《硝煙中Scrum和XP》導(dǎo)讀

《硝煙中的Scrum和XP》導(dǎo)讀Scrum1話題Scrum是一味藥，僅此而已硝煙中的Scrum—從哪里開始我們才剛上路2Scrum是一味藥，僅此而已藥？還是良好的生活習慣？3Scrum是一味藥，僅此而已Scrum不能解決我們的問題，能解決問題的是我們自己一支出色團隊靠的不是技術(shù)，不是流程，而是有良好素質(zhì)的團隊成員。良好素質(zhì)包括進取心、責任心、良好的習慣、熱情……Scrum提供了一套實踐方法，幫軟件團隊養(yǎng)成良好的習慣好吧，如果這樣說有點空洞，讓我們走進一步看4Scrum是一味藥，僅此而已藥名：Scrum種類：敏捷軟件開發(fā)方法適用癥：重量級流程導(dǎo)致的軟件開發(fā)環(huán)節(jié)復(fù)雜面向任務(wù)、面向職責的開發(fā)模式導(dǎo)致的各司其職、流程環(huán)節(jié)銜接不暢，項目進度的掌控困難以上兩條導(dǎo)致的項目/產(chǎn)品開發(fā)周期過長藥物原理：目標驅(qū)動，在統(tǒng)一的軟件交付目標下組織團隊依靠團隊的智慧做項目評估、計劃乃至設(shè)計、開發(fā)、測試抓住最基本的項目開發(fā)屬性：周期+質(zhì)量5Scrum是一味藥，僅此而已軟件開發(fā)周期與質(zhì)量的關(guān)系資源一定的情況下，軟件開發(fā)周期跟質(zhì)量相互制約，但不是反比以T代表某個項目的開發(fā)時間，B代表項目的Bug數(shù)（類比質(zhì)量），不同團隊執(zhí)行該項目的T*B值是一個區(qū)間良好團隊就是盡可能保證T*B的值盡量小，挖掘可能空間的潛值Scrum有助于塑造良好團隊，降低項目的T*B值6話題Scrum是一味藥，僅此而已硝煙中的Scrum—從哪里開始我們才剛上路7硝煙中的Scrum—從哪里開始Scrum角色和職責產(chǎn)品負責人–定義開發(fā)目標，需要實現(xiàn)的feature和優(yōu)先級ScrumMaster–保證團隊高效而不受打擾地工作，優(yōu)化工作條件、過程團隊–自組織地完成項目開發(fā)，使用一切可行手段保證進度和質(zhì)量8硝煙中的Scrum—從哪里開始Scrum過程前期：產(chǎn)品負責人整理業(yè)務(wù)需求，形成Product

Backlog庫執(zhí)行：以Sprint為單位迭代式地完成SprintBacklog。每個Sprint以SprintPlanning開始，通過每日例會跟蹤進度和issue。Sprint結(jié)束時交付可運行的產(chǎn)品后期：每個Sprint完成后，通過Sprint回顧發(fā)現(xiàn)問題和改進點，制定下個Sprint要引入的新的實踐9硝煙中的Scrum—從哪里開始看上去沒什么特別？別著急，我們來看Scrum的精髓----Scrum是一個“檢查并適應(yīng)”的框架，在三個角色（產(chǎn)品負責人/ScrumMaster/團隊）、三種儀式（Sprint計劃/Sprint回顧/每日例會）和三種制品（產(chǎn)品Backlog/SprintBacklog/燃盡圖）的基礎(chǔ)上，你可以根據(jù)公司或者項目的情況，因地制宜引入任何有利于縮短開發(fā)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量的實踐10硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—Sprint前產(chǎn)品負責人（PM）收集整理產(chǎn)品需求，形成產(chǎn)品Backlog產(chǎn)品Backlog按照統(tǒng)一格式定義，比較重要屬性有：名稱、重要性、估算時間、簡單描述、如何演示等，詳細的需求細節(jié)可以在其他需求文檔中定義產(chǎn)品負責人可以通過任何渠道、方式獲取和確認需求11硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—Sprint產(chǎn)品負責人、ScrumMaster和團隊成員（包括QA）召開Sprint會議，ScrumMaster主持會議Sprint會議上詳細溝通產(chǎn)品負責人選定的重要性高的產(chǎn)品Backlog細節(jié)，確保團隊對需求的理解無誤團隊就對需求的理解將Backlog拆分成任務(wù)，并給出每個Backlog的估算時間產(chǎn)品負責人和團隊根據(jù)Sprint內(nèi)可用的人天和Backlog的時間估算，選定需要排入本次Sprint的BacklogScrumMaster和團隊分派任務(wù)，制定Sprint計劃一個Sprint的周期是兩周；一次Sprint會議時間大約一個下午12硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—Sprint整理一面任務(wù)墻，將Sprint內(nèi)的Backlog和任務(wù)按照未開始、進行中、已完成等狀態(tài)進行歸類；同時展示Sprint的燃盡圖ScrumMaster每日早上固定時間組織團隊的每日例會，確認每個成員前一天完成的工作、當天要進行的工作、工作中碰到的issue，并更新任務(wù)墻任何需求變更都進行實時評估，超過規(guī)劃人天的Backlog視情況進行拆分或者推遲其他重要性低的Backlog任何完成的Backlog都需要演示給產(chǎn)品負責人和QA后才能提交測試13硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—Sprint任務(wù)墻快照14硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—Sprint后ScrumMaster召集、組織Sprint回顧會議回顧會議以頭腦風暴的方式ReviewSprint過程和結(jié)果，發(fā)現(xiàn)和列舉存在的問題與會人員投票決定需要在下個Sprint中解決的1-3個問題，探討解決方案，確定實踐方式15硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—歸納用到的實踐實踐參與角色目的/好處注意事項Backlog產(chǎn)品負責人以簡單的、面向目標的方式描述需求愿景比需求細節(jié)更重要，團隊需要知道為什么做而不光是做什么Sprint會議產(chǎn)品負責人ScrumMaster團隊集中溝通需求細節(jié)，用團隊的智慧制定Sprint計劃控制會議時間，安排茶歇時間，分支話題另行安排討論，所有人都參與進來任務(wù)墻ScrumMaster團隊使項目任務(wù)可視化任務(wù)單位以小于等于1天為宜每日例會ScrumMaster團隊更新進度，發(fā)現(xiàn)問題控制時間為10-15分鐘，站立會議16硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—歸納用到的實踐實踐參與角色目的/好處注意事項Backlog演示產(chǎn)品負責人QA團隊成員檢查產(chǎn)品是否達到需求要求和測試要求建議在QA測試環(huán)境進行Sprint回顧產(chǎn)品負責人ScrumMaster團隊總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，反饋到后面的Sprint，持續(xù)改進工作方法頭腦風暴的方式，輕松的討論氛圍，每次選中小于5個的問題進行解決TechShow團隊團隊技術(shù)交流短時間，高頻率守門員團隊為團隊成員創(chuàng)造安靜的工作條件，增加對工作的focus程度團隊成員輪流做守門員，逐漸培養(yǎng)每個人對問題的解決能力17硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—歸納用到的實踐18硝煙中的Scrum—從哪里開始XX部門這樣實施Scrum—歸納待實踐其他尚未開始的實踐一覽19硝煙中的Scrum—從哪里開始Scrum精神團隊目標重于崗位職責團隊工作優(yōu)于獨立作戰(zhàn)高效溝通強于標準化的文檔高能動性的、自組織的團隊勝于角色劃分清晰的流水線務(wù)實的解決問題的方法好于經(jīng)典理論快速實踐，快速反饋，持續(xù)優(yōu)化20硝煙中的Scrum—從哪里開始好了，忘掉一切招數(shù)，看看軟件開發(fā)最原始最淳樸的目標----在資源一定的情況下，盡可能快地完成高質(zhì)量的軟件開發(fā)21話題Scrum是一味藥，僅此而已硝煙中的Scrum—從哪里開始我們才剛上路22我們才剛上路XX部門團隊做的還不到位的方面還沒找到很好的方式促進開發(fā)和QA融合為統(tǒng)一的Scrum團隊有些有價值的實踐沒有實施到很有意義的程度，執(zhí)行不堅決深入持續(xù)的方法改進工作有待加強……23我們才剛上路路漫漫其修遠兮吾將上下而求索24附：《敏捷宣言》我們通過身體力行和幫助他人來揭示更好的軟件開發(fā)方式。經(jīng)由這項工作，我們形成了如下價值觀：

個體與交互重于過程和工具

可用的軟件重于完備的文檔

客戶協(xié)作重于合同談判

響應(yīng)變化重于遵循計劃

在每對比對中，后者并非全無價值，但我們更看重前者。KentBeckMikeBeedleArievanBennekum

AlistairCockburnWardCunninghamMartinFowler

JamesGrenningJimHighsmithAndrewHunt

RonJeffriesJonKernBrianMarickRobertC.MartinSteveMellorKenSchwaber

JeffSutherlandDaveThomas25附：《敏捷宣言》的12準則我們的最高目標是，通過盡早和持續(xù)地交付有價值的軟件來滿足客戶。歡迎對需求提出變更——即使是在項目開發(fā)后期。要善于利用需求變更，幫助客戶獲得競爭優(yōu)勢。要不斷交付可用的軟件，周期從幾周到幾個月不等，且越短越好。項目過程中，業(yè)務(wù)人員與開發(fā)人員必須在一起工作。要善于激勵項目人員，給他們以所需要的環(huán)境和支持，并相信