績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之六課件

如何進(jìn)行高效的績效考核如何進(jìn)行高效的績效考核績效考核與操作流程（一）績效考核與操作流程（一）績效考核=績效管理？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具績效考核=績效管理？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團(tuán)隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營

盛高觀點(diǎn)：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）盛高觀點(diǎn)：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置明故事：花貓的故事故事：管理箴言--------沒有績效考核就等于沒有管理

管理箴言績效考核的知識作用原則績效考核目的意義績效考核的知識作用原則績效考核目的意義績效考核是什么？組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價過程。管理者的責(zé)任是針對員工的績效是一個管理的過程，不是終點(diǎn)績效考核是什么？管理者的責(zé)任是針對員工的績效是一個管理的過程績效考核有什么意義？施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益

監(jiān)測檢討/評價控制糾偏反饋/改善績效考核有什么意義？---------發(fā)獎金---------辭退人---------獎勤罰懶---------選拔干部績效考核有什么目的？---------發(fā)獎金績效考核有什么目的？績效考核有什么目的？最終目的獲取競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

改善技能態(tài)度改善業(yè)績糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng)績效考核有什么目的？績效考核有什么作用？加深了解職責(zé)與目標(biāo)對員工對主管幫助建立伙伴關(guān)系績效考核有什么作用？-------職位職責(zé)-------工作內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)-------任職條件《職位說明書》核心內(nèi)容-------職位職責(zé)《職位說明書》核心內(nèi)容足球隊中的淘汰足球隊中的淘汰差別績效考核八大原則雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績效考核有哪些原則？差別績效考核雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績效考核有哪些小結(jié)1、缺少考核制度，無法對員工的能力和業(yè)績作出客觀評價2、沒有考核，就等于沒有管理3、考核是管理者的義不容辭的責(zé)任4、考核不是為了淘汰人，而是淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部分5、考核的目的，在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢6、考核的作用是雙向的，既對員工有用，也對主管有用7、考核最主要的原則，就是客觀小結(jié)績效考核與操作流程（二）績效考核與操作流程（二）績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋輔導(dǎo)階段1、改善項(xiàng)目2、改善方法實(shí)施階段1、績效評估2、反饋面談績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計項(xiàng)目改善階段1、實(shí)施改善輔考核項(xiàng)目的設(shè)定原則---------希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項(xiàng)目---------要想改變員工的行為，先改變考核項(xiàng)目案例一：約克鎮(zhèn)的警察案例二：某家鋼鐵公司考核項(xiàng)目的設(shè)定原則---------希望有什么樣的員工行為導(dǎo)北洋企管顧問有限公司針對人員、職責(zé)特點(diǎn)，采用不同的管理考核角度，體現(xiàn)以人為本的管理思想職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定職責(zé)管理群主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出基本技能、紀(jì)律性、熟練程度角色管理群職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)）人性化管理，激勵、開發(fā)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)、主動性素質(zhì)管理群定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力、潛力、成長性方向管理群“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個性化通過戰(zhàn)略性活動實(shí)現(xiàn)組織績效的突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀績效考核中的人員類別區(qū)分北洋企管顧問有限公司針對人員、職責(zé)特點(diǎn)，采用不同的管理考核角專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊基層服務(wù)管理團(tuán)隊操作管理團(tuán)隊招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色管理輔助與激勵目標(biāo)導(dǎo)向知識技能/經(jīng)驗(yàn)/能力責(zé)任心/主動性適合思維知識/技能年齡/經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)思維操作規(guī)范與紀(jì)律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出薪酬回報職位與任職者中期與項(xiàng)目獎勵基于人才市場職位與產(chǎn)出態(tài)度獎懲短期與明確直接產(chǎn)出獎金紀(jì)律性獎懲動機(jī)心態(tài)/價值觀能力/知識信任思維(品質(zhì)與能力)方向與自我管理組織績效人力資本長期與事業(yè)基于組織業(yè)績知識/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵客戶導(dǎo)向高效團(tuán)隊的人員構(gòu)建原則領(lǐng)導(dǎo)管理者經(jīng)營團(tuán)隊培訓(xùn)培養(yǎng)新知識/理念專業(yè)能力培訓(xùn)行為態(tài)度訓(xùn)練操作技能應(yīng)用紀(jì)律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導(dǎo)與悟性專業(yè)員工基層服務(wù)操作管理招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色如何設(shè)定考核內(nèi)容（目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）工作能力工作態(tài)度工作成績?nèi)绾卧O(shè)定考核內(nèi)容（目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）工作能力工工作成績績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如：銷售量和銷售額利潤市場占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設(shè)定時間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成技術(shù)研發(fā)中心（完成組織設(shè)計和職位說明書，80%人員于28日到位）能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；如：組織能力、溝通能力、創(chuàng)新能力等而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）?？己四繕?biāo)的分類績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如：考核目標(biāo)的分類革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費(fèi)用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率不良率部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)市場開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長率管銷費(fèi)用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費(fèi)用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)市場部門預(yù)部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運(yùn)資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準(zhǔn)時進(jìn)貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時間的縮短舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度采購不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定銷售收入

業(yè)務(wù)人員銷售費(fèi)用有效工時關(guān)鍵業(yè)績考核項(xiàng)目體系研發(fā)人員產(chǎn)品收入管理項(xiàng)目

職能人員

滿意程度不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級中級初級工作成績工作能力

工作態(tài)度

10%20%70%不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級工績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度正態(tài)分布考核結(jié)果5%20%50%20%5%ABCDE正態(tài)分布考核結(jié)果5%20%50小結(jié)1、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的明確是績效考核的前提2、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定要有重點(diǎn)3、考核領(lǐng)導(dǎo)要著眼于大處，而非細(xì)節(jié)4、考核的人員要分類5、考核不是讓業(yè)績差的人變成合格，而是讓一般的人如何更優(yōu)秀；人人是人才，包庇平庸不是愛小結(jié)

績效考核推進(jìn)實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用績效考核推進(jìn)實(shí)施主要內(nèi)容1、傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別2、考核中人事經(jīng)理與直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分3、考核者訓(xùn)練4、如何進(jìn)行績效反饋面談5、如何制定績效改善計劃6、哪些因素會影響考核公正性7、如何避免考核中的不公正性8、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧主要內(nèi)容1、傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分

一、考核者訓(xùn)練必要性項(xiàng)目設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果客觀公正一、考核者訓(xùn)練必要性項(xiàng)目設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)

二、考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練目的認(rèn)識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實(shí)施方式統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)二、考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練認(rèn)識考消除失了解考掌握考把握實(shí)統(tǒng)一考

三、如何制定績效改善計劃三、如何制定績效改善計劃四、如何進(jìn)行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進(jìn)行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點(diǎn)在績效而非性格7、重點(diǎn)在未來而非過去8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面談四、如何進(jìn)行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴

五、哪些因素會影響考核公正性五、哪些因素會影響考核公正性六、如何避免考核中不公正性1、運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)2、使用多個評估者3、培訓(xùn)評估者4、設(shè)計《工作說明書》5、設(shè)定《目標(biāo)任務(wù)書》6、個人業(yè)績總結(jié)報告7、主管提出表現(xiàn)事實(shí)8、雙向溝通9、重視客觀數(shù)據(jù)10、二級考核11、個人簽署意見12、允許投拆六、如何避免考核中不公正性1、運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)七、如何發(fā)揮績效考核的最大功效

績效考核的根本目的，是建立一種反饋機(jī)制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。七、如何發(fā)揮績效考核的最大功效績效考核的根本目八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之一：管理大師杜拉克-------有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果而工作；-------期望于我的是什么？-------我能貢獻(xiàn)的是什么？

1、人是為了目標(biāo)和成果而工作：管理大師杜拉克-------有效的管理者，并非為工作而工作，八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之一：

導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)

2、組織成員必須了解：·組織目標(biāo)是什么？·為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)我必須做什么？3、衡量一個員工的好壞，就是看他為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之一：·組織目標(biāo)八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之二：

幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系

1、傳統(tǒng)考核，是單向的：主管如同法官，只是在找員工的錯誤。

2、現(xiàn)代考核，是雙向的：強(qiáng)調(diào)主管與員工是績效伙伴關(guān)系。八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之二：

運(yùn)用之三：

提供員工績效改善建議績效不佳的原因分析績效不佳原因能力問題（不能型）態(tài)度問題（不愿型）知識技能經(jīng)驗(yàn)價值觀認(rèn)知情感八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之三：績效不佳的原因分析績效不佳原因能案例1、工程部經(jīng)理的苦惱案例2、盛源集團(tuán)子公司的老總們的轉(zhuǎn)變

案例1、工程部經(jīng)理的苦惱案例2、盛源集團(tuán)子公司的老總們的轉(zhuǎn)變案例1、工程部經(jīng)理的苦惱

該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？

3、上級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？案例1、工程部經(jīng)理的苦惱該集團(tuán)公司為房地

一次房地產(chǎn)公司的季度會議：

營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新房型，而且比我們的價格還好，所以我們很不好做，設(shè)計部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！?/p>

工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計部門計劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造,但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！“

財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。“

這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了,前幾天公布的建材價格比上個月的貴了20%。主要是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn),材料緊缺呀.”

A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了！！”

直線經(jīng)理們的會議一次房地產(chǎn)公司的季度會議：直線經(jīng)理們的會議員工管理中直線經(jīng)理的責(zé)任:員工離職的原因分析與處理策略員工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長期的嗎員工的價值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎發(fā)現(xiàn)第一個離職者的應(yīng)對措施離職者離職之前的行為識別情感溝通的技巧主管的管理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵政策員工管理中直線經(jīng)理的責(zé)任:員工離職的原因分析與處理策略員工外

運(yùn)用之四：

招募與甄選有效性的依據(jù)

誰是最合適的銷售員？八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之四：八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之五：

培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)1、培訓(xùn)是把“雙刃劍”，培訓(xùn)并非越多越好2、培訓(xùn)的風(fēng)險：教會徒弟打師傅3、職業(yè)生涯與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展通道的建立八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之五：八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之六：

晉升、辭退的依據(jù)

A（優(yōu)秀）——優(yōu)先或提前晉升

B（良好）——正常晉升

C（稱職）——延緩一期

D（不足）——重新學(xué)習(xí)和考察

E（不勝任）——降級、辭退八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之六：A（優(yōu)秀）——優(yōu)先或提

運(yùn)用之七：招聘甄選試用考察績效考核違紀(jì)行為效益變化培訓(xùn)考試結(jié)構(gòu)調(diào)整合同終止淘汰環(huán)節(jié)八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之七：招聘甄選試用考察績效考核違紀(jì)行為效益變化培訓(xùn)考試

運(yùn)用之八：

獎酬分配的依據(jù)基本獎勵模型與靈活運(yùn)用目標(biāo)完成率獎金比率100%70%100%八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之八：目標(biāo)完成率獎金比率100%70%100%八

運(yùn)用之九：

試用期管理的有效工具對新員工的主要考核內(nèi)容：八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧—確認(rèn)工作的一般能力

—了解擁有的特殊能力

—是否適合在公司工作

—適合于承擔(dān)那項(xiàng)工作

—試用期之后是否轉(zhuǎn)正另類考核：假警報運(yùn)用之九：八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧—確認(rèn)工作的

運(yùn)用之十：

員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之十：八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

四種職業(yè)發(fā)展曲線與對策四種職業(yè)發(fā)展曲線與對策小結(jié)1、考核了但結(jié)果不運(yùn)用，則考核無意義2、考核結(jié)果運(yùn)用是人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理共同的責(zé)任3、考核結(jié)果運(yùn)用是公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障和措施。4、考核結(jié)果的運(yùn)用有十個方面，最重要的是向員工提供改善建議獲得管理提升；沒有一家企業(yè)靠罰員工的款獲得持續(xù)利潤。5、企業(yè)文化往往是考核結(jié)果運(yùn)用的風(fēng)向標(biāo)小結(jié)

如何進(jìn)行高效的績效考核如何進(jìn)行高效的績效考核績效考核與操作流程（一）績效考核與操作流程（一）績效考核=績效管理？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具績效考核=績效管理？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團(tuán)隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營

盛高觀點(diǎn)：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）盛高觀點(diǎn)：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置明故事：花貓的故事故事：管理箴言--------沒有績效考核就等于沒有管理

管理箴言績效考核的知識作用原則績效考核目的意義績效考核的知識作用原則績效考核目的意義績效考核是什么？組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價過程。管理者的責(zé)任是針對員工的績效是一個管理的過程，不是終點(diǎn)績效考核是什么？管理者的責(zé)任是針對員工的績效是一個管理的過程績效考核有什么意義？施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益

監(jiān)測檢討/評價控制糾偏反饋/改善績效考核有什么意義？---------發(fā)獎金---------辭退人---------獎勤罰懶---------選拔干部績效考核有什么目的？---------發(fā)獎金績效考核有什么目的？績效考核有什么目的？最終目的獲取競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

改善技能態(tài)度改善業(yè)績糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng)績效考核有什么目的？績效考核有什么作用？加深了解職責(zé)與目標(biāo)對員工對主管幫助建立伙伴關(guān)系績效考核有什么作用？-------職位職責(zé)-------工作內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)-------任職條件《職位說明書》核心內(nèi)容-------職位職責(zé)《職位說明書》核心內(nèi)容足球隊中的淘汰足球隊中的淘汰差別績效考核八大原則雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績效考核有哪些原則？差別績效考核雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績效考核有哪些小結(jié)1、缺少考核制度，無法對員工的能力和業(yè)績作出客觀評價2、沒有考核，就等于沒有管理3、考核是管理者的義不容辭的責(zé)任4、考核不是為了淘汰人，而是淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部分5、考核的目的，在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢6、考核的作用是雙向的，既對員工有用，也對主管有用7、考核最主要的原則，就是客觀小結(jié)績效考核與操作流程（二）績效考核與操作流程（二）績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋輔導(dǎo)階段1、改善項(xiàng)目2、改善方法實(shí)施階段1、績效評估2、反饋面談績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計項(xiàng)目改善階段1、實(shí)施改善輔考核項(xiàng)目的設(shè)定原則---------希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項(xiàng)目---------要想改變員工的行為，先改變考核項(xiàng)目案例一：約克鎮(zhèn)的警察案例二：某家鋼鐵公司考核項(xiàng)目的設(shè)定原則---------希望有什么樣的員工行為導(dǎo)北洋企管顧問有限公司針對人員、職責(zé)特點(diǎn)，采用不同的管理考核角度，體現(xiàn)以人為本的管理思想職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定職責(zé)管理群主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出基本技能、紀(jì)律性、熟練程度角色管理群職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)）人性化管理，激勵、開發(fā)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)、主動性素質(zhì)管理群定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力、潛力、成長性方向管理群“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個性化通過戰(zhàn)略性活動實(shí)現(xiàn)組織績效的突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀績效考核中的人員類別區(qū)分北洋企管顧問有限公司針對人員、職責(zé)特點(diǎn)，采用不同的管理考核角專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊基層服務(wù)管理團(tuán)隊操作管理團(tuán)隊招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色管理輔助與激勵目標(biāo)導(dǎo)向知識技能/經(jīng)驗(yàn)/能力責(zé)任心/主動性適合思維知識/技能年齡/經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)思維操作規(guī)范與紀(jì)律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出薪酬回報職位與任職者中期與項(xiàng)目獎勵基于人才市場職位與產(chǎn)出態(tài)度獎懲短期與明確直接產(chǎn)出獎金紀(jì)律性獎懲動機(jī)心態(tài)/價值觀能力/知識信任思維(品質(zhì)與能力)方向與自我管理組織績效人力資本長期與事業(yè)基于組織業(yè)績知識/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵客戶導(dǎo)向高效團(tuán)隊的人員構(gòu)建原則領(lǐng)導(dǎo)管理者經(jīng)營團(tuán)隊培訓(xùn)培養(yǎng)新知識/理念專業(yè)能力培訓(xùn)行為態(tài)度訓(xùn)練操作技能應(yīng)用紀(jì)律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導(dǎo)與悟性專業(yè)員工基層服務(wù)操作管理招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色如何設(shè)定考核內(nèi)容（目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）工作能力工作態(tài)度工作成績?nèi)绾卧O(shè)定考核內(nèi)容（目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）工作能力工工作成績績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如：銷售量和銷售額利潤市場占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設(shè)定時間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成技術(shù)研發(fā)中心（完成組織設(shè)計和職位說明書，80%人員于28日到位）能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；如：組織能力、溝通能力、創(chuàng)新能力等而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）?？己四繕?biāo)的分類績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如：考核目標(biāo)的分類革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費(fèi)用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率不良率部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)市場開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長率管銷費(fèi)用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費(fèi)用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)市場部門預(yù)部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運(yùn)資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準(zhǔn)時進(jìn)貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時間的縮短舉例部門績效指針參考范例部門財會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度采購不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定銷售收入

業(yè)務(wù)人員銷售費(fèi)用有效工時關(guān)鍵業(yè)績考核項(xiàng)目體系研發(fā)人員產(chǎn)品收入管理項(xiàng)目

職能人員

滿意程度不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級中級初級工作成績工作能力

工作態(tài)度

10%20%70%不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級工績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度正態(tài)分布考核結(jié)果5%20%50%20%5%ABCDE正態(tài)分布考核結(jié)果5%20%50小結(jié)1、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的明確是績效考核的前提2、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定要有重點(diǎn)3、考核領(lǐng)導(dǎo)要著眼于大處，而非細(xì)節(jié)4、考核的人員要分類5、考核不是讓業(yè)績差的人變成合格，而是讓一般的人如何更優(yōu)秀；人人是人才，包庇平庸不是愛小結(jié)

績效考核推進(jìn)實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用績效考核推進(jìn)實(shí)施主要內(nèi)容1、傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別2、考核中人事經(jīng)理與直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分3、考核者訓(xùn)練4、如何進(jìn)行績效反饋面談5、如何制定績效改善計劃6、哪些因素會影響考核公正性7、如何避免考核中的不公正性8、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧主要內(nèi)容1、傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分

一、考核者訓(xùn)練必要性項(xiàng)目設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果客觀公正一、考核者訓(xùn)練必要性項(xiàng)目設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)

二、考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練目的認(rèn)識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實(shí)施方式統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)二、考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練認(rèn)識考消除失了解考掌握考把握實(shí)統(tǒng)一考

三、如何制定績效改善計劃三、如何制定績效改善計劃四、如何進(jìn)行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進(jìn)行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點(diǎn)在績效而非性格7、重點(diǎn)在未來而非過去8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面談四、如何進(jìn)行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴

五、哪些因素會影響考核公正性五、哪些因素會影響考核公正性六、如何避免考核中不公正性1、運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)2、使用多個評估者3、培訓(xùn)評估者4、設(shè)計《工作說明書》5、設(shè)定《目標(biāo)任務(wù)書》6、個人業(yè)績總結(jié)報告7、主管提出表現(xiàn)事實(shí)8、雙向溝通9、重視客觀數(shù)據(jù)10、二級考核11、個人簽署意見12、允許投拆六、如何避免考核中不公正性1、運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)七、如何發(fā)揮績效考核的最大功效

績效考核的根本目的，是建立一種反饋機(jī)制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。七、如何發(fā)揮績效考核的最大功效績效考核的根本目八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之一：管理大師杜拉克-------有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果而工作；-------期望于我的是什么？-------我能貢獻(xiàn)的是什么？

1、人是為了目標(biāo)和成果而工作：管理大師杜拉克-------有效的管理者，并非為工作而工作，八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之一：

導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)

2、組織成員必須了解：·組織目標(biāo)是什么？·為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)我必須做什么？3、衡量一個員工的好壞，就是看他為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之一：·組織目標(biāo)八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之二：

幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系

1、傳統(tǒng)考核，是單向的：主管如同法官，只是在找員工的錯誤。

2、現(xiàn)代考核，是雙向的：強(qiáng)調(diào)主管與員工是績效伙伴關(guān)系。八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之二：

運(yùn)用之三：

提供員工績效改善建議績效不佳的原因分析績效不佳原因能力問題（不能型）態(tài)度問題（不愿型）知識技能經(jīng)驗(yàn)價值觀認(rèn)知情感八、績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧運(yùn)用之三：績效不佳的原因分析績效不佳原因能案例1、工程部經(jīng)理的苦惱案例2、盛源集團(tuán)子公司的老總們的轉(zhuǎn)變

案例1、工程部經(jīng)理的苦惱案例2、盛源集團(tuán)子公司的老總們的轉(zhuǎn)變案例1、工程部經(jīng)理的苦惱

該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)。總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提