿米巴在月度內(nèi)所發(fā)生的所有費(fèi)用（不包括勞務(wù)費(fèi)）都統(tǒng)計(jì)為經(jīng)費(fèi)開(kāi)支；與阿米巴的活動(dòng)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)費(fèi)（間接公共經(jīng)費(fèi)），雖然是阿米巴無(wú)法進(jìn)行直接管理的費(fèi)用，但是還是應(yīng)該按照阿米巴可以認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)讓各個(gè)阿米巴來(lái)分擔(dān)。由獲益者來(lái)負(fù)擔(dān)

阿米巴經(jīng)營(yíng)采取的是由發(fā)生了經(jīng)費(fèi)而獲益的部門(mén)負(fù)擔(dān)該部分經(jīng)費(fèi)的原則，由獲益者負(fù)擔(dān)與生產(chǎn)活動(dòng)和銷(xiāo)售活動(dòng)直接相關(guān)的費(fèi)用，以及間接部門(mén)的公共經(jīng)費(fèi)；勞務(wù)費(fèi)

單位時(shí)間核算是把人看成是創(chuàng)造附加價(jià)值的源泉，而不是成本，因此沒(méi)有把勞務(wù)費(fèi)計(jì)入經(jīng)費(fèi)開(kāi)支；但這并不意味著勞務(wù)費(fèi)可以忽略，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該掌握單位時(shí)間的平均勞務(wù)費(fèi)。如果單位時(shí)間核算低于單位時(shí)間平均勞務(wù)費(fèi)，就表示阿米巴虧損；反之，則表示盈利；細(xì)化經(jīng)費(fèi)

為了便于最大程度的控制經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，還需要進(jìn)一步細(xì)化核算表中的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支項(xiàng)目；費(fèi)用的掌握方式41在采購(gòu)時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)費(fèi)用的掌握方式41單位時(shí)間核算表中的總時(shí)間是各個(gè)阿米巴所屬員工一個(gè)月的正常工作時(shí)間、加班時(shí)間、部?jī)?nèi)公共時(shí)間和間接公共時(shí)間的總和。總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間時(shí)間掌握方式——關(guān)注部門(mén)總時(shí)間42單位時(shí)間核算表中的總時(shí)間是各個(gè)阿米巴所屬員工一個(gè)月的正常工作阿米巴運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的基本原理是PDCA循環(huán)，該循環(huán)除了借助的是單位時(shí)間核算表以外，其他方面和一般的PDCA循環(huán)沒(méi)有太大的區(qū)別；43阿米巴運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的基本原理是PDCA循環(huán)，該循環(huán)除了----PDCA循環(huán)（1）P---制定計(jì)劃制定年度計(jì)劃制定月度計(jì)劃年度計(jì)劃是制定月度計(jì)劃的基礎(chǔ)月度計(jì)劃是自下而上匯總起來(lái)的D---執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行階段的一大特點(diǎn)——重視現(xiàn)場(chǎng)，管理人員會(huì)親自到現(xiàn)場(chǎng)察看，進(jìn)行徹底確認(rèn)；每天在晨會(huì)上不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)，把公司的經(jīng)營(yíng)狀況傳達(dá)給所有員工44----PDCA循環(huán)（1）P---制定計(jì)劃44C----檢查結(jié)果經(jīng)營(yíng)成果并不是反饋回去就沒(méi)事了，而是要在會(huì)議上對(duì)照月度計(jì)劃或年度計(jì)劃進(jìn)行徹底的討論；通過(guò)查看單位時(shí)間核算表上的各項(xiàng)明細(xì)，找出問(wèn)題，提出改正措施。單位時(shí)間核算并不僅僅提倡只看結(jié)果，其真正審查的是經(jīng)營(yíng)本身，光憑數(shù)據(jù)來(lái)判斷，這對(duì)面對(duì)不同客戶、使用不同設(shè)備的阿米巴不公平；C----行動(dòng)總結(jié)執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于不足需要在下一次完善的。對(duì)于重要的項(xiàng)目推經(jīng)要有獎(jiǎng)勵(lì)與處罰----PDCA循環(huán)（2）45C----檢查結(jié)果----PDCA循環(huán)（2）45結(jié)束（THEEND）除了我們自己，誰(shuí)能阻礙我們前進(jìn)的步伐？

YES，

IAMREADY！

46結(jié)束（THEEND）除了我們自己，46阿米巴經(jīng)營(yíng)模式解析_L阿米巴經(jīng)營(yíng)模式解析_L目錄稻盛和夫簡(jiǎn)介什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目的阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)及實(shí)現(xiàn)路徑阿米巴運(yùn)營(yíng)的PDCA循環(huán)48目錄稻盛和夫簡(jiǎn)介什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目稻盛和夫簡(jiǎn)介：1932年出生于日本鹿兒島1955年畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社。（時(shí)年27歲）1984年創(chuàng)辦第二電電公司。（時(shí)年52歲）京瓷是唯一經(jīng)歷4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都沒(méi)有影響的日本大企業(yè)，而且還創(chuàng)造了連續(xù)50年從未虧損的奇跡。這兩家公司都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。49稻盛和夫簡(jiǎn)介：1932年出生于日本鹿兒島3稻盛和夫企業(yè)的發(fā)展1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時(shí)只有28個(gè)人。作為一個(gè)微不足道的零部件供應(yīng)商，為了爭(zhēng)取訂單，為了生存，拿到的都是其他公司不做的訂單，硬著頭皮做下去的-----活了下來(lái)，但沒(méi)有賺到錢(qián)！真正讓京瓷賺到錢(qián)的是電腦IC封裝業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)連續(xù)數(shù)十年成為京瓷的主要利潤(rùn)來(lái)源-----有了現(xiàn)金池！闖入通訊領(lǐng)域，后收購(gòu)其行業(yè)公司---創(chuàng)造了高成長(zhǎng)和高收益同步增長(zhǎng)！稻盛和夫說(shuō)：在創(chuàng)建第二家企業(yè)的時(shí)候，我很擔(dān)心一件事，京瓷是憑大家的創(chuàng)業(yè)熱情，公司發(fā)展很快，但是將來(lái)有一天，擔(dān)心創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和欣然合作會(huì)隨著公司的發(fā)展逐漸消失，公司會(huì)變成一個(gè)俗套的官僚企業(yè)，基于此，我想在京瓷內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)家！期間，經(jīng)營(yíng)目的做了調(diào)整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關(guān)系。50稻盛和夫企業(yè)的發(fā)展1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時(shí)只有2什么是“阿米巴”？51什么是“阿米巴”？5阿米巴的由來(lái)阿米巴是一種單細(xì)胞生物,俗稱變形蟲(chóng)。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫用阿米巴來(lái)形容他的小集體管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。公司分成若干個(gè)獨(dú)立核算小組，自食其力，自負(fù)盈虧---讓員工潛力得到驚人的激發(fā)，讓隱形機(jī)會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化，每位員工必須懂成本、會(huì)經(jīng)營(yíng)；這樣使得公司利潤(rùn)得到大幅度提高！52阿米巴的由來(lái)阿米巴是一種單細(xì)胞生物,俗稱變形蟲(chóng)。變形蟲(chóng)最大的什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之，就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體或小集體，通過(guò)獨(dú)立核算和內(nèi)部交易制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)。在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。核心是為了解決經(jīng)營(yíng)的目的和全員信任統(tǒng)一思想的問(wèn)題，包括老板和員工之間、上下級(jí)之間、員工和員工之間的信任53什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱生產(chǎn)制造物流阿米巴銷(xiāo)售及推廣阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴通過(guò)生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴阿米巴的類(lèi)型根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品54生產(chǎn)制造物流銷(xiāo)售及推廣研發(fā)管理通過(guò)生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)企業(yè)規(guī)模變大，經(jīng)營(yíng)者管不過(guò)來(lái)，企業(yè)就有可能亂套當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200多人的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)力不從心150人定律：人類(lèi)的社交圈子穩(wěn)定在150人的規(guī)模，超過(guò)150人的部落或組織往往就會(huì)分裂。面對(duì)浪費(fèi)，為什么大部分人不著急成本過(guò)高，為什么管理者也麻木不仁市場(chǎng)變化，產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)部門(mén)無(wú)法察覺(jué)銷(xiāo)售受困，后臺(tái)不知如何提供支持為什么要用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式當(dāng)事人不是老板沒(méi)有采用“阿米巴”經(jīng)營(yíng)55企業(yè)規(guī)模變大，經(jīng)營(yíng)者管不過(guò)來(lái)，企業(yè)就有可能亂套為什么要用阿米阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目的56阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和目的10阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新全員參與所屬阿米巴的經(jīng)營(yíng)通過(guò)核算成本、利潤(rùn)，培養(yǎng)員工目標(biāo)意識(shí)和貢獻(xiàn)透明經(jīng)營(yíng)，自上而下和自下而上的雙向整合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)營(yíng)賦權(quán)制度57阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新11以利潤(rùn)為中心構(gòu)建企業(yè)阿米巴組織架構(gòu)我們要的是利潤(rùn)組織架構(gòu)（利潤(rùn)中心），而不是行政組織架構(gòu)組織劃分需要遵循“能獨(dú)立完成一道工序且能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則來(lái)實(shí)施阿米巴組織劃分五原則：1.服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略2.最大限度劃小3.獨(dú)立核算4.獨(dú)立完成業(yè)務(wù)5.責(zé)權(quán)利一致性58以利潤(rùn)為中心構(gòu)建企業(yè)阿米巴組織架構(gòu)我們要的是利潤(rùn)組織架構(gòu)（利一級(jí)阿米巴總經(jīng)辦產(chǎn)品事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部研發(fā)部物流部采購(gòu)部拓展部市場(chǎng)部二級(jí)阿米巴輔助部門(mén)生產(chǎn)一部（產(chǎn)品A）人力資源部財(cái)務(wù)部信息部生產(chǎn)二部（產(chǎn)品B）銷(xiāo)售一部（產(chǎn)品A或客戶A）銷(xiāo)售二部（產(chǎn)品B或客戶B）三級(jí)阿米巴四級(jí)阿米巴招聘培訓(xùn)行政出納會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)分析一車(chē)間（工序1.2.3）二車(chē)間（工序4.5.6）三車(chē)間（工序7.8.9）四車(chē)間（工序11.12.13）阿米巴倒金字塔型組織架構(gòu)圖（1）59一級(jí)阿米巴總經(jīng)辦產(chǎn)品事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部研發(fā)部物流阿米巴經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)圖（2）阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)內(nèi)充滿了氣泡式的阿米巴小組。A2阿米巴B2阿米巴A1阿米巴B1阿米巴C1阿米巴C2阿米巴董事會(huì)管理層職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)部門(mén)A經(jīng)營(yíng)部門(mén)B經(jīng)營(yíng)部門(mén)C市場(chǎng)BA3阿米巴A4阿米巴市場(chǎng)C產(chǎn)品服務(wù)的業(yè)務(wù)流程決定最底層原始阿米巴的劃分。市場(chǎng)A阿米巴經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)圖（2）阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的每一位員工都是主角61阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的每一位員工都是主角15確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營(yíng)單元公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)機(jī)制追求目標(biāo)：銷(xiāo)售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻做出應(yīng)對(duì)共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)實(shí),忍耐,努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛(ài)……62確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：伙伴形式：共同經(jīng)營(yíng)有較高自由度，更需要經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)63培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)17實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營(yíng)。化解勞資對(duì)立的“大家族主義”告訴員工公司實(shí)情用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感64實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：18阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和實(shí)現(xiàn)路徑65阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和實(shí)現(xiàn)路徑19劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程阿米巴的經(jīng)營(yíng)循環(huán)66劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程劃分阿米巴（1）兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位——阿米巴

或者稱為SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）、事業(yè)部、利潤(rùn)中心、核算單元、核算主體、業(yè)務(wù)中心等阿米巴之間定價(jià)定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推，參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格三個(gè)原則：合理劃分三個(gè)條件第一個(gè)條件：獨(dú)立核算，即有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)阿米巴時(shí)有鉆研創(chuàng)造的空間，可以體會(huì)到它的事業(yè)價(jià)值第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針，組織細(xì)分不能影響公司目的與方針的實(shí)施時(shí)刻不斷地調(diào)整組織根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)調(diào)整組織做出公平公正的判斷67劃分阿米巴（1）兩個(gè)任務(wù)：21劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（并非越細(xì)越好）：集體小，職能明確

根據(jù)職能設(shè)立組織，打造人人具備使命感的組織組織靈活，能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)，不能是僵硬的組織，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)在組織是否符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，并靈活的改變組織；現(xiàn)場(chǎng)必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決定立即作出反應(yīng)。如果認(rèn)為“這個(gè)辦法不錯(cuò)”，那就立刻著手實(shí)施；經(jīng)營(yíng)者能夠全盤(pán)掌握業(yè)務(wù)狀況要有支持阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)

經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)是處理公司整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的部門(mén)，在決定經(jīng)營(yíng)方向方面，肩負(fù)著準(zhǔn)確收集重要經(jīng)營(yíng)信息的作用和責(zé)任，是從根本上支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的部門(mén)職能基本作用制造阿米巴通過(guò)生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值銷(xiāo)售阿米巴通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度研發(fā)阿米巴根據(jù)市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)管理阿米巴支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)公司整體的流暢運(yùn)作68劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（并非越細(xì)越好）：職能基本作用制造阿委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)（用人原則）

實(shí)力主義原則，不問(wèn)年齡和閱歷。企業(yè)提拔領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不論學(xué)歷和資歷，而是按照他的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，哪怕這個(gè)人還很年青，工作時(shí)間也不是很長(zhǎng)，一樣可以提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。

講求的是憑實(shí)力上位，在比較高的職位上，有實(shí)力的人才能對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響力，有更大的舞臺(tái)和作出更多的貢獻(xiàn)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)要具備”不撒謊、不欺騙、要正直“的最基本、最樸實(shí)的倫理領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者69委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)（用人原則）23擁有獨(dú)特解決問(wèn)題的能力改變思考方式，創(chuàng)新的能力速度時(shí)代，把握機(jī)會(huì)的能力持續(xù)學(xué)習(xí)的能力正向思維的能力危機(jī)處理的能力接人待物的能力營(yíng)銷(xiāo)能力積累文化底蘊(yùn)的能力阿米巴團(tuán)隊(duì)責(zé)任人技能標(biāo)準(zhǔn)70擁有獨(dú)特解決問(wèn)題的能力阿米巴團(tuán)隊(duì)責(zé)任人技能標(biāo)準(zhǔn)24制定核算模式獨(dú)特的單位時(shí)間核算制經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)模式——區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式（京瓷會(huì)計(jì)原則）三個(gè)方法——如何管理核算業(yè)績(jī)收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法71制定核算模式獨(dú)特的單位時(shí)間核算制25追求“兩化”：銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化（經(jīng)營(yíng)原則）單位時(shí)間核算制是用“附加價(jià)值”的尺度來(lái)衡量事業(yè)活動(dòng)的成果的?！案郊觾r(jià)值”是指銷(xiāo)售額減去生產(chǎn)該產(chǎn)品所需要的材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)以及除勞務(wù)費(fèi)之外的所有經(jīng)費(fèi)開(kāi)支為了對(duì)自己到底創(chuàng)造出多少附加價(jià)值能夠一目了然，用總附加價(jià)值除以總勞動(dòng)時(shí)間，算出單位時(shí)間附加價(jià)值。----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制單位時(shí)間核算=（總產(chǎn)值-費(fèi)用）/總時(shí)間72追求“兩化”：銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化（經(jīng)營(yíng)原則）----獨(dú)特單位時(shí)間核算=（生產(chǎn)總值-費(fèi)用)/總時(shí)間----提高單位時(shí)間核算的方式73單位時(shí)間核算=（生產(chǎn)總值-費(fèi)用)/總時(shí)間----提高單位時(shí)間73----制造部門(mén)的單位時(shí)間核算總出貨=對(duì)外出貨+內(nèi)部銷(xiāo)售生產(chǎn)總值=總出貨－內(nèi)部采購(gòu)結(jié)算銷(xiāo)售額=生產(chǎn)總值－費(fèi)用單位時(shí)間=結(jié)算銷(xiāo)售額/總時(shí)間74----制造部門(mén)的單位時(shí)間核算總出貨=對(duì)外出貨+內(nèi)部銷(xiāo)售28----銷(xiāo)售部門(mén)的單位時(shí)間核算總收益=銷(xiāo)售額×傭金率結(jié)算收益=總收益－費(fèi)用單位時(shí)間=結(jié)算收益/總時(shí)間75----銷(xiāo)售部門(mén)的單位時(shí)間核算總收益=銷(xiāo)售額×傭金率29京瓷會(huì)計(jì)原則（經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)）在開(kāi)展阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，重要的是必須準(zhǔn)確的掌握各個(gè)阿米巴所發(fā)生的銷(xiāo)售額、生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)開(kāi)支、時(shí)間等實(shí)際數(shù)據(jù)，為此，就必須確立并實(shí)施公司內(nèi)部的規(guī)章制度，以使日常的財(cái)務(wù)處理能夠正確而且迅速的進(jìn)行，而其基礎(chǔ)就是“京瓷會(huì)計(jì)學(xué)”。京瓷會(huì)計(jì)學(xué)的根本就是不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，而是回歸事實(shí)本質(zhì)，依據(jù)“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)做出判斷。76京瓷會(huì)計(jì)原則（經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)）在開(kāi)展阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，重要的是必…京瓷會(huì)計(jì)學(xué)七大原則一一對(duì)應(yīng)原則提高核算原則玻璃般透明經(jīng)營(yíng)原則現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則雙重確認(rèn)原則----京瓷會(huì)計(jì)7大原則77…京瓷會(huì)計(jì)學(xué)一一對(duì)應(yīng)提高核算玻璃般透明現(xiàn)金本位完美主義肌肉型經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)阿米巴管理會(huì)計(jì)又稱內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)，對(duì)各級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、整理和報(bào)告，讓管理干部對(duì)日常發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制，能配合經(jīng)營(yíng)者作出決策。管理會(huì)計(jì)報(bào)表包含行政考勤表，銷(xiāo)售報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表等，具有效的監(jiān)控作用，在企業(yè)中必不可少。阿米巴財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)又稱對(duì)外報(bào)告會(huì)計(jì)，是阿米巴會(huì)計(jì)學(xué)的一個(gè)會(huì)計(jì)分支，反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)結(jié)果和現(xiàn)金流量的核算監(jiān)督系統(tǒng)，可以滿足企業(yè)內(nèi)外有關(guān)方面的決策需要。管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)阿米巴根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，讓所有阿米巴成員都掌握每天的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，能幫助經(jīng)營(yíng)者即時(shí)作出決策。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)只是一種報(bào)表,即是每日單位時(shí)間效益核算表。具有即時(shí)性、真實(shí)性的特點(diǎn)，是定制阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組成數(shù)據(jù)。----經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)78經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)阿米巴管理會(huì)計(jì)又稱內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)，對(duì)各級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)月度損益表79阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)月度損益表33單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門(mén)的職能所開(kāi)展業(yè)務(wù)的結(jié)果，也就是“收入”、“經(jīng)費(fèi)開(kāi)支”、“時(shí)間”等部門(mén)業(yè)績(jī)必須準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)到該表中。那么在實(shí)際工作中如何掌握核算統(tǒng)計(jì)所必需的收入、經(jīng)費(fèi)開(kāi)支和時(shí)間這些數(shù)據(jù)呢？管理核算業(yè)績(jī)80單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門(mén)的職能所開(kāi)展業(yè)務(wù)的結(jié)...如何掌握核算統(tǒng)計(jì)所必需的收入、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間業(yè)績(jī)收入掌握方法---與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤費(fèi)用掌握方式---準(zhǔn)確把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，進(jìn)行細(xì)化時(shí)間掌握方式---關(guān)注部門(mén)的總時(shí)間81...如何掌握核算統(tǒng)計(jì)所必需的收入、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間業(yè)績(jī)收入掌握方收入掌握方法的三種機(jī)制訂單生產(chǎn)方式庫(kù)存生產(chǎn)方式內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)方法收入掌握方法收入掌握法82收入掌握方法的三種機(jī)制收入掌握方法收入掌握法36

----訂單生產(chǎn)方式訂單生產(chǎn)方式下的結(jié)算方法制造成本利潤(rùn)銷(xiāo)售部門(mén)傭金生產(chǎn)金額銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)利潤(rùn)銷(xiāo)售金額制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)利潤(rùn)來(lái)源于制造部門(mén)83

----訂單生產(chǎn)方式訂單生產(chǎn)方制造成本利潤(rùn)銷(xiāo)售部門(mén)傭金庫(kù)存銷(xiāo)售方式下的結(jié)算方法制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)制造成本利潤(rùn)生產(chǎn)金額（營(yíng)業(yè)交付價(jià)格）給制造部門(mén)的目標(biāo)價(jià)格銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)利潤(rùn)接單金額----訂單銷(xiāo)售方式84庫(kù)存銷(xiāo)售方式下的結(jié)算方法制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)制造成本利潤(rùn)