組織傳播課件

1第五章組織傳播2013廣告學(xué)01班1第五章組織傳播2013廣告學(xué)01班2組織傳播一、組織傳播研究什么？1、組織是什么？大多數(shù)學(xué)者認為，組織是一個通過協(xié)調(diào)活動來達到個人和集體目標(biāo)的社會集合體。比如，政黨、軍隊、政府、企業(yè)、學(xué)校等，都是典型的組織組織的特點：1、專業(yè)化的部門分工2、職務(wù)分工和崗位責(zé)任制3、組織系統(tǒng)的階層制或等級制2組織傳播一、組織傳播研究什么？334452、組織傳播：組織內(nèi)的傳播活動以及和外界發(fā)生聯(lián)系時進行的傳播活動。組織傳播的關(guān)鍵仍是人與人之間的關(guān)系。52、組織傳播：63、組織傳播的研究組織的五個基本管理要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。傳播并非管理的要素，但是，這五大要素離開了傳播不能發(fā)揮作用63、組織傳播的研究組織的五個基本管理要素：7二、組織傳播的功能幫助組織的各項管理順利有效的進行。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)，控制7二、組織傳播的功能幫助組織的各項管理順利有效的進行。8三、組織傳播的過程社會化過程行為控制過程決策過程沖突管理過程8三、組織傳播的過程社會化過程9社會化的過程同化：個人在參與、融入和退出組織的行為和認知過程。社會化：組織試圖通過正式和非正式的社會化過程影響個人的適應(yīng)性；例如：當(dāng)個人了解了工作要求或者認識到著裝有助于她融入組織時，社會化過程就開始了。個人化：員工也許會嘗試對組織的某個方面進行變革以更好符合自己的需要、能力和愿望。例如：一名新員工改進了工作方法9社會化的過程同化：個人在參與、融入和退出組織的行為和認知過10重點內(nèi)容社會化的過程潛在員工的面試；進入組織的個人如何獲取信息；新員工適應(yīng)組織的角色發(fā)展過程。社會化的內(nèi)涵個人的角色發(fā)展過程10重點內(nèi)容社會化的過程11（一）組織社會化的基本內(nèi)容1、社會化的階段（隨時間的推移）（1）預(yù)期：發(fā)生在進入組織之前

a.融入職業(yè)b.融入組織（2）磨合：進入組織之后的了解階段，撇開舊的角色和準則，適應(yīng)新組織的期望

a.對比b.驚奇c.改變（3）轉(zhuǎn)變：社會化過程完成階段，被組織接受11（一）組織社會化的基本內(nèi)容1、社會化的階段（隨時間的推移122、社會化的內(nèi)涵為了適應(yīng)組織文化，什么是應(yīng)該學(xué)習(xí)的東西。與角色相關(guān)的信息個人為完成工作而必須掌握的信息、技巧、程序和規(guī)定。通過正式和非正式的渠道與組織文化有關(guān)的信息“不同的組織（甚至是同一組織內(nèi)的不同部門），有各自不同的文化。在不同的組織里，成員對他人、角色及組織任務(wù)的態(tài)度，也許會有本質(zhì)上的不同。”通過個人觀察、推斷122、社會化的內(nèi)涵為了適應(yīng)組織文化，什么是應(yīng)該學(xué)133、社會化的方法：信息是怎樣傳播給新的組織成員的？

制度化的方法：集體培訓(xùn)新員工對員工的影響：增強工作和組織的凝聚力個人化的方法：讓資深的員工指導(dǎo)一位新員工對員工的影響：促進角色的轉(zhuǎn)化133、社會化的方法：信息是怎樣傳播給新的組織成員的？制14（二）在社會化過程中的傳播活動1、招聘面試面試的功能：招聘和挑選新員工，對其素質(zhì)進行判斷；雇主會系統(tǒng)的收集資料（背景、知識、動機、性格等）面試問題的內(nèi)容會因雇主和行業(yè)不同而有很大的差異a.情緒的穩(wěn)定性b.適應(yīng)公司及其目標(biāo)c.說話的流暢性應(yīng)聘者認識雇主；（面試者一般處于被動地位）社會化工具——新員工被錄用后更好適應(yīng)組織環(huán)境。14（二）在社會化過程中的傳播活動1、招聘面試15面試中招聘方的“實際工作預(yù)告”對新員工的影響：使新員工對工作的期望更接近現(xiàn)實狀況；提高新員工克服工作中困難的能力；使員工在組織中感受到一種誠實的氣氛，從而增強組織的凝聚力；可使對被告知的工作狀況不感興趣的個人，自動退出應(yīng)聘行列。15面試中招聘方的“實際工作預(yù)告”對新員工的影響：162、新員工尋求信息的方法常發(fā)生在社會化的磨合階段直接的問題間接的問題（向同事問非詢問式的問題或通過暗示來獲得信息）通過違背或偏離組織規(guī)則并觀察組織的反應(yīng)掩飾尋求信息的意圖、自然交談觀察推斷162、新員工尋求信息的方法173、角色發(fā)展的過程（從接受具體工作開始）接受角色：主管安排工作，員工接受主管通過考察員工對工作要求的反應(yīng)來評估部屬的才能、技巧和動機。形成角色：員工試圖轉(zhuǎn)變角色性質(zhì)，雙方互動協(xié)商角色常規(guī)化：關(guān)系建立，主管能理解部屬的角色，部屬能理解主管所期望的行為。173、角色發(fā)展的過程（從接受具體工作開始）18行為控制過程傳播在組織中的重要作用之一就是對有利于實現(xiàn)個人和組織目標(biāo)的行為進行協(xié)調(diào)和控制。傳播可以通過許多方式來行使這一功能。例如：一家電器公司的市場部經(jīng)理想進一步了解顧客需求，那么，他可以采取什么辦法實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？18行為控制過程傳播在組織中的重要作用之一就是對有利于實現(xiàn)個19重點內(nèi)容行為控制的一些基本理論，比如激勵對行為控制至關(guān)重要的三個傳播過程影響過程目標(biāo)設(shè)定過程行為反饋過程19重點內(nèi)容行為控制的一些基本理論，比如激勵20（一）組織環(huán)境中的行為控制問題：為什么組織中的個人會致力于完成組織的任務(wù)？是激勵的存在。關(guān)于激勵，最基本的問題有兩個：什么能激勵個人？這些激勵因素是怎樣發(fā)揮作用的？20（一）組織環(huán)境中的行為控制問題：為什么組織中的個人會致力211、激勵的方式“胡蘿卜”+“大棒”有效性依據(jù)：個體趨利避害的本性。注意：有些組織會建立一些“愚蠢”的獎懲制度，導(dǎo)致獎懲制度與追求的行為不相匹配比如：組織一方面追求成員有創(chuàng)新精神，但另一方面獎勵的卻是那些運用經(jīng)過證明的方法和不犯錯誤的成員“懲罰”的優(yōu)缺點211、激勵的方式222、激勵的作用機制期望理論公平理論222、激勵的作用機制23期望理論主要觀點：一個人的績效是其能力與其努力程度共同作用的結(jié)果。以傳播課上的成績?yōu)槔浩谕碚摻沂玖擞绊懡M織傳播過程中行為控制的因素：努力程度取決于一個人在多大程度上重視獎勵，以及一個人是否相信只要努力就能夠得到獎勵，也就是期望值的高低。能力23期望理論主要觀點：一個人的績效是其能力與其努力程度共同作24績效差有兩個原因：努力不足；能力差。24績效差有兩個原因：25公平理論組織中的個人是把自己對組織的貢獻和組織所給予的報酬聯(lián)系起來考慮的。貢獻：教育、經(jīng)驗、技術(shù)、訓(xùn)練等的投入報酬：工資、獎金、地位和內(nèi)心的滿足感等的產(chǎn)出。25公平理論組織中的個人是把自己對組織的貢獻和組織所給予的報26需要注意的是：1、一個人認為公平或不公平，根據(jù)的是自己對投入和回報的認知；2、個人可通過各種各樣的參照點形成關(guān)于公平和不公平的觀念；3、一個人報酬過高或過低都會覺得不自然。26需要注意的是：1、一個人認為公平或不公平，根據(jù)的是自己對27（二）行為控制的傳播過程組織的影響過程目標(biāo)設(shè)定過程反饋過程27（二）行為控制的傳播過程組織的影響過程281、組織的影響過程什么是影響？人們成功地說服他人遵從其勸告、建議或命令的過程。影響策略：說理友善上級權(quán)威聯(lián)盟商量斷言制裁信任和支持281、組織的影響過程29需要注意的是：并沒有哪一種策略比另一種更有效，策略的選擇應(yīng)依照要影響的對象與追求的目標(biāo)而定；最成功的說服者是那些綜合運用不同影響策略的人。29需要注意的是：并沒有哪一種策略比另一種更有效，策略的選擇302、目標(biāo)設(shè)定過程目標(biāo)的明確性明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)的目標(biāo)更有效比如：“提高銷售水平”和“把下個季度的銷售量提高10%”哪個高明些呢？目標(biāo)明確有什么好處呢？更明確的目標(biāo)對于員工來說更容易理解和接受，并且提供了更為清晰的目標(biāo)實現(xiàn)途徑。302、目標(biāo)設(shè)定過程目標(biāo)的明確性31目標(biāo)難度既具有挑戰(zhàn)性，又不會太難以至于無法實現(xiàn)的目標(biāo)能夠取得最佳效果目標(biāo)設(shè)定中的員工參與有員工的參與會帶來一些好處：參與這個行為本身是對員工的激勵，使其滿意度提高，職責(zé)也更加明確。31目標(biāo)難度323、反饋過程當(dāng)組織目標(biāo)和行為之間出現(xiàn)不一致時，可以通過反饋來使系統(tǒng)恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)。反饋有三種主要來源：任務(wù)（如電腦中的錯誤信息提示）二元互動（主管和部屬之間）群體323、反饋過程當(dāng)組織目標(biāo)和行為之間出現(xiàn)不一致時，可以通過反33反饋的效果取決于：1.反饋內(nèi)容：價值：反饋是正面？負面？及時性：在事件發(fā)生后以多快的速度給予反饋明確性：反饋包含信息的詳細程度頻率：反饋的次數(shù)敏感性：反饋是否顯示了對接受者感受的關(guān)心33反饋的效果取決于：1.反饋內(nèi)容：342.接受者的特點：受自信心的影響3.從反饋的渠道：通過可信的途徑傳遞效果更佳注意：要取得好的反饋效果，必須要注意提供反饋的方式。342.接受者的特點：35請判斷以下兩種反饋的優(yōu)劣：“我們認為你在團隊中是一名很有價值的成員，特別是因為你的工作性質(zhì)是為客戶服務(wù)的。但我們認為你的日常文書工作做的有點隨意，你必須改進你的記錄工作，登記要頻繁一些，內(nèi)容要詳細一些?！澳愕墓ぷ骺冃Ш茉愀狻！?5請判斷以下兩種反饋的優(yōu)劣：“我們認為你在團隊中是一名很有36決策過程決策是組織中最重要的活動之一。決策的內(nèi)容決策的時間誰來決策決策的效果36決策過程決策是組織中最重要的活動之一。37（一）決策過程方案1、理性決策過程注意到需要決策的問題尋求所有涉及該問題的相關(guān)信息制定出一套可選擇的決策方案根據(jù)決策效果標(biāo)準對方案進行評估確定最佳方案付諸實施37（一）決策過程方案1、理性決策過程38理性決策的缺陷方案太過完美，且沒有很好地說明組織決策者是如何工作的。方案的實現(xiàn)需要花費大量的時間和精力。38理性決策的缺陷方案太過完美，且沒有很好地說明組織決策者是39更為現(xiàn)實的方案應(yīng)該是足以解決問題，而不是唯一最佳。39更為現(xiàn)實的方案應(yīng)該是足以解決問題，而不是唯一最佳。402、理性決策的替代方案—非最優(yōu)化選擇滿意策略憑相對簡單的經(jīng)驗作出決策，追求“適當(dāng)”，而非完全的合乎邏輯的理性方案原因：決策者受認知上的限制（人并不總是合乎邏輯）組織生活中實際條件的限制（時間和資源）402、理性決策的替代方案—非最優(yōu)化選擇滿意策略41直覺策略決策者常常由于沒有機會尋求信息而被迫迅速作出決策，在這種情況下，管理者往往意識不到這些決策是如何作出的。這種直覺和知識、信仰、經(jīng)驗等有關(guān)。41直覺策略423、小團體決策“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，團體決策常優(yōu)于個人獨自決策想一想：小團體決策的優(yōu)越性是什么呢？423、小團體決策“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，團體決策常優(yōu)于個43小團體決策的優(yōu)越性加速信息的采集增加個人的動力找出他人的錯誤利于決策的接受從團體的合作中感受到快樂43小團體決策的優(yōu)越性加速信息的采集44小團體決策的缺點原因：“團體思維”的存在人們深深地融入到一個具有很強凝聚力的內(nèi)部集團，并且他們追求一致性的努力超過了現(xiàn)實地評估其它可能行動方案的動機44小團體決策的缺點原因：“團體思維”的存在45團體思維的弊端不接受團體以外的人的觀點。從眾壓力：嚴格限制團體成員提出與團體內(nèi)的主導(dǎo)思想相反的觀點。自我壓抑：強調(diào)團體的一致，個人避免提出群體不同的看法和意見，壓抑自己對決策的疑惑，甚至懷疑自己的擔(dān)憂是否多余。全體一致的錯覺：這是從眾壓力和自我壓抑的結(jié)果思想警衛(wèi)：對信息和資料選擇性使用45團體思維的弊端不接受團體以外的人的觀點。461986年發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機1986年1月28日美國的挑戰(zhàn)者號航天飛機乘載七名宇航員,進行航天飛機的第10次飛行。在起飛后73秒突然爆炸。七名宇航員全部遇難。決策失誤是導(dǎo)致飛機失事的最重要原因。整個決策環(huán)境充滿壓力，壓力既有內(nèi)部的，又有外部的。第一、宇航局想在里根總統(tǒng)發(fā)表國情咨文前把航天飛機送上天。第二、組織內(nèi)部本身的從眾情緒較重。最后，驕傲情緒充斥著整個宇航局，成功先例使他們認為這一次也會萬無一失。461986年發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機1986年1月28日美47“泰坦尼克號”遇難1912年4月15日，載著1316號乘客和891名船員的豪華巨輪“泰坦尼克號”與冰山相撞而沉沒。失事原因之一就是決策失誤。當(dāng)時有四條信息顯示前方可能有冰山，而且一名守望人員提出需要借用望遠鏡，但是船長（一個聲稱“上帝也無法弄沉這艘船”的支配型的領(lǐng)導(dǎo)）還是堅持讓船在夜晚全速前進，其它船員也紛紛附和。這其中就存在無懈可擊的錯覺感。其次是從眾的壓力（其他船員都斥責(zé)那名不能用肉眼瞭望的看守，對他的異議置之不理）等等。47“泰坦尼克號”遇難1912年4月15日，載著1316號乘48!!!進行有效的小團體決策需要注意兩個問題：如何避免無懈可擊的錯覺？如何減少從眾的壓力？48!!!進行有效的小團體決策需要注意兩個問題：49有效的小團體決策對于團體的領(lǐng)導(dǎo)者而言：1、鼓勵成員表達不同的意見2、不要太早表達自己的立場；3、在團體討論過程中，最好能有人扮演反對者的角色，專門批評已有的決定；4、將團體根據(jù)意見不同細分成小團體，先讓小團體成員討論，直到各小團體都有結(jié)論后，彼此展開辯論，直到對一種決策結(jié)果達成一致；5、詢問外界專家的意見；6、盡可能在執(zhí)行決策前再開會進行檢驗49有效的小團體決策對于團體的領(lǐng)導(dǎo)者而言：504、決策過程中的參與（由員工參與決策）情感型：“愉快的員工就是有效率的員工”?滿足員工的高層次需求，員工就會對工作產(chǎn)生滿意感，從而變得更加合作。504、決策過程中的參與（由員工參與決策）情感型：“愉快的員51認知型：“忙碌的人就是快樂的人”自下而上：一線員工最清楚應(yīng)該怎樣完成工作。當(dāng)這些個人參與決策過程時，決策就有了高質(zhì)量的信息來源。貫徹：參與決策的個人能夠更好的往下貫徹決策這一理念。51認知型：“忙碌的人就是快樂的人”52工作場所中的民主真正重視個人的感受以及組織目標(biāo)，通過鼓勵個人為組織的重要抉擇獻計獻策，并允許小團體對組織的活動和政策持續(xù)地做出修正以積極促進兩種關(guān)注之間的聯(lián)系。52工作場所中的民主真正重視個人的感受以及組織目標(biāo)，通過鼓勵53沖突管理過程什么是沖突？咨詢公司的經(jīng)理和雇員為了以最佳方式給客戶擬定報告而相持不下；快餐店的兩名員工為避免在周末當(dāng)班爭得面紅耳赤。組織沖突既具有建設(shè)性，也具有破壞性。53沖突管理過程什么是沖突？54（一）了解沖突過程1、沖突是什么？持有相對立目標(biāo)與價值觀的相互依賴的人們之間的互動，他們將對方視為實現(xiàn)自己目標(biāo)的潛在干擾。沖突的三個主要特征：目標(biāo)的互不相容組織成員的行為互相依賴相互間作用54（一）了解沖突過程1、沖突是什么？552、組織沖突的層面人際間沖突組織內(nèi)的團體間沖突比如：兩個部門為爭奪不足的財政經(jīng)費而發(fā)生的爭執(zhí)組織間沖突屬于組織的外部傳播過程，主要發(fā)生在市場中。強調(diào)組織所處環(huán)境的重要性。552、組織沖突的層面人際間沖突563、組織沖突的階段第一階段：潛在的沖突第二階段：可覺察的沖突第三階段：沖突的外化第四階段：沖突的后果563、組織沖突的階段第一階段：潛在的沖突57（二）組織沖突的管理人際沖突中個體運用的各種策略較為正式的解決沖突的模式，即協(xié)調(diào)過程第三方在幫助個體解決組織沖突中所發(fā)揮的作用57（二）組織沖突的管理人際沖突中個體運用的各種策略581、個體運用的策略（人際間）沖突方格理論高低低高競爭合作妥協(xié)回避迎合對他人的關(guān)注對自身的關(guān)注581、個體運用的策略（人際間）沖突方格理論高低低高競爭合作59舉例老板告知：你或者你的同事小劉必須犧牲周末相當(dāng)多的時間準備提案，以爭取一家重要的新客戶，周一一早必須提交初稿。你和小劉都不想在周末加班，但任務(wù)又必須有人承擔(dān)。根據(jù)沖突方格，你可以用不同的方式來解決沖突。59舉例老板告知：你或者你的同事小劉必須犧牲周末相當(dāng)多的時間60方格理論的缺陷忽略了組織情景的作用弱化了非語言及非理性傳播在沖突管理中的作用忽略了個體特定的沖突解決慣性60方格理論的缺陷忽略了組織情景的作用61訓(xùn)練自己處理沖突的技巧認識到?jīng)_突是可以通過理性來解決的不要假裝認為沖突不存在，也就是不要抱“鴕鳥心理”不要試圖逃避對沖突的討論，也就是不要做縮頭烏龜不要總是試圖著急安撫那些與你有沖突的人，或是馬上繳械投降。也就是不要做綿羊般的膽小鬼不要試圖扯開話題，這樣會讓沖突沒人處理不要試圖給沖突尋找所謂的原因不奧責(zé)備他人或從他人身上找原因不要嘗試強迫他人去接受你看事物的方式。61訓(xùn)練自己處理沖突的技巧認識到?jīng)_突是可以通過理性來解決的62理解沖突為什么我們會產(chǎn)生沖突？沖突的性質(zhì)是什么？哪一方會對沖突的感受更深呢？我們能怎樣做呢？在這里要注意：發(fā)送“我”的信息避免發(fā)送責(zé)備性的信息（“就因為你我們失敗了”；“你無論做什么都一塌糊涂”）找出一種大家都能接受、都能受益的雙贏解決方法。62理解沖突為什么我們會產(chǎn)生沖突？沖突的性質(zhì)是什么？哪一方會63檢查你的固有印象我們常常會誤解對方的行為、立場或動機。我們總戴著有色眼鏡看別人，拒絕看到對方的合理之處，一廂情愿的按照我們自己的想法來猜度對方。63檢查你的固有印象我們常常會誤解對方的行為、立場或動機。我64我們的目標(biāo)不是減少沖突，而是令沖突變得更具建設(shè)性。64我們的目標(biāo)不是652、正式解決沖突的策略（小團體間）磋商這種策略強調(diào)以互相交換方案、建議作為基礎(chǔ)，以便在競爭——合作的條件下共同解決問題。這種策略的特點：是一種正式行為，沖突各方明確地認識和遵守協(xié)議規(guī)則；“相互退讓”各方需有個體出面代表；磋商是解決團體間沖突及組織間沖突的常用策略。652、正式解決沖突的策略（小團體間）磋商66磋商的類別類別分配式磋商整合式磋商目標(biāo)盡可能滿足個人收益，減少損失（利己）爭取各方利益最大化（雙贏或多贏）問題有限資源條件下一定數(shù)量的問題的議題彼此的問題相互交織溝通搜集信息，封鎖數(shù)據(jù)，欺騙，泄露信息共享，準確地公開己方的需求和目的結(jié)果妥協(xié)，交換，得，失創(chuàng)造性的解決方法，且不會導(dǎo)致特殊犧牲66磋商的類別類別分配式磋商整合式磋商目標(biāo)盡可能滿足個人收益67案例一家大醫(yī)院的護士聯(lián)合會與管理部門發(fā)生了糾紛，他們爭執(zhí)的重點問題是工資、休假、工作時間及醫(yī)療福利等，磋商雙方力求爭取更多的利益。所以他們磋商過程的特點必然是雙方互不信任，以及斷斷續(xù)續(xù)、不完整的相互提供資料。思考：在這一案中，沖突雙方采用的是什么磋商方式？能否有更好的選擇？67案例一家大醫(yī)院的護士聯(lián)合會與管理部門發(fā)生了糾紛，他們爭執(zhí)683、第三方參與的沖突解決在組織環(huán)境下，通常是由一位主管或局外的權(quán)威來充當(dāng)中間人或仲裁者以平息糾紛。683、第三方參與的沖突解決在組織環(huán)境下，通常是由一位主管或69（1）由管理者解決沖突（面對組織內(nèi)人際沖突）調(diào)查者：判定沖突的過程來解決爭端促進者：通過獎懲加快問題解決的步伐調(diào)停者：向沖突各方提供參考意見（2）局外第三者（組織外的沖突）仲裁者：對沖突各方的提議和申訴作出裁定（有約束力）。調(diào)停者：沒有決策的權(quán)力。69（1）由管理者解決沖突（面對組織內(nèi)人際沖突）70（三）影響沖突管理的因素個性、性別、進取心或控制欲等文化因素相互關(guān)系因素權(quán)力或者個體等級地位的差異對下屬：競爭；對上司：多迎合與協(xié)作的態(tài)度；與同僚：則相互協(xié)調(diào)并且盡量避免沖突。沖突各方對形勢衡量的一致程度共同取向70（三）影響沖突管理的因素個性、性別、進取心或控制欲等71外部傳播過程組織常面臨一些問題，比如：三鹿奶粉檢出三聚氰胺，消費者要求賠償豐田公司在《汽車之友》刊登“霸道”廣告，引起讀者抗議……大連咯咯噠雞蛋生產(chǎn)廠家的雞蛋被發(fā)現(xiàn)含有三聚氰胺……麥當(dāng)勞的廣告牌被風(fēng)吹到，砸傷了行人……中央電視臺發(fā)現(xiàn)有人冒充央視記者敲詐勒索……71外部傳播過程組織常面臨一些問題，比如：72（一）組織環(huán)境組織環(huán)境：在既定的組織存在的前提條件下，由各種機構(gòu)、團體以及個人組成的更大范圍的環(huán)境。以一個環(huán)境相對單純的組織--快餐店為例72（一）組織環(huán)境組織環(huán)境：在既定的組織存在的前提條件下，由73學(xué)校和人才市場媒體廣告和公關(guān)公司競爭者政府顧客供應(yīng)商快餐店73學(xué)校和人媒體廣告和公競爭者政府顧客供應(yīng)商快餐店74外部傳播的三個重要功能與其他組織間的協(xié)調(diào)創(chuàng)立并維護組織形象為客戶提供服務(wù)74外部傳播的三個重要功能與其他組織間的協(xié)調(diào)75（二）誰代表組織進行外部傳播誰會成為組織的代表？推銷人員和采購代理市場營銷和廣告人員人事招聘者售后服務(wù)人員功能代表組織形象組織無形資產(chǎn)“每一個成員都是組織的名片”75（二）誰代表組織進行外部傳播誰會成為組織的代表？76群體傳播群體：兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策。76群體傳播群體：77群體是人的集合：各種俱樂部：登山俱樂部，野營俱樂部，車友會游行隊伍觀看同一場電影的觀眾想一想：各種交通工具搭載的乘客是不是群體呢？77群體是人的集合：78群體的功能任何人都離不開群體△幫助實現(xiàn)個人目標(biāo)，1+1>2提供安全感自我實現(xiàn)78群體的功能任何人都離不開群體△79群體傳播的機制1、群體意識內(nèi)容：實現(xiàn)群體目標(biāo)的合意群體感情群體的歸屬意識79群體傳播的機制1、群體意識80群體意識的實現(xiàn)：互動信息流量大，覆蓋面廣，群體成員間互動和交流頻度高民主討論多群體意識的影響對成員個體的態(tài)度和行為產(chǎn)生制約排除偏理性意見80群體意識的實現(xiàn)：互動812、群體傳播中的暗示暗示：沒有明確表達的意思人際傳播也存在暗示812、群體傳播中的暗示暗示：沒有明確表達的意思82群體傳播的暗示：長時間融入群體行動的個人類似于被催眠的人在催眠師的操縱下進入的迷幻狀態(tài)，被帶入一種完全失去人格意識的狀態(tài)。想一想：群體成員被暗示后會發(fā)生什么？82群體傳播的暗示：83成員被暗示的后果●一些能力遭到了破壞：如理性思考的能力

●另一些能力卻有可能得到極大的強化：如作惡的動機

●會因為難以抗拒的沖動而采取某種行動

●在群體中，具備強大的個性、足以抵制那種暗示的個人寥寥無幾個體被暗示后，群體的某種觀念、情緒和行為就會在群體中蔓延開來。案例想一想：個體接受群體的暗示能不能發(fā)揮正面的作用呢？請舉出一兩個例子。83成員被暗示的后果●一些能力遭到了破壞：如理性思考84群體模仿特點：無意識、條件反射，基于本能影響：導(dǎo)致去個性化現(xiàn)象產(chǎn)生84群體模仿特點：85去個性化現(xiàn)象有兩個主要特征：1、群體成員的匿名性人數(shù)眾多一致的服裝2、責(zé)任性的分散法不責(zé)眾心理案例85去個性化現(xiàn)象有兩個主要特征：1、群體成員的匿名性86甕安2008年6·28事件李樹芬，女，漢族，１９９１年７月生，甕安縣玉華鄉(xiāng)雷文村泥坪組人，甕安三中初二年級學(xué)生。2008年6月22日凌晨，在貴州甕安縣西門河溺水身亡。86甕安2008年6·28事件李樹芬，女，漢族，１９９１年７87沒有人相信死者是自己跳下去的。警察的不作為，成了這種不安情緒的催化劑。到了天亮，不安的情緒開始萌發(fā)，縣城里愛湊熱鬧的人們都來到了河邊。各種懷著自己目的人也來到了河邊。其中包括那些礦權(quán)糾紛中吃虧的鄉(xiāng)民、那些移民拆遷中失意的流離者、那些為治安憂心忡忡的居民，再就是那些狂熱的年輕人。他們在這個新興的“市民廣場”找到了共鳴。87沒有人相信死者是自己跳下去的。886月25日下午，李樹芬的叔叔、教師李秀忠在街上被一幫年輕人給打了。這件事把整個事件引向了一個暴力且無法控制的邊緣。待在河邊的那些人，把憤怒的矛頭轉(zhuǎn)向了這些年的社會治安軟弱。6月25日晚，進行了第二次尸檢。886月25日下午，李樹芬的叔叔、教師李秀忠在街上被一幫年輕8926日，河邊又出現(xiàn)了風(fēng)波。有人報案說，在打撈尸體的對岸，發(fā)現(xiàn)了“強奸現(xiàn)場”。但幾乎沒有人想到，就在6月22日晚上，有場大雨，一直持續(xù)到黎明。8926日，河邊又出現(xiàn)了風(fēng)波。有人報案說，在打撈尸體的對岸，906月28日大約下午4點，河邊的人們上街“請愿”了……原因是：有傳聞?wù)f，被害女生的叔叔、爺爺、奶奶被打住院搶救，媽媽說話含糊，已失去理智，嬸嬸被剪去頭發(fā)關(guān)押到派出所。還有傳聞?wù)f，李素芬的叔叔在與公安人員的爭執(zhí)中被公安人員打死。906月28日大約下午4點，河邊的人們上街“請愿”了……919192村民陸興書：事發(fā)時，我看到不少十幾歲的小孩、姑娘們向公安干警、大樓投石塊和點放大型煙花時，我心里很急，我就問他們?yōu)楹瓮妒瘔K，孩子們都說不知道，反正看到有人投了他們就投，有人放了煙花他們就放。92村民陸興書：事發(fā)時，我看到不少十幾歲的小孩、姑娘們向公安93939494959596集合行為中的“信息流”在集合行為中，信息的流動呈現(xiàn)出一種異常狀態(tài)，其主要形式是流言。96集合行為中的“信息流”在集合行為中，信息的流動呈現(xiàn)出一種97緊張使某一集體的成員非常容易相信稀奇古怪的傳說和謠言；流言在朋友之間蔓延比在陌生人之間快；案例97緊張使某一集體的成員非常容易相信稀奇古怪的傳說和謠言；982008年蛆柑事件一條短信所引發(fā)的：“告訴家人和同事朋友暫時不要吃桔子，今年廣元的桔子在剝了皮后的白須上發(fā)現(xiàn)小蛆狀的病蟲，四川埋了一大批，還撒了石灰。”

媒體報道中廣泛使用了“大實蠅疫情”一詞實際情況：桔子病蟲害982008年蛆柑事件一條短信所引發(fā)的：99謠言怎樣變成了事實

“八卦”新聞在口耳相傳之后，通常就會走樣。于是，一個消息從甲傳到乙，再傳到丙丁，和最先的版本已是大不相同……

99謠言怎樣變成了事實“八卦”新聞在口耳100一個例子小趙因為感冒，吃了些抗感冒藥，昏昏欲睡。早上在上班途中，被路過的摩托車撞了一下，干脆趁機回家休息算了。小趙于是打電話請假：“錢科長