優(yōu)秀員工的選育用留方法文件

170/170主講人：盧俊卿第一講管理者必備的人才理念

人才是創(chuàng)造價值的源泉

用公式來表達資源、管理、人才與企業(yè)價值（即勞動對象、勞動者和勞動手段）的關(guān)系：

企業(yè)價值＝資源×管理×人才n（n為人才的勞動積極性）

1.企業(yè)最重要的財富是人才企業(yè)最寶貴的財富，不是物質(zhì)資源而是人才，企業(yè)的價值要靠人才來創(chuàng)造，人才的素質(zhì)和積極性是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前中國企業(yè)最大的悲哀是不重視人才，不尊重知識，不尊重智慧。

2.人才管理的核心是激勵人才管理的核心是激勵而不是控制。因為人的積極性需要管理者的調(diào)動和激勵，如果一個人能力很強，但積極性為零，那么該人才所發(fā)揮的作用也等于零，不可能創(chuàng)造新的價值。

3.激勵的本質(zhì)是滿足需要以人為本就是滿足人才不斷增長的正當需要，這些需要包括精神、物質(zhì)和情感的各方面。

管理者必備的十大人才素養(yǎng)

一個管理者要有效地吸引人才、激勵人才和留住人才，應(yīng)該具備如下素養(yǎng)：

1.愛才之心

【案例】領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有愛才之心春秋時燕國很弱小，燕國一位大臣郭奎為燕昭王獻計時講了一個故事：有一個國君想用1000兩黃金買一匹千里馬，一天聽說遠方有一匹千里馬，就派大臣帶1000兩黃金前去購買，結(jié)果當大臣到那個地方的時候，這匹千里馬已經(jīng)死了，該大臣就把千里馬的骨頭用500兩黃金買了回來。國君很生氣，大臣對國君說：“這樣做就是為了讓您得到千里馬，天下人看到您對一匹千里馬的骨頭都如此珍惜，一定都愿意把千里馬送上門來?！惫徊怀鋈齻€月，國君得到了三匹千里馬。此時，那位買馬骨頭的大臣又建議燕昭王從此重用人才以招賢納士。燕昭王采納了這個建議，結(jié)果燕國人才濟濟，終于強大起來。

2.識才之眼《三國演義》中的劉表擁有荊湘之地，本可大展宏圖，但是由于沒有一雙識別人才的慧眼，以至于奇才諸葛亮和龐統(tǒng)都沒能為之效力，以致于家業(yè)毀敗。

3.聚才之力凝聚人才要靠實力以及個人的人格魅力。首先管理者要具備一定的專業(yè)水準和決策判斷力，在處理下級無法解決的問題時能夠果斷而合理地決策。另外，管理者個人的人格魅力需要管理者不斷充實自己的知識，陶冶自己的情操，保持人格的高尚和心理的健康，這樣才能對人才具有吸引力。

4.用才之道用人是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理者要發(fā)現(xiàn)員工的個性和才能，并安排員工到合適的崗位上最大程度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。善于用人的管理者一定是獨具慧眼，并有容才之量、思賢之心的人。

5.勵才之術(shù)勵才之術(shù)即激勵人才的方法，就是把公式中n最大限度地放大。人的潛能是非常巨大的，但是人往往具有惰性，所以需要外力的刺激才能把潛力發(fā)揮出來。

6.容才之量容才就是容人之短、容人之過以及容人之長。有的管理者確實求賢若渴，但人才到來的時候卻又是葉公好龍，這是因為嫉妒人才的心理作怪，長此以往，該企業(yè)就不會有真正的人才。所以管理者不僅要容人之短、容人之錯，還要容人之長。

7.知才之明真正了解人才才可能尊重人才，而了解人才包括了解其各方面的需求，了解人才的個性和優(yōu)勢之處，這樣在調(diào)兵遣將時才能對人才進行合理地分工及充分地利用。

8.護才之膽一個人才來到某一團隊后可能會遇到很多問題，因為一個出類拔萃的天才常常會遭到才能平庸者的嫉妒。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力保護人才，特別是當其尚未熟悉環(huán)境，與其他成員磨合的過程中出現(xiàn)錯誤時，要堅定不移地給予支持，這樣才能留住人才。

9.育才之識“空降兵”（即外部應(yīng)聘來的高級人才）很難成功，原因主要有：第一，中國職業(yè)經(jīng)理人市場還未完全形成，要找到一個真正成熟的職業(yè)經(jīng)理人是很難的；第二，高級人才的思維模式及工作方式與一般企業(yè)固有的文化相適應(yīng)需要相當長的過程。90%的人才要靠企業(yè)培育，能成功的空降兵只占10%的比例，所以育才就成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略性行為。如一個百年老店要得到可持續(xù)發(fā)展，一定要投入大量資金培育人才。摩托羅拉進行了測算，結(jié)果是：一元錢的人才培育投資，可以換來39元錢的回報。

10.薦才之德對待人才的最好方式，就是將其推薦到最適合的崗位上去，這也包括比舉薦者自身更高層級的崗位。但是很多人往往采取各種壓制人才的辦法，然而，真正的人才總會脫穎而出。所以薦才是具有戰(zhàn)略意義的選擇。第二講管理者必知的人才戰(zhàn)略

管理者必知的人才戰(zhàn)略

（一）戰(zhàn)略定位：以人為本，利益驅(qū)動常言道：“種瓜得瓜，種豆得豆?！泵恳粋€小小的選擇都可能關(guān)系到企業(yè)將來的命運。選擇企業(yè)的人才戰(zhàn)略之前，首先要明確一種通用的人才戰(zhàn)略——以人為本，利益驅(qū)動。

1.以人為本?人的本性人人都有惰性，沒有人想懶惰。惰性是人類普遍的本性，所以懶惰的人未必無藥可救，關(guān)鍵是采取合理措施對其進行激發(fā)，促使其進步。?滿足人的需要以人為本就是滿足人才不斷增長的正當需要，這些需要包括精神、物質(zhì)和情感的各方面。

【案例】人才的需要如何增長獵狗隨獵人打獵，因追不上兔子而遭到牧羊犬的嘲笑。獵狗自我解嘲：“不是我無能，是我和兔子的目標不一樣，我僅僅是為一頓飯而奔跑，而兔子是為性命在奔跑?！鲍C人聽了獵狗的話受到啟示，決心打破幾只獵狗之間的平均主義，規(guī)定獵狗每抓到一只兔子，獎勵一根骨頭。于是獵狗們的積極性高漲起來，抓到兔子的數(shù)量明顯增加。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們抓的兔子越來越小了，獵狗們坦誠告訴獵人：“大的兔子跑得最快，反正抓來的兔子不分大小都能換到一根骨頭?！鲍C人明白了問題所在：激勵機制不科學(xué)。于是，獵人改變了激勵機制，規(guī)定獵狗抓到的兔子必須達到一定重量，才能得到一根骨頭，獵狗們的積極性再次被激發(fā)。又過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)一些有經(jīng)驗的獵狗開始離開獵人，原因在于獵狗有后顧之憂，擔心自己老了，獵人就不再給骨頭了。獵人又采取了一項措施：獵狗如果超額抓到兔子，那么超額的部分可以轉(zhuǎn)化為骨頭儲存起來，這樣獵狗的積極性再一次空前高漲。但是好景不長，一段時間后，又有一些優(yōu)秀獵狗離開獵人自己去找兔子了，獵人百思不得其解，于是召開了一系列的狗力資源與風險高層研討會，強調(diào)缺乏統(tǒng)一的指揮會造成狗力資源的浪費，但結(jié)果收效甚微。無奈之下獵人以10根骨頭的代價，請回五個離開自己的優(yōu)秀獵狗進行座談，他才了解到獵狗也想實現(xiàn)自我價值。獵人最終研究出一項最有效的激勵措施——成立獵狗股份有限公司，又出臺三條政策：優(yōu)者有股、賢者終身、強者孵化，這樣不僅現(xiàn)有優(yōu)秀獵狗全部留下來，而且其他地方的優(yōu)秀獵狗聞訊都趕來加盟，獵人的公司從此紅紅火火。人才的需要增長特點是：隨著工作能力和業(yè)績的提高由低層次向高層次增長。這種增長體現(xiàn)了人才對自我價值實現(xiàn)程度最大化的追求。人才會根據(jù)自己的能力和業(yè)績衡量自己追求的價值目標，管理者不僅應(yīng)當尊重人才的這種需要增長，而且應(yīng)當具備一種對人才需要增長的遠見，及時給予優(yōu)秀人才合適的嘉獎，才能留住人才。?管理者情商管理者的情商，指管理者滿足員工不斷增長的需要的能力。他應(yīng)該知道自己的欲望，了解下屬的欲望，尊重下屬的欲望，控制自己的欲望。如果任憑自己的欲望膨脹，搜刮下屬的應(yīng)得利益，會失去優(yōu)秀人才。圖1-1管理者情商?經(jīng)營人心，經(jīng)營智慧經(jīng)營企業(yè)的實質(zhì)是經(jīng)營人心、經(jīng)營智慧，只有得到人心才可能得到智慧。所以經(jīng)營的起點應(yīng)該是懂人心、順人心、得人心、用智慧，最終可以獲得財富。圖1-2經(jīng)營人心經(jīng)營智慧

2.利益驅(qū)動?自利不等于自私自利是人的本性而不等于自私，人們?yōu)樽陨淼睦娑鴬^斗，是根本的出發(fā)點和絕對的立場。?沒有永遠的伙伴，只有永遠的利益由人的自利本性可得出結(jié)論：沒有永遠的伙伴，只有永遠的利益。?讓智者先富起來管理者可以順應(yīng)和利用人的自利本性，尤其是滿足人才的各方面自我需求，以利益的驅(qū)動讓智者先富起來，并帶動愚者和中者富起來。

（二）戰(zhàn)略原則與核心對待人才的戰(zhàn)略原則包括十條：用愿景引導(dǎo)人；用利益吸引人；用機制激勵人；用制度約束人；用文化凝聚人；用精神鼓舞人；用教育提高人；用作風感染人；用關(guān)愛溫暖人；用事業(yè)留住人。

【自檢1-1】請管理者用人才戰(zhàn)略原則衡量自己對待人才的方法是否合理？

以上十項戰(zhàn)略原則的核心是：文化凝人、機制立人和以事業(yè)留人?！拔幕恕敝腹芾碚邔θ瞬诺哪哿Ω旧先Q于管理者的價值理念和行為準則。如果管理者的價值理念和行為準則是人才所認同的，就會對人才產(chǎn)生吸引力?！皺C制立人”指好的機制可以把壞人變好，壞的機制可以把好人變壞，所以機制是根本?！笆聵I(yè)是關(guān)鍵”指能夠讓優(yōu)秀人才發(fā)財、發(fā)展的事業(yè)才是成功的事業(yè)。

第三講如何選拔人才

制定明確的人才標準

1.人才的最低標準人才的最低標準是：至少有一個用得上的專長，至少有一個令人欣賞的美德，沒有不能接受的缺點。

2.人才的基本標準人才的基本標準可以概括為：能干、積極、忠誠。能干是根本，但僅僅能干也不能叫做人才，在企業(yè)價值公式中，n即積極性是很重要的，比如《三國演義》中的徐庶到曹營之后一言不發(fā)，作為一個奇才沒有積極性，不愿意幫助曹操成就霸業(yè)，并沒有起到應(yīng)有的作用。忠誠也是成為人才的關(guān)鍵，不忠誠而又有很強能力的人對一個企業(yè)來講是很危險的。

3.優(yōu)秀人才的標準優(yōu)秀人才的標準是：德才兼?zhèn)?，義利兼顧，榮辱與共，能夠成為事業(yè)的長久合作伙伴的人才。義利兼顧是針對中國的傳統(tǒng)文化中君子重義輕利說法而言的。事實上重義輕利是對利的一種偏見，現(xiàn)代人應(yīng)當義利兼顧，以義統(tǒng)利，當義和利發(fā)生沖突的時候，把義放在首位而不是見利忘義，這樣的人才是事業(yè)最需要的人才。優(yōu)秀的人才能夠與企業(yè)同甘苦共患難。“義利兼顧”的標準中還包含著：人才應(yīng)該具備自我利益經(jīng)營的頭腦，也要重視道義。當企業(yè)陷入困境的時候，對企業(yè)落井下石的人不能稱之為人才。圖2-1不同層次人才的標準

堅持科學(xué)的選才程序

選擇人才是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。選擇人才應(yīng)遵循以下幾個原則：

1.三分挑選三分挑選是指領(lǐng)導(dǎo)人在充當評委面試應(yīng)聘者的時候，應(yīng)該選擇自己欣賞的人，這存在一定感性的成分。欣賞往往是相互的，在面試的時候選擇最欣賞的人，有助于企業(yè)團隊精神的塑造。

2.三分試用三分試用指人才選來之后一定要試用，試用期國家規(guī)定不超過六個月，但最低不能低于三個月，試用的目的是對感性上欣賞的員工進行理性上的能力的判定。企業(yè)要選拔的人才是大能力分子而不是大知識分子，企業(yè)之間在市場中的競爭是殘酷無情的，大知識分子如果不是大能力分子，可能給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。實踐是檢驗?zāi)芰Φ奈ㄒ粯藴?，所以試用的目的是通過試用了解員工的能力。

3.四分考驗一個人的思想、觀念、習慣及能力等構(gòu)成其特有的復(fù)雜個性體系。往往通過面試及試用并不能從實質(zhì)上了解一個人，所以要對吸納到企業(yè)的人才進行考驗。古人說：“路遙知馬力，日久見人心?！苯?jīng)過考驗之后，就能判定這個人是否為公司需要的人才。?考驗周期：18～30個月

【案例】一個人買了一棟二手的別墅，入住之后就進入了寒冷的冬天，他把花園里名貴的牡丹誤作雜草鋤掉了，后來才被別墅原來的主人告知真相，他追悔莫及。幾年之后這個人又買了一棟二手的別墅，也是恰逢冬天。這一次他沒有除掉花園里的草木，而是讓它們經(jīng)歷了春天、夏天和秋天，看到它們獨特的美麗之處，又到冬天的時候才根據(jù)自己的愛好把自己認為沒有價值的草木鋤掉。對于人才的認識也是同樣的道理，一定要經(jīng)歷一個階段之后，才知道哪些是花朵，哪些是雜草，然后進行取舍。?考驗重點：德才、義利、榮辱

【案例】對員工才干的考驗布若和艾若同時進到一個超市工作，兩年之后布若被提升為經(jīng)理，而艾若還是一個不被關(guān)注的普通員工。艾若就感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級不懂得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理懷疑他是否具備勝任經(jīng)理職務(wù)的才干，于是總經(jīng)理打算考驗艾若。總經(jīng)理派艾若去市場買蔬菜。艾若到市場后發(fā)現(xiàn)只有一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告?？偨?jīng)理問一共有多少袋呢？艾若又到市場去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報告。總經(jīng)理又問價格如何，艾若準備再去市場問價格的時候，總經(jīng)理派布若去市場考察，布若回來之后報告總經(jīng)理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價格適中，質(zhì)量很好，可以進些貨。另外布若了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。艾若聽了布若的報告非常羞愧。?考驗方法

諸葛亮知人七法：問之以是非，以觀其志；窮之以辭辯，以觀其變；咨之以計謀，以觀其識；告之以禍患，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信。

【自檢2-1】請根據(jù)以上選才的標準和程序?qū)ο聦賳T工進行評判。

讓公司成為“人才吸鐵石”

吸引人才的三個層次：推銷——營銷——信譽傳銷。要選到最優(yōu)秀的人才，最好的辦法是讓公司成為人才的吸鐵石。而讓公司對人才具有一定的吸引力，需要公司的自我營銷。營銷與推銷的不同點在于，推銷是比較直接的，而營銷是公司通過包裝、策劃和運作展現(xiàn)出特有的魅力和美好的發(fā)展前景來吸引有才能的人。此外還有信譽直銷，也就是樹立和保持企業(yè)良好的信譽。信譽是企業(yè)的生命，也是企業(yè)樹立良好的社會形象所必備的。第四講如何培育優(yōu)秀人才

培育最有潛質(zhì)的人

1.人才的層次人才可以分為三個層次，如圖：

圖3-1人才的層次“人才”即普通意義的人才，該層次對應(yīng)的是做事意識；“人材”著重指對人的塑造和培養(yǎng)，該層次主要側(cè)重于發(fā)現(xiàn)可塑之材，對應(yīng)的是做人意識；“人財”是指把人尤其是有才干的人作為財富來珍視，該層面對應(yīng)的是做事業(yè)意識，同時被當作財富的人才已是相當成熟的人才。

【案例】一磚瓦工團隊的領(lǐng)導(dǎo)者問員工們每天做什么工作，第一個磚瓦工說“我在碼磚”，第二個磚瓦工說“我在為生活賺錢”，第三個磚瓦工說“我在修大廈”。這三種回答實際上體現(xiàn)出三個層次。第一個只知道做事，甚至知其然而不知其所以然；第二個有很強的做人的意識；第三個磚瓦工則有很強的自我價值意識和事業(yè)心，最終該磚瓦工成了公司的總裁。

2.重點培育“人材”企業(yè)培育的重點是“人材”，培育“人材”也要有所側(cè)重，因為并不是所有的“人材”都具備同樣的可塑性。而最高層次的“人財”，已經(jīng)是相當成熟的人才，他們往往有獨特的思維方式和獨到的見解，對于此類“人財”，應(yīng)盡可能保護和尊重其個性，只有這樣才能保證集思廣益，靈活運作。?“朽木”不要雕企業(yè)不是學(xué)校，企業(yè)講究效率和回報。對于最低層次的人才，不必花費太多精力去培養(yǎng)，“朽木”不要雕，因為“朽木”難雕成器，會使企業(yè)為之投入的財力和人力得不償失。有的員工素質(zhì)已經(jīng)定型，是很難改變的，所以不必花太多精力去培育素質(zhì)比較低的員工。

【案例】一只蝎子和一只青蛙作為鄰居居住在池塘邊，有一天蝎子想要渡過池塘到對岸。蝎子對青蛙說：“你把我馱過去，好嗎？”青蛙說：“我不能馱你，因為你會扎我的?！毙诱f：“我怎么能扎你呢，把你扎了我也會落水死去?！鼻嗤苡X得很有道理，于是就馱著蝎子過河，但是剛剛走到池塘中間的時候，蝎子尾巴一下子就扎到了青蛙身上，青蛙在劇痛之下，就說：“你為什么要扎我呢？扎我對你有什么好處，我死了你不也死了嗎？”蝎子說：“對不起，沒辦法，我是蝎子，扎你是我的本性。”本性不能改變或很難改變，企業(yè)必須強調(diào)效率，強調(diào)投資回報，所以朽木不要雕。?琢“璞”為“玉”企業(yè)是人材加工廠，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)員工之中的可塑之材，一個企業(yè)自己培育出來的人才必然更忠誠于該企業(yè)，在人才逐漸成長為“人財”的過程中，為企業(yè)貢獻力量，最終成為企業(yè)的財富。?“美玉”不再琢如果某個人已經(jīng)是最高層次的“人財”或成熟的“人財”了，已經(jīng)是完美無暇的“玉”，這時就不必再去雕琢，否則就會將其琢成沒有個性的人才了。所以管理者應(yīng)該尊重和鼓勵甚至張揚“人財”的個性，讓團隊成員實現(xiàn)互補。?育才二八率育才二八率是指：用80％的力量培育20％的人材，用20％的力量培育80％的人才。某些員工雖然一時沒有嶄露頭角，但是可能會在某一方面的問題解決上脫穎而出，管理者有義務(wù)發(fā)現(xiàn)和發(fā)覺員工的才能，這既是企業(yè)的需要，也是員工自身發(fā)展的需要。在培育人才的過程中，遵循二八定律是比較切合實際的。圖3-2育才二八率

【自檢3-1】如何培養(yǎng)員工的忠誠度？

見參考答案3-1

人才培育的三個層次

人才可以分為“人才”、“人材”和“人財”三個層次，相應(yīng)地，人才的培育也需要分為三個層次：初級人才培育、中級人才培育、高級人才培育。如果對各種層次的人才都采取相同的培育方式，必然會事倍功半。

1.初級人才的培育：心態(tài)、知識、技能對于初級人才，培育的重點是心態(tài)、知識和技能三方面。要培育初級人才自覺、自信和成功的心態(tài)，以保持其良好的精神面貌和高度的積極性。初級人才在知識方面往往有所欠缺，在為其補課的過程中，應(yīng)該確?；局R和基本技能的學(xué)習。

2.中級人才的培育：理性、悟性、韌性對中級人才，培訓(xùn)的重點包括理性、悟性和韌性。心理學(xué)家研究結(jié)果表明，人在進行判斷的時候，使用的70%是感性，30%是理性，沒有絕對理性和絕對感性的人，所以人性化管理即情感管理顯得尤為重要。有時，管理者會在感性上對某一個員工心存芥蒂，覺得跟該員工相處不愉快，但是管理者不能只用感性來處理問題。人無完人，管理者應(yīng)該理性對待下屬，避免以好惡取人，克制自己的情緒，使自己具有容人之量。對于一個中級人才，培養(yǎng)其理性至關(guān)重要，否則可能會在決策中因小失大。弗洛伊德認為理性是人的顯意識，仿佛冰山露出水面的部分，這是一個形象的比喻，說明理性思維具有很強的邏輯性；而很多現(xiàn)實中的問題僅僅依靠理性分析是無法解決的，還需要管理者具有很強的悟性，需要由此及彼的聯(lián)想力、不拘泥于現(xiàn)實的靈活性。悟性是比理性更高層次的要求，能達到處理問題時的更高的境界。古今中外，凡是成大器者都要經(jīng)歷磨難，這是成就事業(yè)的普遍規(guī)律，所以事業(yè)的成功與否很大程度上取決于人才是否具有很強的韌性。韌性不是人天生就有的，而是后天磨練出來的，經(jīng)過反復(fù)挫折、百折不撓、堅忍不拔才能訓(xùn)練出來自己的韌性。

3.高級人才的培育：志向、胸懷、境界大志大成，小志小成，無志不成，志向決定了最后的結(jié)果。美國管理專家的一個調(diào)查結(jié)果表明，95%的年輕人沒有志向，而全世界有大成的人士恰恰占5%，事實上這不是巧合。因為一個人成功與否與其志向密切相關(guān)。高級人員應(yīng)具備遠大志向才可能具備領(lǐng)導(dǎo)力、支配力和凝聚力?！秾O子兵法》講“使上與下統(tǒng)意也”，就是團隊上下意志要統(tǒng)一，形成凝聚力?！耙粋€偉大的人有兩顆心，一顆心在流血，一顆心在寬容”，一個人的胸懷有多大，事業(yè)也就有多大，不能包容萬物，就不可能成就大事。所以對高級管理人才來說，訓(xùn)練其具有博大胸懷是非常重要的。

【案例】古時候有一個秀才，他的鄰居和他各自養(yǎng)了一頭毛色和大小幾乎相同的豬。一天鄰居的豬丟了，然而鄰居不知道秀才家里也養(yǎng)了這樣一頭豬，鄰居發(fā)現(xiàn)秀才的豬圈里有一頭豬跟自己的豬一模一樣，就堅信是秀才偷了自己的豬，把秀才大罵一頓之后把豬牽走了。三天以后，鄰居的豬自己跑了回來，鄰居就感到很內(nèi)疚，就牽著秀才的豬給秀才道歉，秀才只說了一句話：“放進去吧?！毙悴诺募胰素煿中悴排橙?，秀才回答說：“賢者腹能容船，況豬乎？”一個高級人才，要在公司成為真正的棟梁之材，最重要的是訓(xùn)練其具有博大胸懷和包容能力。所謂高級人才的境界就是把企業(yè)的利益放在首位，當企業(yè)的利益與個人利益發(fā)生沖突時，能夠從企業(yè)的利益出發(fā)真正地做出利于企業(yè)發(fā)展的決策，而不惜犧牲個人的利益。

人才培育的三個重點

1.滿負荷工作才干是在實踐中培養(yǎng)出來的，“閑才”不可能成為賢才。對人才真正的培養(yǎng)、愛護就是讓其滿負荷地工作。調(diào)查表明，目前中國員工的思維更接受多勞多得，而并不是滿足于不勞不得，很多員工樂于加班，贏得更高的酬勞。一般來講，中層管理人員一周之中加班三個晚上是合適的加班頻率。

【案例】某公司為了讓員工更快地成長提出了一個理念：讓員工用20%的時間來學(xué)習，用80%的時間工作。結(jié)果適得其反，員工每天的工作就是思考，實質(zhì)上就是閑得無事；員工無事可做在思想上也易出問題，公司的精神面貌十分渙散，業(yè)績也逐漸萎縮，投入很大的成本結(jié)果未能獲得應(yīng)有的回報。后來該公司進行了制度上的整改，提出一個方案：“兩個人干四個人的事，拿三個人的工資?！苯Y(jié)果公司和員工雙方受益。

2.挫折教育水平是磨出來的，一次挫折勝過10次成功。挫折教育就是要給予對方充分的機會讓其放開手獨立地工作，允許對方經(jīng)歷挫折。因為挫折在人的記憶中會留下遠比成功更深刻的印象，所以要有意識地進行挫折教育。如果管理者不具備挫折意識，那么一旦遇到挫折就會一蹶不振。

【案例】一個獵人在打獵的時候拾到一只小鷹，獵人把小鷹帶回家放在雞里與雞一起飼養(yǎng)。小鷹慢慢長大了，獵人希望小鷹能夠成為獵鷹幫自己捕獵，但是小鷹飛不起來，因為它已經(jīng)完全習慣于在雞群中的生活，覺得自己是雞而不是鷹。獵人就把這只鷹放到懸崖上，把它摔下去，開始的時候，鷹就像石頭一樣下落，掉到中途它感覺到有生命危險，就一下子把翅膀張開飛起來了。這就是挫折教育。

3.有效監(jiān)督廉潔是查出來的，任何權(quán)力失去監(jiān)督都會腐敗，監(jiān)督能夠避免腐朽和發(fā)霉的角落出現(xiàn)。監(jiān)督是關(guān)愛的陽光，監(jiān)督者是廉潔的證明人，沒有監(jiān)督的信任是脆弱的。監(jiān)督的體系化就是建立監(jiān)督機制，例如比價體系專門有監(jiān)察室，雖然致使一些員工感到不被信任而傷感，但監(jiān)督是必需的，真正廉潔者必然歡迎監(jiān)督者。

【案例】肯德基近一千家連鎖店遍布全球?？系禄姆?wù)之所以非常好，就是因為實行了有效的監(jiān)督，靠激勵和監(jiān)督讓每個員工都能面帶微笑的去工作，每個店都按操作規(guī)程去操作。上海有一家肯德基店，在開業(yè)九個月時連續(xù)三個月收到總部給它寄來的考評分數(shù)，第一個月83分，第二個月85分，第三個月88分。這家店的經(jīng)營者很吃驚，因為沒任何人來考評過，分數(shù)是怎么打出來的呢？這是因為肯德基店實行密探制度，聘請密探裝成顧客去考察。所以肯德基每個店都很規(guī)范，員工都能遵守紀律。

【案例】權(quán)和責緊密結(jié)合在一起能實現(xiàn)有效的監(jiān)督一群老鼠跑到餐桌上去偷吃，不巧碰響了碗，驚醒了在旁邊的狗，老鼠與狗商量說：“你別聲張，我把偷的東西給你吃一半，好不好？”狗說：“我絕對不與你同流合污，因為如果桌上的東西沒了，主人必定認為是我吃了，結(jié)果我就會成為這桌上的肉?！?/p>

第五講如何用好優(yōu)秀人才（一）

用最適合的人

1.適合的才是最好的只有最好的鎖，沒有最好的鑰匙；只要能打開某鎖的鑰匙，就是這把鎖最好的鑰匙。對于員工與工作的關(guān)系來講，適合的就是最好的，這是一個基本的理念。

2.把最有用的人放在最適合的崗位上在用人方面，管理者的任務(wù)之一是把最有用的人放在最合適的崗位上。

用人之長，避人之短

1.揚長避短松下幸之助的研究結(jié)論是：人的長處和短處大概可以按六四來分，60%是長處，40%是短處。管理者的主要任務(wù)就是要把60%的長處發(fā)揮到百分之百，而不是把40%的短處變成零，因為短處要變成長處幾乎是不可能的。金無足赤，人無完人，一個人在某方面存在缺點是正常的。

【案例】某公司一名優(yōu)秀的管理人員有一個致命的弱點，就是做事虎頭蛇尾或有頭無尾，他的上級對此非常不滿，但是又愛惜其管理才能，不知道如何決定他的去留。經(jīng)過研究，公司決定派該管理人員做每個項目的開頭工作，發(fā)揮其開拓創(chuàng)新的精神。

2.科學(xué)組合，辯正施用列寧說過：“一個人的優(yōu)點是缺點的延續(xù)，一個人的缺點是優(yōu)點的延續(xù)，這就是優(yōu)缺點辯證法?！比缒骋粏T工愛計較，這對他來說是個缺點，那么可以讓他去管理財務(wù)或從事談判，這樣就可以把他的短處變成長處。

【案例】范蠡是協(xié)助越王勾踐打敗吳國的將軍，他功成身退成為中國歷史上第一個大商人。有一天他的二兒子在秦國犯了法，將被處斬，這時范蠡唯一的辦法就是用錢財賄賂秦國的官員把兒子救出來。他決定派小兒子去營救二哥，這時他的大兒子說：“長兄如父，營救二弟非常危險，這件事情，還是讓我去吧，如果不派我去，我就無顏茍活于世了?！狈扼粺o法阻止只好讓大兒子去了秦國。大兒子到秦國賄賂了一個老臣，老臣在秦王面前替范蠡的二兒子說了情，秦王答應(yīng)赦免。正在這時，秦王又發(fā)布一條特赦令大赦天下。大兒子想剛好趕上大赦，那當初送出的錢應(yīng)該要回來，所以就找到老臣，把送的錢要了回來。結(jié)果老臣又勸秦王殺了范蠡的二兒子。范蠡在事先堅持派小兒子去的理由是：大兒子是在自己創(chuàng)業(yè)的過程中成長起來的，經(jīng)歷了很多艱辛，愛財如命；小兒子是家庭富貴的時候成長起來的，對錢財不重視，小兒子會不惜重金救出哥哥，而大兒子最大的可能性就是把弟弟葬送了。結(jié)果如他所料。

3.用人之長與容人之短“海納百川，有容乃大”，真正的人才都是棱角分明的，都有需要管理者寬容的地方。

【案例】有一只貓確實很能干，抓完了家里所有的老鼠，但是又經(jīng)常偷吃小雞。女主人打算把貓送給別人，男主人勸道：“如果把貓送走，老鼠要來偷吃糧食，如果沒有貓，我們的損害更大。我們應(yīng)該寬容貓初次犯的錯誤，多看它給我們做出的貢獻。貓吃雞的習慣不容易改掉，那么我們應(yīng)該想一個好辦法避免貓吃雞，好好地管理雞與貓互不干涉的生活空間。”這樣貓被留了下來，經(jīng)過對雞舍的一番改建，貓與雞相安無事了。對于人才的缺點不是聽之任之，而是應(yīng)該寬容其90%的缺點，改正其10%的缺點。要在用人之長的前提下容人之短，如果不能容人之短，就不能用人之長。

高效激勵（一）

1.建立高效激勵體系?何謂“高效激勵”管理者第一重要的任務(wù)是激勵；第二是服務(wù)；第三是控制。人才價值公式說明用人最核心的一點是激勵，也就是調(diào)動人才的積極性。所謂“高效激勵”就是要超出常規(guī)的激勵，在激勵學(xué)上叫“強化激勵”，給予人才超強的刺激，讓他產(chǎn)生超強的效率和效益。

【案例】一個貧窮家庭，家徒四壁，唯一值錢的東西就是冰箱，而且里面裝滿了東西。有一天家里失火了，這家主婦就把裝滿東西的冰箱從四樓抱到了一樓。當火滅了之后，她卻再也抱不起來冰箱了，可見主婦的體能，被火災(zāi)激發(fā)放大了。英國首相丘吉爾在上學(xué)的時候，是一個淘氣且成績糟糕的學(xué)生。在畢業(yè)典禮上，他一直很喜歡并尊敬的女老師吻了班上成績最優(yōu)秀的學(xué)生而拒絕吻自己。丘吉爾的自尊心受到莫大的打擊，從此以后痛改前非，發(fā)誓要成為一個偉人。當上首相之后，丘吉爾做的第一件事就是把當年的女老師請到辦公室，問：“老師，您現(xiàn)在可以吻我了嗎？”女老師說：“可以了?！比绻麤]有女老師超強的刺激，丘吉爾可能當不了首相，正是超強刺激把丘吉爾的潛能開發(fā)出來，終于使他成為一代偉人。拿破倫在一次打獵中遇到一個落水男孩在水里高喊救命，這時拿破倫距離河岸比較遠，來不及跑過去救人，他靈機一動，對落水的男孩喊：“你自己爬上來，否則我就開槍打死你?！蹦泻⒙犃T，奮力自救，一直堅持到施救的人員跑到河邊把他救起。?高效激勵的原理高效激勵是一種復(fù)合激勵。據(jù)專家研究，人的潛能可以放大50倍，一個人的智力平均只開發(fā)了2%到3%，還有97%左右沒有得到開發(fā)，這是高效激勵的一個理論依據(jù)。任何一個智力正常的人都有潛能可發(fā)揮，所以要建立高效激勵體系，盡可能在較大程度上開發(fā)一個人的潛能。高效激勵體系的核心是全方位地刺激員工，如圖所示：

圖4-1高效激勵體系

【圖解】讓員工的激情燃燒起來，可以達到經(jīng)久不息的持久效果。張瑞敏提出的斜坡球體論，就是把員工比喻為斜坡上的球，只要沒有一種動力，球就要往下滑，下滑的力量好比員工的惰性，每一個員工都有惰性。所以張瑞敏發(fā)揚了松下的日勤制度，建立了海爾的日勤制度。日勤制度的核心是：止住球向下滑的力量。員工雖然有惰性，但是同時也具有一種向上的力量——欲望，這就是人性辯證法，所以人都向往成功，沒有誰愿意甘于懶惰。人之所以懶惰是由于沒有能夠吸引他、激勵他的力量。所以，員工工作不積極，很大的責任在于管理者沒有充分調(diào)動起員工的積極性。在此基礎(chǔ)上建立的高效激勵體系，又稱為三維激勵體系，該體系由三個部分構(gòu)成：愿景激勵、機制激勵、過程激勵。愿景激勵就是給予員工進步的牽引力。機制激勵是“球”本身的原動力，也就是員工有一種想上升的內(nèi)在驅(qū)動力。過程激勵是推動力和督促力。管理者的任務(wù)不僅僅是制止“斜坡上的球”向下滑，還要將牽引力、驅(qū)動力和推動力三力合一，讓球在斜坡上向上跑得最快。?高效激勵的特點高效激勵體系最大的特點是：愿景激勵的作用占20%，過程激勵的作用占20%，機制激勵的作用占60%。機制雖然是核心，但是機制并不是充分條件。企業(yè)不僅要有美好的愿景，還要告知員工如何一步一步地實現(xiàn)愿景。并不是所有的員工都具有很強的內(nèi)在驅(qū)動力，也不是所有的員工都可以在激勵機制的作用下奮進，這與工作特性有很大關(guān)系。比如營銷人員每天打500個電話才成功一筆單，需要很大的韌性，而且電話營銷員頻繁地被拒絕，心理上需要來自上級的激勵，把不愉快的情緒排除掉，重新樹立起信心面帶微笑地工作。第六講如何用好優(yōu)秀人才（二）

高效激勵（二）

2.愿景激勵?理清個人愿景作為管理人員，要了解員工的愿望，而不能以自己的愿景為中心。因為一個團體，只有在理清個人愿景的前提下，才能建立共同愿景。在共同愿景的基礎(chǔ)上，才能結(jié)合員工個人愿景有效地激勵員工，否則就會因脫離員工的實際而失去激勵性。?建立共同愿景：建立明確、美好而穩(wěn)定的預(yù)期共同愿景是團隊凝聚力的核心。比如在新中國成立之前，無數(shù)先烈為了共產(chǎn)主義的偉大理想而拋頭顱、灑熱血，不惜犧牲生命，就是共同愿景的凝聚力和感召力。沒有共同愿景的團隊，其成員沒有共同的方向，猶如一盤散沙，不可能達到高效率。如圖：圖4-2共同愿景的作用

【圖解】如果每個員工是一支箭，那么所有的箭都要射中靶心，圍繞共同目標，心往一處想，勁往一處使，建立成功事業(yè)。一個團體，具備了共同的愿景，才具有一定的團隊精神。所謂團隊精神，就是使平凡的人成就不平凡的業(yè)績的一種具有感召力的精神，是通過力量的配合與整合，取得一加一大于二的效果的精神。例如，動物界最講究團隊力量的是大雁和螞蟻。大雁在遷徙的飛行過程中，會排成人字型，藉此減小阻力，使得每只大雁的飛行能力平均增加12%。螞蟻能夠齊心協(xié)力，憑借集體的合力抬起比自己重千百倍的物體，而且螞蟻有合理的、集體的內(nèi)部分工，有條不紊。

【案例】天九偉業(yè)企業(yè)擬訂了四個計劃，第一個是五年內(nèi)要成為國際一流大企業(yè)，這一點在員工手冊上寫得清清楚楚；第二個是五年內(nèi)公司員工要全面實現(xiàn)小康；第三個是五年內(nèi)造就100個百萬富翁、20個千萬富翁、5個億萬富翁；第四個是五年內(nèi)，要將優(yōu)秀的企業(yè)文化變成人類共同的精神財富。該企業(yè)絕大部分員工都為此愿景心跳，都愿意為之努力，所以此愿景是實實在在的，能夠起到凝聚力作用。?強化愿景團體愿景制定出來后還需要不斷地強化，比如天九偉業(yè)營銷人員的工作臺上都擺放著目標卡，上面畫著該公司人才孵化流程。該流程具有現(xiàn)實性，讓員工覺得非常簡單地就能夠?qū)崿F(xiàn)，因此也樂于為之不懈奮斗。第七講如何用好優(yōu)秀人才（三）

高效激勵（三）

3.機制激勵?任人唯賢，以績論人激勵有兩個主題：業(yè)績和團結(jié)。業(yè)績是衡量員工工作狀況的重要標準，也是員工獲得薪酬的依據(jù)。?高薪高效，多效多得員工為了提高自己的薪酬而付出努力，薪酬就是最直接的動力。公司可以采取員工業(yè)績競爭制度，列出月度和年度業(yè)績排行榜，評出冠軍予以獎勵。這樣，員工之間就會形成良好的競爭氛圍。如果高效高薪、多勞多得的制度在整個社會形成風氣，就不會存在那些工作只求不被解雇的員工，也不存在那種付薪水只求員工不會辭職的公司。競爭能促進企業(yè)的發(fā)展，優(yōu)勝劣汰是每一個管理者和企業(yè)員工必須面對的現(xiàn)實。

【案例】鹿和狼的故事澳大利亞一個生命公園里養(yǎng)了很多鹿和狼，狼經(jīng)常捉鹿充饑，人們?yōu)榱苏嚷梗桶牙球?qū)逐出公園。結(jié)果鹿群逐年萎縮，最后瀕臨滅絕。專家經(jīng)過反復(fù)研究，找到了鹿滅絕的原因：鹿沒有了狼的威脅，減少了奔跑頻率導(dǎo)致身體素質(zhì)和生育能力下降，所以瀕臨滅亡。后來，人們又捉了幾只狼放回生命公園，鹿群就恢復(fù)了活力。

【自檢4-1】對于非營銷部門的工作人員，如何確定考核的業(yè)績指標，以符合多勞多得的管理觀念？

見參考答案4-1

?重獎重罰，賞罰分明專家研究表明，人性的特點是追求快樂，逃避痛苦。如果公司實行重獎重罰，賞罰分明的制度，員工為了追求得到獎勵的快樂、避免被罰的痛苦就會努力工作。重獎重罰、賞罰分明可以體現(xiàn)公司對人才價值的認可和對員工優(yōu)異業(yè)績的尊重，同時，也能夠?qū)I(yè)績落后的員工進行有效而不間斷地激勵。獎和罰如果不超過該員工薪金的24%，就不能稱之為“重”，超過此比例才能對員工產(chǎn)生有效的激勵效果。

【自檢4-2】管理者懲罰員工的過程中如何過好人情關(guān)？

見參考答案4-2

?多研究機制，少責備個人公司的問題，絕大部分是機制的問題，尤其是某一問題反復(fù)出現(xiàn)的時候。所以要多研究機制，少責備員工。

【案例】和尚分粥的故事一個寺院的和尚分粥，其中大家公認的一個德高望重的老和尚擔任分粥的工作，若干年以來一直如此。漸漸地，眾和尚發(fā)現(xiàn)分粥不均，原來有人賄賂老者，而老者自己也因此生活腐化。后來眾和尚經(jīng)過討論，決定實行分粥職位輪流制，這樣，就保證了分粥的公平合理。第八講如何用好優(yōu)秀人才（四）

高效激勵（四）

4.過程激勵過程激勵包括很多種，如：榜樣激勵，情感激勵，文化激勵等。?日清日省，日清日高日清制度由松下創(chuàng)建，在中國發(fā)揚于海爾，在海爾被稱為“日事日畢，日清日高”，即每天完成當日的工作計劃，實現(xiàn)一次工作循環(huán)，每天下級所做的事情向上級全方位地反饋，上級每天對下級有全面的指導(dǎo)和評價。“日省”就是總結(jié)當日的經(jīng)驗，檢討當日的錯誤，制定改進的措施。一些公司已經(jīng)建立了比較完善的日清制度，比如，員工在每天晚上把次日需要完成的任務(wù)按主次填入表格，第二天上班后的第一件事就是把日清表交到上級處通過審批，如果沒有及時交日清表，就會受到處罰；如果管理者沒有對下級的日清表及時審批，也會受到處罰。審批的內(nèi)容包括批準和補充。

【案例】某企業(yè)為提高管理質(zhì)量專門請來知名管理學(xué)家對管理人員進行指導(dǎo)。該專家僅僅用15分鐘的時間教授了一個方法：要求每一管理人員把第二天要做的六件事按照輕重緩急排列順序，第二天執(zhí)行完一個劃去一個。這是企業(yè)管理的一條基本方法，此方法對該企業(yè)的管理質(zhì)量的提高做出了巨大貢獻。華羅庚統(tǒng)籌優(yōu)先法證明，復(fù)雜工序可以用時間統(tǒng)籌的辦法減少完成所需時間。就泡茶的程序來看，其中有四個步驟：拿茶葉、燒開水、洗茶壺、最后泡茶。如果先洗茶壺，然后拿茶葉、燒開水、再泡茶，共用時30分鐘；先拿茶葉，燒開水，洗茶壺，最后泡茶，用時依然是30分鐘；而如果先燒開水，在燒開水的同時洗茶壺、拿茶葉，等水開后泡茶，通過計算得知這種方法最快、最省時，只用時8分鐘。另外，信息時代為員工的合理化建議活動提供了方便。全員創(chuàng)新使得信息建議也達到每天一次循環(huán)，員工每天新的建議和信息，提供給上級審批，按照ABC進行評判，成績優(yōu)秀者名單直接報到財務(wù)處，這樣，員工的建議就可以與薪金獎懲掛鉤。?天天激勵，快樂工作激勵講究真摯，快樂講究分享?！疤焯旒?，快樂工作”原則的目的是為員工營造一個輕松愉快的心理環(huán)境和外部工作環(huán)境。快樂工作的特點是持久、幽默、樂觀和寬容。

【案例】某公司管理者堅持每天給每位員工發(fā)一組寓教于樂的幻燈片，保證員工早上打開電腦就能看到。幻燈片的內(nèi)容包括激勵方面、娛樂方面、教育方面、溝通感情方面的圖片和文字，極大地增強了該公司的人性化氣息，員工感受到來自上司的關(guān)懷，能夠快樂工作，保證了極高的工作激情。員工各個面帶微笑是公司快樂工作追求的目標，為此，該公司還專門建立了微笑培訓(xùn)班。公司要求員工無論與客戶面對面還是采用電話交流，都要面帶微笑，這樣才能以一顆善意純潔的心靈與客戶分享快樂、分享成果。?贊美常有，小獎常發(fā)世界上有兩件東西比金錢和性命更為人們所需要——認可與贊美。過程激勵的有效方法是：常有贊美，常發(fā)小獎。

【案例】一位在韓國公司工作的清潔工，在公司保險柜被人盜竊的時候，與歹徒進行了殊死搏斗。當他談到拼命搏擊歹徒的動機時，他說：“我之所以奮不顧身的原因，是由于我的總經(jīng)理，他每天碰到我的時候，都會夸獎我打掃得干凈，我感到特別光榮，特別感動，因此我認為公司就是我自己的家?！钡诰胖v如何用好優(yōu)秀人才（五）

很多管理者認為用權(quán)力來懲罰員工是最有效的，而實踐證明這個觀念是錯誤的，獎勵和處罰的最佳比例是：80%的贊美和獎勵，20%的處罰。實踐證明，對員工大面積獎勵效果很好，不僅能夠起到更全面的鼓舞作用而且能夠減少員工之間的矛盾。

【案例】陶行知的獎勵教育著名教育家陶行知先生曾任某育才小學(xué)的校長，一天，他發(fā)現(xiàn)一個男生用石頭塊打一個同學(xué)。陶先生當場制止這名男生，并令該生放學(xué)之后到校長辦公室去。放學(xué)后，陶行知先生回到辦公室的時候，那名男生已經(jīng)站在那里了，他馬上從自己兜里掏出一塊糖送給這個男生，他說：“這個糖是獎勵你的，你按時到了而我卻遲到了?！蹦猩鷽]有說話，接著陶先生又掏出第二顆糖，說：“這個糖也是獎勵你的，因為我讓你停止你就停止了，說明你很尊重我?！碧障壬痔统龅谌w糖，說：“這顆糖也是獎勵你的，因為我已經(jīng)了解過了，你剛才打那個男生，是由于他欺負女同學(xué)，我認為你有一顆善良的心，正直勇敢敢于與壞人作斗爭?！蹦型瑢W(xué)一下哭了，說：“校長您罵我吧，我錯了，我打的同學(xué)不是壞人?！碧招兄痔统龅谒膲K糖，說：“這個糖是獎勵你能夠正確地認識錯誤?！?/p>

【案例】南風法則法國的一個寓言家寫了一則寓言：南風法則。南風和北風比賽，看誰能夠把人身上的衣服脫掉。北風的方法是吹過一陣狂風，結(jié)果人都把衣服裹得更緊了；而南風采取的方法是吹過一陣暖風，讓人感到熱，自己解開鈕扣把衣服脫了下來。對員工的批評要實事求是，但是也應(yīng)注意批評的策略，否則員工就會產(chǎn)生抵觸情緒，以致于歪曲上級指示的精神，在工作成效上大打折扣。員工欣然地接受批評，才能真正認識到自己的錯誤，從而做出出乎上級意料的成績。第十講如何留住優(yōu)秀人才

滿足人才不斷增長的需要

1.員工背叛的原因有時候員工會損害企業(yè)利益甚至背叛企業(yè)，員工背叛企業(yè)的原因，很大程度上是因為企業(yè)本身存在問題，不能滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化需要。

【案例】馴獸員的悲哀某馬戲團一只老虎在年幼時每次表演成功后，都會從馴獸員那里得到一斤肉的獎勵，得到獎勵后，老虎就得意地大叫以炫耀成績。隨著老虎漸漸長大，食量也增大了，但是馴獸員忽視了為老虎增加獎品的問題，在一次表演后，馴獸員又給了老虎一斤肉，老虎高聲咆哮以示憤怒，馴獸員還以為老虎是在高興地炫耀，未做理會，結(jié)果被老虎咬斷了喉嚨。

2.了解人才的需求要留住人才，就需要分析人才的各種需求是如何增長的。馬斯洛的需求層次論認為，人類動機的發(fā)展和需要的滿足有密切的關(guān)系，人的需求層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮。追求自我實現(xiàn)是人的最高動機，它的特征是對某一事業(yè)的忘我獻身。高層次的自我實現(xiàn)具有超越自我的特征，具有很高的社會價值。

留住人才的三個策略

企業(yè)留住人才有不同層次的策略，而最高境界是將企業(yè)深深根植在人才的心目中、靈魂中，使企業(yè)的成長成為人才樂于為之奉獻智慧的事業(yè)。

1.用金錢留住三流人才經(jīng)濟的利益是保證人才穩(wěn)定的基本因素，金錢能夠留住很多人才，但是僅僅看重金錢而留下的可能是三流人才。

2.用情感留住二流人才情感管理很重要，尤其是當企業(yè)遇到困難的時候，人才可能因為感情的因素留下來。所以企業(yè)管理者應(yīng)注意情感管理方面的投入。

3.用事業(yè)留住一流人才一流人才本身就是企業(yè)的財富，他們也可能一時因感情留下，但是他們考慮更多的不是金錢和情分，而是自我價值的實現(xiàn)。所以一流人才要用事業(yè)來挽留，為其創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)空間。

建立事業(yè)共同體

1.事業(yè)共同體“事業(yè)”不同于“事情”和“職業(yè)”，“事業(yè)”好比珍珠連成的項鏈，而“事情”和“職業(yè)”好比一顆顆散落的珍珠。建立事業(yè)共同體要求人才是事業(yè)經(jīng)理人而不是職業(yè)經(jīng)理人，事業(yè)經(jīng)理人更富有成就事業(yè)的誠摯之心，更具有穩(wěn)定性。如圖所示：圖5-1建立事業(yè)共同體

【圖解】事業(yè)共同體由三部分構(gòu)成：意志共同體、利益共同體和風險共同體。如果這三部分的交集（即事業(yè)）越大，就說明該事業(yè)共同體建立得越成功。?意志共同體意志共同體指眾人志同道合的程度，“道不合不相為謀”，如果眾人不能志同道合，必然導(dǎo)致事業(yè)失敗。?利益共同體利益共同體是指大家具有共同的利益目標，是構(gòu)成事業(yè)共同體的關(guān)鍵。?風險共同體風險共同體是指共同體的成員一榮俱榮，一損俱損。

2.天九偉業(yè)的事業(yè)共同體?優(yōu)者有股優(yōu)者有股就是構(gòu)建企業(yè)鐵打的營盤。實行優(yōu)者有股是建立事業(yè)共同體的根本措施。評優(yōu)的標準有：具有終身員工資格的員工可以成為股東；高級管理人員連續(xù)幾年業(yè)績突出者可以成為股東。建立利益共同體最好的形式是股份制，而股份制最好的形式并非全員股份制，因為需要保持員工的流動性，企業(yè)最需要的人才要千方百計地留下，中下層保持10%左右的流動是最合理的，比如微軟公司每年有5%的固定淘汰律。

【自檢5-1】優(yōu)者有股制比全員股份制、一般股份制優(yōu)越之處是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案5-1

?強者孵化人才的物質(zhì)文化需求可以用形象的比喻概括為三個層面：魚——漁——漁業(yè)?！棒~”指實實在在的薪金，屬于第一層次的需求；“漁”指捕魚的方法和捕魚的工具，也就是所謂的需要成長；“漁業(yè)”指成就捕魚事業(yè)的志向，也就是員工的最高需要層次：當行業(yè)精英，實現(xiàn)自我價值。有的員工不滿足于成為終身員工的目標，而希望成為企業(yè)家。具有企業(yè)家夢想的員工是企業(yè)的財富，企業(yè)應(yīng)在各方面予以支持，以促進優(yōu)秀企業(yè)家成長。

【案例】天九企業(yè)家孵化器自2001年創(chuàng)立引起了強烈反響，也得到政府的大力支持，已經(jīng)成功孵化出一批企業(yè)家。孵化企業(yè)家是探索企業(yè)發(fā)展新模式的一種嘗試，口號是：“告別打工走向老板”。對傳統(tǒng)的“大河無水小河干”的模式反其道而行之——探索小河滿大河盈的模式。該模式是使公司的發(fā)展建立在員工個體充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，而不是把員工的發(fā)展建立在公司發(fā)展的基礎(chǔ)上；鼓勵員工張揚個性，促進其成長；幫助員工創(chuàng)業(yè)，替員工承擔風險，成功之后一起分享成果。迄今為止，天九偉業(yè)已經(jīng)成功孵化了文化、行銷、網(wǎng)絡(luò)等各方面的企業(yè)家。?賢者終身馬斯洛的需求層次論是將人的需求分為五個層面，其中，安全需要是最基本的。每一位員工都需要安全感，希望自己是終身員工，我國國營企業(yè)實行的終身員工制以員工下崗而告終，而日本企業(yè)在此方面創(chuàng)造了奇跡。事實上，終身員工制制度本身沒有問題，關(guān)鍵要選擇實施的土壤，對該制度進行科學(xué)運用。

【案例】天九偉業(yè)從創(chuàng)業(yè)的第一天起，就實行有條件的終身員工制，終身員工的條件是：連續(xù)三次或者累計五次被評為公司的年度優(yōu)秀員工、三級以上的管理人員（即總經(jīng)理以上）連續(xù)任職五年以上而未出現(xiàn)過重大失誤或業(yè)績突出者，可以成為終身員工。目前，天九偉業(yè)共有30位終身員工。這些終身員工能夠發(fā)揮模范帶頭作用，與原來國營企業(yè)終身員工完全不同。終身員工的待遇是：第一，享有在國家規(guī)定的退休年齡內(nèi)，在本公司終身就職的權(quán)利。第二，父母到國家規(guī)定的退休年齡后，無固定收入者由公司按月發(fā)放生活補貼。第三，子女從小學(xué)到高中，在國內(nèi)學(xué)習的正常學(xué)費，由公司負擔。第四，配偶在國家規(guī)定的退休年齡內(nèi)失業(yè)，無固定收入者由公司按月發(fā)放生活補貼。補貼為每月500元，符合北京市規(guī)定的495最低生活費標準。終身員工要保持榮譽也是有條件的，如果連續(xù)幾年不能起模范帶頭作用，一年要予以警告，兩年予以嚴重警告，第三年就變成普通員工。但是至今沒有一個終身員工變成普通員工，因為終身員工能夠享有十分優(yōu)厚的待遇，而且他們都很珍惜這份榮譽。該制度在天九偉業(yè)實施12年來非常成功。

參考答案3-1返回管理者培養(yǎng)員工的忠誠度最好的方式就是經(jīng)常站在員工的角度來思考問題，也就是換位思考。應(yīng)避免一味地企業(yè)本位、管理者本位，要站在員工的角度，想員工之所想、急員工之所急，充分了解和關(guān)懷員工，這是培養(yǎng)員工忠誠度最重要的一個方法。

參考答案4-1返回對于非營銷部門的員工的考核分為兩部分，第一部分是定量考核，與員工20%的工資掛鉤；第二部分，無法定量的因素要定性考察。參考答案4-2返回懲罰員工時遇到人情關(guān)是每位管理者都需要解決的難題。首先，應(yīng)該制定好游戲規(guī)則并交給員工討論，獲得員工的認同；第二，對員工做好事前教育；第三，采取委婉的批評方式，講究批評藝術(shù)。

參考答案5-1返回全員股份的股東缺乏穩(wěn)定性；而一般股份制是有錢人入股，以錢為本缺乏凝聚力；以人為本的優(yōu)者有股體制的每個子公司都是獨立的法人企業(yè)，形成一種聯(lián)合艦隊的結(jié)構(gòu)，其優(yōu)勢在于：第一，不同于一艘航空母艦，一艦沉沒全軍覆沒；第二，不同于一列火車，尾大不好掉頭，難以組織?！奥?lián)合艦隊”的每一艘“艦”都具獨立戰(zhàn)斗力，可以各自為戰(zhàn)，有獨立發(fā)展的空間，同時整個艦隊又是一個整體。員工離職原因及解決方案第一講企業(yè)留人留心概述

企業(yè)管理中最重要但又最困難的方面

1.企業(yè)必備的幾個元素?資金作為一個企業(yè)，首先需要有資金。沒有資金就不能注冊、不能拿到生產(chǎn)所需要的設(shè)備和材料。?知識產(chǎn)權(quán)如果想在市場競爭中處于有利位置，企業(yè)還需要有自己的核心知識產(chǎn)權(quán)。中國的很多企業(yè)往往因為沒有自己的核心知識產(chǎn)權(quán)而不得不受制于他人，每年交給國外企業(yè)很多的專利費，而自己拿到的僅僅是很小的部分。?產(chǎn)品除了資金和核心知識產(chǎn)權(quán)，企業(yè)還需要有能滿足客戶的產(chǎn)品，有滿意的員工，需要抓客戶，抓市場，抓企業(yè)的管理流程、品牌以及售后服務(wù)等等。

2.企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭?沒有人才的企業(yè)將會終止前進的步伐在不同的崗位上，對企業(yè)經(jīng)營重點的認識會有不同。市場部和銷售部的人會認為市場最重要；而生產(chǎn)研發(fā)人會認為搞技術(shù)、做產(chǎn)品最重要。事實證明，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的“企”字形象地告訴我們沒有了人，企業(yè)將終止。?對人才要加強思想建設(shè)對于企業(yè)而言，人才是那些德才兼?zhèn)涞娜?，有才而沒有德的人往往會給企業(yè)帶來危害。因此企業(yè)需要對員工進行思想建設(shè)。思想建設(shè)具體體現(xiàn)為三個方面：①企業(yè)的核心價值觀和人生價值觀教育；②企業(yè)文化的建設(shè)；③員工之間溝通制度建設(shè)。其中最重要的是對高層管理人員的培養(yǎng)。他們應(yīng)該具有海納百川的心胸，能夠信任員工、尊重員工，發(fā)揚民主機制，從而提高員工的凝聚力和向心力。

3.人力資源管理是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵人力資源管理包括人力資源的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、各個部門的職能分解、崗位描述、薪酬的設(shè)計、績效考核、獎懲、晉升、企業(yè)文化等等。進入WTO時代，市場的競爭將更加殘酷和激烈，競爭的核心之一是科學(xué)技術(shù)，誰掌握了先進的科學(xué)技術(shù)，誰就會在競爭中立于不敗之地。而先進的科學(xué)技術(shù)是依靠人來掌握、依靠人來發(fā)展的，科學(xué)技術(shù)的載體是人而不是科學(xué)技術(shù)本身。由此，企業(yè)的發(fā)展源于人才的競爭、人才優(yōu)勢的形成、人力資源開發(fā)與管理水平的競爭。人才不會自己產(chǎn)生，需要靠發(fā)展、培訓(xùn)、教育。因此，說到底，企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人力資源管理制度的競爭。有了好的制度，沒有人才也能把人才吸引過來；反之，沒有好的人力資源管理制度，即使有了人才，人才也會離去。總之，人力資源管理，已成為決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素。

【案例】中國的企業(yè)平均壽命是6.9年，中國民營企業(yè)的壽命平均是2.7年。而西方諸如摩托羅拉這樣具有80年歷史的企業(yè)卻始終屹立不倒，為什么中西方企業(yè)的壽命有如此大的差距呢？在企業(yè)管理中，有很多很多的經(jīng)驗和教訓(xùn)值得我們借鑒，其中一點就是西方知名企業(yè)特別注重人力資源管理工作。在摩托羅拉公司有一個包含220個案例的小冊子，內(nèi)容包括80年里發(fā)生的人力資源管理經(jīng)典案例，比如說一個懷孕的財務(wù)人員，違反了財務(wù)紀律，能不能被開除；員工生了三胞胎，公司要不要補貼，等等。這些小冊子被發(fā)給管理者，以提高他們的人力資源管理水平。此外，管理者每個月都會集中起來，一起學(xué)習、研討人力資源問題，并且還會請各地勞動人事局的局長講解勞動用工問題。我國的企業(yè)對員工的管理與國外相比差距較大，建行在2003年和2004年，分別抓獲上百名以上的處長。

4.穩(wěn)定人才是人力資源管理遇到的挑戰(zhàn)管理上有四個目標：?第一，是完成企業(yè)的經(jīng)濟目標；?第二，是完成企業(yè)管理的專業(yè)化目標；?第三，是完成員工個人和團隊的發(fā)展目標；?第四，是完成企業(yè)的社會公益化目標。管理是綜合性的，在這四個目標中，抓制度、抓管理、抓人才的穩(wěn)定是人力資源管理遇到的一個挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在整個國家乃至國際上，人才的流動都非常普遍。很多員工從邊遠山區(qū)，到了中小城市，又到了大城市，然后到了沿海城市，到了合資企業(yè)、獨資企業(yè)，甚至還要流動到西方發(fā)達國家?，F(xiàn)在很多國家都對中國開放了，為了大量吸引中國的優(yōu)秀人才，都提出了很多的好條件，所以，我國的人才流動面臨著嚴峻的形勢，企業(yè)更是如此。面對這一挑戰(zhàn)，企業(yè)要有危機意識，要經(jīng)常關(guān)注人力資源管理中的一些政策是否合理、完善，比如吸引穩(wěn)定人才策略、人力資源的競爭策略、企業(yè)的核心技能策略、骨干人員的發(fā)展策略以及目標管理是不是科學(xué)合理，獎懲、績效、薪酬是不是能夠和貢獻掛鉤，企業(yè)文化是否建立等。

【案例】如果管理能夠做到讓員工心情愉快，熱愛自己的企業(yè)和工作，那么他所煥發(fā)的激情，以及對企業(yè)的貢獻度將非常巨大，一個人可能發(fā)揮四個崗位的作用。比如一位前臺接待人員，在上班8小時，他能接待來訪的客人，但是如果他下班以后，走到哪兒都說我們公司產(chǎn)品好，跟他的朋友介紹，跟他的鄰居、父母、同學(xué)介紹，那么他又成了銷售員。當他聽到了一些對企業(yè)不利的謠言，或者一些不好的反映時，他會立刻打電話給他的老板、他的人事經(jīng)理，反映這個情況，這時他就變成了公關(guān)專員。當公司需要人才的時候，他會把自己優(yōu)秀的朋友推薦給公司，那么他又變成了招聘專員。這樣一個員工，其實公司只給他一份工資，但是他可以擔當四種角色，對企業(yè)做出更大的貢獻。

優(yōu)秀企業(yè)必須具備的要素

1.優(yōu)秀企業(yè)須具備的七個要素圖1-1優(yōu)秀企業(yè)必須具備的七個要素

【圖解】一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展方向、管理和人才三個方面做得很好。具體表現(xiàn)為要有一個清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；有健全科學(xué)的組織管理體系、適合企業(yè)和個人的管理機制、建立健全的優(yōu)秀有效的企業(yè)文化；有有效的吸引穩(wěn)定人才的辦法、有針對個體的職業(yè)生涯發(fā)展方案、有獨特有效的激勵鼓勵措施。

2.麥肯錫的7“S”理論一個企業(yè)之所以優(yōu)秀，取決于很多方面。根據(jù)麥肯錫的研究，有7個因素非常關(guān)鍵，它們分別是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理體系、員工素質(zhì)、員工技能、工作風格、建設(shè)。其中的第七個“S”包括三個方面：?思想建設(shè)?制度建設(shè)?隊伍建設(shè)

3.我國的“三個建設(shè)”用我國自己的語言來講，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該在思想、制度、隊伍三個方面做得比較好。思想建設(shè)指的是企業(yè)文化建設(shè)，包括人生價值觀、企業(yè)核心價值觀等。制度建設(shè)指的是完善企業(yè)的責、權(quán)、利關(guān)系，使三者掛鉤。隊伍建設(shè)指的是建設(shè)一支優(yōu)秀的隊伍，從CEO團隊到員工，素質(zhì)都能得到不斷的提升，能夠團結(jié)合作，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

【案例】有一家企業(yè)提出了今年是健康年之說，有別于以往的成本年、創(chuàng)新年、發(fā)展年。他們的領(lǐng)導(dǎo)人解釋說，這個健康不僅僅指人身心的健康，還包括企業(yè)風氣的健康，企業(yè)經(jīng)營的健康，企業(yè)文化的健康，企業(yè)管理的健康。圍繞這一理念，他們做了很多工作。比如每一年都做企業(yè)氣候調(diào)查和企業(yè)滿意度調(diào)查，以此來了解員工對企業(yè)的不滿和希望，找到管理上的不足，并加以改善。

4.留心、留人是優(yōu)秀企業(yè)的重要條件企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入了一個白熱化的競爭狀態(tài)。為了企業(yè)能夠快速發(fā)展，一定要在留心、留人上采取一些策略，否則的話企業(yè)發(fā)展必須的一些資源，比如知識產(chǎn)權(quán)，會隨著員工的流失而悄悄地轉(zhuǎn)移。留住員工首先要為員工創(chuàng)造一個好的環(huán)境，使企業(yè)具有高度的凝聚力，讓員工能夠愉快地工作。而好的環(huán)境的獲得需要有一個非常健全的管理體制和流程，否則的話，即使招到了優(yōu)秀的人，也留不住。第二講人力資源管理與員工離職

1.企業(yè)中的戰(zhàn)略管理之一——人力資源管理企業(yè)管理中，人力資源管理已經(jīng)上升到了一個戰(zhàn)略管理的高度。以前的人力資源做得多是諸如記考勤、發(fā)工資和福利類的事務(wù)性工作，現(xiàn)在人力資源應(yīng)該進入到企業(yè)的核心管理層，要管理企業(yè)的干部和企業(yè)的文化。其次，人力資源管理部門要成為各個部門的戰(zhàn)略伙伴，為他們做培訓(xùn)等服務(wù)性的工作。

2.人力資源管理促進企業(yè)的協(xié)調(diào)管理過程包括計劃、組織、執(zhí)行、協(xié)調(diào)和監(jiān)控。其中協(xié)調(diào)是最重要的。因為只有企業(yè)協(xié)調(diào)才能保證部門、員工心往一處想，勁往一處使，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。所有的管理活動都離不開人，而人力資源管理通過崗位職責體系、薪酬體系、考核體系、培訓(xùn)和晉升體系等專業(yè)化的管理，來科學(xué)地管理人，從而達到企業(yè)協(xié)調(diào)。

【自檢1-1】為什么說做好了我國企業(yè)提的“三個建設(shè)”就能夠使企業(yè)成為優(yōu)秀的企業(yè)?____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1第三講人力資源的核心任務(wù)（上）

人力資源管理的基本理論和方針

1.員工是企業(yè)最寶貴的資源在企業(yè)的各種資源中，最重要的是人力資本，員工是企業(yè)最寶貴的資源。很多企業(yè)中流傳著這樣一句話：每個部門經(jīng)理首先是人事經(jīng)理，每一個公司的高層管理人員首先是人力資源總監(jiān)。這說明，越來越多的企業(yè)認識到了人力資源的重要性。非人力資源管理者如何管理人力資源這門課程的流行也充分說明了這一點。在公司各項管理活動中，人的管理是所有管理中最關(guān)鍵的內(nèi)容之一。調(diào)查表明，在工作中大部分員工的能力只發(fā)揮了40％-60%，而辭職員工中有60%的人是因為自己的主管所造成的。所以，人力資源管理要協(xié)助各級管理人員全方位地管理一線員工和充分開發(fā)人力資源。

2.二八理論、木桶理論和人力資源管理中的短板管理學(xué)中有一個著名的二八理論。人力資源管理要遵循二八理論，也就是說，人力資源管理的關(guān)鍵是要管理好20%的核心員工，要留住他們。木桶理論是管理學(xué)中的另外一個著名理論。我們知道最短的板子決定著木桶裝水的多少，木桶理論通過這樣一個事實告訴我們企業(yè)管理中的短板決定著管理水平。?短板一：部門職能分工體系人力資源管理的第一個短板是部門職能體系的分工。部門職能分工不明確會帶來管理上的漏洞和空檔以及重疊，進而導(dǎo)致管理不到位或者管理低效。?短板二：崗位職責的明確第二個短板是崗位職責的明確。崗位職責應(yīng)該包括崗位的名稱、在流程中的地位，以及與崗位相匹配的責權(quán)利、崗位待遇等。崗位職責是一切人力資源管理的基礎(chǔ)，缺失了崗位職責，人力資源管理就成為無本之木。

3.人力資源管理是一個復(fù)雜的過程人力資源管理不同于人事部的最主要原因是它把人當作資源來看待，最簡單的含義就是說對員工進行培訓(xùn)，不再被認為是成本的投入，而是一種投資。培訓(xùn)優(yōu)秀人員、讓員工得到不斷的發(fā)展是人力資源管理的終極追求。人力資源管理包括對人力資源的勘探、挖掘、運輸、加工生產(chǎn)、配置、使用、維護、再加工等環(huán)節(jié)。人力資源管理就如開采礦山資源一樣，首先需要勘探出資源，接下來要挖掘出來。挖掘出來后還不能馬上加工生產(chǎn)，需要將其運到生產(chǎn)基地。這幾個環(huán)節(jié)就如同人力資源管理中的甄別、招聘的過程。而加工生產(chǎn)就如同崗前培訓(xùn)。配置和使用，就是將人放到合適的崗位上讓其工作。加工出來的產(chǎn)品在使用中會出現(xiàn)損耗，因此需要一個維護和再加工的過程，這個過程類似人力資源管理中再培訓(xùn)的過程。

4.人力資源管理要追求雙贏員工是企業(yè)發(fā)展的最寶貴的資源，但員工在為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的同時，也要追求自身的滿足，因此，人力資源管理必須重視員工與公司的共同利益，注重“雙贏”和雙向溝通和交流，建立信任。

5.人力資源管理的核心是吸引人才、穩(wěn)定人才隊伍人力資源管理的目的是通過對員工的科學(xué)管理讓員工為組織的發(fā)展發(fā)揮盡可能大的作用。在整個流程中，有兩個環(huán)節(jié)非常重要，是管理的核心。一個是吸引到人才，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。俗話說“千軍好找，一將難求”，通常發(fā)現(xiàn)、吸引一個適合公司需要的人才是非常困難的；另一個是穩(wěn)定人才隊伍，這是人力資源管理的最終目標。如果辛辛苦苦找到、培養(yǎng)起來的人才隊伍流失嚴重，那將影響企業(yè)的發(fā)展。

人力資源管理追求的幾個目標(一)

1.不斷提升人員道德素質(zhì)總的來說，可以把人分為四類：?圣人一類是圣人，這類人寧可為了國家、企業(yè)的利益而犧牲自己的利益。焦裕祿、孔繁森、雷鋒就屬于這類人。?好人第二類是好人，也就是普通人。他們有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。?小人第三類是小人，這類人做事時先私后公、大私小公，一事當前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞人。?惡人第四類是惡人，這類人從來不考慮集體利益和國家利益，只考慮自己的利益，甚至就算他得不到任何好處，還是會損害他人利益，即損人不利己。人力資源管理應(yīng)該通過制度化建設(shè)，把員工變得規(guī)范，把小人變成好人，把好人變成圣人。雖然這一個過程顯得有些漫長，但是應(yīng)該是管理的一個目標。

2.讓每個人都成為“領(lǐng)導(dǎo)”西方有種理論，叫每個人都是領(lǐng)導(dǎo)。它并不是說讓每個員工都通過職位的升遷做到領(lǐng)導(dǎo)崗位，而是說通過管理，讓每一個員工都有一種主人翁精神，都愿意為企業(yè)的生存和發(fā)展承擔責任。

【案例】在一家飯店，對于跑堂送菜的而言，他的任務(wù)就是跑堂送菜。但是如果有一天他聞到了煤氣味，再看一下廚房發(fā)現(xiàn)燒開的水把煤氣澆滅了，這時候他要怎么做呢？如果沒有主人翁精神，他可能不管或者只是跑去告訴大堂經(jīng)理。如果大堂經(jīng)理也沒有主人翁精神，他可能打電話給廚師長。等到廚師長回來，飯店可能早炸了。相反，如果每個員工都有主人翁精神，可能跑堂送菜的自己就去關(guān)煤氣了。所以人人是領(lǐng)導(dǎo)，就是說每一個干部和每一個員工，都要把公司的任何事情看成是他們自己的事情。人人是領(lǐng)導(dǎo)，還主張在員工的職責范圍內(nèi)，員工就是領(lǐng)導(dǎo)。比如，前臺小姐的任務(wù)是分配會議，接發(fā)傳真，接待客人。在這些職責范圍內(nèi)，應(yīng)該承認她的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司的大小管理人員都應(yīng)該聽她的。第四講人力資源的核心任務(wù)（下）

人力資源管理追求的幾個目標(二)

3.盡量發(fā)揮員工的價值作為一名員工，他的成長會有幾個區(qū)間。在剛開始的時候可能績效很低，接著會出現(xiàn)高績效，但是隨著工作時間的增加，由于缺乏必要的培訓(xùn)，績效會下滑。人力資源管理的目標應(yīng)該是讓員工盡可能保持在高績效區(qū)間，這樣就能發(fā)揮員工的最大價值。如果員工到了績效較低的C區(qū)間，應(yīng)該通過提供及時的培訓(xùn)，使其返回到績效較高的B區(qū)間。

4.遵循彼德原理，不斷提升員工技能?彼德原理的含義彼德原理就是說，員工并不會隨著地位的上升而自動的獲得適應(yīng)新崗位所需要的能力。比如，一個優(yōu)秀的主管因為表現(xiàn)好被提拔為主管經(jīng)理了，但是提拔的時候他的能力仍然是作為主管所具備的那些，這個時候他擔當主管經(jīng)理可能會不稱職，因此企業(yè)需要為他們提供培訓(xùn)的機會，給他們鍛煉的機會，以提升他們的技能，使其適應(yīng)新崗位的需要。?人生需要經(jīng)歷的四步曲①學(xué)徒第一步做學(xué)徒工。人從不懂到懂，在大學(xué)學(xué)到了一些相關(guān)的理論知識，但需要和實踐相結(jié)合。在學(xué)徒工階段的人，應(yīng)該像海綿一樣大量地吸取實踐經(jīng)驗。②師傅第二步做師傅。師傅就是某一個行業(yè)里的專家，他們能夠講授某一個行業(yè)的實踐經(jīng)驗。③通才第三步做雜家或者通才。他們不只掌握一門專業(yè)，在很多其他專業(yè)也都是專家。比如做人力資源的還懂得法律、財務(wù)、心理學(xué)等。④領(lǐng)袖第四步做領(lǐng)袖，比如說甘地是宗教的領(lǐng)袖，毛澤東是政黨的領(lǐng)袖，張瑞敏是白色家電的領(lǐng)袖、王石是房地產(chǎn)商的領(lǐng)袖。?不斷選拔、培養(yǎng)人才，從而留住人才人力資源管理的一大任務(wù)或目標就是選拔優(yōu)秀員工，并讓這些員工在工作中不斷地得到提拔、開發(fā)，最終的目的是留住優(yōu)秀的員工。

【案例】離場測試，是杰克·韋爾奇選拔人才的技巧之一。比如說有三個干部，他們中間有一個將被選拔出來，那么杰克·韋爾奇就會叫三個人到他的辦公室談話，然后找個借口走出辦公室，留下三個人坐著等他回來。時間過了三分鐘、五分鐘、七分鐘杰克·韋爾奇仍然沒有回來。這時候三人中的一個就起來看辦公室里的藏書，另外一個看桌上放的分析報告，第三個人卻就坐在那里什么也不看。這些行為被暗中觀察的杰克·韋爾奇都看在了眼里，最終他選擇了第三個人，因為第三個人的行為說明了他們的素質(zhì)很高，老板在與不在都會表現(xiàn)得很好。第五講員工離職的表面原因

管理人員的四大職責和管理任務(wù)

1.完成任務(wù)其中包括：?制定目標；?安排議事日程；?組織資源；?分享資源；?檢測評估進展；?解決問題；?指導(dǎo)、委派、領(lǐng)導(dǎo)和輔導(dǎo)。

2.建設(shè)團隊很多任務(wù)的完成，依托于一個團結(jié)、協(xié)作、高效的團隊。因此，作為管理者，建設(shè)團隊也是其應(yīng)有的職責和任務(wù)。建設(shè)團隊需要做以下工作：?建立價值觀；?設(shè)定標準；?樹立榜樣；?尋求意見、建議，處理沖突；?經(jīng)常與下屬溝通政策變化；?表揚團隊。

3.培養(yǎng)人才梯隊企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展則需要一個很好的人才梯隊。因此，培養(yǎng)人才、建設(shè)人才梯隊是管理人員的一大職責和任務(wù)。培養(yǎng)人才梯隊需做到以下幾點：?隨時隨地培養(yǎng)下屬；?創(chuàng)造明星；?為下屬分擔責任；?照顧下屬；?嚴格要求下屬。

4.輔導(dǎo)成長其中包括：?維護下屬的自尊，并善于激勵他們；?為下屬設(shè)定目標、標準；?給予下屬特別詳細的工作效績反饋，包括正面的和反面的；?注重對下屬行為方面的個別輔導(dǎo)；?提高下屬的職業(yè)技能；?同下屬討論志向?！咀詸z2-1】思考并回答，要做好一個人力資源管理者應(yīng)該具備哪些知識？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1

決定員工離職的原因在社會上有這樣一種錯誤的認識：錢是萬能的，有錢能使鬼推磨。但是事實證明，錢并不是萬能的，特別是在吸引人才和留人、留心上。在很多文體活動、培訓(xùn)做得好、領(lǐng)導(dǎo)比較重視下屬意見、經(jīng)常跟員工溝通的企業(yè)，雖然工資比較低，但是他們的員工對企業(yè)仍然有很高的忠誠度，因為他們的企業(yè)有家的感覺，他們的老板可親可愛。從人的需求來看，在解決了溫飽和安全問題之后，人們開始追求跟自己喜歡的人做事、做自己喜歡的事，人們開始重視得到尊重，而這些因素都是留住人才不可缺少的。所以留住人才需要綜合的全方位的考慮。第六講員工離職主要原因分析

“白板”公司試驗假如現(xiàn)在有這樣一個新成立的外資公司，它生產(chǎn)的產(chǎn)品是一種將被廣泛應(yīng)用于企業(yè)辦公室、家庭、學(xué)校的無污染的白板。這種白板有廣闊的市場，其應(yīng)用得到了政府的支持。現(xiàn)在該公司要招聘優(yōu)秀的員工，提供的條件是：?第一，專業(yè)對口；?第二，職位授權(quán)，即想要什么官就給什么官；?第三，高薪保證，即可以在你現(xiàn)在工資的基礎(chǔ)上增加15%、20%或30%。試驗結(jié)果是很多員工愿意到此企業(yè)工作。那么是不是說，具備了這樣條件的企業(yè)就能夠吸引并挽留住優(yōu)秀人才呢？實踐表明問題并沒有那么簡單。吸引和留住員工受很多因素的影響，比如工作是否和性格相匹配、是否能快樂地工作等。

對比你的企業(yè)圖3-1能吸引、留住員工企業(yè)的特征

【圖解】能吸引、留人留心的企業(yè)需要具備很多因素，其中最理想的企業(yè)應(yīng)該具有圖中所示的特征，對比你的企業(yè)，找到差距，隨時改正、提高。

留人留心企業(yè)需要具備的幾個“錢”?企業(yè)的發(fā)展前景企業(yè)有沒有發(fā)展前景也就是看企業(yè)有沒有一個愿景或者目標，因為它是激勵大家的首要因素。?企業(yè)是否在前進企業(yè)只有前進，一年一個臺階，一年一個腳印，一年一個規(guī)模，員工才能覺得在這樣一個企業(yè)里，有上升、發(fā)展的機會，才會覺得開心、穩(wěn)定。?有無前衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)所謂前衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)就是說要懂管理，能夠把握問題，能夠抓好未來的戰(zhàn)略。一個前衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)，能夠領(lǐng)導(dǎo)全體員工往前走。?員工個人的潛力每個員工都有無限的潛力，只有讓員工個人的潛能得到發(fā)揮，才能滿足員工受到尊重和自我實現(xiàn)的需要。要讓員工發(fā)揮他的潛能，必須給他平臺，給他培訓(xùn)，給他提要求。俗話說：不考核的員工是不做的，不理解的員工是不做的，不獎懲的員工是不做的，所