成本合約采購(gòu)精細(xì)化管理-72

現(xiàn)

代

房

地

產(chǎn)成

本

合

約

采

購(gòu)

精

細(xì)

化

管

理引言.

開(kāi)發(fā)商項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)——突破承建市場(chǎng)的成本控制觀念，建立投資控制的理念.

全成本管理——全面、全過(guò)程、全員.

成本管理與合約采購(gòu)管理是全成本管理不可分割的有機(jī)組成部分.

成本管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)有機(jī)組成部分，必須要納入項(xiàng)目管理中去綜合考慮房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)的定義項(xiàng)目采購(gòu)不同于一般概念上的商品購(gòu)買，它包含著以不同方式通過(guò)努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個(gè)采辦過(guò)程。因此，采購(gòu)不僅包括采購(gòu)建筑材料設(shè)備，而且還包括雇用承包商來(lái)實(shí)施土建工程和聘用咨詢專家來(lái)從事咨詢服務(wù)。材料設(shè)備采購(gòu)

工程采購(gòu)

咨詢服務(wù)采購(gòu)房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理【工程采購(gòu)】采購(gòu)內(nèi)容：工程總（分）包工作內(nèi)容：工程招投標(biāo)，合同管理【材料設(shè)備采購(gòu)】項(xiàng)目采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)工作內(nèi)容：采購(gòu)招投標(biāo)，供應(yīng)商管理采購(gòu)內(nèi)容：建筑材料與設(shè)備項(xiàng)目全成本精細(xì)化管理理念項(xiàng)目成本管理的全過(guò)程竣工可研/立項(xiàng)擴(kuò)初/施工圖定位方案發(fā)包施工成本測(cè)算

成本測(cè)算

目標(biāo)成本

目標(biāo)成本分解

招標(biāo)籌劃目標(biāo)成本調(diào)整變更簽證支付結(jié)算?

目標(biāo)成本管理是主線（動(dòng)態(tài)成本）（合同管理）?

成本策劃與合約規(guī)劃是核心?

價(jià)值工程分析貫穿始終?概預(yù)算/審算：是基本功——貫穿始終?

成本?發(fā)包：是“虛實(shí)轉(zhuǎn)換點(diǎn)”，承上啟下苦惱……1、為什么房地產(chǎn)企業(yè)仍然感覺(jué)成本難于控制？（1）關(guān)于目標(biāo)成本的研究和制定已經(jīng)相當(dāng)深入

；（2）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，建筑采購(gòu)成本日益低廉；（3）ISO業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)在各大房地產(chǎn)企業(yè)廣泛運(yùn)用。2、設(shè)計(jì)、工程人員的苦惱……（1）成本目標(biāo)束縛設(shè)計(jì)

；（2）招投標(biāo)與項(xiàng)目采購(gòu)分判混亂；（3）變更簽證管理混亂；（4）遵守流程和趕進(jìn)度的矛盾。傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)1、成本管理的宗旨與原則不明確管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“節(jié)約、省錢、不被騙”表現(xiàn)特點(diǎn)：造價(jià)計(jì)算（概、預(yù)、結(jié)）——定額模式下，強(qiáng)調(diào)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，追求算得快、算量準(zhǔn)、定額熟、套價(jià)正確。結(jié)果：成本管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)w淺，缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的沉淀。2、成本管理無(wú)“全面組織”保障兩個(gè)極端：（1）強(qiáng)勢(shì)地位：權(quán)威部門—官僚機(jī)構(gòu)—成本管理＝降低造價(jià)（2）無(wú)成本意識(shí)：成本部＝審算部—成本管理處于核算水準(zhǔn)現(xiàn)代成本管理理念——以標(biāo)準(zhǔn)化合同文本與流程化管理為核心——工程量清單計(jì)價(jià)模式——結(jié)合產(chǎn)品和市場(chǎng)，以造價(jià)計(jì)算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以項(xiàng)目營(yíng)銷定位與技術(shù)管理為依托，以產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)展開(kāi)成本管理工作。強(qiáng)調(diào)企業(yè)/團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)：利潤(rùn)，講求性價(jià)比，發(fā)掘價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值。主動(dòng)、全面、動(dòng)態(tài)成本管理原則：成本超前先行（成本控制的重心前移）；積極、主動(dòng)圍繞目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行控制；全過(guò)程、全方位、全環(huán)節(jié)、全員參與的動(dòng)態(tài)成本管理；目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一個(gè)階段，凡是做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少無(wú)效成本。成本管理的發(fā)展階段：核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場(chǎng)的要求，成本管理必須向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變——核心就是產(chǎn)品“價(jià)值工程”研究。成本管理理念1、項(xiàng)目成本管理的目的—提升價(jià)值2、項(xiàng)目成本的構(gòu)成—全成本，空間與時(shí)間分布3、項(xiàng)目成本管理的階段—全過(guò)程4、項(xiàng)目成本管理的責(zé)任人—全員5、項(xiàng)目成本管理的方法—目標(biāo)成本管理6、項(xiàng)目成本管理的要點(diǎn)—合理確定與動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目成本管理的目的1、房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤(rùn)是企業(yè)用永恒目標(biāo)2、利潤(rùn)與成本的關(guān)系收入一定的情況下，成本越低，利潤(rùn)越大3、成本管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的——機(jī)構(gòu)/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)4、成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益——提升價(jià)值成本控制不等于省錢,花得多會(huì)浪費(fèi)，花得少也會(huì)有浪費(fèi)，花多花少不是重點(diǎn)，花的有效才是關(guān)鍵——價(jià)值工程的理念價(jià)值工程的概念價(jià)值工程的基本公式：e：性價(jià)比n：產(chǎn)品、功能/

性能、服務(wù)、收益t

：費(fèi)用/

成本V=F/CV-valuF-functioC-cos.....C

下降，F(xiàn)

上升C

不變，F(xiàn)

上升C

下降，F(xiàn)

不變C

小幅上升，F(xiàn)

大幅上升C

大幅下降，F(xiàn)

小幅下降--具體選擇哪種途徑，與市場(chǎng)環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品方針有關(guān)--價(jià)值的評(píng)估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長(zhǎng)遠(yuǎn)的，需要綜合平衡與決策項(xiàng)目成本的構(gòu)成1、成本構(gòu)成.

建造成本=前期工程費(fèi)+基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)＋建安工程費(fèi)（土建＋安裝）+公共配套設(shè)施費(fèi).

開(kāi)發(fā)成本=土地成本+建造成本+開(kāi)發(fā)期間費(fèi)用.

全成本（即項(xiàng)目總投資成本）＝開(kāi)發(fā)成本+開(kāi)發(fā)費(fèi)用（管理費(fèi)用＋營(yíng)銷費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用）2、時(shí)間與空間上的分布時(shí)間：建設(shè)全過(guò)程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場(chǎng)；實(shí)體+費(fèi)用項(xiàng)目成本管理的階段1，階段.

立項(xiàng)\定位\設(shè)計(jì).

發(fā)包\施工\竣工\維護(hù)2，對(duì)應(yīng)成本實(shí)現(xiàn)過(guò)程---由虛到實(shí).

虛擬：估、概、預(yù)算.

現(xiàn)實(shí)：合同價(jià)、付款、結(jié)算價(jià)----

從虛到實(shí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是發(fā)包各階段成本管理重點(diǎn)內(nèi)容

立項(xiàng)階段—成本測(cè)算，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)

策劃階段—選擇性價(jià)比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃

設(shè)計(jì)階段——方案：最經(jīng)濟(jì)合理方案，符合項(xiàng)目定位——初步：材料設(shè)備的合理選型——施工圖：限額設(shè)計(jì)，圖紙的質(zhì)量和時(shí)間保證

發(fā)包階段—通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)找到合適的價(jià)格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系）

施工階段—合約管理（變更和簽證的管理，支付管理）

竣工階段—結(jié)算、索賠辦理項(xiàng)目成本管理的責(zé)任主體1.

所有與產(chǎn)品制造相關(guān)的部門，都有成本管理的責(zé)任，都要具有成本意識(shí).

只要考慮了性價(jià)比問(wèn)題，就是有成本意識(shí)2.

責(zé)任成本管理體系的建立.

目的：令全員實(shí)施自覺(jué)的成本管理行為.

要素：（1）責(zé)任范圍；

（2）責(zé)任人（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

（4）評(píng)價(jià)人3.

房地產(chǎn)公司成本管理專業(yè)人員的職責(zé).

全面、全過(guò)程成本管理，而非單純編制預(yù)結(jié)算工作.

了解產(chǎn)品、掌握市場(chǎng)，制定目標(biāo)，全程監(jiān)控；.

甲方整合社會(huì)資源的目標(biāo)就是讓其符合我們的產(chǎn)品定位；甲方的工作就是協(xié)調(diào)整合，不論是設(shè)計(jì)、工程還是成本人員，都是專家型的管理者（不是面包師）項(xiàng)目成本管理的方法—目標(biāo)成本管理1

.

目標(biāo)成本管理的內(nèi)容-

-

目標(biāo)成本的確定與動(dòng)態(tài)控制兩方面2.目標(biāo)成本確定的依據(jù)—經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)、市場(chǎng)調(diào)研、對(duì)產(chǎn)品把握3

.

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控的手段—信息化4

.

目標(biāo)成本管理的過(guò)程—P

D

C

A循環(huán)項(xiàng)目成本管理的要點(diǎn)——合理確定和有效控制1、合理確定——確定是控制的前提和基礎(chǔ)，市場(chǎng)定價(jià)原則，沒(méi)有準(zhǔn)確只有合理；.

成本的決定因素：外部—市場(chǎng)；內(nèi)部—產(chǎn)品策劃與定位；.

成本的影響因素:

諸多經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理方面;.

成本確定的方法:

決不是靠定額算出來(lái)的；靠對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的把握，市場(chǎng)包括銷售市場(chǎng)和原材料市場(chǎng).

成本確定的過(guò)程:行業(yè)特點(diǎn)決定成本的特點(diǎn)：?jiǎn)渭?、?fù)雜性、多次性；從虛到實(shí)；.

成本實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：招標(biāo)（發(fā)包），使產(chǎn)品與市場(chǎng)結(jié)合——招標(biāo)的目的就是形成有效的競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)是降價(jià)的最有效手段——定標(biāo)的原則：合理低價(jià)；合理的概念：能做出符合要求產(chǎn)品項(xiàng)目成本管理的要點(diǎn)——合理確定和有效控制2、有效控制——?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控，做到隨時(shí)心中有數(shù)

控制伴隨實(shí)施的全過(guò)程，保證在過(guò)程中的實(shí)施不偏離既定目標(biāo)，控制是動(dòng)態(tài)的。

控制的要素：合理的目標(biāo)、偏差測(cè)定、及時(shí)反饋與修正。

控制不等于限制：心中有數(shù)就可以說(shuō)在控制之中，時(shí)刻掌握實(shí)際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成后果

，進(jìn)而做出相應(yīng)的調(diào)整方案。3、技術(shù)經(jīng)濟(jì)既結(jié)合又分離的原則

技術(shù)—招標(biāo)籌劃書(shū)—合同策略＋合同界面—合同文件—清單包干

經(jīng)濟(jì)—設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)—方案＋目標(biāo)成本—擴(kuò)初/施工圖＋目標(biāo)成本調(diào)整—工程量清單—合同單價(jià)/合價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理成本目標(biāo)的制定—基本原則1、目標(biāo)的內(nèi)涵：不僅限于成本目標(biāo)值本身、更要關(guān)注成本背后的產(chǎn)品目標(biāo)2、目標(biāo)的作用：目標(biāo)不一定是上限而是基準(zhǔn)，目標(biāo)的作用在于心中有數(shù)3、目標(biāo)的范圍：成本目標(biāo)是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，目標(biāo)范圍覆蓋全成本成本目標(biāo)的制定1、制定的時(shí)間：?

目標(biāo)制定從立項(xiàng)時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始，區(qū)分控制目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)測(cè)算數(shù)據(jù)，要求不同，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；.

定位、設(shè)計(jì)階段進(jìn)行各階段的成本測(cè)算，各期測(cè)算要有對(duì)應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目標(biāo)控制后期目標(biāo)；.

規(guī)劃方案確定后，形成正式目標(biāo)成本；.

擴(kuò)初及施工圖完成后，在目標(biāo)成本總金額不變的前提下，可根據(jù)施工圖預(yù)算對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行科目之間的調(diào)劑。對(duì)于超出目標(biāo)成本的情況，按照目標(biāo)成本變更處理。成本目標(biāo)的制定2、制定的方法：?

成本與首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動(dòng)溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細(xì)的過(guò)程。一般的依據(jù)文件有：項(xiàng)目可研報(bào)告、策劃報(bào)告、各階段的設(shè)計(jì)文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)；?

前期工作盡可能做細(xì)，促進(jìn)策劃、設(shè)計(jì)人員對(duì)產(chǎn)品的深入考慮，不要因?yàn)榻窈髸?huì)發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定。?

最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，制定公司通用的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項(xiàng)目的不同點(diǎn)在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時(shí)間，減少誤解；?

結(jié)合運(yùn)營(yíng)部門的項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定目標(biāo)成本符合公司利潤(rùn)要求，經(jīng)過(guò)各方的討論和審批（可能集團(tuán)審批），正式發(fā)布。成本目標(biāo)的制定3、制定的要求：?

合理確定的前提條件：了解市場(chǎng)、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)庫(kù)；?

內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；?

盡可能有量化的計(jì)算，量?jī)r(jià)分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對(duì)比分析；?

盡可能作為績(jī)效考核指標(biāo)；所有房地產(chǎn)公司都會(huì)做測(cè)算，只是沒(méi)有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒(méi)有用目標(biāo)對(duì)控制結(jié)果進(jìn)行考核。成本目標(biāo)的分解

--

分解是為了落實(shí)1、要滿足動(dòng)態(tài)控制的需要：

按工程與材料分判計(jì)劃分解到每個(gè)分判項(xiàng)目上；這樣分解的前提需要項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程事先有充分的策劃，是計(jì)劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標(biāo)。2、要滿足成本分析的需要：

按照標(biāo)準(zhǔn)成本科目（公司內(nèi)部的，沒(méi)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）分解，一般只在末級(jí)科目上可以增加。3、按內(nèi)部職責(zé)劃分：

成本費(fèi)用總額分解到各相關(guān)責(zé)任部門，列入KPI。4、分解到設(shè)計(jì)限額：

也可以認(rèn)為是目標(biāo)的落實(shí)，實(shí)際上在目標(biāo)制定時(shí)就已經(jīng)考慮到了設(shè)計(jì)限額。5、分?jǐn)倖?wèn)題：

作為成本控制目標(biāo)以已發(fā)生為準(zhǔn)，但在經(jīng)濟(jì)測(cè)算時(shí)要分?jǐn)?，建安費(fèi)之外的費(fèi)用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務(wù)范圍在各期之間分?jǐn)?。?xiàng)目各階段成本管理要點(diǎn)與案例項(xiàng)目可研/立項(xiàng)/定位階段成本管理1、關(guān)鍵：對(duì)社會(huì)資源的把握——成本調(diào)研2、成本調(diào)研的分類與方法案例（1）成本調(diào)研分類：地區(qū)成本調(diào)研，項(xiàng)目成本調(diào)研，專項(xiàng)成本調(diào)研

，定期成本調(diào)研。（2）《成本調(diào)研作業(yè)指引》與調(diào)研表單3、可研/立項(xiàng)/定位階段成本測(cè)算的關(guān)注點(diǎn)4、可研/立項(xiàng)/定位階段成本測(cè)算與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃的配套項(xiàng)目方案階段成本管理.

目標(biāo)成本的編制與確定——成本測(cè)算表.

以目標(biāo)成本為導(dǎo)向——目標(biāo)成本的分解與限額設(shè)計(jì)及動(dòng)態(tài)管理.

目標(biāo)成本分解與合約規(guī)劃.

主要材料設(shè)備的初步選型定板.

專項(xiàng)成本調(diào)研與材料設(shè)備專題研究.

目標(biāo)成本制定與運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷的協(xié)調(diào)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本管理實(shí)例.

因果論與1％決定75％

設(shè)計(jì)單位的選擇，專業(yè)負(fù)責(zé)人的選擇，溝通及有效的資源整合，對(duì)設(shè)計(jì)單位的管理

成本主動(dòng)參與設(shè)計(jì)優(yōu)化的案例

全員參與成本控制的案例

成本控制的要點(diǎn)指南

戰(zhàn)略合作伙伴的培養(yǎng).

主要材料設(shè)備選型與價(jià)格控制.

精裝測(cè)算概述.

標(biāo)準(zhǔn)格式，目標(biāo)成本和工程量清單的科目相對(duì)應(yīng).

前瞻性、跨專業(yè)的綜合成本管理發(fā)包——招標(biāo)籌劃1.

招標(biāo)籌劃——采購(gòu)方式及其配套方案，招標(biāo)模式，招標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃，招標(biāo)控制成本；2.

編制前的研究工作——研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務(wù)要求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對(duì)咨詢公司進(jìn)行清單編制前的交底，以保證清單和招標(biāo)文件成為一個(gè)整體，避免管理脫節(jié)；3.

文件編制（要點(diǎn)：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責(zé)任約定，技術(shù)及材料標(biāo)準(zhǔn)，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定，保修時(shí)限及要求，計(jì)量計(jì)價(jià)原則的約定，變更簽證的約定，支付與結(jié)算的約定，合同簽訂與進(jìn)場(chǎng)開(kāi)工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價(jià)細(xì)目表）；4.

設(shè)計(jì)和工程口及時(shí)提供完整的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。5.

各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標(biāo)圖紙的關(guān)系——（a）圖紙明確完整；（b）圖紙不完備；（c）圖紙需投標(biāo)人深化設(shè)計(jì)；（d）不明確工程；招標(biāo)過(guò)程管理

發(fā)標(biāo)前與投標(biāo)人的交底工作，以指導(dǎo)其投標(biāo)和報(bào)價(jià)。

招投標(biāo)流程管理：

供應(yīng)商考察與入圍

評(píng)委的確定

招標(biāo)文件的編制

發(fā)標(biāo)、投標(biāo)人現(xiàn)場(chǎng)考察、投標(biāo)答疑、補(bǔ)充招標(biāo)文件、回標(biāo)與開(kāi)標(biāo)

評(píng)定標(biāo)辦法與原則

合同的簽訂與補(bǔ)充協(xié)議管理

總包與指定分包、獨(dú)立工程。

承包商不平衡報(bào)價(jià)和對(duì)分判界面工作范圍與質(zhì)量的認(rèn)識(shí)

積極消除承包商對(duì)合同條款的“恐懼癥”。合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心?

工程的一切均在成本、工期和質(zhì)量這三要素的指導(dǎo)下，通過(guò)承包合同這個(gè)紐帶，來(lái)完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程項(xiàng)目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合體現(xiàn)。?

合同文件的三大要素：法律與商務(wù)方面用合同條件制約，經(jīng)濟(jì)方面用工程量清單和計(jì)量支付制約，技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計(jì)文件及圖紙制約。合同與合同管理是核心工期工期要求，進(jìn)度計(jì)劃，延誤賠償范圍合同成本質(zhì)量合同價(jià)格，工施工措施，程量清單，支技術(shù)規(guī)范，付與變更管理圖紙合同管理與成本管理及工程項(xiàng)目管理的關(guān)系

工程項(xiàng)目各項(xiàng)工作的實(shí)施都是圍繞合同總體目標(biāo)來(lái)運(yùn)行的，因此，有效的工程項(xiàng)目管理和成本控制是通過(guò)有效的合同管理實(shí)現(xiàn)的。

工程管理人員與成本合同管理人員共同做好合同，管好合同。合同的管理貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目的始終。

項(xiàng)目工程建設(shè)的工作過(guò)程概括起來(lái)就是兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合同。這兩個(gè)環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個(gè)環(huán)節(jié)是后一個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個(gè)環(huán)節(jié)是前一個(gè)環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。

如果將采用各種技巧來(lái)實(shí)施工程項(xiàng)目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識(shí)和管理水平，就是“植樹(shù)”。標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)/合同文件1、招標(biāo)/合同文件標(biāo)準(zhǔn)化的意義2、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件體系與模塊3、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件的結(jié)構(gòu)4、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件的應(yīng)用5、技術(shù)及材料標(biāo)準(zhǔn)，施工配合及工程管理上的特別要求6、工程量清單與模擬清單7、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件實(shí)例8、不同模式的標(biāo)準(zhǔn)合同文件實(shí)例工程階段各方的成本合同管理職責(zé)

設(shè)計(jì)工程管理人員在施工階段的職責(zé)：檢查合同的執(zhí)行情況，監(jiān)控施工進(jìn)度，發(fā)出變更和簽證指令，評(píng)估承包商提出的各項(xiàng)建議，保證施工材料和工藝符合合同規(guī)定，以控制整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

成本合同管理人員在施工階段的職責(zé)：解釋合同，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施階段的合同分解實(shí)施與集中控制，合同的目標(biāo)成本控制，工程變更的計(jì)量與計(jì)價(jià)，索賠與反索賠談判，在工程人員的協(xié)助下監(jiān)測(cè)已完工數(shù)量以進(jìn)行工程的支付與結(jié)算。

項(xiàng)目經(jīng)理必須是精通合同管理的復(fù)合型人才，其首要任務(wù)就是通過(guò)合同管理來(lái)控制全局，完成各種既定目標(biāo)。組織項(xiàng)目部全體人員熟悉合同資料，將合同工作內(nèi)容量化分解落實(shí)責(zé)任，并進(jìn)行相互間的協(xié)調(diào)，按合同規(guī)定，進(jìn)行一系列的質(zhì)量、進(jìn)度、成本和安全管理工作。項(xiàng)目工程階段的合同管理

合同實(shí)施保證體系甲方內(nèi)部合同對(duì)工程的交底對(duì)總承包商的交底——建立合同的分解、交底和落實(shí)程序——定期合同執(zhí)行檢查（例會(huì)1）,

（例會(huì)2）——建立標(biāo)準(zhǔn)工作程序：流程簡(jiǎn)明，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)表格與標(biāo)準(zhǔn)模板——嚴(yán)格質(zhì)量檢查驗(yàn)收制度：質(zhì)量驗(yàn)收、施工流程、材料檢驗(yàn)等——“技術(shù)加管理”型的項(xiàng)目管理隊(duì)伍

對(duì)承包商最初進(jìn)場(chǎng)的反應(yīng)速度的管理往往是一個(gè)工程成敗與否的一道考驗(yàn)。

了解監(jiān)理工程師的素質(zhì)，有效地利用和發(fā)揮其作用，將之并入甲方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，督促和指導(dǎo)其工作——資料員和質(zhì)量安全監(jiān)督員。

項(xiàng)目檔案管理——對(duì)于各項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要、雙方往來(lái)信函、工程聯(lián)系單、技術(shù)核定單、圖紙會(huì)審紀(jì)要等基礎(chǔ)文件，必須分類歸檔。項(xiàng)目工程階段成本管理1、項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控——臺(tái)帳月報(bào)、信息化系統(tǒng)2、設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理3、論材料設(shè)備的核價(jià)4、成本管理工作的階段性總結(jié)5、工程預(yù)結(jié)算管理6、合理使用外部造價(jià)咨詢單位7、成本人員定期下現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)做好記錄8、工程糾紛、索賠與反索賠的處理9、完善的資料管理正確處理和工程承包商的關(guān)系.

發(fā)包人和承包商不是對(duì)立的關(guān)系，而是協(xié)作的關(guān)系.

對(duì)承包商的引導(dǎo)和支持，將之納入“游戲規(guī)則”.

嚴(yán)以律己全面合同成本管理1.

連續(xù)性管理，責(zé)任到人；2.

工作程序標(biāo)準(zhǔn)化，行文規(guī)范化；3.

資料和工作記錄完整；4.

完善的資料信息庫(kù)系統(tǒng)；5.

強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃及跟蹤執(zhí)行；6.

各方協(xié)調(diào)，綜合管理；7.

合同成本人員提早介入。建立流程化和標(biāo)準(zhǔn)化保障體系.

流程化管理和標(biāo)準(zhǔn)化范本對(duì)于走向正規(guī)化發(fā)展的企業(yè)至關(guān)重要！Y要結(jié)合本企業(yè)管控模式和現(xiàn)狀特點(diǎn)建立流程化管理體系，不能貿(mào)然照搬某些標(biāo)桿企業(yè)的流程。.

和流程相比，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的作業(yè)指引及其配套表單更為重要。

某集團(tuán)企業(yè)《成本管理手冊(cè)》實(shí)例。

某集團(tuán)企業(yè)區(qū)域公司成本管理流程制度實(shí)例。.

流程的制定一定要簡(jiǎn)明、走向和責(zé)任清晰，切勿變成“推脫責(zé)任和扯皮”的工具。.

產(chǎn)品和部品構(gòu)件的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化是控制成本、提高效率和保證品質(zhì)的有效手段。.

案例演示合同成本人員如是說(shuō)：無(wú)休止的招標(biāo)……忙死了……建立廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是降低企業(yè)長(zhǎng)期成本的有效手段戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)成本控制的意義——降低成本、提高效率、統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；工程戰(zhàn)略合作伙伴（Partnering）——降低項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，保證質(zhì)量，提高效率，降低企業(yè)長(zhǎng)期管理成本。項(xiàng)目材料設(shè)備采購(gòu)管理房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理【工程采購(gòu)】采購(gòu)內(nèi)容：工程總（分）包工作內(nèi)容：工程招投標(biāo)，合同管理【材料設(shè)備采購(gòu)】項(xiàng)目采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)工作內(nèi)容：采購(gòu)招投標(biāo)，供應(yīng)商管理采購(gòu)內(nèi)容：建筑材料與設(shè)備材料設(shè)備采購(gòu)管理——供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)變化的方面過(guò)去的情況現(xiàn)代的情況供應(yīng)商數(shù)量變化

供應(yīng)商數(shù)量較少供應(yīng)商地域變化

主要從本地或省內(nèi)采購(gòu)供貨周期的變化

訂貨周期比較長(zhǎng)多數(shù)產(chǎn)品供應(yīng)商較多不限本地，全國(guó)、全球?qū)べ?gòu)周期縮短，頃向即時(shí)采購(gòu)需求時(shí)限的變化

較早訂貨，需求時(shí)限比較長(zhǎng)

項(xiàng)目節(jié)奏加快，需求時(shí)限短物流系統(tǒng)的變化

缺少物流服務(wù)，運(yùn)輸周期長(zhǎng)

物流業(yè)發(fā)達(dá)，運(yùn)輸周期縮短產(chǎn)品品種的變化

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)慢，品種變化慢

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)快，品種變化快供需關(guān)系的變化

追求自己利益最大化采購(gòu)批量的變化

采購(gòu)批量大，批次少提倡雙贏，建立伙伴關(guān)系采購(gòu)批次增多，批量減少采購(gòu)方式的變化

分散采購(gòu)，隨機(jī)詢價(jià)較多

集中采購(gòu)，招標(biāo)方式普及材料設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)鏈涉及的干系人：

供應(yīng)商——材料設(shè)備的供應(yīng)方

甲方——項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商

承包商——項(xiàng)目施工方

客戶（小業(yè)主）——項(xiàng)目的購(gòu)買方（消費(fèi)者）采購(gòu)供應(yīng)鏈形成的三大要素：

信息——連接需求與供給的紐帶

標(biāo)準(zhǔn)——產(chǎn)品的統(tǒng)一適用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

利益——互利雙贏材料設(shè)備采購(gòu)管理的全過(guò)程采購(gòu)分判決策制定采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃合同跟進(jìn)收尾?乙購(gòu)?品種－價(jià)格?批量－供期?供方－條件?標(biāo)準(zhǔn)－流程?交易實(shí)施?管理實(shí)施?詢價(jià)談判?簽署合同?簽約分權(quán)?合同跟蹤?合同收尾?文件歸檔?甲限乙購(gòu)?甲定乙購(gòu)?甲購(gòu)材料設(shè)備采購(gòu)管理的決策：采購(gòu)分判質(zhì)量因素成本因素工期因素

相對(duì)分工優(yōu)勢(shì)—自己最適合做什么？做什么可以使自己的價(jià)值最大化？

相對(duì)交易風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)環(huán)境因素建筑材料設(shè)備采購(gòu)的常見(jiàn)模式及其優(yōu)缺點(diǎn).

乙購(gòu)——承包商自行采購(gòu).

甲限乙購(gòu)——甲方限定品牌，承包商在限定范圍內(nèi)采購(gòu).

甲定乙購(gòu)——甲方指定品牌價(jià)格，承包商與指定品牌供應(yīng)商簽訂雙方或三方（含甲方）合同.

甲購(gòu)——甲方自行采購(gòu)材料設(shè)備采購(gòu)的計(jì)劃管理

緊密配合項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的材料設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃

項(xiàng)目的需求標(biāo)準(zhǔn)

市場(chǎng)調(diào)研與供應(yīng)商考察

樣板和入圍供應(yīng)商的確定

采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化文件

招標(biāo)模式與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)的談判技巧1.合作誠(chéng)意—對(duì)方的投入加大，增加成功機(jī)會(huì)2.主場(chǎng)做東—時(shí)間安排的主動(dòng)權(quán)，心理優(yōu)勢(shì)3.少說(shuō)多聽(tīng)—扭轉(zhuǎn)信息不對(duì)稱的劣勢(shì)4.黑白換臉—兩人搭擋，留有余地5.步步為營(yíng)—每一個(gè)階段性成果都要書(shū)面記錄并確定6.影子權(quán)威—第一把手不能輕易出面7.圍魏救趙—找出對(duì)方的其它缺陷，或其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使其讓步8.最后通牒—摸清對(duì)方底線，迫其就范誤區(qū)！盲目壓價(jià)——單純的最低價(jià)中標(biāo)思想【危害】——偷工減料（例如：防水材料施工，入戶門，建菱磚等）——劣質(zhì)服務(wù)（供貨補(bǔ)貨不及時(shí)，扯皮等）采購(gòu)的批量與成本、風(fēng)險(xiǎn)的矛盾？解決的最佳辦法：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)！批量大、零庫(kù)存、成本低；靈活度高、風(fēng)險(xiǎn)低；節(jié)省了項(xiàng)目招標(biāo)工作，提高了集團(tuán)管理效率；質(zhì)量保證性強(qiáng)；建立企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高雙方的市場(chǎng)影響力和品牌知名度，實(shí)現(xiàn)雙贏。-

-

-適用于可通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的部品為什么要實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)？什么是戰(zhàn)略采購(gòu).

集中采購(gòu)的概念.

集中采購(gòu)與項(xiàng)目采購(gòu).

戰(zhàn)略采購(gòu)的概念集中采購(gòu)的概念集中采購(gòu)：將采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)、談判、評(píng)審、簽約的權(quán)力集中于集團(tuán)總部（高層管理）。下面的項(xiàng)目需要資源，即打報(bào)告向上申請(qǐng)，由總部統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一調(diào)度。集中采購(gòu)與項(xiàng)目采購(gòu).

項(xiàng)目采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

項(xiàng)目一線員工熟悉具體情況，對(duì)項(xiàng)目需求變化反應(yīng)敏感。因此采購(gòu)簽約權(quán)下放可以增加采購(gòu)供應(yīng)的靈活性和適應(yīng)性。

可以提高對(duì)意外情況的反應(yīng)速度，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。.

項(xiàng)目采購(gòu)的缺點(diǎn)

同一種資源的多重采購(gòu)，不但會(huì)造成談判簽約的重復(fù)勞動(dòng)，而且降低采購(gòu)的專業(yè)化程度，形成較高的管理成本。

分散的采購(gòu)量會(huì)降低與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的談判地位，同時(shí)增加單位產(chǎn)品的采購(gòu)成本。

分散的采購(gòu)，不容易形成統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不利于建立完整的質(zhì)量管理體系。

分散的采購(gòu)，漏洞比較多，不容易監(jiān)督合同實(shí)施，也不容易防范腐敗現(xiàn)象。集中采購(gòu)與項(xiàng)目采購(gòu).

集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

易于宏觀掌握資源配置情況，實(shí)施全局調(diào)度。

可以享受更優(yōu)惠的價(jià)格，最大限度地節(jié)約采購(gòu)成本，同時(shí)增強(qiáng)采購(gòu)方與大型品牌供應(yīng)商的談判地位。

集中培養(yǎng)和使用專業(yè)采購(gòu)人員，使采購(gòu)供應(yīng)的專業(yè)化程度提高，可以節(jié)約人力資源，提高采購(gòu)供應(yīng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

供應(yīng)商相對(duì)集中，易于控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而易于實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。

采購(gòu)合同集中管理，可以有效地監(jiān)控合同的實(shí)施，并減少腐敗現(xiàn)象發(fā)生。.

集中采購(gòu)的缺點(diǎn)

容易忽視項(xiàng)目一線的具體情況和特殊情況，對(duì)項(xiàng)目需求變化反應(yīng)不敏感。

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)比較遲鈍，在資源需求突變時(shí)，容易出現(xiàn)采購(gòu)供應(yīng)瓶頸。戰(zhàn)略采購(gòu)的概念

將采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)、談判、評(píng)審、簽約的權(quán)力集中于集團(tuán)總部。

集團(tuán)僅在《戰(zhàn)略合作協(xié)議》框架下對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)制定制度流程規(guī)范子公司的項(xiàng)目運(yùn)作，但不介入子公司具體項(xiàng)目的采購(gòu)操作。

子公司根據(jù)項(xiàng)目需求和戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)系，根據(jù)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程以及《戰(zhàn)略合作協(xié)議》中明確的價(jià)格和合同條款同供應(yīng)商簽訂項(xiàng)目采購(gòu)合同。

一切具體問(wèn)題均由項(xiàng)目上和戰(zhàn)略供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)合同進(jìn)行處理，集團(tuán)總部進(jìn)行總體宏觀調(diào)控，跟蹤進(jìn)度和績(jī)效，協(xié)調(diào)簽約、付款和變更，解決糾紛。

集團(tuán)和子公司聯(lián)合對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。戰(zhàn)略采購(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值（1）☆

短期價(jià)值

☆降低成本提升效率統(tǒng)一品牌保證品質(zhì)戰(zhàn)略采購(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值（2）☆

長(zhǎng)期戰(zhàn)略價(jià)值

☆提升集團(tuán)的品牌影響力實(shí)現(xiàn)子公司項(xiàng)目之間的部品資源共享促進(jìn)設(shè)計(jì)效益，實(shí)現(xiàn)換裝式設(shè)計(jì)戰(zhàn)略采購(gòu)與部品及設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化相互要求和推動(dòng)，最終使企業(yè)通過(guò)建筑標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益戰(zhàn)略采購(gòu)的生命力和影響力（1）戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的影響和推動(dòng)（2）戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)部品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的影響和推動(dòng)（3）戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)工程施工安裝與質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化的影響和推動(dòng)（4）戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)工程項(xiàng)目管理的影響和推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)的運(yùn)作程序文件編號(hào)ZB-C.G1-

C

0

1版本號(hào)1文件編號(hào)ZB-CG-Z011文件編號(hào)Z

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21

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1質(zhì)

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件質(zhì)量管理體系作業(yè)指導(dǎo)書(shū)質(zhì)量管理體系作業(yè)指導(dǎo)書(shū)生效日期版本

號(hào)1.版本

號(hào)生效日期集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)工作程序生效日期(蓋控制專用章處)集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)材料可行性研究作業(yè)指導(dǎo)書(shū)集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)材料設(shè)備實(shí)施方案編制作業(yè)指導(dǎo)書(shū)(蓋控制專用章處)修改狀態(tài)修訂情況生效日期(蓋控制專用章處修改狀態(tài)修訂情況生

效

日

期I修改狀態(tài)修訂情況生

效

日

期IIIIII起審審審審審審審簽草核核核核核核核發(fā)職職職職職職職職職務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)日日日日日日日日日期期期期期期期期期II起審審審審審審審簽草核核核核核核核發(fā)職務(wù)日日日日日日日日日期期期期期期期期期職職職職職職職職務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)起審審審審審審審簽草核核核核核核核發(fā)職務(wù)日日日日日日日日日期期期期期期期期期職職職職職職職職務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)文件編號(hào)

ZB-CG-Z03文件編號(hào)ZB-CG-Z04質(zhì)量管理體系作業(yè)指導(dǎo)書(shū)版本號(hào)1.1版本號(hào)1.1質(zhì)

量

管

理

體

系

作

業(yè)

指

導(dǎo)

書(shū)生效日期生效日期文件編號(hào)ZB-C.G-Z06版本

號(hào)11質(zhì)

量

管

理

體

系

作

業(yè)

指

導(dǎo)

書(shū)集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)工作作業(yè)指導(dǎo)書(shū)生效日期集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商考察作業(yè)指導(dǎo)書(shū)(蓋控制專用章處)(蓋控制專用章處)集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)文件資料管理制度修改狀態(tài)修訂情況生效日期(蓋控制專用章處修改狀態(tài)修訂情況生

效

日

期II修改狀態(tài)修訂情況生

效

日

期IIIII起審審審審審審審簽草核核核核核核核發(fā)職務(wù)日日日日日日日日日期期期期期期期期期II職職職職職職職職務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)起審審審審審審審簽草核核核核核核核發(fā)職職職職職職職職職務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)日日日日日日日日日期期期期期期期期期起審審審審審審審簽草核核核核核核核發(fā)職職職職職職職職職務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)日日日日日日日日日期期期期期期期期期標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件范本示例XX

集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)編號(hào)：

J

D

-

Z

L

C

G-

Z

B

-

0

0

4戶內(nèi)配電箱

戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議

編號(hào)：

J

D

-

ZLCG

-

X

Y

-

00

2

續(xù)外墻涂料系統(tǒng)

戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)文件協(xié)議文件XXX

（集團(tuán)）股份有限公司200

6

年

10

月招標(biāo)單位：

X

X

（集團(tuán)）股份有限公司時(shí)間：

2

0

0

6

年

0

2

月

2

1

日電梯戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格清單典型戰(zhàn)略采購(gòu)材料設(shè)備操作指引示例戶內(nèi)配電箱戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施指引（試行版）XXX

集團(tuán)開(kāi)關(guān)插座戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施指引（試行版）戰(zhàn)略采購(gòu)管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)管理中心XXX

集團(tuán)與

AAA（中國(guó)）有限公司關(guān)于開(kāi)關(guān)插座的戰(zhàn)略合作協(xié)議已于

2006

年

7

月

30日正式簽訂，戰(zhàn)略合作期兩年。X

X

X集團(tuán)與

A

A

A

（中國(guó)）有限公司的戰(zhàn)略合作協(xié)議已于

2

0

0

6年

6月

8日正式簽訂，為了穩(wěn)步推進(jìn)協(xié)議實(shí)施，明確各相關(guān)各方責(zé)任，特制定本實(shí)施指引。本實(shí)施指引中所提到的《戰(zhàn)略合作協(xié)議》、《采購(gòu)合同》、《供需雙方聯(lián)系方式》、《綁定成套廠名單》、《價(jià)格清單》、箱體資料等文件均已上傳至集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)作網(wǎng)站，有關(guān)人員可登陸網(wǎng)站查閱，網(wǎng)站鏈接：為了保證戰(zhàn)略采購(gòu)工作的順利實(shí)施，明確子公司各部門的職責(zé)，集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)管理中心特制定本實(shí)施指引。地產(chǎn)子公司各部門實(shí)施關(guān)注要點(diǎn)如下：設(shè)計(jì)部門：在設(shè)計(jì)階段，根據(jù)集團(tuán)頒布的《開(kāi)關(guān)插座設(shè)計(jì)指南》指導(dǎo)設(shè)計(jì)院進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以確保住戶開(kāi)關(guān)插座設(shè)計(jì)的合理性，最大限度地降低換裝率。材料由設(shè)計(jì)部門選型定樣后，由

AAA

送實(shí)物樣板。h

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1

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E

9

1

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7

d簽約方式：在戰(zhàn)略合作協(xié)議框架下，XXX

集團(tuán)區(qū)域子公司或城市公司與

AAA

當(dāng)?shù)胤止?辦事處進(jìn)行接洽直至簽訂戰(zhàn)略采購(gòu)合同?！緫?zhàn)略合作模式】在戰(zhàn)略合作協(xié)議框架下，戶內(nèi)配電箱戰(zhàn)略采購(gòu)包含了兩種采購(gòu)操作模式：（1

）A

A

A總包模式，（2

）A

A

A供貨模式。兩種模式分述如下：采購(gòu)方式：材料實(shí)行甲供，甲方負(fù)責(zé)制訂材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃及材料驗(yàn)收，詳細(xì)操作如下：材料計(jì)劃：由施工單位提前

21

天報(bào)材料計(jì)劃，經(jīng)項(xiàng)目工程師審核無(wú)誤后發(fā)AAA

公司當(dāng)?shù)卮砩?經(jīng)銷商。（1

）A

A

A總包模式各子公司項(xiàng)目采購(gòu)首選模式。X

X

X集團(tuán)和

A

A

A簽訂的《戶內(nèi)配電箱戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議文件》主要是以該種模式為基礎(chǔ)的，其中的附件

4

——《采購(gòu)合同》