醫(yī)院財(cái)務(wù)科人才梯隊(duì)建設(shè)方案

xxxxxx醫(yī)院財(cái)務(wù)科人才梯隊(duì)建設(shè)方案（2016-2020）總則（一） 目標(biāo)：完善科室人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行人才儲(chǔ)備及培育，建立財(cái)務(wù)科的人才梯隊(duì)，為科室持續(xù)發(fā)展提供人力支持及保障。適時(shí)“換血”，保持企業(yè)活力與加速度，同時(shí)能在內(nèi)部形成一種良性人才競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。搭建“想干事的人有機(jī)會(huì)，能干事的人有舞臺(tái)，干成事的人有地位平臺(tái)。（二） 原則：“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”、“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)原則。選有所用的原則。進(jìn)入人才梯隊(duì)庫(kù)的人員，應(yīng)有明確的任用職位。持續(xù)性原則。人才梯隊(duì)培養(yǎng)工作是長(zhǎng)期性工作，原則上每年要進(jìn)行人員的更新，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)，保證優(yōu)秀人才生生不息。共同培養(yǎng)的原則。建立培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。（三） 組織：人事科是牽頭和組織協(xié)調(diào)部門(mén)，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃，人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。科室所屬各部門(mén)、各分子科室作為人才培養(yǎng)的主要部門(mén)，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)及人才梯隊(duì)計(jì)劃的具體實(shí)施。梯隊(duì)計(jì)劃與人才選拔（一）科室核心人才的界定：科室的核心人才必須符合兩個(gè)關(guān)鍵條件：對(duì)科室作用大又難找的人才才能稱為核心人才。科室建立員工管理和專業(yè)雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，科室的核心人才也分為兩類：綜合管理人才：指在本工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)、有較高管理水平的人才。專業(yè)技術(shù)人才：指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才。（二）人員選拔選拔條件：40周歲以下，本科以上學(xué)歷（特別優(yōu)秀的可放寬至大專），認(rèn)同醫(yī)院的價(jià)值觀，態(tài)度積極、陽(yáng)光，專業(yè)素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿α己茫弦荒甓瓤?jī)效考核良好以上，入職滿1年的職工。選拔程序：采用個(gè)人申請(qǐng)與組織推薦相結(jié)合的方式。個(gè)人提出申請(qǐng)一上級(jí)主管推薦意見(jiàn)一分管領(lǐng)導(dǎo)審核意見(jiàn)-人事科匯總，提出意見(jiàn)一院辦公會(huì)討論通過(guò)。人事科、各科室都可以推薦相關(guān)人員進(jìn)入人才梯隊(duì)，但得先與相關(guān)人員進(jìn)行溝通，了解其職業(yè)發(fā)展意愿，然后履行上述程序。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與申請(qǐng)對(duì)象進(jìn)行談話后方能填寫(xiě)推薦意見(jiàn)，談話內(nèi)容包括但不限于職工的優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)、不足、忠誠(chéng)度、心態(tài)、發(fā)展預(yù)期、專業(yè)技能等。人事科必要時(shí)也要與相關(guān)人員進(jìn)行訪談交流。要對(duì)重點(diǎn)人員進(jìn)行個(gè)人發(fā)展意愿、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面作重點(diǎn)關(guān)注。（三） 梯隊(duì)計(jì)劃綜合管理人才庫(kù)：管理后備人才庫(kù)：1-3名，原則上從基層骨干職工中產(chǎn)生。專業(yè)技術(shù)人才庫(kù)：專業(yè)技術(shù)基層員工的20%左右，原則從技術(shù)崗位位職工中產(chǎn)生。通過(guò)梯隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)每一個(gè)關(guān)鍵崗位任職人后面有一個(gè)勝任的后備人選，一個(gè)人可以勝任三個(gè)崗位的目標(biāo)。?人事科需指定專人負(fù)責(zé)上述人才梯隊(duì)的建設(shè)，給予培養(yǎng)對(duì)象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過(guò)程。主要培養(yǎng)方式：（一） 崗位輪換：前提條件：必須勝任本職工作，同時(shí)具備待任崗位的必備知識(shí)和技能儲(chǔ)備。輪崗周期：一般為1-2年。財(cái)務(wù)人員輪崗比例不作強(qiáng)行規(guī)定。進(jìn)入綜合管理人才庫(kù)的人員，原則上在同一崗位任職不得超過(guò)三年。輪崗與晉升的關(guān)系：必須在輪過(guò) 2個(gè)以上崗位才能晉升（特別情況須得到總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)）。（二） 學(xué)習(xí)分享內(nèi)部培訓(xùn)：要建立內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，制定各崗位年度培訓(xùn)計(jì)劃。人事科組織收集后備人才的培訓(xùn)需求，納入到科室年度培訓(xùn)計(jì)劃中，并按計(jì)劃組織實(shí)施。綜合管理人才基本培訓(xùn)內(nèi)容包括：思維意識(shí)、格局觀培訓(xùn)：關(guān)注時(shí)事和管理與發(fā)展的前沿學(xué)習(xí)，開(kāi)拓管理者視野。創(chuàng)新工具學(xué)習(xí)應(yīng)用，培養(yǎng)管理者思維靈活性和思維的寬度、深度，提升創(chuàng)造力。如創(chuàng)新思維、思維導(dǎo)圖及應(yīng)用、情境領(lǐng)導(dǎo)、正能量與責(zé)任等課程。知識(shí)體系培訓(xùn)：從行業(yè)發(fā)展分析，到人力資源、財(cái)務(wù)、法律知識(shí)，系統(tǒng)構(gòu)建和提高管理者的基礎(chǔ)理論知識(shí)。能力體系培訓(xùn)：從管理者自我管理、管理組織、管理他人三個(gè)緯度，對(duì)核心管理技能進(jìn)行訓(xùn)練及輔導(dǎo)。專業(yè)技術(shù)人才重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容：崗位任職相關(guān)的專業(yè)知識(shí)、技能、工具。科室可購(gòu)買(mǎi)部分在線學(xué)習(xí)課程供職工學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)計(jì)劃：每一位后備人才要制定自己的年度學(xué)習(xí)計(jì)劃，包括但不限于專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)、年度讀書(shū)計(jì)劃、外部參加培訓(xùn)、參加認(rèn)證考試等，并按計(jì)劃學(xué)習(xí)。知識(shí)分享：財(cái)務(wù)科可根據(jù)后備人才的工作情況，組成若干個(gè)學(xué)習(xí)小組，設(shè)置輪值組長(zhǎng)，每星期末開(kāi)展知識(shí)分享、工作交流、行動(dòng)學(xué)習(xí)等。（三）繼續(xù)教育主要根據(jù)后備人才的實(shí)際需要及儲(chǔ)備的發(fā)展方向，選派具有發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍?duì)性的選擇課題參與繼續(xù)教育（或?qū)ｍ?xiàng)課程班）?？紤]醫(yī)院為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時(shí)間成本、實(shí)踐成本、費(fèi)用成本），須與科室簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議順利取得各項(xiàng)培訓(xùn)或培養(yǎng)合格通過(guò)認(rèn)證，并約定服務(wù)年限?？己藱C(jī)制對(duì)后備人才的考核：人事科和財(cái)務(wù)科共同對(duì)后備人才進(jìn)行考核。包括但不限于：業(yè)績(jī)考評(píng)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)完成情況、臨時(shí)性任務(wù)完成情況）、年度培養(yǎng)計(jì)劃完成情況、素質(zhì)能力評(píng)價(jià)、技能提升、等方面。（一）考核周期：年度（二）考核結(jié)果：原則上按 A（優(yōu)秀） 、B（良好）、C（需繼續(xù)培養(yǎng)）、D（不合格）。A、B類可作為具備晉升潛力人員儲(chǔ)備，有合適崗位即可上