敏捷營銷的適用場景

敏捷營銷的適用場景里德·霍夫曼（ReidHoffman）在他的《閃電式擴張》一書中提到企業(yè)規(guī)模擴大的5個發(fā)展階段。

·第一階段（家庭）：1～9名員工；

·第二階段（部落）：數(shù)十名員工；

·第三階段（村莊）：數(shù)百名員工；

·第四階段（城市）：數(shù)千名員工；

·第五階段（國家）：數(shù)萬名員工。

微小組織需要通過敏捷營銷的試錯收獲商業(yè)模式革新的勢能，以此超越比它們擁有更多的資金、渠道、市場占有率的中大型企業(yè)。在企業(yè)處于“家庭”階段時，負責市場的也許只有一個人，或許就是創(chuàng)始人自己，他需要找到一切可能為業(yè)務帶來增長的渠道、方案，而且最好是零成本。部落和村莊類的企業(yè)可以遵循克萊頓·克里斯坦森的“顛覆者理論”：名不見經(jīng)傳的小公司從細分市場入手，不斷快速迭代，最終占領主流市場。過去，這個定位和細分市場也許是幾個創(chuàng)始人在小會議室中討論出來的，但在今天，因為市場能夠提供最快的數(shù)據(jù)反應、最精準的產(chǎn)品定位，因此，這時的定位和細分市場應該是試出來的。張一鳴在創(chuàng)立字節(jié)跳動早期，招聘了4名開發(fā)人員，在一年之內(nèi)完成了30多款App的開發(fā)，火山小視頻、內(nèi)涵段子、今日頭條等后面成為公司現(xiàn)金流主要來源的應用都是在那一時期通過快速試錯迭代出來的。成功的背后是大量的假設驗證和失敗。也許你會覺得，這樣的產(chǎn)品創(chuàng)造模式是不是太沒有自信了？沒錯，在今天的市場中，沒有人的觀點能夠絕對正確，即便是一時看似正確的觀點也會在成功后被大量復制，初創(chuàng)企業(yè)能做的只有在這一場游戲中無止境地奔跑。

如果你之前供職于供給鏈、廣告?zhèn)髅健⒋笮推放破髽I(yè)，希望從0到1重新建立一個屬于自己的品牌，你該怎么開始？與其從上到下討論產(chǎn)品定位，不如一開始就借助第三方營銷技術棧的力量，建立一套快速試錯的營銷體系，也就是從市場獲取信息、快速生產(chǎn)、投放測試、基于反應快速迭代的模式。當你能夠用這一套體系將別人的產(chǎn)品跑出正現(xiàn)金流以后，便可以在現(xiàn)有流程中嵌入自己的品牌。

安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道：“我信奉‘只有偏執(zhí)狂才能生存’這句格言。初出此言是在何時，我已記不清了，但如今事實仍是：只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬歲。企業(yè)繁榮之中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功，對你垂涎三尺的人就越多。他們會一塊塊地竊取你的生意，直至最后一點都不剩。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳遞給手下的工作人員。”

大型企業(yè)不僅要把重心放在“保護”好這些財產(chǎn)上，同時也需要找到顛覆式創(chuàng)新，找到第二增長曲線，用更加數(shù)字化的手段分析冰山下沉默的大多數(shù)，也要時刻用雷達探測周邊靠近的郵輪。而敏捷營銷倡導的數(shù)字化轉(zhuǎn)型或中臺，能將企業(yè)過去發(fā)展路徑中沉淀的能力快速復用在新的業(yè)務板塊，讓大象起舞。

以**的生鮮超市項目為例，“盒馬鮮生”復用了中臺的商品、庫存、用戶、支付、AI、安全等多種過去可能由淘寶、天貓、支付寶、菜鳥裹裹等其他毫不相關的業(yè)務板塊沉淀出來的底層能力，這些開放能力讓“盒馬鮮生”的開店速度和產(chǎn)品迭代都到達了令人咂舌的地步，其在20**年推出了20000多款新品，是同類企業(yè)的3～4倍（數(shù)據(jù)來源：經(jīng)濟觀察網(wǎng)）。

同時，大型企業(yè)缺乏職業(yè)經(jīng)理人和組織僵化等問題會導致其創(chuàng)新的原動力缺陷。這個問題普遍存在。那么大企業(yè)是否只能坐以待斃呢？我發(fā)現(xiàn)，有大量新興的、通過新的營銷和用戶觸達模式而迅速壯大的新品牌在對傳統(tǒng)的品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。歐萊雅一年發(fā)布6個新產(chǎn)品，而中國平均每天就有2個新成立的美妝品牌通過新的電商和新的消費者關系挑戰(zhàn)其每一個細分市場的市場份額。市場上會有大量的品