某咨詢方法論匯編課件

北大縱橫方法論匯編a北大縱橫方法論匯編a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第四部分信息技術(shù)a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第四部分信息技術(shù)a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第管理咨詢的階段制訂行動計劃擬訂建議收集和分析信息明確問題項目開始談判撰寫建議書組成項目組任務(wù)項目建議書問題分析項目規(guī)劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動計劃解決問題制定取得變革的計劃變革最終產(chǎn)品溝通a管理咨詢的階段制訂行動計劃咨詢合作流程提出建議分析信息合成信息評價客戶團(tuán)隊內(nèi)部資料信息收集搞清問題結(jié)構(gòu)明確問題信息調(diào)查外部資料管理咨詢顧問內(nèi)部資源過程控制質(zhì)量檢查顧問團(tuán)與信息小組之間的密切接觸管理咨詢顧問辦公室客戶所在地顧問團(tuán)a咨詢合作流程提出建議咨詢業(yè)的定位IT咨詢管理咨詢專業(yè)性綜合性專業(yè)性綜合性國內(nèi)其他IT實施公司麥肯錫、波士頓、摩立特科爾尼、羅蘭貝格、貝恩、新華信、北大縱橫、遠(yuǎn)卓等佐佑、Hay等軟件公司安達(dá)信、普華、德勤埃森哲、漢普、IBM等a咨詢業(yè)的定位IT咨詢管理咨詢專業(yè)性綜合性專業(yè)性綜合咨詢服務(wù)過程溝通與知識轉(zhuǎn)移實施階段咨詢階段準(zhǔn)備階段分析問題明確問題解決問題需求分析項目規(guī)劃信息收集診斷分析方案制訂方案實施持續(xù)改善企業(yè)變革目的任務(wù)撰寫建議書進(jìn)行商務(wù)談判組成項目組制定變革計劃協(xié)助具體實施關(guān)注持續(xù)改善構(gòu)建解決問題方法找出關(guān)鍵問題提出可行性建議最終產(chǎn)品方案建議書企業(yè)診斷報告項目合同項目建議書實施報告a咨詢服務(wù)過程溝通與知識轉(zhuǎn)移實施階段目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第四部分信息技術(shù)a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第企業(yè)增值活動a企業(yè)增值活動a戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）

SPACE矩陣有四個象限，分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。+1 +2 +3 +4 +5 +60-6 -5 -4 -3 -2 -1+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSISESCA保

守進(jìn)

取防

御競

爭建立SPACE矩陣的步驟如下：1)

選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；2)

對構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值。3)

將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。4)

將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)在各自的數(shù)軸上。5)

將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)值的交叉點。自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

a戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）SPACE矩陣有四戰(zhàn)略鐘高價格低658321混合集中的差別化這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最終失敗差別化:a．有溢價b．沒有溢價低價格低價/低附加值附加值高低47a戰(zhàn)略鐘高價格低658321混合集中的差別化這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略鐘彩電生產(chǎn)商戰(zhàn)略鐘高中低高中低需求風(fēng)險64578321長虹等海信、康佳等飛利浦等索尼等LG應(yīng)該對戰(zhàn)略進(jìn)行深度研究以找到自己的最佳戰(zhàn)略定位。由于規(guī)模和其他原因，LG很難和低價格競爭，新華信認(rèn)為LG適合執(zhí)行和飛利浦相近的策略，但LG必須努力提高自己在彩電領(lǐng)域的品牌形象和產(chǎn)品知名度，給消費者一個優(yōu)良質(zhì)量和服務(wù)的保障價格戰(zhàn)重災(zāi)區(qū)LG的最佳戰(zhàn)略定位a戰(zhàn)略鐘彩電生產(chǎn)商戰(zhàn)略鐘高中低高中低需求風(fēng)險64578321長BCG三四規(guī)則51015202530354045市場份額企業(yè)實力參與者三個主要競爭對手ABC生存者aBCG三四規(guī)則51015202530354045市場份額企業(yè)管理診斷分析模型企業(yè)的問題并不是局部和孤立的管理要素的相互作用導(dǎo)致了企業(yè)的多種問題和不同的業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略組織能力信息流程績效戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略溝通和推行資源配置和組織責(zé)權(quán)利績效考核和激勵機(jī)制運營層面關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程核心能力和競爭力信息和基礎(chǔ)架構(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略溝通和推行績效考核和激勵機(jī)制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程資源配置戰(zhàn)略溝通和推行資源配置和組織責(zé)權(quán)利核心能力和競爭力信息化企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)應(yīng)用a管理診斷分析模型企業(yè)的問題并不是局部和孤立的戰(zhàn)略組織能力信息價值創(chuàng)造元素a價值創(chuàng)造元素a7S模型Vision發(fā)展前景Sharedvalue價值觀Skills核心技能Strategy公司戰(zhàn)略Style領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Systems運營系統(tǒng)Staff員工Structure組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動核心技能是企業(yè)作為一個競爭實體所擁有的獨特能力，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個個人能力價值觀作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為、原則和方式的看法，它構(gòu)成了企業(yè)文化的核心組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)及信息的分配和責(zé)任這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事物處理的過程和程序，競爭優(yōu)勢最終必須落實到營運系統(tǒng)體現(xiàn)在核心流程上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指企業(yè)的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨到做法a7S模型VisionSkillsStrategyStyleSSCP模型SCP模型分析SCP（structure,conduct,performance)分析在行業(yè)或者企業(yè)受到外來沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化SCP模型通過對外部沖擊對某一個特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為變化和影響經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響外部沖擊(Shock)行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure)企業(yè)行為(Conduct)經(jīng)營結(jié)果(Performance)企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等因素的變化指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能產(chǎn)生的影響包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場的變化、營銷模型的變化等企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，所可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場分額等方面的變化趨勢aSCP模型SCP模型分析外部沖擊行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)行為經(jīng)營結(jié)果企ROS/RMSMATRIXROS/RMSMatrixRMS(log)ROSLowHighSalesBusinessABusinessBIfkeybusinessesfalloutofnormativeband,Companiesshouldimproveitsperformancefirstinsteadofenteringotherbusinesses.aROS/RMSMATRIXROS/RMSMatrixRMBOSTONMATRIXGrowth/ShareMatrixMarketGrowthMarketShareStarCashCowDog?LowHighLowHighBusinessABusinessBItisextremelyimportanttounderstandstrategicpositionsofbusinesses.aBOSTONMATRIXGrowth/ShareMatr競爭變動態(tài)勢模型電冰箱品牌區(qū)域市場競爭變動態(tài)勢模型

BrandMarketshareCompetitiveModel（BMCM）銷量增長率(-X％)(+X％〕電冰箱市場份額變動率伊萊克斯3.3%美菱9.3%新飛12.5%High(+Y％)(-Y％)Low海爾38.2%上菱2.7%長嶺3.2%容聲16.5%市場增長率夏普2.4%松下2.7%與上月相比，電冰箱銷量增長率為15.9％，海爾、容聲、新飛和美菱四大品牌都進(jìn)一步擴(kuò)大了市場份額，其中新飛的市場份額增加最快；第二梯隊品牌保持穩(wěn)定。a競爭變動態(tài)勢模型電冰箱品牌區(qū)域市場競爭變動態(tài)勢模型

Bra競爭策略現(xiàn)有運營商應(yīng)采用與新進(jìn)入者不同的競爭戰(zhàn)略

高低中服務(wù)程度個人用戶商務(wù)用戶/個人用戶商務(wù)用戶單純

差異化戰(zhàn)略

新進(jìn)入者可能采用的市場定位

單純價格-數(shù)量戰(zhàn)略現(xiàn)有運營商戰(zhàn)略定位Back-up價格高中低a競爭策略現(xiàn)有運營商應(yīng)采用與新進(jìn)入者不同的競爭戰(zhàn)略高低中服務(wù)定價策略時間冒險者晚期多數(shù)人低端用戶

早期多數(shù)人早期應(yīng)用者高價細(xì)分市場中價細(xì)分市場低價細(xì)分市場撇脂戰(zhàn)略差別定價低價高數(shù)量戰(zhàn)略市場滲透注重價格的用戶凈新增用戶用戶累計數(shù)注重品牌的用戶ARPU及價格水平Back-upa定價策略時間冒險者晚期多數(shù)人早期多數(shù)人早期應(yīng)用者高價細(xì)分市雷達(dá)圖Mobilephonewiththefeatureslikesmallsize,lightweightandmulti-colorsselectionwillbemoreattractiveforfemaleconsumers.雷達(dá)圖反映數(shù)據(jù)相對中心點和其他數(shù)據(jù)點的變化情況，可以清晰反映系列的整體情況。a雷達(dá)圖雷達(dá)圖反映數(shù)據(jù)相對中心點和其他數(shù)據(jù)點的變化情況，可以清GEMatrix市場增長率市場規(guī)模盈利性競爭對手進(jìn)入壁壘市場容量政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)環(huán)境通貨膨脹人才的可獲得性行業(yè)的獲利能力與行業(yè)有關(guān)的因素---N+++--絕對不吸引；-相對不吸引：N無結(jié)論：+相對吸引：++絕對吸引aGEMatrix市場增長率與行業(yè)有關(guān)的因素--Porter’sFiveForcesModel供應(yīng)商議價力量潛在新競爭者的進(jìn)入購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在替代品的開發(fā)aPorter’sFiveForcesModel供應(yīng)商議蓋洛普路徑由此進(jìn)入識別優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實顧客可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值a蓋洛普路徑由此進(jìn)入識別優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實顧客可蓋洛普測評工作場所的十二個經(jīng)典問題我知道對我的工作要求嗎?我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?在工作中,我每天都有機(jī)會做我最擅長的事嗎?在過去的七天里,我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎?我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎?工作單位里有人鼓勵我的發(fā)展嗎?在工作中我覺得我的意見受到重視嗎?公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎?我的同事致力于高質(zhì)量的工作嗎?我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?在過去六個月中,工作單位有人和我談我的進(jìn)步嗎?過去一年里,我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎?100萬員工和8000名優(yōu)秀經(jīng)理的調(diào)研結(jié)果a蓋洛普測評工作場所的十二個經(jīng)典問題我知道對我的工作要求嗎?1七步成詩法陳述問題分解問題（問題樹）制定詳細(xì)工作計劃去除所有非關(guān)鍵因素（漏斗）講故事，把信息和爭論都陳述寫在故事板上綜合尋找并建立爭論在信息和假設(shè)之間進(jìn)行細(xì)致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍a七步成詩法陳述問題分解問題制定詳細(xì)去除所有講故事，把信綜合尋價值鏈-1分銷/分銷物流售后服務(wù)行業(yè)價值鏈:公司價值鏈:重要活動鏈:研發(fā)采購/采購物流制造/運行營銷及銷售材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝供應(yīng)(供應(yīng)商)轉(zhuǎn)變(制造商)流通(經(jīng)銷商/零售商)消費(最終用戶)戰(zhàn)略供應(yīng)商成本分析競爭差異化行業(yè)劃分流程再造成本分析競爭差異化項目a價值鏈-1分銷/售后服務(wù)行業(yè)價值鏈:公司價值鏈:重要活動鏈:價值鏈-21.公司的主要活動?2.哪些活動是關(guān)鍵的?3.哪些關(guān)鍵活動提供最大機(jī)會?(杠桿效應(yīng)最大?)Tech.,R&DPurchas-

ing/InboundLogisticsManu-facturing/Opera-

tionsMarketing

&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsService

Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsMarketing&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsManu-facturing/OperationsService?價值鏈分析三步曲.a價值鏈-21.公司的主要活動?2.哪些活動是關(guān)鍵的?3.價值鏈-3Manu-facturing/Operations哪些鏈改進(jìn)的機(jī)會最大Tech.,R&DPurch-asing/InboundLogisticsMarket-ing&SalesDistribu-tion/OutboundLogisticsManu-facturing/Operations成本分析競爭地位哪個鏈節(jié)對改善成本構(gòu)成的機(jī)會最大?改善業(yè)績/提高對競爭者優(yōu)勢的最大的機(jī)會在哪兒?Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsDistribu-tion/OutboundLogisticsMarket-ing

&SalesServiceServiceExplanation:要點:哪些成本可控性高原材料主要是原材業(yè)績差距最大處在哪兒與競爭對手比與內(nèi)部可比單位比判斷哪個鏈更有機(jī)會與顧客的期望相比與競爭者相比a價值鏈-3Manu-哪些鏈改進(jìn)的機(jī)會最大Tech.,Pur兩種競爭策略

成本領(lǐng)先DifferentiationCompanyBsellssameproductascompanyAbutearnstwicethelevelofprofitperunitCompanyCproduces,atthesamecostascompanyD,aproductthatcustomersvaluemoreandhaveahigherwillingness-to-pay.CompanyCearnstwicethelevelofprofitperunit售價Pricepremiuma兩種競爭策略成本領(lǐng)先DifferentiationComp戰(zhàn)略支撐-1強(qiáng)大的品牌明確的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)推廣步驟速度，第一個推出新增值服務(wù)便捷優(yōu)異的客戶服務(wù)國際、國內(nèi)合作伙伴未來成功的移動通信運營商對公司品牌、人力資源及新業(yè)務(wù)開發(fā)和軟件的大量資源投入a戰(zhàn)略支撐-1強(qiáng)大的品牌明確的數(shù)據(jù)業(yè)速度，第便捷優(yōu)異的客國際、戰(zhàn)略支撐-2世界一流通信企業(yè)明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和定位合適的組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)化管理團(tuán)隊符合市場需求的產(chǎn)品/服務(wù)組合清晰的核心管理流程WAPSMSGPRSa戰(zhàn)略支撐-2世界一流通信企業(yè)明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略市場定位戰(zhàn)略Back-up高低價格少多服務(wù)種類T-MobilE1a市場定位戰(zhàn)略Back-up高低價格少多服務(wù)種類T-Mobil品牌管理品牌資產(chǎn)品牌產(chǎn)品品牌組織品牌符號品牌個體技術(shù)性能地區(qū)覆蓋價格可獲得性(獨特性)售點形象雇員行為品牌歸屬行業(yè)細(xì)分名稱符號品牌流通廣告品牌歷史市場進(jìn)入時間文化背景典型用戶品牌形象自身賦予品牌形象相互依賴消費者感受到的品牌形象品牌的內(nèi)容a品牌管理品牌資產(chǎn)品牌產(chǎn)品品牌組織品牌符號品牌個體技術(shù)性能地區(qū)營銷戰(zhàn)略問題營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰每種卡品的銷量目標(biāo)收入、利潤水平目標(biāo)目標(biāo)市場不明確市場環(huán)境分析市場細(xì)分選擇目標(biāo)市場市場定位不清晰識別公司在目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢和機(jī)會確定公司市場定位a營銷戰(zhàn)略問題營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰目標(biāo)市場不明確市場定位不清核心業(yè)務(wù)識別通信服務(wù)供應(yīng)商核心流程銷售及訂單處理計費及客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)財務(wù)管理人力資源管理營銷及品牌管理產(chǎn)品管理及定價a核心業(yè)務(wù)識別通信服務(wù)供應(yīng)商核心流程銷售及訂單處理計費及客戶服流程分工河南移動各部門主要流程分工營銷和品牌管理產(chǎn)品管理和定價銷售及訂單處理計費及客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)財務(wù)管理人力資源管理綜合管理部人力資源部財務(wù)部市場經(jīng)營部財務(wù)清算中心網(wǎng)絡(luò)部計劃建設(shè)部行政保衛(wèi)部審計室紀(jì)檢監(jiān)察部機(jī)關(guān)黨委離退休人員管理部負(fù)責(zé)部分負(fù)責(zé)核心流程負(fù)責(zé)部門a流程分工河南移動各部門主要流程分工營銷和品牌管理綜合管理部人市場競爭氣泡圖市場份額企業(yè)實力客戶公司與B公司、C公司、D公司在中國的市場競爭地位注：圓圈面積大小表示銷售額大小Q產(chǎn)品P產(chǎn)品clientclientBDCa市場競爭氣泡圖市場份額企業(yè)實力客戶公司與B公司、C公司、D公3C-1Costs

Cost-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnsweredCostsCustomersCompetitors1.RelativeCostPosition1.Howdoourcostscomparetocompetitors’costsby product/service/business?Whatisourfullpotentialcostposition?2.ExperienceCurve2.Towhatextentisthecompanyusingitsaccumulatedexperiencetodrive downunitcosts?3.CostSharingAnalysis3.Arethereanyopportunitiestosharecostswithinthecompany?Whatare thepotentialsavingsfromcostsharing?4.BestDemonstratedPractice4.Whatarethebestinternalandexternalpractices?Towhatextentarethey transferable?Whatwillbetheimpactofimplementingthemmorebroadly?5.ValueChainAnalysis5.Howcanweoptimizeateachstepinthevaluechain?Whatarethecost

driversateachstep?6.ProfitHunt6.Whatarethequickhitoperatingimprovements?Whatisthesavingspotential?7.ProductLineProfitability/ CostAllocation/ActivityBasedCosting7.Howdoweallocatecoststoeachbusiness/product/customersegment?8.OverheadAnalysis8.Isthecompany’soverheadanefficientuseofresources?9.Fixed/VariableAnalysis9.Whatisthefixed/variablesplitofthecompany’scosts?10.Direct/IndirectAnalysis10.Howmuchofthecompany’scostsaredirectly,vs.notdirectly,associated withtheproductionofaproduct?a3C-1CostsCost-RelatedBainTo3C-2Customers

Customer-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnswered1.CustomerSegmentation1.Whataretheappropriatecustomersegments?Howcaneachsegmentbedescribed?2.PurchaseCriteriaRating(ImportanceAnalysis)2.Whatisimportanttoeachsegmentwhentheypurchaseaproductorservice?3.CompanyPositioning(EffectivenessAnalysis)3.Howwellpositionedisthecompanywitheachsegment?4.AttractivenessAnalysis4.Whichsegmentsaremostattractivefrombothafinancialandanimplementationperspective?revenueopportunitycosttoservestrategicfit5.ValuePropositionDevelopment5.Whatproduct/service/channelofferingwillmeetthetargetsegment’sneeds?8.CustomerRetentionandLoyalty8.Howcanweincreaseourretentionofourbestcustomers?HowmuchofanimpactwillincreasingretentionbyX%haveonourbottomline?9.CustomerAcquisition9.Howcanweacquireprofitablecustomers?CostsCustomersCompetitors6.PricingStrategy6.Whatpricewillmaximizelongtermprofits?7.DistributionChannelAnalysis7.Whataretheappropriatechannelsforeachproduct/service?Whatarethe economicsofeachchannel?a3C-2CustomersCustomer-Related3C-3Competitors

Competitor-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnswered1.MarketOverview1.Whatisthemarketsize?Growth?Profitability?Whatiseachcompetitor’s marketshare?Profitshare?2.CompanyOverview2.Whatisthecompany’srevenueandprofitbyproduct,channel,andgeography? Whatisitsfinancialperformance?3.SWOT3.Whatareeachcompetitor’sstrengths,weaknesses,opportunities,andthreats?5.Benchmarking5.Howiseachcompetitorperformingonkeymeasures?6.ScenarioAnalysis6.Howdoweexpecteachcompetitortoact/reactindifferentsituations?7.MergersandAcquisitions7.Whichcompaniesarepotentialtargets?Howcanwerealizevaluefrom mergersandacquisitions?8.Growth/ShareMatrix4.Porter’s5ForcesAnalysis4.Howattractiveistheindustry?Whatarethecompetitivedynamicsof

theindustry?9.Growth/GrowthMatrix9.Howisthecompanygrowingrelativetotheindustry?Isthe companygainingorlosingshare?10.ROS/RMS10.Whatisacompany’srelativemarketshareandwhatisitsreturnon sales?Whereistheindustry’snormativeband?CostsCustomersCompetitors11.CompanyOwnership

andManagementa3C-3CompetitorsCompetitor-Rel地區(qū)市場盈虧分析地圖地區(qū)市場：細(xì)分市場銷售及盈虧分析圖高銷售份額盈余低銷售份額盈余低銷售份額基本持平低銷售份額虧損圖例未進(jìn)入a地區(qū)市場盈虧分析地圖地區(qū)市場：細(xì)分市場銷售及盈虧分析圖高銷售渠道區(qū)域地圖渠道：銷售方式零售/批發(fā)分析以零售為主未進(jìn)入以批發(fā)為主a渠道區(qū)域地圖渠道：銷售方式零售/批發(fā)分析以零售為主未進(jìn)入以批地圖

西安福州昆明

哈爾濱合肥

石家莊沈陽濟(jì)南武漢鄭州北京上海廣州哈爾濱長春沈陽大連煙臺青島總部無錫南京寧波福州廈門深圳天津石家莊太原武漢烏魯木齊西寧蘭州成都西安重慶昆明長沙南昌威海濟(jì)南鄭州荷澤濟(jì)寧合肥杭州襄樊溫州a地圖西安福州昆明哈爾定價策略圖占有率（％）價格（元）作為較為成功的家電企業(yè)，海爾的定價策略非常明確：鎖定在中偏高的區(qū)域內(nèi)，并隨著整體市場價格互動。a定價策略圖占有率（％）價格（元）作為較為成功的家電企業(yè)，海爾投資經(jīng)營組合現(xiàn)有投資及經(jīng)營組合低低高市值創(chuàng)造價值的能力有潛力稱為主要業(yè)務(wù)增加市值若不能改善則撤資主要業(yè)務(wù)繼續(xù)投資及增長業(yè)務(wù)放棄結(jié)束或撤資“價值銀行”應(yīng)該出售以賺取市值高a投資經(jīng)營組合現(xiàn)有投資及經(jīng)營組合低低高市值創(chuàng)造價值的能力有潛力市場的戰(zhàn)略勢態(tài)中國手機(jī)市場的戰(zhàn)略勢態(tài)市場份額企業(yè)實力諾基亞愛立信摩托羅拉廈華東信科健第一集團(tuán)飛利浦西門子阿爾卡特松下三星NEC第二集團(tuán)第三集團(tuán)(1999年5月)強(qiáng)中弱低中高中興TCL海爾波導(dǎo)康佳南方高科第二集團(tuán)中的公司與第一集團(tuán)相比，進(jìn)入中國手機(jī)市場較晚，約占15％的市場份額第一集團(tuán)中的三巨頭都是國際電信行業(yè)的跨國公司，占中國手機(jī)市場的75％左右。它們在中國的研發(fā)能力雄厚，分銷網(wǎng)絡(luò)健全，手機(jī)品種廣泛。第三集團(tuán)中都是中國電信行業(yè)的新興公司，以系統(tǒng)產(chǎn)品為主，準(zhǔn)備進(jìn)入手機(jī)市場。當(dāng)沒有具體數(shù)值時，也可以定性的安排數(shù)據(jù)的相對位置，以得出結(jié)論。a市場的戰(zhàn)略勢態(tài)中國手機(jī)市場的戰(zhàn)略勢態(tài)市場份額企業(yè)實力諾基亞愛市場細(xì)分中國地圖西北西南華南華中華北東北華東+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙通過中國地圖分析區(qū)域細(xì)分市場的份額變動。a市場細(xì)分中國地圖西北西南華南華中華北東北華東+－甲乙丙+－餅圖餅圖反映整體各組成部分的比例，尤其可以突出某一重要項。選擇餅圖中的復(fù)合餅圖可以使較小的扇區(qū)易于查看。a餅圖餅圖反映整體各組成部分的比例，尤其可以突出某一重要項。選價格走勢圖98-198-298-398-498-598-698-798-898-998-1098-1198-1299-199-299-399-499-599-6價格（RMB）累計銷量（臺）線性趨勢線在EXCEL“圖表”菜單的“添加趨勢線”命令中添加趨勢線通過散點圖，從各月的銷售數(shù)據(jù)中找出價格與銷售量的變化趨勢。價格下降了約35％，月銷售量以平均5％增長。a價格走勢圖98-198-298-398-498-598-69企業(yè)功能架構(gòu)和核心競爭力采購計劃生產(chǎn)計劃分銷計劃銷售預(yù)測/計劃經(jīng)營規(guī)劃控制與核算財務(wù)規(guī)劃信息核心競爭能力組織規(guī)劃組織計劃產(chǎn)品研發(fā)計劃促銷計劃信息流規(guī)劃績效考核薪資知識管理培訓(xùn)崗位設(shè)計市場信息競爭信息生產(chǎn)信息銷售信息物流信息財務(wù)信息產(chǎn)品信息資金管理會計核算收入/成本/費用/利潤管理報表和單據(jù)體系內(nèi)部控制內(nèi)部審計價格策略制定價格價格管理供應(yīng)鏈規(guī)劃供應(yīng)鏈設(shè)計配貨/補(bǔ)貨管理退貨/換貨管理存貨管理運輸管理銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計網(wǎng)點管理專賣店管理銷售管理產(chǎn)品策略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品試銷產(chǎn)品銷售促銷供應(yīng)鏈資金計劃人力資源信息人事檔案倉庫管理配貨中心管理采購供應(yīng)商管理客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)品牌策略品牌設(shè)計與維護(hù)新產(chǎn)品推廣公共宣傳廣告銷售促進(jìn)市場調(diào)研價格風(fēng)險和利益管理采購信息生產(chǎn)財務(wù)預(yù)算原輔料計劃a企業(yè)功能架構(gòu)和核心競爭力采購計劃生產(chǎn)計劃分銷計劃銷售預(yù)測/供應(yīng)鏈設(shè)計模型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型設(shè)計物流人員崗位設(shè)計和績效考核為變革后的物流網(wǎng)絡(luò)建立組織結(jié)構(gòu)和綜合績效考評體系，提供一個公平的工作環(huán)境物流組織結(jié)構(gòu)物流人員職責(zé)按物流人員的綜合績效考核指標(biāo)制定物流人員績效考核制度將會影響的綜合指標(biāo)：員工合理化建議采納率員工滿意程度員工流動率退貨/換貨流程和規(guī)定制定嚴(yán)格可行的退貨/換貨流程，提高客戶滿意度，避免造成MTS的損失單據(jù)格式制定及單據(jù)走向流程各項活動的負(fù)責(zé)人指定響應(yīng)時間限制將會影響的綜合指標(biāo)：客戶投訴數(shù)量退貨率客戶丟失率倉庫管理規(guī)定為保障倉庫的高效運作，滿足供銷與生產(chǎn)的日常進(jìn)出貨需求，制定倉庫管理制度倉庫日常管理制度(安全制度、衛(wèi)生保潔制度、搬運碼垛要求)倉庫設(shè)施/設(shè)備維護(hù)制度盤點/缺損處理/出入庫流程將會影響的綜合指標(biāo)：存貨清點準(zhǔn)確率%收貨量與發(fā)貨量相等配貨中心設(shè)計根據(jù)銷售網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈的規(guī)劃和設(shè)計要求，以滿足客戶服務(wù)水準(zhǔn)為目標(biāo)設(shè)計配貨中心配貨中心建筑(位置、方向、建材、架構(gòu))與設(shè)備規(guī)劃(保管、搬運、揀貨、分類)服務(wù)設(shè)施規(guī)劃(空調(diào)、安全、通信、辦公)配貨中心區(qū)域劃分設(shè)計(入庫區(qū)、存貨區(qū)、揀貨區(qū)、出貨區(qū)、退貨區(qū))將會影響的綜合指標(biāo)：儲運成本與銷售額的比率庫房面積使用率存貨模型定義根據(jù)歷史銷售/存貨數(shù)據(jù)(近兩年內(nèi))制定合理適用的經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量、安全庫存及再訂貨點，以期提高存貨周轉(zhuǎn)率銷售量/存貨水平分析存貨管理辦法(經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量/安全庫存/再訂貨點)將會影響的綜合指標(biāo)：客戶需求一次滿足率庫存空缺率補(bǔ)貨率存貨周轉(zhuǎn)率配貨/補(bǔ)貨流程和規(guī)定制定嚴(yán)格可行的配貨/補(bǔ)貨流程，縮短訂貨提前期，提高訂單滿足率單據(jù)格式制定及單據(jù)走向流程各項活動的負(fù)責(zé)人指定響應(yīng)時間限制將會影響的綜合指標(biāo)：%客戶投訴數(shù)量客戶丟失率訂貨頻率供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型設(shè)計配貨中心設(shè)計配貨/補(bǔ)貨流程和規(guī)定退貨/換貨流程和規(guī)定倉庫管理規(guī)定存貨模型定義物流人員崗位設(shè)計和績效考核項目成果建立營銷能力營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃組織體系規(guī)劃和設(shè)計推廣加強(qiáng)營銷能力擴(kuò)張營銷能力組織體系擴(kuò)展?fàn)I銷體系擴(kuò)展規(guī)劃和設(shè)計推廣推廣建立計劃和控制體系補(bǔ)充計劃和控制體系擴(kuò)展計劃和控制體系推廣調(diào)整推廣推廣推廣調(diào)整推廣規(guī)劃和設(shè)計計劃和控制信息技術(shù)組織核心營銷能力營銷支持能力變革進(jìn)程管理項目質(zhì)量管理營銷體系信息技術(shù)實施信息技術(shù)擴(kuò)展實施營銷體系核心規(guī)劃和設(shè)計a供應(yīng)鏈設(shè)計模型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型設(shè)計物流人員崗位設(shè)計和績效考核為消費者:影響因素分析

低價格高質(zhì)量快速配送0%20%40%60%80%100%重要性或效力客戶競爭者a消費者:影響因素分析低價格高質(zhì)量快速配送0%20%40消費者:細(xì)分市場吸引力ABC目標(biāo)細(xì)分市場細(xì)分市場財務(wù)吸引力進(jìn)入難易程度高低細(xì)分市場容量Da消費者:細(xì)分市場吸引力ABC目標(biāo)細(xì)分市場細(xì)分市場財務(wù)吸引力進(jìn)公司定位：整體實力定量分析說明：權(quán)數(shù)合計＝100；評分：優(yōu)為5分，良為4分，一般為3分，差為2分，很差為1分企業(yè)比較項權(quán)重A公司B公司C公司D公司生產(chǎn)能力營銷（銷售）能力財務(wù)（融資）能力研發(fā)能力質(zhì)保能力合計303020101033434545444335553554評分(1)(3)(1)*(3)(1)*(4)(2)(4)(5)(1)*(2)9090803040150120100404012090605050330100450370430評分評分評分(1)*(5)150901005040a公司定位：整體實力定量分析說明：權(quán)數(shù)合計＝100；評分：優(yōu)為公司定位:銷售利潤率與相對市場占有率比較相對市場占有率（與市場領(lǐng)導(dǎo)者相比）銷售利潤率低高注：圓圈表示不同的公司，圓圈大小表示銷售額大小a公司定位:銷售利潤率與相對市場占有率比較相對市場占有率（與市公司定位：多產(chǎn)品戰(zhàn)略勢態(tài)圖A公司與B公司、C公司、D公司在中國的市場競爭地位A公司D公司C公司B公司企業(yè)實力市場份額注：圓圈面積大小表示銷售額大小A公司Q產(chǎn)品P產(chǎn)品30035040045015％10％5％10％20％30％a公司定位：多產(chǎn)品戰(zhàn)略勢態(tài)圖A公司與B公司、C公司、D公司在中公司定位:市場增長率與公司增長率比較公司的增長率市場增長率CEDB損失的份額贏得的市場份額A注：A、B、C、D、E表示不同的公司圓圈大小表示銷售額大小市場總?cè)萘?XXX人民幣a公司定位:市場增長率與公司增長率比較公司的增長率市場增長率C目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第四部分信息技術(shù)a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第遠(yuǎn)景規(guī)劃-1Vision“深化改革、強(qiáng)化管理、加快發(fā)展力爭于五年內(nèi)達(dá)到世界一流通信企業(yè)”a遠(yuǎn)景規(guī)劃-1Vision“深化改革、強(qiáng)化管理、加快發(fā)展a遠(yuǎn)景規(guī)劃-2遠(yuǎn)景目標(biāo)銷售財務(wù)人事市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù)客戶服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展...a遠(yuǎn)景規(guī)劃-2遠(yuǎn)景目標(biāo)銷售財務(wù)人事市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù)客戶服務(wù)企業(yè)文化組成部分公司文化典型角色、榜樣的作用激勵/報酬系統(tǒng)管理人員的指導(dǎo)管理結(jié)構(gòu)管理理念管理工具a企業(yè)文化組成部分公司文化典型角色、榜樣的作用激勵/報酬系管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策a管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型管理幅度分析例管理幅度分析資料來源：羅蘭?貝格公司分析管理總經(jīng)理分公司經(jīng)理部門經(jīng)理分部門經(jīng)理管理幅度一般為管理5-15名直接下屬也依賴于員工素質(zhì)信息溝通技術(shù)計劃控制系統(tǒng)管理風(fēng)格最佳管理幅度的決定因素平均最多參考水平87654321012345678a管理幅度分析例管理幅度分析資料來源：羅蘭?貝格公司分析管理組織轉(zhuǎn)變高度專業(yè)化各司其責(zé)高的協(xié)作成本不同部門間非常多的關(guān)鍵管理界面完備的工作流程迅速的反應(yīng)時間/低的協(xié)作成本關(guān)鍵管理界面減少確定組織機(jī)構(gòu)確定流程確定組織機(jī)構(gòu)確定流程傳統(tǒng)(組織為基礎(chǔ))流程為基礎(chǔ)12復(fù)雜的轉(zhuǎn)型過程靈活的客戶導(dǎo)向的公司組織a組織轉(zhuǎn)變高度專業(yè)化各司其責(zé)完備的工作流程確定組織機(jī)構(gòu)確定流程組織機(jī)構(gòu)一致性原則一致不一致組織機(jī)構(gòu)一致性原則合適、易于勝任降低士氣不安全、擔(dān)心沖突，指責(zé)任務(wù)權(quán)力責(zé)任任務(wù)權(quán)力責(zé)任a組織機(jī)構(gòu)一致性原則一致不一致組織機(jī)構(gòu)一致性原則合適、易于勝任個人發(fā)展努力的方向NTTDoCoMo對員工的期望夢想動態(tài)關(guān)系生態(tài)行動寬廣視野不斷改變和成長挑戰(zhàn)不可能之事向明天邁出巨人之步互相接受與許多人合作創(chuàng)造充實人生了解自然創(chuàng)造更好的環(huán)境與行星的發(fā)展共同行動做從未做過的事情完成沒有人做過的事培養(yǎng)開放的觀念獲得廣闊的視野和長期的考慮堅持不懈創(chuàng)造移動通信的未來DoCoMo遠(yuǎn)景目標(biāo)a個人發(fā)展努力的方向NTTDoCoMo對員工的期望夢動態(tài)關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)銷售及訂單處理客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理渠道管理新業(yè)務(wù)推廣營銷及品牌管理市場經(jīng)營部考核指標(biāo)：用戶凈增數(shù)，離網(wǎng)率a業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)銷售及訂單處理客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理渠道管理新業(yè)務(wù)推廣責(zé)任中心名稱標(biāo)準(zhǔn)成本中心酌支成本中心服務(wù)中心利潤中心投資中心主要的五類責(zé)任中心特點描述產(chǎn)出可以用量來明確衡量可以建立投入和產(chǎn)出的最佳對應(yīng)關(guān)系(酌支費用比例很

小)投入產(chǎn)出的效率可作為考核的主要指標(biāo)其它有關(guān)指標(biāo)如產(chǎn)品質(zhì)量，場地設(shè)備維護(hù)，人員培訓(xùn)等也不可忽視產(chǎn)出很難量化衡量投入主要是可以主觀斟酌的費考核需用MBO(目標(biāo)管理)的方式，看完成目標(biāo)任務(wù)的情預(yù)算與實際費用的偏差不反映工作的成果但超預(yù)算需有充分理由并應(yīng)事先得到批準(zhǔn)向內(nèi)部提供有價值的服務(wù)不以盈利為目的，只求收支

平衡目標(biāo)管理，按完成預(yù)定目標(biāo)的情況進(jìn)行考核投入產(chǎn)出都可用金額明確衡量投入和產(chǎn)出相聯(lián)，責(zé)任人

具備對投入產(chǎn)出作最優(yōu)化決

策的條件考核指標(biāo)是在一定的投入成本下，產(chǎn)出越大越好，或形成一定的產(chǎn)出所投入的成本越少越好特殊利潤中心，即利潤

需與占用的資本相聯(lián)系

考慮考核需看ROCE(投資回

報率)，NPV(凈現(xiàn)值)等適用部門實業(yè)單位(工廠)總部職能部室業(yè)務(wù)單元/子公司

總公司是否為公司的總體目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)？是否高效？責(zé)任中心的實質(zhì)產(chǎn)出實物或服務(wù)投入資源的使用(成本)經(jīng)營(運作)a責(zé)任中心名稱標(biāo)準(zhǔn)成本中心酌支成本中心服務(wù)中心利潤中心投資中心業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢德國電信市場的開放過程19901992199419972000199919981991199319951996郵政改革98年D1/D2兩公司成立E-Plus公司成立壟斷完全結(jié)束接入限制取消E2公司得到執(zhí)照發(fā)放衛(wèi)星通信執(zhí)照發(fā)放公司網(wǎng)絡(luò)執(zhí)照使用其他網(wǎng)絡(luò)(鐵路等)發(fā)放公共移動通信接入執(zhí)照德國電信私有化正在進(jìn)行事宜UMTS執(zhí)照有線電視網(wǎng)準(zhǔn)備互聯(lián)互通WLL執(zhí)照發(fā)放a業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢德國電信市場的開放過程1990199219941增值服務(wù)芬蘭SoneraZed的核心增值服務(wù)查詢查詢(電話簿)信息新聞 飯館旅店 天氣交通信息 金融信電視預(yù)告 體育通訊移動(電子)信箱問候(全球通明信片)短成組短消息消息組織聯(lián)系(自己的地址簿)日歷移動商務(wù)禮品(用手機(jī)寄糖果之類)娛樂聲音(鈴聲)光標(biāo)(光標(biāo)和標(biāo)志)a增值服務(wù)芬蘭SoneraZed的查詢信息通訊組織移動商務(wù)娛營銷組織的轉(zhuǎn)變高級管理人員中層管理人員前線人員顧客前線人員中層管理人員高級管理人員顧客顧客轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)營銷組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代顧客導(dǎo)向的營銷組織機(jī)構(gòu)顧客a營銷組織的轉(zhuǎn)變高級管理人員中層管理人員前線人員顧客前線人員中部門主要職能財務(wù)管理的主要職能財務(wù)分析及控制資金調(diào)配內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)帳務(wù)管理a部門主要職能財務(wù)管理的主要職能財務(wù)分析及控制資金調(diào)配內(nèi)外部關(guān)財務(wù)分析控制系統(tǒng)必要性提供的信息必須經(jīng)過篩選，篩選的標(biāo)準(zhǔn)是為管理者決策所需的對重要的財務(wù)數(shù)據(jù)需進(jìn)行歸集并能根據(jù)管理者的要求提供必要的經(jīng)營分析報告財務(wù)分析及控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)準(zhǔn)確性確保財務(wù)會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)的正確整理，可以通過不定期的內(nèi)部審計來實現(xiàn)確保以此為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的財務(wù)分析及控制系統(tǒng)的數(shù)據(jù)正確整理，可以通過制定明確的財務(wù)分析及控制系統(tǒng)指導(dǎo)原則，確定數(shù)據(jù)歸集的標(biāo)準(zhǔn)方法，報告的標(biāo)準(zhǔn)格式及涵蓋內(nèi)容來實現(xiàn)及時性根據(jù)不同管理層的要求，確定報告的頻度制定提交公司各管理層的財務(wù)分析及控制報告的確切提交期限制定對突發(fā)事件的分析及匯報機(jī)制a財務(wù)分析控制系統(tǒng)必要性財務(wù)分析及控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)準(zhǔn)確性及時性a人力資源職責(zé)分工職能范圍人力資源部集團(tuán)人力資源規(guī)劃的制定集團(tuán)總部的人事管理政策的制定高級管理人才的引進(jìn)集團(tuán)人才庫的建立核心團(tuán)隊的業(yè)績考核評價核心團(tuán)隊的激勵機(jī)制核心團(tuán)隊的培訓(xùn)發(fā)展集團(tuán)總部薪酬福利體系的建立集團(tuán)總部人員的考核和獎懲制度的建立集團(tuán)總部人員的培訓(xùn)發(fā)展集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理咨詢決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證董事會人事行政和政策培訓(xùn)發(fā)展執(zhí)委會

/總裁其它相關(guān)

職能部門核心團(tuán)隊

管理分公司Back-up世界一流通信企業(yè)人力資源職責(zé)分工a人力資源職責(zé)分工職能范圍人力資源部集團(tuán)人力資源規(guī)劃的制定決策資源的可模仿性曲線資源的可模仿性曲線容易模仿：現(xiàn)金設(shè)備能被模仿：規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以模仿：能力優(yōu)先品牌忠誠度公司的聲望不能被模仿：專利壟斷資源或特許權(quán)（如開采權(quán)）兩種協(xié)同要求的資源特點不同。能夠產(chǎn)生運營協(xié)同的資源有三個特點：不易模仿、沒有替代品、具有市場價值起步協(xié)同范疇運營協(xié)同范疇a資源的可模仿性曲線資源的可模仿性曲線容易模仿：能被模仿：難以企業(yè)生命周期孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡a企業(yè)生命周期孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化CareerAdvancementFinancialExperienceProcessImprovement

TechniquesFacilitationSkillsGlobalPerspectiveCommunicationSkillsEstablishAuditVisionLeadMultipleAuditTeamsCoordinateBusiness

InteractionStrategicPlanningPromotional/Hiring

DecisionsSeniorAuditManagerEstablishStaffVisionBuildRelationshipsWith

BusinessLeadersCommunicateCompany

Values/InitiativesDisseminateBestPracticesExec.AuditManager432YearsResponsibilityTeamLeadershipEstablishAuditVisionAdvancedFinancial/

ProcessKnowledgeDevelopmentOfOthersHiringDecisionsAuditManagerAssociateAuditorExecutiveBandPromotionDecision(50%)TheRigorousFastTrackaCareerAdvancementFinancialEx績效的作用從抽象到具體：組織目標(biāo)的具體化、指標(biāo)化從計劃到行動：使組織戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處從宏觀到微觀，從組織到個人：個人工作與組織目標(biāo)緊密相關(guān)最終目標(biāo)：通過績效管理體系密切監(jiān)控企業(yè)運營狀況，牢牢控制企業(yè)向既定方向發(fā)展績效提高企業(yè)發(fā)展財務(wù)績效客戶績效運營績效學(xué)習(xí)績效研發(fā)績效質(zhì)量績效員工績效其他績效績效管理系統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)狀遠(yuǎn)景目標(biāo)a績效的作用從抽象到具體：組織目標(biāo)的具體化、指標(biāo)化績效提高企業(yè)ServiceLeveling物流服務(wù)無優(yōu)先級分類:如杭州、鄭州為重點銷售地區(qū)，但滿意程度為一般；金華、武漢也為重點地區(qū)，但滿意程度較差不利于運用有限的物流資源，最大限度的提升銷售(圓點代表分公司,其面積顯示銷量的大小)2000萬1000萬1500萬500萬平均月銷售:元杭州金華武漢荊沙牡丹江黃石連云港西安上海鄭州哈爾濱嘉興南京濟(jì)南天津濟(jì)寧蕭山阜陽煙臺南平南充寶雞通過訪談與調(diào)研分析表明...數(shù)據(jù)來源:分公司調(diào)查問卷滿意一般不滿意aServiceLeveling物流服務(wù)無優(yōu)先級分類:(圓點組織的發(fā)展示意圖起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以功能為主導(dǎo)的運轉(zhuǎn)體系權(quán)力相對分散，以事業(yè)部或為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制CEO解決，內(nèi)部秩序危機(jī)CEO分化權(quán)力，創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場-組織的發(fā)展-雅戈爾市場成熟度雅戈爾組織成熟度a組織的發(fā)展示意圖起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組績效和戰(zhàn)略企業(yè)使命戰(zhàn)略制訂目標(biāo)CSF部門、流程、團(tuán)隊、員工遠(yuǎn)景資源運用（資金、設(shè)備、信息、技術(shù)……）績效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)并為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)績效管理系統(tǒng)促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行和不同層次的組織績效的持續(xù)改進(jìn)績效管理系統(tǒng)要求選取合適的測量對象并選取合適的測量方法，形成績效指標(biāo)體系作為一種改進(jìn)依據(jù)的績效指標(biāo)必須被使用者理解和接受－－這就要求使用者參與選擇績效指標(biāo)a績效和戰(zhàn)略企業(yè)使命戰(zhàn)略制訂目標(biāo)CSF部門、流程、團(tuán)隊、員工遠(yuǎn)目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第四部分信息技術(shù)a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第IT戰(zhàn)略規(guī)劃模型aIT戰(zhàn)略規(guī)劃模型aIT評估模型aIT評估模型aIT資源的分散與集中控制aIT資源的分散與集中控制aIT杠桿作用aIT杠桿作用aITPRINCIPLESaITPRINCIPLESaITOutsourcingStrategyaITOutsourcingStrategya知識戰(zhàn)略的分類編碼戰(zhàn)略 個人化戰(zhàn)略 應(yīng)用企業(yè) 應(yīng)用特點收益

AndersenConsulting、Ernst&Young貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司開發(fā)了多種精妙的方法來進(jìn)行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。也建立了電子文檔系統(tǒng)，但目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其就所需解決的問題一起反復(fù)探討。通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、設(shè)立“咨詢督導(dǎo)”來幫助咨詢項目小組等。能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。未經(jīng)編碼、或無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。a知識戰(zhàn)略的分類編碼戰(zhàn)略 知識管理框架內(nèi)部員工研發(fā)部門服務(wù)支持部門財務(wù)及管理部門分銷商門戶客戶門戶PDFSCANHtmlWord審批發(fā)布EXCEL

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報表權(quán)限設(shè)置部門目標(biāo)市場修改維護(hù)知識文檔庫存檔網(wǎng)站首頁門戶新聞DirectText目標(biāo)選擇上載&下載人力資源管理ITEM管理客戶關(guān)系管理發(fā)票客訴合同a知識管理框架內(nèi)部員工研發(fā)部門服務(wù)支持部門財務(wù)及知識管理模型知識管理是一個過程，這個過程必須依靠各種組織要素的支撐。知識管理的流程知識管理的支撐因素領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理文化技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施組織的知識創(chuàng)造使用改造組織收集共享識別a知識管理模型知識管理的流程知識管理的支撐因素領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理文知識管理服務(wù)框架a知識管理服務(wù)框架a知識生命周期（KLC）模型OKVKCUKC相關(guān)信息UKCIKC知識流程知識集UKC–未檢驗的信息鏈VKC–有效信息鏈IKC-無效信息鏈OK-組織知識ExternalSource外部信息源經(jīng)驗反饋的循環(huán)VKC相關(guān)信息IKC相關(guān)信息知識的產(chǎn)出知識的集成分布式組織信息庫整合組織知識的組織機(jī)構(gòu)外部信息源a知識生命周期（KLC）模型OKVKCUKC相關(guān)信息UKCIK知識管理架構(gòu):流程映射團(tuán)隊個人相互影響/合作程度理解/判斷常規(guī)工作復(fù)雜程度集成模式專家模式合作模式交易模式供應(yīng)鏈管理采購客戶服務(wù)設(shè)計/策劃研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)零售制造/裝配電話維修財務(wù)計劃產(chǎn)品管理市場廣告財政管理a知識管理架構(gòu):流程映射團(tuán)隊個人相互影響/合作程度理解/判斷常EIP發(fā)展歷史aEIP發(fā)展歷史a企業(yè)知識門戶企業(yè)知識門戶（EKP）郵件服務(wù)器文件服務(wù)器知識管理器：支撐個性化搜索數(shù)據(jù)庫管理器協(xié)同數(shù)據(jù)新聞全文搜索與預(yù)定義的搜索應(yīng)用程序信息組個性化的信息業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)Web服務(wù)器（IIS等）MIS/ERP等其他應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)目錄……目錄個人事務(wù)助理（如Outlook）各種集成工具a企業(yè)知識門戶企業(yè)知識門戶（EKP）郵件服務(wù)器文件服務(wù)器知識管企業(yè)門戶在IT規(guī)劃中的位置-1業(yè)務(wù)價值&實施的總體成本靜態(tài)網(wǎng)頁內(nèi)容集成企業(yè)業(yè)務(wù)平臺完善的Portal高級的搜索文檔管理工作流EmailHR后勤管理SCMCRM集成了電子市場高級的個性化RulesandrecommendationsHomePagewithLinksa企業(yè)門戶在IT規(guī)劃中的位置-1業(yè)務(wù)價值靜態(tài)網(wǎng)頁內(nèi)容集成企業(yè)業(yè)企業(yè)門戶在IT規(guī)劃中的位置-2a企業(yè)門戶在IT規(guī)劃中的位置-2a協(xié)同商務(wù)利用EIP系統(tǒng)與其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成，建立企業(yè)運營監(jiān)控數(shù)字儀表板。系統(tǒng)集成應(yīng)用集成信息集成社會集成a協(xié)同商務(wù)利用EIP系統(tǒng)與其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成，建立企業(yè)運營監(jiān)控軟件推廣周期Source:GartnerGroup維護(hù)換代實施理念推廣起始表現(xiàn)推薦的軟件實施時間表TypeATypeBTypeC時間流行效應(yīng)教育斜坡收獲平臺技術(shù)觸發(fā)期望破滅后達(dá)到低谷膨脹的期望值達(dá)到高峰a軟件推廣周期Source:GartnerGroup維護(hù)換實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析風(fēng)險因素外部風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險決策風(fēng)險政治風(fēng)險經(jīng)濟(jì)風(fēng)險社會風(fēng)險法律風(fēng)險不可抗拒險預(yù)算假設(shè)信息集成軟件風(fēng)險實施風(fēng)險內(nèi)部環(huán)境軟件功能軟件選擇實施隊伍實施時間實施成本需求分析系統(tǒng)安全系統(tǒng)集成變革風(fēng)險管理理念轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)流程再造管理持續(xù)改善高層領(lǐng)導(dǎo)支持企業(yè)政策穩(wěn)定a實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析風(fēng)險因素外部風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險決策風(fēng)險政治兩種知識共享的方式知識倉庫老的方式CC給每個人！更好的方式知識倉庫a兩種知識共享的方式知識倉庫老的方式CC給每個人！更好的方式協(xié)同的影響力以前一個用戶可以影響的范圍現(xiàn)在一個用戶通過協(xié)同技術(shù)可以影響的范圍a協(xié)同的影響力以前一個用戶可以影響的范圍現(xiàn)在一個用戶通過協(xié)同競爭情報分析方法主要的競爭情報分析方法政治與國家風(fēng)險分析；

產(chǎn)業(yè)情景預(yù)測；五種力量產(chǎn)業(yè)模型；BCG產(chǎn)業(yè)矩陣；產(chǎn)業(yè)細(xì)分化；PIMS數(shù)據(jù)庫分析；技術(shù)評價；多點競爭分析；關(guān)鍵成功因素分析；戰(zhàn)略組分析；價值鏈分析及部門地圖；經(jīng)驗曲線；利益相關(guān)者分析及基本假設(shè)測評；市場信號；職責(zé)分析；優(yōu)勢及弱點分析；共同利益分析；財務(wù)報表分析；基于價值的規(guī)劃；管理概況；反求工程；客戶滿意度調(diào)查；競爭對手跟蹤；事件分析；案例分析；核心競爭力分析；管理人員跟蹤；戰(zhàn)略聯(lián)盟；定標(biāo)比超；業(yè)務(wù)流程重整；多元化分析；兼并及收購分析。a競爭情報分析方法主要的競爭情報分析方法aBPR實施路線-1時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理白皮書持續(xù)改進(jìn)aBPR實施路線-1時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)BPR實施路線-2ProcessOptimization/SCMDesign（Opt）/ManagementModelDesign（Opt）ManagementDiagnosisITSystemPlanningAs-IsBusinessProcessDescriptionEvaluationSystemDesignDeptandPositionResponsibilityDesign/ManagementRulesDesign（Opt）Evaluation/ControllingMeasurements（Opt）/CIPDesign（Opt）BPRInvestigation/QuestionAnswerERP/CRM/PDMetcImplementationaBPR實施路線-2ProcessOptimization/ERP實施幸福曲線幸福程度人員數(shù)人員投入準(zhǔn)備階段咨詢階段方案實施熱情混亂持續(xù)改善滿意穩(wěn)定持續(xù)改善幸福曲線磨合懷疑aERP實施幸福曲線幸福程度人員數(shù)人員投入準(zhǔn)備階段咨詢階段方案ERP費用比較SAPOracleSSA開思軟件價格實施費用維護(hù)升級費ERP行業(yè)地位中國汽車業(yè)經(jīng)驗約1300萬（含實施）約1200萬（含實施）約600萬/100用戶約230萬/用戶數(shù)不限約6000元/人天約6000元/人天約5000元/人天約3500元/人天軟件價格17%/年軟件價格17%/年軟件價格18%/年15%/年全球第一大全球第二美國知名企業(yè)管理軟件商中國最大的管理軟件商之一一汽大眾、上海大眾、上海通用、亞星奔馳、金杯通用北方重汽哈飛、依維柯、林德叉車一汽大眾貿(mào)易公司、上海大眾貿(mào)易公司分銷系統(tǒng)系統(tǒng)比較嚴(yán)謹(jǐn)在中國有很好的客戶基礎(chǔ)，電子商務(wù)見長分銷系統(tǒng)見長自己/咨詢公司咨詢公司為主自己/咨詢公司自己實施特點實施組織推薦推薦考慮分銷系統(tǒng)可以考慮選擇意見注：軟件價格按照購買模塊及用戶數(shù)計算，此處僅作參考aERP費用比較SAPOracleSSA開思軟件價格實施費用維BPCS架構(gòu)客戶機(jī)Windows用戶環(huán)境BPCS第二代客戶機(jī)/服務(wù)器結(jié)構(gòu)及USER/Vision可配置總帳應(yīng)收帳管理客戶訂單處理票據(jù)處理和銷售分析分銷資源計劃銷售預(yù)測計算機(jī)集成接口輔助配方管理主計劃/物料需求計劃預(yù)算應(yīng)付帳管理庫存管理重復(fù)客戶排程采購管理銷售績效管理車間作業(yè)控制高級工業(yè)流程制造數(shù)據(jù)管理固定資產(chǎn)匯款處理工資管理發(fā)貨管理庫房管理績效評估財務(wù)分析準(zhǔn)時制/大批量生產(chǎn)能力計劃成本會計現(xiàn)金管理多幣制管理重復(fù)供貨商排程促銷和經(jīng)銷IFX計劃輔助質(zhì)量管理系統(tǒng)產(chǎn)品組合管理多場所支持計算機(jī)輔助軟件工程服務(wù)器BPCS電子商務(wù)BPCS數(shù)據(jù)通道其他軟件接口財務(wù)分析輔助計劃輔助生產(chǎn)流程輔助aBPCS架構(gòu)客戶機(jī)Windows用戶環(huán)境BPCS第二代客戶機(jī)ApplicationLayerandInfrastructureLayeraApplicationLayerandInfrastr北大縱橫方法論匯編a北大縱橫方法論匯編a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第四部分信息技術(shù)a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第四部分信息技術(shù)a目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業(yè)運作第管理咨詢的階段制訂行動計劃擬訂建議收集和分析信息明確問題項目開始談判撰寫建議書組成項目組任務(wù)項目建議書問題分析項目規(guī)劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動計劃解決問題制定取得變革的計劃變革最終產(chǎn)品溝通a管理咨詢的階段制訂行動計劃咨詢合作流程提出建議分析信息合成信息評價客戶團(tuán)隊內(nèi)部資料信息收集搞清問題結(jié)構(gòu)明確問題信息調(diào)查外部資料管理咨詢顧問內(nèi)部資源過程控制質(zhì)量檢查顧問團(tuán)與信息小組之間的密切接觸管理咨詢顧問辦公室客戶所在地顧問團(tuán)a咨詢合作流程提出建議咨詢業(yè)的定位IT咨詢管理咨詢專業(yè)性綜合性專業(yè)性綜合性國內(nèi)其他IT實施公司麥肯錫、波士頓、摩立特科爾尼、羅蘭貝格、貝恩、新華信、北大縱橫、遠(yuǎn)卓等佐佑、Hay等軟件公司安達(dá)信、普華、德勤埃森哲、漢普、IBM等a咨詢業(yè)的定位IT咨詢管理咨詢專業(yè)性綜合性專業(yè)性綜合咨詢服務(wù)過程溝通與知識轉(zhuǎn)移實施階段咨詢階段準(zhǔn)備階段分析問題明確問題解決問題需求分析項目規(guī)劃信息收集診斷分析方案制訂方案實施持續(xù)改善企業(yè)變革目的任務(wù)撰寫建議書進(jìn)行商務(wù)談判組成項目組制定變革計劃協(xié)助具體實施關(guān)注持續(xù)改善構(gòu)建解決問題方法