上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策分析研究 人力資源管理專業(yè)

上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策摘要績效管理很大程度上提高了生產(chǎn)力和企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Э己斯芾韺訌娖髽I(yè)的運行效率，提高員工的職業(yè)技能，激發(fā)工作人員對工作的熱情也有著重要作用?？冃Ч芾碇饕槍Φ氖菍T工的管理，這也證明企業(yè)對員工價值越來越重視，怎樣才能讓員工價值最大化的體現(xiàn)，我們就要建立一套完整的有效的績效管理體系。使員工對自己有更高的要求和評價，不斷的實現(xiàn)自我價值，為管理者提供了對員工獎懲的判斷依據(jù)。在企業(yè)實施績效評價過程中發(fā)現(xiàn)了低效率行為，通過管理者和下屬人員共同制定新的工作計劃來減少低效率工作，這也加強了對員工進一步的管理。同時，績效管理也可以規(guī)劃聘用職員職業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)對員工的晉升和工資方面提供了重要信息。但是，各種新興理論要得到很好的實施都是在要在實際操作過程中體現(xiàn)的，在實際操作過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題?？冃Ч芾硪惨粯樱谄髽I(yè)實際操作過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題，列如存在評估過程中的不真實、評估內(nèi)容不夠規(guī)范等導(dǎo)致評估失效，評估結(jié)果的反饋不及時也都加大了績效管理的難度。本文結(jié)合上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策的實際情況，對公司績效管理的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題提出了方案和想法。目錄一、績效管理概念和作用 1（一）績效管理的概念 1（二）績效管理在人力資源管理中的地位 2（三）績效管理的作用 2二、上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策第一分公司概況 3（一）公司簡介 3（二）員工基本情況 4（三）績效考核體系現(xiàn)狀 4（四）績效考核體系簡介 5三、上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策第一分公司績效考核體系存在的問題 6（一）績效考核的目的由上而下產(chǎn)生了偏移 6（二）績效考核不成體系 6（三）考核的公平性 7（四）績效考核結(jié)果的作用 7（五）績效考核結(jié)果的反饋及分析 7四、公司績效考核中存在問題的原因 7（一）影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的 7（二）公司基礎(chǔ)管理工作較差 8（三）績效管理體系不完備 8（四）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善 8五、完善公司績效考核的對策 8（一）強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施 8（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 9（三）選擇科學(xué)合理的考核方法 9（四）指出員工對績效考核的模糊認(rèn)識 10（五）讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介 11（六）及時公開反饋的原則 11（七）建立考核投訴制度 11結(jié)語 12參考文獻 13一、績效管理概念和作用（一)績效管理的概念績效管理是指各層管理者同員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同參與的績效計劃制定、指導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果應(yīng)用和提升目標(biāo)的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的目的是不斷提高個人、部門和組織的績效。從概念中我們可以看到，績效管理強調(diào)了以下幾個要點：1、強調(diào)組織與個人目標(biāo)的一致性績效管理的目的是為了提高個人和部門的績效，使組織的績效得到提高，希望員工能與組織共同成長，因此需要員工以及組織朝著一個共同的方向去奮斗。2、強調(diào)管理者與員工需要保持良好的溝通績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要管理者與員工共同參與，因此，保持良好的溝通非常重要，只有在充分溝通的基礎(chǔ)之上才能制定出合適的績效目標(biāo)，讓管理者與員工真正的達成一致。3、強調(diào)績效管理是一個不斷循環(huán)的過程績效管理不等于績效考核，它是一個由眾多環(huán)節(jié)組成的不斷循環(huán)的過程，每一個環(huán)節(jié)都對績效管理的成敗起著非常重要的作用。圖SEQ圖\*ARABIC1績效管理各環(huán)節(jié)循環(huán)圖（二）績效管理在人力資源管理中的地位人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實踐活動，績效管理在人力資源管理中處于核心地位。原因有以下幾點：1、組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的?？冃繕?biāo)的制定需要圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向。2、績效考核的結(jié)果對于人員配置有非常重要的作用?？冃Э己藢嵤┎缓脤苯佑绊懭藛T配置的開展。3、招聘選拔工作需要根據(jù)績效管理工作的需要來確定招聘標(biāo)準(zhǔn)，個人的績效會受個人的能力素質(zhì)影響，因此，人才招聘與選拔應(yīng)立足于崗位的能力，以能力質(zhì)量的要求來進行。績效管理與薪酬激勵也有著密切的聯(lián)系。組織和個人的主動積極性可通過薪酬來激勵。4、通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高個人的專業(yè)知識和技能水平，從而提升了整個團隊的素質(zhì)和個人績效，也帶動了企業(yè)的發(fā)展。組織和個人的績效水平將直接影響組織的整體運作效率，所以績效管理在企業(yè)中有著非常重要的作用，因此應(yīng)該更多的重視它。（三）績效管理的作用績效管理可以促使組織和個人的績效得以持續(xù)的提升，還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而有效的提升企業(yè)的競爭力。具體說來，績效管理有以下作用：1、績效管理可以促進組織和個人績效的提升首先，績效管理為個人、部門以及組織指明了奮斗的方向，有利于個人、部門以及組織更有效的開展工作；其次，在績效管理過程中可以及時的發(fā)現(xiàn)被管理者所出現(xiàn)的錯誤并加以指正，這樣就有利于被管理者更好的提升個人績效；再次，績效管理可以在績效考核環(huán)節(jié)通過各種激勵手段激勵高績效者繼續(xù)努力，也可以督促低績效者努力改進自己的績效，并且還可以幫低績效者制定績效改進計劃，促使其在下一個績效周期內(nèi)努力改進。最后，績效管理還可以對員工進行甄選，保留高績效者，淘汰低績效者，使人力資源滿足組織的需要，從而提升組織和個人的績效。2、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司的整體利益以及工作效率出發(fā)，通過不斷的優(yōu)化工作流程來提高各個環(huán)節(jié)的效率，因此在提升績效的過程中，公司的管理流程和業(yè)務(wù)流程也不斷的得到了優(yōu)化。3、績效管理可以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)都會有自身的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略會制定出遠期目標(biāo)和近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件，制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，且在此基礎(chǔ)上，為企業(yè)制定年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者把年度經(jīng)營目標(biāo)向各部門分解，這就成為了部門的業(yè)績目標(biāo)；各部門向每個崗位分解核心指標(biāo)，就成了各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃Ч芾砜梢源龠M和協(xié)調(diào)各部門和員工根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)努力，最終推動企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，從而確保企業(yè)近期和長期目標(biāo)的實現(xiàn)二、上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策第一分公司概況（一）公司簡介上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策第一分公司（以下簡稱喜龍第一分公司），于2015年1月成立，是廣汽乘用車在廣州市番禺區(qū)唯一授權(quán)的4S經(jīng)銷商，銷售亞運會指定接待用車--廣汽傳祺等廣汽乘用車全系列車型，并從事經(jīng)營汽車維修、汽車零配件供應(yīng)，辦理汽車保險、上牌、二手車、年審、過戶等其它汽車相關(guān)業(yè)務(wù)。喜龍第一分公司100%按照廣汽乘用車最新VI、CI標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，占地6000㎡，建筑面積達4500㎡，建筑和設(shè)備全部為廣汽乘用車最高A級服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并引入業(yè)內(nèi)最先進的電腦網(wǎng)絡(luò)化管理系統(tǒng)，以保障為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，堅持“讓用戶稱心，讓用戶放心，以用戶為中心”的原則，匯聚一大批汽車專業(yè)服務(wù)團隊、高級工程師、維修技師、高級維修技工，并全部通過廣汽乘用車公司的正規(guī)技術(shù)培訓(xùn)，掌握先進及全面的汽車維修技術(shù)，技藝精湛，快速可靠。力爭使所有GACMOTOR用戶使用車輛時感到質(zhì)量安心、時間安心、費用安心、修后安心、緊急時安心，為廣大用戶提供最快捷、最全面、最貼心的服務(wù)，是全國最具規(guī)模的模范旗艦店。（二）員工基本情況上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策第一分公司經(jīng)營XX品牌汽車銷售服務(wù)，成立于2015年1月。全店工XX人，其中銷售部員工XX人，售后服務(wù)部員工XX人，各部門主要職能如下：銷售部：負責(zé)接待顧客并銷售本店XX品牌汽車的銷售工作。市場部：負責(zé)本公司活動策劃和實施，以及廣告宣傳和收集市場信息等。售后服務(wù)部：負責(zé)汽車的保養(yǎng)和維修，以及汽車精品的銷售和保險代理與理賠等業(yè)務(wù)。財務(wù)部：負責(zé)公司會計的核算工作，監(jiān)督工作，以及稽核與審計監(jiān)察等職能。行政部：負責(zé)人力資源、行政管理、公共關(guān)系、日常事務(wù)等職能公司的經(jīng)營利潤主要來源于新車銷售及售后服務(wù)部門?，F(xiàn)已銷售車輛XX臺，每臺銷售毛利約為XX元，總毛利額為XX元。售后維修服務(wù)車輛XX臺，每臺維修收入約為XX元，售后服務(wù)毛利為百分之XX，毛利總額達到XX元。（三）績效考核體系現(xiàn)狀績效的考核是根據(jù)職位的不同進行分別考核的，廣東喜龍汽車公司第一分公司的薪酬體系分為兩種，一是前線人員，比如銷售人員、咨詢服務(wù)、工作人員等，他們實行提成工資，二是行政管理人員，比如管理者、各崗位職員，他們是由基本工資加提成共同組成的。針對一線人員各崗位的提成工資方案如下：工資=底薪+提成工資X績效考核系數(shù)當(dāng)中，一線員工的底薪基本都在XX元到XX元之間，根據(jù)人員的崗位和崗位級別，以及工齡等因素將各崗位設(shè)定了五個等級，等級劃分為T1-T5。提成是依據(jù)員工所在職位的業(yè)績提成，比如，銷售人員時根據(jù)不同車型的銷量來獲得提成的。考核系數(shù)利用績效考核的結(jié)果換算，最低為零，最高不超過1.5.針對管理和輔助人員的崗位工作采取以下方案：工資=固定工資+績效工資X考核系數(shù)一般管理和輔助人員根據(jù)其崗位定在以及到三級管理員，部門經(jīng)理及主管工資分別定在經(jīng)理及主管級。其中，經(jīng)理級及主管薪點的百分之XX為固定工資，百分之XX作為績效工資：一到三級管理員薪點的百分之XX為固定工資，百分之XX作為績效工資。通過KPI的考核方式對管理和服務(wù)人員每月進行一次績效考核，依據(jù)考核結(jié)果對員工給予五個級別的評價，分別為：A代表優(yōu)秀、B代表良好、C代表合格、D代表不及格、E代表否決，并且其工資的考評系數(shù)分別為1.5、1.2、1.0、0.8.（四）績效考核體系簡介喜龍第一分公司是以KPI績效考核方法，考核期為六個月一次，根據(jù)BSC工具，從財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理能力、員工成長、上級評價等五個維度的近30項關(guān)鍵指標(biāo)進行考核。根據(jù)KPI得分，公司將考核結(jié)果劃分為了A、B、C、D、E五個等級，考核結(jié)果直接應(yīng)用于公司總經(jīng)理的績效工資系數(shù)兌現(xiàn)，并應(yīng)用到公司的整體員工績效考核結(jié)果的比例控制。比如，喜龍第一分公司績效考核是B，則該公司總經(jīng)理的績效工資系數(shù)對應(yīng)為B級別1.2，同時，按B級別對應(yīng)的員工績效考核比例控制，全體員工中，考核結(jié)果A、B、C、D、E各等級的最高比例分別為2百分之20、60、40、20、10.喜龍第一分公司部門一下的各級績效考核根本沒有形成體系，在總公司KPI指標(biāo)下達之后，總經(jīng)理一般直接對KPI指標(biāo)進行分解，并發(fā)放給各部門。比如，BSC表中的銷售量和毛利等涉及銷售部的指標(biāo)都可作為銷售部的KIO指標(biāo)。在績效考核的結(jié)果出來之后，總經(jīng)理依據(jù)績效評價的結(jié)果，結(jié)合KPI指標(biāo)的完成情況按比例分配，根據(jù)個人的主管映象對各部門進行評價。比如，喜龍第一分公司在某一個月中的績效考核結(jié)果是B，根據(jù)比例控制，A、B、C三個層次的最高比例分別為20%、60%和40%，銷售部門的KPI完成情況好于售后服務(wù)部，主觀地認(rèn)為銷售和售后服務(wù)部分別得到A和B的評價比較合理，則根據(jù)這個結(jié)果對兩個部門進行評價。部門的考核結(jié)果也是部門經(jīng)理績效考核的結(jié)果。而對主管級和一線工作人員，績效考核已經(jīng)演變成了各種操作方法，對一般管理人員和輔助人員等崗位工資，實際上不存在考核計劃，績效考核的結(jié)果往往是根據(jù)部門經(jīng)理的主觀反映，根據(jù)績效考核的結(jié)果對應(yīng)級別的比例控制進行級別分配。比如，銷售部門的績效考核為A，按照比例分配，銷售部員工績效考核結(jié)果為A和B的員工，其比例分別為百分之40和60.對于一線員工獲取提成工資，他們的業(yè)績可直接體現(xiàn)出部門和公司總體銷售業(yè)績，所以，總經(jīng)理和各部門經(jīng)理非常重視對他們的績效考核，但只注重短期業(yè)績。因此，喜龍第一分公司對銷售顧問、服務(wù)顧問、車間維修工等崗位的績效考核周期為一個月，采用KPI績效考核的方法，KPI指標(biāo)根據(jù)本公司或部門當(dāng)前的重點管理項目來設(shè)置。比如，銷售顧問的業(yè)績主要為新車和精品銷售，以及新車投保，但銷售部當(dāng)月的工作重點主要以指定車型的銷售量的提升為主，則銷售顧問本月的KPI指標(biāo)主要有銷量、精品銷售額、車輛投保、指定車型的四項銷售目標(biāo)所構(gòu)成。三、上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策第一分公司績效考核體系存在的問題在寫本文之前，筆者對喜龍第一分公司全體員工針對績效考核體系做了一次調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果來看，公司的員工對現(xiàn)行績效考核體系的滿意度不是很高，從上一節(jié)對喜龍第一分公司績效考核體系簡介中即可看出，事實上，VDE績效考核存在許多問題，甚至不能說是一個體系。從這一點上，從近一年中喜龍第一分公司離職人員的調(diào)查中即可驗證。從調(diào)查結(jié)果來看，在離職的各種原因中，主要是因工資不平等而離職。依據(jù)公司的績效考核現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為公司員工績效考核存在著以下問題：（一）績效考核的目的由上而下產(chǎn)生了偏移總公司對喜龍第一分公司得績效考核目的十分明確，BSC的指標(biāo)涉及到財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理能力、員工成長、上級評價五個維度，從公司的實際戰(zhàn)略出發(fā)，從經(jīng)營和利潤指標(biāo)以及可持續(xù)發(fā)展的一些管理指標(biāo)等方面對喜龍第一分公司進行績效考核，這些指標(biāo)中存有結(jié)果和過程指標(biāo)，目的是確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而對部門經(jīng)理的層面，績效考核的目的并沒有傳達下來。由于總公司下達的BSC中的各項指標(biāo)已經(jīng)被打亂至各部門，指標(biāo)之間的聯(lián)動性斷掉，甚至相互沖突，然而，實際中，績效考核的目的已變得模糊。到一線員工的層面，績效考核的目的已經(jīng)演變成促進銷量等短期業(yè)績指標(biāo)，已完全背離了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）績效考核不成體系從前面的描述中，我們可以發(fā)現(xiàn)，實際上，喜龍第一分公司的績效考核根本不成體系。對部門經(jīng)理的績效考核是從對公司考核的BSC進行簡單分解，對主管及一般管理人員根本沒有績效考核，對一線人員的績效考核又是部門經(jīng)理完全基于銷售指標(biāo)來自行制定的。換句話說，喜龍第一分公司根本就不存在績效考核體系。（三）考核的公平性喜龍第一分公司的績效考核一般都是由上級領(lǐng)導(dǎo)進行，總經(jīng)理對部門經(jīng)理進行考核，各部門經(jīng)理對主管進行考核，主管對一線員工進行考核?？己巳藛T往往會產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，對員工某一點的考核會影響到對這個人其他方面的考核，同時，主觀上對唄考核者的映像也將會左右考核者的評價，從而使得考核標(biāo)準(zhǔn)在主觀上的不公平。特別是在龍第一分公司中，對主管和一般員工的績效考核完全是憑主管映像來進行的，因此就根本沒有公平性了。（四）績效考核結(jié)果的作用在喜龍第一分公司，績效考核的結(jié)果，僅用于績效工資的支付依據(jù)，沒有用在對人力開發(fā)和人才的選拔與培訓(xùn)依據(jù)等方面。其考核結(jié)果的應(yīng)用，是有限的，一方面對員工的激勵效果是非常有限的，此外，也導(dǎo)致公司在對人力資源的開發(fā)方面，缺少依據(jù)，使得人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)工作的效果不理想。（五）考核結(jié)果的反饋及分析應(yīng)將績效考核的作用完全充分地發(fā)揮出來，考核的結(jié)果應(yīng)及時地反饋給員工，并幫助員工分析結(jié)果，找出問題，制定績效改進方案是過程中非常重要的一部分。然而，在龍第一分公司，績效考核過程跟蹤是不存在的，只有簡單的目標(biāo)宣布和結(jié)果兌現(xiàn)的兩個環(huán)節(jié)，根本無法充分發(fā)揮在績效考核管理中的作用?？傊?，喜龍第一分公司的績效考核體系要進一步優(yōu)化和改善，甚至說，為了充分發(fā)揮績效考核的作用，需要對整個績效考核體系重新進行設(shè)計和構(gòu)建，公司績效考核中存在問題的原因（一）影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，還包括績效合理的規(guī)劃、績效有效的實施、績效考核的評價、績效結(jié)果的反饋等方面組成了一個循環(huán)體系。企業(yè)績效管理的實質(zhì)是提高個人和整體的績效，而不少人則認(rèn)為績效管理就是針對績效考核，更好的管理工作人員行為規(guī)范。（二）公司基礎(chǔ)管理工作較差發(fā)展戰(zhàn)略部明晰；部門職能不明確；公司沒有計劃性經(jīng)濟、公司核算體系不完整，導(dǎo)致隱蓋了公司的真實數(shù)據(jù)，公司經(jīng)營的真實狀況得不得如實反應(yīng)。（三）績效管理體系不完備績效管理體系的不完備影響了公司績效考核結(jié)果。比如沒有規(guī)定績效考核時間范圍、績效考核者、被考核人員、績效考核條款等各方面。（四）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)是由指標(biāo)名稱和定義、績效指標(biāo)和考核人、以及評價指標(biāo)等一系列要素組成，選擇合適的績效評價指標(biāo)和明確各指標(biāo)之間的關(guān)系，設(shè)定客觀評價標(biāo)準(zhǔn)，確定合適的績效考核者是設(shè)計考核指標(biāo)體系的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砀鱾€環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。績效計劃制定缺乏依據(jù)，績效目標(biāo)制定隨意性較大。上級主管沒有對下屬進行及時的績效指導(dǎo)，因此，難以及時地發(fā)現(xiàn)所存在的問題；所以不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持；績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，應(yīng)把績效考核結(jié)果和績效工資、獎金掛鉤，同培訓(xùn)教育和個人發(fā)展計劃想結(jié)合，上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用不能發(fā)揮。培訓(xùn)工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧，沒有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，員工選擇的行為和公司預(yù)期不一致。五、完善公司績效考核的對策（一）強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施科學(xué)組織機構(gòu)可確保管理措施的順利實施。為了使科學(xué)、合理、有效地實施績效考評，首先要進行組織的改革和完善。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、指標(biāo)和方法的不同。對不同績效考核組織的配置，理論學(xué)家研究出了自己的看法。就我個人而言，我認(rèn)為在績效考評中應(yīng)該采取三級組織考評機制，即：決策、執(zhí)行和監(jiān)督組織。決策層是績效考評的最高組織機構(gòu)，負責(zé)制定考評政策；執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)考評資料收集、整理、考評指標(biāo)分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負責(zé)檢驗決策和執(zhí)行層中工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策和執(zhí)行層是縱向領(lǐng)導(dǎo)和反饋關(guān)系，執(zhí)行層是執(zhí)行決策層的指令，是把考核中的問題反饋給決策者，為其出謀策劃，完善考核管理；檢查層與決策和執(zhí)行層的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三個層次的考核組織是相輔相成的，以確?？冃Э己说挠行нM行。（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)俗話說的好：“沒有規(guī)矩不成方圓?！敝贫ㄒ惶卓陀^、科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核的首要目標(biāo)。在考核過程中應(yīng)進行有效的工作分析，確認(rèn)績效考核適用于每個考核人員，在實際操作過程中，可以采用實地考察、談話、提問等方式來保證考核內(nèi)容的客觀。在公司建立各個職務(wù)崗位職能的詳細說明書，再根據(jù)職務(wù)的分析和崗位說明書來制定考核內(nèi)容。制定好的考核內(nèi)容要清晰明了，標(biāo)準(zhǔn)不能隨意修改。績效考核要客觀：考核的內(nèi)容盡量以可量化的、實際考察中可計量的為主，同時，該簡化的盡量簡化，復(fù)雜重復(fù)的指標(biāo)會加大考核人員的工作量和難度，并且對考核結(jié)果不夠客觀有效。確定考核內(nèi)容指標(biāo)要以企業(yè)的實際情況和特點出發(fā)，建立符合企業(yè)自己特色的、針對性強、確實可行的指標(biāo)體系。在考核過程中要避免一頭倒、以個人主觀感覺考核、矛盾的關(guān)系影響考核的客觀性，每一項績效考核都應(yīng)以切實可見的資料為依據(jù)進行真實客觀的績效考核。（三）選擇科學(xué)合理的考核方法績效考核方法的有效性直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和評價結(jié)果的正確與否，因此，應(yīng)依據(jù)的內(nèi)容和對象選擇不同的評價方法。一個好的考核方法也應(yīng)該具有通用性，可以識別員工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度來進行考核工作?，F(xiàn)在的考核方法多，各有優(yōu)缺點，如何選擇合適本公司的考核方法？應(yīng)從以下幾個方面啦加以衡量和鑒別：1、能反映本組織的宗旨和考核的目的。2、能對工作人員發(fā)揮正面引導(dǎo)和激勵作用。3、能更客觀公正的評價員工的工作。4、考核方法比較節(jié)約成本。5、考核方法實用，操作簡便。6、具體考核方法的介紹（1）KPI是關(guān)鍵的績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實現(xiàn)有明顯增值的作用，是用來衡量某一員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映了對企業(yè)價值創(chuàng)造的最有效影響因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷和解決生產(chǎn)經(jīng)營活動中所遇到的問題，并采取措施，以提高績效水平。由于目前公司績效考核嚴(yán)重缺乏量化指標(biāo)，KPI方法是最好的選擇。公司可根據(jù)部門和職務(wù)特點，具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。（2）360評價法，該方法在績效的考核中，由被評價者旁邊的不同人，比如上下級和同事，以及內(nèi)外部客戶等對評價信息進行收集，最終由計算機系統(tǒng)將該信息進行評價后并反饋給被評價者，通常被評人是唯一一個可得到綜合報告的人，通常由人是唯一一個得到全面報告的人，然后他們就可以與上級或下屬一起討論自己的改進計劃。這種方法的優(yōu)點是，它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發(fā)展。這種方法也解決了我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。（3）此外，目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等也是常用的績效考核方法。分類法等，在述職評價收費也是常用的績效考核方法。每一種績效評價模式和方法都體現(xiàn)了一種具體的管理思想和原則，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時，不同的模式和方法都有其自身的局限性和適用條件。在具體應(yīng)用中的針對不同的考核層次、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句名言：不能衡量它，你就無法管理它。因此，盡可能的使考核指標(biāo)量化是提升績效考評和效果的關(guān)鍵所在。（四）指出員工對績效考核的模糊認(rèn)識績效考核不是制造業(yè)員工之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和劣勢，要培育優(yōu)勢和規(guī)避劣勢，然后加以改進和提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工價值創(chuàng)造為核心，雖然它是由縱向延伸評估系統(tǒng)的行政職能結(jié)構(gòu)形成的，但也應(yīng)該是一個雙向互動的過程，考核必須將工作要項和目標(biāo)與價值觀傳遞給被考核者，贏得全體員工的支持，使雙方達成共識和承諾，形成良好的考核環(huán)境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。（五）讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介公司管理的關(guān)鍵是在管理中形成一個管理循環(huán)，形成公司成長的良性機制。價值評價想在企業(yè)的實際價值中起到牽引和激勵的作用，就必需充分發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，這是一個根本性問題。價值分配不僅是物質(zhì)的分配，而且是具有挑戰(zhàn)性的工作崗位和職位晉升的分配。從目前的物質(zhì)分配機制來看，主要有工資、資金、福利和長期收入。在工資方面，應(yīng)充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位置，并成為個人提升工作的重要因素。當(dāng)然，最重要的是要對本身工作的激勵進行加強，應(yīng)不斷為具有創(chuàng)造性和上進心較強的員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)和升職的工作崗位，為他們的職業(yè)發(fā)展提供更多的機會。（六）及時公開反饋的原則公司績效評估的標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任應(yīng)當(dāng)做出明確的規(guī)定，并公布于所有員工，以吸引員工參與，并在評估中應(yīng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，確保整個過程的透明性，使員工在績效考核中具有信任感，并理解和接受考核結(jié)果。同時，績效的評估結(jié)果應(yīng)及時地反饋給被考核者本人，要不然就起不到激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，這可能導(dǎo)致員工的不信任和不合作的結(jié)果?？冃嬲勛鳛榭冃Х答伒闹饕绞?，可通過該種方式面談讓被考核者明確了解自身的績效，明白自身的優(yōu)秀點和今后的努力方向。在面談中，要注重雙方溝通，多問少言，不僅要談過去，還要談未來。并且，也可以將公司的目標(biāo)和價值觀傳遞給全體員工，增強員工的創(chuàng)造和凝聚力。（七）建立考核投訴制度產(chǎn)生投訴的原因可分為：一是被考核者對其考核的結(jié)果不滿意，或者考核標(biāo)準(zhǔn)的不公正；二是員工認(rèn)為對其的考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不合理、有失公正。所以要做到：（1）建立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化，以便提升組織績效的作用。處理投訴時，應(yīng)注重員工的意見，并對其提出的問題來找出問題的起因。比如是員工本身的問題，應(yīng)該以事實為根據(jù)，以考核的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，說服和幫組員工；如果是組織的問題，就要糾正員工所提出的問題。（2）應(yīng)將處理考核投訴的過程，作為一個互動與互進的過程，在員工提出投訴時，為了處理投訴過程中的過程，作為一個互動的過程，當(dāng)員工的投訴，該組織應(yīng)將它作為一個完善績效管理體系，以促進員工績效的提升。（3）對投訴的處理，應(yīng)將投訴者信服的處理結(jié)果告知員工。如果投訴的問題屬于考核體系的問題，則應(yīng)該完善考核體系；如是考核者的問題，應(yīng)把相關(guān)問題反饋給考核者，以使其完善；如果確認(rèn)為員工的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。六、結(jié)束語本文開題的靈感來源于筆者的實習(xí)經(jīng)歷，在中小企業(yè)實習(xí)的過程中筆者深深的感受到了部分中小企業(yè)對于績效管理的開展存在嚴(yán)重的誤區(qū)，因此希望通過自身所學(xué)對中小企業(yè)績效管理提出一些自己的看法。本文在人力資源管理的基礎(chǔ)上分析了中小企業(yè)的特點以及績效管理的相關(guān)知識，通過對上海大眾4S店績效考核的運用和問題對策第一分公司績效管理的現(xiàn)狀以及所存在的問題的研究制定出了相應(yīng)的對策以及解決方案。隨著經(jīng)濟的不斷開放，中小企業(yè)順著時代的潮流也在不斷的壯大，同時也將面臨著更為激烈的競爭，績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)對于提高企業(yè)競爭力有著非常重要的作用，因此中小企業(yè)一定要對此重視起來，探究自身的特點，找到適合自己的績效管理方法并付諸行動，這樣才能讓中小企業(yè)更加壯大。參考文獻[1]．付亞和，許玉林\o"績效考核與績效管理（第2版）"績效考核與績效管理．2009-03-01/電子工業(yè)出版社[2]．孫宗虎，權(quán)錫哲\o"績效考核量化管理全案Ⅱ"績效考核量化管理全案．2010-08-01/人民郵電出版社[3]．影響力中央研究院教材專家組．\o"有效動起來——績效考核的5大運動"有效動起來——績效考核的5大運動．/2009-01-01/HYPERLINK"/?k