全面預(yù)算管理課件

全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)定位實施全面預(yù)算管理的制度框架全面預(yù)算編制舉例全面預(yù)算管理的未來方向

研討大綱企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)定位研討大綱全面預(yù)算管理課件全面預(yù)算管理與公司治理的關(guān)系現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在缺陷兩權(quán)分離產(chǎn)生多級委托－代理關(guān)系信息不對稱產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險代理成本導(dǎo)致剩余損失委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的游戲規(guī)則。約束機制：包括法律約束機制（公司法、公司章程以及公司預(yù)算）、市場約束機制（資本市場、經(jīng)理人市場、產(chǎn)品市場）、會計約束機制（GAAP、CPA、內(nèi)部審計）等激勵機制：外部市場激勵機制、內(nèi)部組織激勵機制、剩余索取權(quán)分享機制全面預(yù)算管理與公司治理的關(guān)系現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則委托人：總部義務(wù)：提供資源保障權(quán)利：獲得投資回報代理人：經(jīng)營單位義務(wù)：執(zhí)行全面預(yù)算權(quán)利：資源保障、獎勵預(yù)算財務(wù)預(yù)算（收入、費用、利潤）經(jīng)營預(yù)算（采購、生產(chǎn)、銷售）資本預(yù)算（薪酬、資金）公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則委托人：總部代理公司法中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)制定預(yù)算組織實施公司法中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會監(jiān)事會

股東大會第三十八條股東大會行使下列職權(quán)：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；修改公司章程；股東大會第三十八條股東大會行使下列職權(quán)：

董事會第四十七條董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作；召集股東會會議，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增減注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項；制定公司的基本管理制度；董事會第四十七條董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下

高層管理人員第五十條經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；董事會授予的其他職權(quán)。

高層管理人員第五十條經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

××集團公司的資本預(yù)算制度

投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表__（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的__項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）__項目（設(shè)備）由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額__萬元，其中__年集團公司投資__萬元已由集團專項預(yù)算下達(dá)，其余資金亦全部落實。二、根據(jù)可行性研究報告，該項目建設(shè)規(guī)模__，建設(shè)（購置）期自__年__月至__年__月，投資回收期__年，內(nèi)部收益率__%。三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，同意自規(guī)定竣工日起按年__%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標(biāo)，按集團公司規(guī)定進(jìn)行獎懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日××集團公司的資本預(yù)算制度公司戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)預(yù)算對戰(zhàn)略實施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實責(zé)任、突出重點和評價結(jié)果上沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價值公司戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)預(yù)算對戰(zhàn)略實施的

公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征：戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，體現(xiàn)不同企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異，溝通公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系。公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征：戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，體現(xiàn)不同企業(yè)戰(zhàn)略重點的差寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)GKN集團：歷時246年冒險游戲的勝利者英國工程和工業(yè)服務(wù)集團集團(GKN)

246年的冒險史：1759年至1774年，鐵匠作坊；1775年至1815年，鋼鐵冶煉；

1865年成為全球最大的鋼鐵制造商；二戰(zhàn)期間，英國政府的軍火供應(yīng)商；1970年代后實行多元化戰(zhàn)略；1980年代后主營業(yè)務(wù)集中在車輛動力制造上；目前身份——汽車發(fā)動機和飛機零配件的頂級供應(yīng)商GKN見證了工業(yè)化進(jìn)程，并一次次在關(guān)鍵時刻根本扭轉(zhuǎn)公司走向，輿論把它的成功引到了這樣一個問題上：為什么有的公司“曇花一現(xiàn)”，而有的公司卻能夠“基業(yè)常青”？GKN集團：歷時246年冒險游戲的勝利者英國工程事實上，他們嚴(yán)格的預(yù)算和財務(wù)控制所流露出的精確性和客觀性，和當(dāng)年夏洛特寫就冶鐵業(yè)著作時的勁頭一脈相承，這份精神“傳家寶”使GKN有勇氣在關(guān)鍵時刻做出那些富有冒險精神的決定。

——《世界商業(yè)評論》ICXO.COM(2004-06)預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段

——GKN的預(yù)算理念

GKN集團：歷時245年冒險游戲的勝利者事實上，他們嚴(yán)格的預(yù)算和財務(wù)控制所流露出的精確性和客觀性，和GKN集團的預(yù)算控制（預(yù)算制定）投資GKN集團的預(yù)算控制（預(yù)算制定）投資GKN集團的預(yù)算控制（監(jiān)督與考核）GKN集團的預(yù)算控制（監(jiān)督與考核）要點解讀：任何決策，尤其是長期決策必須以“數(shù)據(jù)說話”，預(yù)算數(shù)據(jù)越充分，預(yù)算管理越扎實計劃是戰(zhàn)略的延續(xù)，是連接戰(zhàn)略與預(yù)算的橋梁；預(yù)測是預(yù)算的基礎(chǔ)之一，是戰(zhàn)略、計劃“落地”的工具案例啟示：董事會直接參與了戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，是預(yù)算管理的主體預(yù)算考評及其獎懲保證了預(yù)算的嚴(yán)肅性和發(fā)展方向

日常化、制度化的預(yù)算管理保證了預(yù)算方案的有效落實GKN集團：歷時245年冒險游戲的勝利者要點解讀：GKN集團：歷時245年冒險游戲的勝利績效管理的重要依據(jù)績效管理的重要依據(jù)根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部條件制訂公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化BSC根據(jù)BSC具體化為目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行的措施確定預(yù)算編制方法預(yù)算執(zhí)行與控制將確認(rèn)的目標(biāo)、行動計劃、業(yè)績考核指標(biāo)與既定的戰(zhàn)略進(jìn)行對比修正將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析，找出問題的原因從而加以改進(jìn)流程改進(jìn)戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系框架根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系框

中興通訊股份有限公司的績效考核方案考核原則突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，促使公司資源重點向戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略市場傾斜突出市場化導(dǎo)向，注重與競爭對手進(jìn)行比較考核內(nèi)容按照平衡記分卡的原理，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、人力資源四個維度對各單位進(jìn)行綜合考核；根據(jù)各單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)，按事業(yè)部制訂考核方案獎勵構(gòu)成公司對各單位的獎勵有三部分組成：年度績效獎勵（60%）、期權(quán)獎勵（30%）、團隊獎勵（10%）中興通訊股份有限公司的績效考核方案考核原則

營銷事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模32%訂貨額7%P1含訂貨額及服務(wù)銷售收入市場戰(zhàn)略15%P2市場占有率，含提高目標(biāo)完成率10%P3戰(zhàn)略市場訂貨完成率5%P4戰(zhàn)略產(chǎn)品訂貨完成率5%效益20%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)20%P5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率10%P6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)提高率10%質(zhì)量20%客戶滿意度10%P7含產(chǎn)品、服務(wù)及綜合滿意度工程質(zhì)量評價10%P8含設(shè)備、工程合格率，售后服務(wù)管理28%人力資源管理8%P9含人均效率、員工忠誠度管理落實7%P10各項管理措施落實情況項目預(yù)測與信息反饋13%P11含項目預(yù)測的真實性、及時性、完整性等營銷事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指營銷事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)合同有效值＝收款額×（訂貨額－配置成本－合同折讓）/訂貨額－事業(yè)部費用－調(diào)整項組織績效系數(shù)與組織考核成績對應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8資金占用系數(shù)：分絕對資金占用系數(shù)和相對資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標(biāo)＝合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營委員會根據(jù)年度各項經(jīng)營目標(biāo)的實際完成情況決定。原則上，績效獎金增長幅度不超過公司利潤增長幅度。

營銷事業(yè)部績效考核方案營銷事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×8類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模30%發(fā)貨額5%P1當(dāng)期實際發(fā)貨額市場戰(zhàn)略17%P2市場占有率，含提高目標(biāo)完成率8%P3國際市場訂貨完成率6%P4國際市場支持評價2%效益20%庫存周轉(zhuǎn)20%P5庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率7%P6庫存周轉(zhuǎn)提高率8%P7預(yù)測準(zhǔn)確率5%質(zhì)量20%客戶滿意度10%P8含產(chǎn)品、服務(wù)及綜合滿意度過程質(zhì)量評價10%P9含初終驗率、返修率管理30%研發(fā)管理15%P10研發(fā)KPI指標(biāo)體系人力資源8%P11含人均效率、員工忠誠度管理落實7%P12各項管理措施落實情況

產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模30%發(fā)貨額5%P1產(chǎn)品事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)合同有效值＝收款額×（發(fā)貨額－配置成本－合同折讓）/發(fā)貨額－事業(yè)部費用－調(diào)整項組織績效系數(shù)與組織考核成績對應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8資金占用系數(shù)：分絕對資金占用系數(shù)和相對資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標(biāo)＝合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營委員會根據(jù)年度各項經(jīng)營目標(biāo)的實際完成情況決定

產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案產(chǎn)品事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×8類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模32%發(fā)貨額4%P1當(dāng)期實際發(fā)貨額市場戰(zhàn)略20%P2市場占有率，含提高目標(biāo)完成率8%P3國際市場訂貨額6%P4國際市場支持評價2%效益28%應(yīng)收款周轉(zhuǎn)14%P5自銷體系應(yīng)收款周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率P6自銷體系應(yīng)收款周轉(zhuǎn)提高率7%庫存周轉(zhuǎn)14%P7庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率7%P8庫存周轉(zhuǎn)提高率7%質(zhì)量18%客戶滿意度10%P9含產(chǎn)品、服務(wù)及綜合滿意度過程質(zhì)量評價8%P10含初終驗率、返修率等管理22%研發(fā)管理7%P11研發(fā)KPI指標(biāo)體系人力資源8%P12含人均效率、員工忠誠度管理落實7%P13各項管理措施落實情況

手機事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模32%發(fā)貨額4%P1手機事業(yè)部獎金總額＝產(chǎn)品績效獎金總額＋營銷績效獎金總額.其中：營銷績效獎金總額＝營銷合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)產(chǎn)品績效獎金總額＝產(chǎn)品合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)營銷合同有效值＝手機營銷體系自銷產(chǎn)品發(fā)貨額－自銷產(chǎn)品發(fā)貨對應(yīng)的制造成本－自銷產(chǎn)品銷售折扣與折讓－手機營銷體系銷售費用－分?jǐn)倧V告宣傳費用－售后維護費用－資金占用費用－調(diào)整項產(chǎn)品合同有效值＝產(chǎn)品發(fā)貨額－制造成本－銷售折扣與折讓－開發(fā)費用－事業(yè)部費用－資金占用費－調(diào)整項資金占用指標(biāo)＝手機產(chǎn)品體系合同有效值/手機產(chǎn)品體系年均存貨

手機事業(yè)部績效考核方案手機事業(yè)部獎金總額＝產(chǎn)品績效獎金總額＋營銷績效獎金總額.其中類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明運作70%重點工作評價40%P1——關(guān)鍵績效指標(biāo)30%P2——客戶13%內(nèi)部客戶滿意度8%P3——國際化支持滿意度5%P4——成本5%成本費用控制5%P5——管理12%人力資源5%P6——管理落實7%P7——總部某一職能單位獎金總額＝事業(yè)部人均績效獎金×某一職能單位總?cè)藬?shù)×本單位績效獎金系數(shù)×本單位組織績效系數(shù)

總部職能中心績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明運作70%重點工作評價4預(yù)算考評預(yù)算報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算組織全面預(yù)算管理實施全面預(yù)算管理的制度框架預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算全面實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理制度安排盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿全面預(yù)算管理制度安排盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算預(yù)算編制平衡記分卡和業(yè)績合同投資計劃與預(yù)算預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃（指標(biāo)）預(yù)算報告預(yù)算考評預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制平衡記分卡和業(yè)績合同投資計劃與預(yù)算預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)預(yù)算組織預(yù)算組織預(yù)算委員會的定位：單純的智囊議事機構(gòu)，沒有預(yù)算決策權(quán)兼有預(yù)算智囊和一定預(yù)算決策權(quán)的機構(gòu)預(yù)算委員會僅僅是董事會職責(zé)的延伸和具體化，它不能取代或超越董事會的職能，下列議案須由董事會或股東大會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)。公司資本性投資預(yù)算公司年度整體經(jīng)營目標(biāo)和基本方針公司年度全面預(yù)算方案公司年度財務(wù)決算與整體預(yù)算獎懲方案預(yù)算管理委員會的設(shè)立預(yù)算委員會的定位：預(yù)算管理委員會的設(shè)立××公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)審議有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)章、制度等；組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測；審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對策提出建議；在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，通過后下達(dá)正式預(yù)算；審查、分析預(yù)算的執(zhí)行情況，提出改善的措施；根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議，提交董事會做出修改預(yù)算的決議?！痢凉绢A(yù)算管理委員會的職責(zé)審議有關(guān)利潤管理的提出總公司年度預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制的基本要求，報董事會批準(zhǔn)；審查總公司資本性投資和項目預(yù)算；審議總公司（子公司）的年度總預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)；提出預(yù)算組織、規(guī)劃、控制工作的改進(jìn)意見；協(xié)調(diào)、裁定總公司重大預(yù)算沖突；批準(zhǔn)預(yù)算工作組審議提交的預(yù)算調(diào)整、修正方案；聽取預(yù)算工作組關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況及其分析報告，并發(fā)表意見；審議財務(wù)部提交的總公司年度決算；審議預(yù)算工作組提出的預(yù)算獎懲方案，報董事會批準(zhǔn)××公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)與權(quán)利提出總公司年度預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制的基本要求，報董事會批準(zhǔn)；預(yù)算管理總是針對明確的責(zé)任單位（投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）、經(jīng)營責(zé)任（業(yè)務(wù)事項、時間段點和資金額度）、信息歸集與報告而言的。全面預(yù)算管理需要按照責(zé)任清晰的要求，實行分層管理，在此基礎(chǔ)上推行預(yù)算指標(biāo)“歸口分級”管理。投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心預(yù)算責(zé)任中心的界定預(yù)算管理總是針對明確的責(zé)任單位（投資中心、利潤中心、成本中心責(zé)任中心業(yè)績指標(biāo)決策權(quán)限典型代表成本中心既定產(chǎn)量下總成本最小既定預(yù)算下產(chǎn)量最大擁有生產(chǎn)某約定產(chǎn)量的決策權(quán)力工廠、車間、工段、班組費用中心既定產(chǎn)出或服務(wù)水平下總成本最低；既定預(yù)算下總產(chǎn)出或服務(wù)水平最大產(chǎn)出難以觀察和衡量會計、人事、公關(guān)、研發(fā)等部門收入中心既定的價格（或銷量）和預(yù)算下收入最大銷售、分銷等利潤中心實際利潤；實際利潤與預(yù)算的差異決定產(chǎn)品組合、數(shù)量、價格以及質(zhì)量投資中心投資報酬率、剩余收益、EVA.具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)預(yù)算責(zé)任中心的界定責(zé)任中心業(yè)績指標(biāo)決策權(quán)限典型代表成本中心既定產(chǎn)量下總成本最小推行“歸口管理”的預(yù)算編制原則誰干事誰編預(yù)算，干什么事編什么預(yù)算建立適宜的預(yù)算數(shù)據(jù)形成程序量身定做的預(yù)算編制模式把握好預(yù)算指標(biāo)的“松”與“緊”避免“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象預(yù)算編制推行“歸口管理”的預(yù)算編制原則公司年度經(jīng)營計劃財務(wù)部門生產(chǎn)部門公司層面銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用預(yù)算成本預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算行政部門財務(wù)費用預(yù)算損益預(yù)算繳稅計劃現(xiàn)金流量預(yù)算還貸計劃投資計劃貨款回收計劃采購支出計劃資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費用支出計劃審批年度正式預(yù)算下屬公司預(yù)算銷售部門采購部門預(yù)算指標(biāo)：歸口分級管理公司年度財務(wù)生產(chǎn)公司銷售收入直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用自上而下戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想自下而上作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集權(quán)為主預(yù)算制定：民主集中制自上而下自下而上自上而下、自下而上、自上而下自上而下

一切權(quán)力在總部，預(yù)算管理職責(zé)集中于預(yù)算委員會企業(yè)總部優(yōu)勢：使戰(zhàn)略思想和規(guī)劃順利地貫徹到預(yù)算中；管理效率高，減少討價還價不足：權(quán)力高度集中，不能發(fā)揮各分布自身的管理主動性和創(chuàng)造性信息的精確度可能受到影響適用范圍：高度集權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營單一化程度高的組織總部與經(jīng)營單位沒有太多差別的小規(guī)模組織預(yù)算制定：民主集中制自上而下預(yù)算制定：民主集中制自下而上

企業(yè)總部協(xié)調(diào)和最終審核批準(zhǔn)預(yù)算，分部、分公司編制預(yù)算優(yōu)勢：有利于提高分部的主動性，起到更好的激勵作用；預(yù)算的準(zhǔn)確性提高不足：可能產(chǎn)生預(yù)算寬余使預(yù)算的程序變長，更加耗時費力適用范圍：資本控股集團高層管理者缺少所有經(jīng)營活動的詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息和知識的組織預(yù)算制定：民主集中制自下而上預(yù)算制定：民主集中制

財政部規(guī)定的預(yù)算編制程序財政部規(guī)定的預(yù)算編制程序

中石油的預(yù)算編制中石油的預(yù)算編制業(yè)績導(dǎo)向型預(yù)算預(yù)算寬余——在制定預(yù)算中留有余地短期行為——為局部、眼前利益損害整體、長遠(yuǎn)利益真實導(dǎo)向型預(yù)算設(shè)計一個充分利用代理人信息的利益機制，使代理人為了追求自身最大利益能夠自動地提出一個與實際能力相符的目標(biāo)值矛盾與協(xié)調(diào)：在激勵業(yè)績的同時兼顧真實對預(yù)算目標(biāo)過低，輕易完成目標(biāo)的管理者，給予懲罰對在正常預(yù)算目標(biāo)值以上完成的管理者，給予獎勵預(yù)算行為：把握“緊箍咒”的松緊度業(yè)績導(dǎo)向型預(yù)算預(yù)算行為：把握“緊箍咒”的松自報數(shù)的五種情況一二三四五①下級自報數(shù)（S）60708090100②上級要求數(shù)（D）6060606060③合同基數(shù)C=（S＋D）/26065707580④期末實際完成數(shù)（A）8080808080⑤超基數(shù)獎勵=（A－C）×80%1612840⑥少報罰款=（S－A）×60%-12-6000⑦凈獎勵=⑤＋⑥46840“聯(lián)合基數(shù)法”下的預(yù)算自報數(shù)及其獎懲情況

真實誘導(dǎo)預(yù)算法的應(yīng)用自報數(shù)的五種情況一二三四五①下級自報數(shù)（S）607080序企業(yè)名稱超額獎勵系數(shù)（%）少報受罰系數(shù)（%）1A1062B1063C854D15105E1276F747G74各報基數(shù)，算術(shù)平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰

北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例序企業(yè)名稱超額獎勵系數(shù)（%）少報受罰系數(shù)（%）1A1062B序企業(yè)名稱原自報指標(biāo)（萬元）應(yīng)用“聯(lián)合基數(shù)法”后自報自標(biāo)（萬元）自報指標(biāo)增加額（萬元）1A169018902002B110013802803C100013803804D4400560012005E01501506F-935-5354007G-600-200400合計3010

北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例序企業(yè)名稱原自報指標(biāo)應(yīng)用“聯(lián)合基數(shù)法”自報指標(biāo)增加額（萬元）北辰預(yù)算模式的意義克服預(yù)算松弛，增強預(yù)算的有效性操作過程簡單，適用范圍廣亟待完善之處下屬企業(yè)基數(shù)確定權(quán)的大小需要有明確的依據(jù)不利于鼓勵更好的實際業(yè)績，并可能引發(fā)操縱諾基亞：以人為本的預(yù)算文化將預(yù)算技能作為職業(yè)經(jīng)理人必備的素質(zhì)全員參與預(yù)算相對寬松的預(yù)算與嚴(yán)格的執(zhí)行理念

北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例北辰預(yù)算模式的意義北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用預(yù)算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀運作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá)預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制人員的誤解：預(yù)算的執(zhí)行授權(quán)控制：在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生一般通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額預(yù)算內(nèi)授權(quán)：企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟行為進(jìn)行授權(quán)。例如，差旅費的控制預(yù)算外授權(quán)：對偶發(fā)性、沒有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)可參照的非正常經(jīng)濟行為，由高層次的機構(gòu)或管理人員進(jìn)行專門研究后授權(quán)執(zhí)行。例如，降價出售商品預(yù)算授權(quán)控制制度授權(quán)控制：在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定程序?qū)ζ湔_性、合預(yù)算授權(quán)控制制度預(yù)算授權(quán)控制制度預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算外調(diào)整程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面申請報告預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。財務(wù)管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整預(yù)算外調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。

寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加預(yù)算調(diào)整寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加

寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加預(yù)算信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實施，具體要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的組織形式來確定預(yù)算報告制度應(yīng)該符合以下基本要求：內(nèi)容的系統(tǒng)性，定期報告制度以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)資料的相關(guān)性，必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容報告的及時性，包括對報告的期間和收到的日期形式的靈活性，含定期責(zé)任報告以及非定期的口頭匯報預(yù)算報告預(yù)算信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實施，具體要根

西門子的預(yù)算報告制度西門子的預(yù)算報告制度

紅綠燈預(yù)警控制制度主要預(yù)算項目紅綠燈信號分類表

信號分類偏離與否信號含義問題警示與管理對策綠燈未偏離正常指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性紅燈偏離預(yù)警指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險惡化，責(zé)成責(zé)任人做出解釋與限期整改措施1.月度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)截止該月實際累計完成數(shù)相對該季度累計預(yù)算數(shù)的進(jìn)度相對應(yīng)完成的進(jìn)度出現(xiàn)不利差異，如收入、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算進(jìn)度，或者成本、費用等耗用或投入指標(biāo)超預(yù)算進(jìn)度。2.季度/年度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)報告期實際完成數(shù)相對預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)不利差異。如收入、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算目標(biāo)，或者成本、費用等耗用或投入指標(biāo)超出預(yù)算目標(biāo)。紅綠燈預(yù)警控制制度主要預(yù)算項目紅綠燈信號分類表

紅綠燈預(yù)警控制制度信號分類偏離程度信號含義問題警示與管理對策綠燈D1<10%D2<10%D3<10%D4<30天正常指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性紅燈D1≥10%D2≥10%D3≥10%D4≥30天異常指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險惡化，并責(zé)成有關(guān)責(zé)任人做出解釋與限期改進(jìn)計劃注：D表示報告期預(yù)算指標(biāo)實際完成數(shù)向不利方向偏離預(yù)算目標(biāo)百分比。其中：D1表示凈利潤；D2表示營業(yè)收入；D3表示貨款回籠率；D4表示存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)紅綠燈預(yù)警控制制度信號分類偏離程度信號含義問題警每周五下午，公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理必須參加預(yù)算周例會。各部門經(jīng)理陳述本周部門完成工作的情況，下周要進(jìn)行的主要工作，其中哪些工作需要其它部門配合支持、公司給予資源支持等。公司高管評價上周各部門工作的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各部門的工作，給予部門完成工作的資源支持，明確下周工作重點、責(zé)任人、完成時間及督辦人?！皟刹?、三無、四有、一少一高”：開會不通知；發(fā)言不點將；會上無廢話，無推諉扯皮，無邀功擺功；會后有檢查、有落實、有通報、有考核；會議時間越來越少，效率越來越高。

預(yù)算例會制度每周五下午，公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理必須參加預(yù)算周例會。各部門預(yù)算考評的可控性問題對各責(zé)任層次考核評價的內(nèi)容應(yīng)該是該層次責(zé)任主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，利益分配也應(yīng)以此為前提預(yù)算管理過程本身的考核問題為了嚴(yán)肅預(yù)算管理工作，需要對預(yù)算編制的及時性、編報的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整情況進(jìn)行考評考評結(jié)果與薪酬計劃的對接問題將預(yù)算考評指標(biāo)融入高管人員和職工的薪酬計量預(yù)算考評預(yù)算考評的可控性問題預(yù)算考評

綜合案例：中國電信全面預(yù)算管理方案綜合案例：中國電信全面預(yù)算管理方案

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動。每年9月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、年度經(jīng)營目標(biāo)（2）預(yù)算平衡會議。每年12月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會議，確定對各部門預(yù)算及部門運作計劃的修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá)。下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見（4）超預(yù)算審批。對審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批，對審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項目進(jìn)行可研會審和設(shè)計會審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整。每年7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請審批于每年3、9月由財務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議（6）其他預(yù)算管理職責(zé)

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工

組織架構(gòu)的總體設(shè)置與職責(zé)分工

財務(wù)部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制、修改和匯總（3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá)（4）超預(yù)算審批（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整（6）其他預(yù)算職責(zé)

組織架構(gòu)的總體設(shè)置與職責(zé)分工財務(wù)部門的主要職責(zé)銷售部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工銷售部門的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工營銷部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工營銷部門的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工固定資產(chǎn)投資部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工固定資產(chǎn)投資部門的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分運行維修部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工運行維修部門的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工人力資源部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整（5）預(yù)算執(zhí)行情況的考核

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工人力資源部門的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工行政部門的主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動（2）預(yù)算編制和修改（3）超預(yù)算審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工行政部門的主要職責(zé)組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

全面預(yù)算，突出價值為導(dǎo)向，探索和推進(jìn)價值管理體系：1、倡導(dǎo)價值理念，營造全員價值創(chuàng)造氛圍；2、關(guān)心股東回報；3、分析價值驅(qū)動因素，通過標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價值增值潛力；完善和深化邊際貢獻(xiàn)、價格貢獻(xiàn)、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資占用等不同的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，把握關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（KPI）；逐步建立基于價值創(chuàng)造的長效激勵機制，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價值最大化轉(zhuǎn)變。

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

全面預(yù)算，突出價值為導(dǎo)向，探索

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

應(yīng)用軟件管理，進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系HyperionPillar預(yù)算管理的精細(xì)化水平大大提高。從預(yù)算編制角度來看，預(yù)算精細(xì)化水平較是事前提高了2-3倍。預(yù)算編制周期大大縮短。通過系統(tǒng)的實施，預(yù)算編制周期由實施前的3個月縮短到實施后的2個月。實現(xiàn)了基于調(diào)季度的滾動預(yù)算，并可根據(jù)市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現(xiàn)金流預(yù)測模型，從而降低決策風(fēng)險。預(yù)算分析的及時性、準(zhǔn)確性、全面性大大提高。加強了對企業(yè)管理層決策的支持并提供了對各責(zé)任中心主要責(zé)任指標(biāo)的實時考核。企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制實現(xiàn)了實時、事前控制，加強了企業(yè)現(xiàn)金流的管理。

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

應(yīng)用軟件管理，進(jìn)一步完善預(yù)算管

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

倡導(dǎo)零基的全面預(yù)算逐步過渡到滾動預(yù)算，要逐步達(dá)到常規(guī)性的24個月

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

倡導(dǎo)零基的全面預(yù)算財務(wù)人員在預(yù)算編制過程的作用

1、價值管理理念的樹立2、財務(wù)管理的廣度3、財務(wù)管理的深度4、財務(wù)執(zhí)行的力度5、財務(wù)人員要做教練員，不要做駕駛員。6、基本資料要求的提出

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

財務(wù)人員在預(yù)算編制過程的作用

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

最后再次強調(diào)的問題，全面預(yù)算一定要基于公司戰(zhàn)略

推行全面預(yù)算，必須符合公司戰(zhàn)略。預(yù)算脫離了業(yè)務(wù)，那將失去預(yù)算的意義

做正確的事實前提，在此基礎(chǔ)上，才是正確的做事，這是一個方向性的問題；

忽視戰(zhàn)略的預(yù)算，只能是只見樹木，不見森林；

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

財務(wù)預(yù)算編制的前提是業(yè)務(wù)預(yù)算要先行戰(zhàn)略的重點在于目標(biāo)指導(dǎo)下的一致性、集中性和連續(xù)性一個美麗的目標(biāo)可以依靠美麗的想象而產(chǎn)生，但卻不能搞想象實現(xiàn)；脫離了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算，編制的依據(jù)將不復(fù)存在。

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向

財務(wù)預(yù)算編制的前提是業(yè)務(wù)預(yù)算要先行

預(yù)算管理的未來發(fā)展方向全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)定位實施全面預(yù)算管理的制度框架全面預(yù)算編制舉例全面預(yù)算管理的未來方向

研討大綱企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)定位研討大綱全面預(yù)算管理課件全面預(yù)算管理與公司治理的關(guān)系現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在缺陷兩權(quán)分離產(chǎn)生多級委托－代理關(guān)系信息不對稱產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險代理成本導(dǎo)致剩余損失委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的游戲規(guī)則。約束機制：包括法律約束機制（公司法、公司章程以及公司預(yù)算）、市場約束機制（資本市場、經(jīng)理人市場、產(chǎn)品市場）、會計約束機制（GAAP、CPA、內(nèi)部審計）等激勵機制：外部市場激勵機制、內(nèi)部組織激勵機制、剩余索取權(quán)分享機制全面預(yù)算管理與公司治理的關(guān)系現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則委托人：總部義務(wù)：提供資源保障權(quán)利：獲得投資回報代理人：經(jīng)營單位義務(wù)：執(zhí)行全面預(yù)算權(quán)利：資源保障、獎勵預(yù)算財務(wù)預(yù)算（收入、費用、利潤）經(jīng)營預(yù)算（采購、生產(chǎn)、銷售）資本預(yù)算（薪酬、資金）公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則委托人：總部代理公司法中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)制定預(yù)算組織實施公司法中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會監(jiān)事會

股東大會第三十八條股東大會行使下列職權(quán)：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；修改公司章程；股東大會第三十八條股東大會行使下列職權(quán)：

董事會第四十七條董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作；召集股東會會議，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增減注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項；制定公司的基本管理制度；董事會第四十七條董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下

高層管理人員第五十條經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；董事會授予的其他職權(quán)。

高層管理人員第五十條經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

××集團公司的資本預(yù)算制度

投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表__（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的__項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）__項目（設(shè)備）由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額__萬元，其中__年集團公司投資__萬元已由集團專項預(yù)算下達(dá)，其余資金亦全部落實。二、根據(jù)可行性研究報告，該項目建設(shè)規(guī)模__，建設(shè)（購置）期自__年__月至__年__月，投資回收期__年，內(nèi)部收益率__%。三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，同意自規(guī)定竣工日起按年__%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標(biāo)，按集團公司規(guī)定進(jìn)行獎懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日××集團公司的資本預(yù)算制度公司戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)預(yù)算對戰(zhàn)略實施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實責(zé)任、突出重點和評價結(jié)果上沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價值公司戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)預(yù)算對戰(zhàn)略實施的

公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征：戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，體現(xiàn)不同企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異，溝通公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系。公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征：戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，體現(xiàn)不同企業(yè)戰(zhàn)略重點的差寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)GKN集團：歷時246年冒險游戲的勝利者英國工程和工業(yè)服務(wù)集團集團(GKN)

246年的冒險史：1759年至1774年，鐵匠作坊；1775年至1815年，鋼鐵冶煉；

1865年成為全球最大的鋼鐵制造商；二戰(zhàn)期間，英國政府的軍火供應(yīng)商；1970年代后實行多元化戰(zhàn)略；1980年代后主營業(yè)務(wù)集中在車輛動力制造上；目前身份——汽車發(fā)動機和飛機零配件的頂級供應(yīng)商GKN見證了工業(yè)化進(jìn)程，并一次次在關(guān)鍵時刻根本扭轉(zhuǎn)公司走向，輿論把它的成功引到了這樣一個問題上：為什么有的公司“曇花一現(xiàn)”，而有的公司卻能夠“基業(yè)常青”？GKN集團：歷時246年冒險游戲的勝利者英國工程事實上，他們嚴(yán)格的預(yù)算和財務(wù)控制所流露出的精確性和客觀性，和當(dāng)年夏洛特寫就冶鐵業(yè)著作時的勁頭一脈相承，這份精神“傳家寶”使GKN有勇氣在關(guān)鍵時刻做出那些富有冒險精神的決定。

——《世界商業(yè)評論》ICXO.COM(2004-06)預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段

——GKN的預(yù)算理念

GKN集團：歷時245年冒險游戲的勝利者事實上，他們嚴(yán)格的預(yù)算和財務(wù)控制所流露出的精確性和客觀性，和GKN集團的預(yù)算控制（預(yù)算制定）投資GKN集團的預(yù)算控制（預(yù)算制定）投資GKN集團的預(yù)算控制（監(jiān)督與考核）GKN集團的預(yù)算控制（監(jiān)督與考核）要點解讀：任何決策，尤其是長期決策必須以“數(shù)據(jù)說話”，預(yù)算數(shù)據(jù)越充分，預(yù)算管理越扎實計劃是戰(zhàn)略的延續(xù)，是連接戰(zhàn)略與預(yù)算的橋梁；預(yù)測是預(yù)算的基礎(chǔ)之一，是戰(zhàn)略、計劃“落地”的工具案例啟示：董事會直接參與了戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，是預(yù)算管理的主體預(yù)算考評及其獎懲保證了預(yù)算的嚴(yán)肅性和發(fā)展方向

日?；?、制度化的預(yù)算管理保證了預(yù)算方案的有效落實GKN集團：歷時245年冒險游戲的勝利者要點解讀：GKN集團：歷時245年冒險游戲的勝利績效管理的重要依據(jù)績效管理的重要依據(jù)根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部條件制訂公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化BSC根據(jù)BSC具體化為目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行的措施確定預(yù)算編制方法預(yù)算執(zhí)行與控制將確認(rèn)的目標(biāo)、行動計劃、業(yè)績考核指標(biāo)與既定的戰(zhàn)略進(jìn)行對比修正將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析，找出問題的原因從而加以改進(jìn)流程改進(jìn)戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系框架根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系框

中興通訊股份有限公司的績效考核方案考核原則突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，促使公司資源重點向戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略市場傾斜突出市場化導(dǎo)向，注重與競爭對手進(jìn)行比較考核內(nèi)容按照平衡記分卡的原理，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、人力資源四個維度對各單位進(jìn)行綜合考核；根據(jù)各單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)，按事業(yè)部制訂考核方案獎勵構(gòu)成公司對各單位的獎勵有三部分組成：年度績效獎勵（60%）、期權(quán)獎勵（30%）、團隊獎勵（10%）中興通訊股份有限公司的績效考核方案考核原則

營銷事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模32%訂貨額7%P1含訂貨額及服務(wù)銷售收入市場戰(zhàn)略15%P2市場占有率，含提高目標(biāo)完成率10%P3戰(zhàn)略市場訂貨完成率5%P4戰(zhàn)略產(chǎn)品訂貨完成率5%效益20%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)20%P5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率10%P6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)提高率10%質(zhì)量20%客戶滿意度10%P7含產(chǎn)品、服務(wù)及綜合滿意度工程質(zhì)量評價10%P8含設(shè)備、工程合格率，售后服務(wù)管理28%人力資源管理8%P9含人均效率、員工忠誠度管理落實7%P10各項管理措施落實情況項目預(yù)測與信息反饋13%P11含項目預(yù)測的真實性、及時性、完整性等營銷事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指營銷事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)合同有效值＝收款額×（訂貨額－配置成本－合同折讓）/訂貨額－事業(yè)部費用－調(diào)整項組織績效系數(shù)與組織考核成績對應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8資金占用系數(shù)：分絕對資金占用系數(shù)和相對資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標(biāo)＝合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營委員會根據(jù)年度各項經(jīng)營目標(biāo)的實際完成情況決定。原則上，績效獎金增長幅度不超過公司利潤增長幅度。

營銷事業(yè)部績效考核方案營銷事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×8類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模30%發(fā)貨額5%P1當(dāng)期實際發(fā)貨額市場戰(zhàn)略17%P2市場占有率，含提高目標(biāo)完成率8%P3國際市場訂貨完成率6%P4國際市場支持評價2%效益20%庫存周轉(zhuǎn)20%P5庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率7%P6庫存周轉(zhuǎn)提高率8%P7預(yù)測準(zhǔn)確率5%質(zhì)量20%客戶滿意度10%P8含產(chǎn)品、服務(wù)及綜合滿意度過程質(zhì)量評價10%P9含初終驗率、返修率管理30%研發(fā)管理15%P10研發(fā)KPI指標(biāo)體系人力資源8%P11含人均效率、員工忠誠度管理落實7%P12各項管理措施落實情況

產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模30%發(fā)貨額5%P1產(chǎn)品事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)合同有效值＝收款額×（發(fā)貨額－配置成本－合同折讓）/發(fā)貨額－事業(yè)部費用－調(diào)整項組織績效系數(shù)與組織考核成績對應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8資金占用系數(shù)：分絕對資金占用系數(shù)和相對資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標(biāo)＝合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營委員會根據(jù)年度各項經(jīng)營目標(biāo)的實際完成情況決定

產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案產(chǎn)品事業(yè)部獎金總額＝合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×8類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模32%發(fā)貨額4%P1當(dāng)期實際發(fā)貨額市場戰(zhàn)略20%P2市場占有率，含提高目標(biāo)完成率8%P3國際市場訂貨額6%P4國際市場支持評價2%效益28%應(yīng)收款周轉(zhuǎn)14%P5自銷體系應(yīng)收款周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率P6自銷體系應(yīng)收款周轉(zhuǎn)提高率7%庫存周轉(zhuǎn)14%P7庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率7%P8庫存周轉(zhuǎn)提高率7%質(zhì)量18%客戶滿意度10%P9含產(chǎn)品、服務(wù)及綜合滿意度過程質(zhì)量評價8%P10含初終驗率、返修率等管理22%研發(fā)管理7%P11研發(fā)KPI指標(biāo)體系人力資源8%P12含人均效率、員工忠誠度管理落實7%P13各項管理措施落實情況

手機事業(yè)部績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明規(guī)模32%發(fā)貨額4%P1手機事業(yè)部獎金總額＝產(chǎn)品績效獎金總額＋營銷績效獎金總額.其中：營銷績效獎金總額＝營銷合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)產(chǎn)品績效獎金總額＝產(chǎn)品合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)營銷合同有效值＝手機營銷體系自銷產(chǎn)品發(fā)貨額－自銷產(chǎn)品發(fā)貨對應(yīng)的制造成本－自銷產(chǎn)品銷售折扣與折讓－手機營銷體系銷售費用－分?jǐn)倧V告宣傳費用－售后維護費用－資金占用費用－調(diào)整項產(chǎn)品合同有效值＝產(chǎn)品發(fā)貨額－制造成本－銷售折扣與折讓－開發(fā)費用－事業(yè)部費用－資金占用費－調(diào)整項資金占用指標(biāo)＝手機產(chǎn)品體系合同有效值/手機產(chǎn)品體系年均存貨

手機事業(yè)部績效考核方案手機事業(yè)部獎金總額＝產(chǎn)品績效獎金總額＋營銷績效獎金總額.其中類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明運作70%重點工作評價40%P1——關(guān)鍵績效指標(biāo)30%P2——客戶13%內(nèi)部客戶滿意度8%P3——國際化支持滿意度5%P4——成本5%成本費用控制5%P5——管理12%人力資源5%P6——管理落實7%P7——總部某一職能單位獎金總額＝事業(yè)部人均績效獎金×某一職能單位總?cè)藬?shù)×本單位績效獎金系數(shù)×本單位組織績效系數(shù)

總部職能中心績效考核方案類別權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)及其說明運作70%重點工作評價4預(yù)算考評預(yù)算報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算組織全面預(yù)算管理實施全面預(yù)算管理的制度框架預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算全面實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理制度安排盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿全面預(yù)算管理制度安排盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算預(yù)算編制平衡記分卡和業(yè)績合同投資計劃與預(yù)算預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃（指標(biāo)）預(yù)算報告預(yù)算考評預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制平衡記分卡和業(yè)績合同投資計劃與預(yù)算預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)預(yù)算組織預(yù)算組織預(yù)算委員會的定位：單純的智囊議事機構(gòu)，沒有預(yù)算決策權(quán)兼有預(yù)算智囊和一定預(yù)算決策權(quán)的機構(gòu)預(yù)算委員會僅僅是董事會職責(zé)的延伸和具體化，它不能取代或超越董事會的職能，下列議案須由董事會或股東大會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)。公司資本性投資預(yù)算公司年度整體經(jīng)營目標(biāo)和基本方針公司年度全面預(yù)算方案公司年度財務(wù)決算與整體預(yù)算獎懲方案預(yù)算管理委員會的設(shè)立預(yù)算委員會的定位：預(yù)算管理委員會的設(shè)立××公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)審議有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)章、制度等；組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測；審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對策提出建議；在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，通過后下達(dá)正式預(yù)算；審查、分析預(yù)算的執(zhí)行情況，提出改善的措施；根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議，提交董事會做出修改預(yù)算的決議。××公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)審議有關(guān)利潤管理的提出總公司年度預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制的基本要求，報董事會批準(zhǔn)；審查總公司資本性投資和項目預(yù)算；審議總公司（子公司）的年度總預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)；提出預(yù)算組織、規(guī)劃、控制工作的改進(jìn)意見；協(xié)調(diào)、裁定總公司重大預(yù)算沖突；批準(zhǔn)預(yù)算工作組審議提交的預(yù)算調(diào)整、修正方案；聽取預(yù)算工作組關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況及其分析報告，并發(fā)表意見；審議財務(wù)部提交的總公司年度決算；審議預(yù)算工作組提出的預(yù)算獎懲方案，報董事會批準(zhǔn)××公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)與權(quán)利提出總公司年度預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制的基本要求，報董事會批準(zhǔn)；預(yù)算管理總是針對明確的責(zé)任單位（投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）、經(jīng)營責(zé)任（業(yè)務(wù)事項、時間段點和資金額度）、信息歸集與報告而言的。全面預(yù)算管理需要按照責(zé)任清晰的要求，實行分層管理，在此基礎(chǔ)上推行預(yù)算指標(biāo)“歸口分級”管理。投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心預(yù)算責(zé)任中心的界定預(yù)算管理總是針對明確的責(zé)任單位（投資中心、利潤中心、成本中心責(zé)任中心業(yè)績指標(biāo)決策權(quán)限典型代表成本中心既定產(chǎn)量下總成本最小既定預(yù)算下產(chǎn)量最大擁有生產(chǎn)某約定產(chǎn)量的決策權(quán)力工廠、車間、工段、班組費用中心既定產(chǎn)出或服務(wù)水平下總成本最低；既定預(yù)算下總產(chǎn)出或服務(wù)水平最大產(chǎn)出難以觀察和衡量會計、人事、公關(guān)、研發(fā)等部門收入中心既定的價格（或銷量）和預(yù)算下收入最大銷售、分銷等利潤中心實際利潤；實際利潤與預(yù)算的差異決定產(chǎn)品組合、數(shù)量、價格以及質(zhì)量投資中心投資報酬率、剩余收益、EVA.具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)預(yù)算責(zé)任中心的界定責(zé)任中心業(yè)績指標(biāo)決策權(quán)限典型代表成本中心既定產(chǎn)量下總成本最小推行“歸口管理”的預(yù)算編制原則誰干事誰編預(yù)算，干什么事編什么預(yù)算建立適宜的預(yù)算數(shù)據(jù)形成程序量身定做的預(yù)算編制模式把握好預(yù)算指標(biāo)的“松”與“緊”避免“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象預(yù)算編制推行“歸口管理”的預(yù)算編制原則公司年度經(jīng)營計劃財務(wù)部門生產(chǎn)部門公司層面銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用預(yù)算成本預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算行政部門財務(wù)費用預(yù)算損益預(yù)算繳稅計劃現(xiàn)金流量預(yù)算還貸計劃投資計劃貨款回收計劃采購支出計劃資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費用支出計劃審批年度正式預(yù)算下屬公司預(yù)算銷售部門采購部門預(yù)算指標(biāo)：歸口分級管理公司年度財務(wù)生產(chǎn)公司銷售收入直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用自上而下戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想自下而上作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集權(quán)為主預(yù)算制定：民主集中制自上而下自下而上自上而下、自下而上、自上而下自上而下

一切權(quán)力在總部，預(yù)算管理職責(zé)集中于預(yù)算委員會企業(yè)總部優(yōu)勢：使戰(zhàn)略思想和規(guī)劃順利地貫徹到預(yù)算中；管理效率高，減少討價還價不足：權(quán)力高度集中，不能發(fā)揮各分布自身的管理主動性和創(chuàng)造性信息的精確度可能受到影響適用范圍：高度集權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營單一化程度高的組織總部與經(jīng)營單位沒有太多差別的小規(guī)模組織預(yù)算制定：民主集中制自上而下預(yù)算制定：民主集中制自下而上

企業(yè)總部協(xié)調(diào)和最終審核批準(zhǔn)預(yù)算，分部、分公司編制預(yù)算優(yōu)勢：有利于提高分部的主動性，起到更好的激勵作用；預(yù)算的準(zhǔn)確性提高不足：可能產(chǎn)生預(yù)算寬余使預(yù)算的程序變長，更加耗時費力適用范圍：資本控股集團高層管理者缺少所有經(jīng)營活動的詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息和知識的組織預(yù)算制定：民主集中制自下而上預(yù)算制定：民主集中制

財政部規(guī)定的預(yù)算編制程序財政部規(guī)定的預(yù)算編制程序

中石油的預(yù)算編制中石油的預(yù)算編制業(yè)績導(dǎo)向型預(yù)算預(yù)算寬余——在制定預(yù)算中留有余地短期行為——為局部、眼前利益損害整體、長遠(yuǎn)利益真實導(dǎo)向型預(yù)算設(shè)計一個充分利用代理人信息的利益機制，使代理人為了追求自身最大利益能夠自動地提出一個與實際能力相符的目標(biāo)值矛盾與協(xié)調(diào)：在激勵業(yè)績的同時兼顧真實對預(yù)算目標(biāo)過低，輕易完成目標(biāo)的管理者，給予懲罰對在正常預(yù)算目標(biāo)值以上完成的管理者，給予獎勵預(yù)算行為：把握“緊箍咒”的松緊度業(yè)績導(dǎo)向型預(yù)算預(yù)算行為：把握“緊箍咒”的松自報數(shù)的五種情況一二三四五①下級自報數(shù)（S）60708090100②上級要求數(shù)（D）6060606060③合同基數(shù)C=（S＋D）/26065707580④期末實際完成數(shù)（A）8080808080⑤超基數(shù)獎勵=（A－C）×80%1612840⑥少報罰款=（S－A）×60%-12-6000⑦凈獎勵=⑤＋⑥46840“聯(lián)合基數(shù)法”下的預(yù)算自報數(shù)及其獎懲情況

真實誘導(dǎo)預(yù)算法的應(yīng)用自報數(shù)的五種情況一二三四五①下級自報數(shù)（S）607080序企業(yè)名稱超額獎勵系數(shù)（%）少報受罰系數(shù)（%）1A1062B1063C854D15105E1276F747G74各報基數(shù)，算術(shù)平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰

北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例序企業(yè)名稱超額獎勵系數(shù)（%）少報受罰系數(shù)（%）1A1062B序企業(yè)名稱原自報指標(biāo)（萬元）應(yīng)用“聯(lián)合基數(shù)法”后自報自標(biāo)（萬元）自報指標(biāo)增加額（萬元）1A169018902002B110013802803C100013803804D4400560012005E01501506F-935-5354007G-600-200400合計3010

北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例序企業(yè)名稱原自報指標(biāo)應(yīng)用“聯(lián)合基數(shù)法”自報指標(biāo)增加額（萬元）北辰預(yù)算模式的意義克服預(yù)算松弛，增強預(yù)算的有效性操作過程簡單，適用范圍廣亟待完善之處下屬企業(yè)基數(shù)確定權(quán)的大小需要有明確的依據(jù)不利于鼓勵更好的實際業(yè)績，并可能引發(fā)操縱諾基亞：以人為本的預(yù)算文化將預(yù)算技能作為職業(yè)經(jīng)理人必備的素質(zhì)全員參與預(yù)算相對寬松的預(yù)算與嚴(yán)格的執(zhí)行理念

北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用案例北辰預(yù)算模式的意義北京北辰實業(yè)股份有限公司的應(yīng)用預(yù)算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀運作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá)預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制人員的誤解：預(yù)算的執(zhí)行授權(quán)控制：在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生一般通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額預(yù)算內(nèi)授權(quán)：企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟行為進(jìn)行授權(quán)。例如，差旅費的控制預(yù)算外授權(quán)：對偶發(fā)性、沒有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)可參照的非正常經(jīng)濟行為，由高層次的機構(gòu)或管理人員進(jìn)行專門研究后授權(quán)執(zhí)行。例如，降價出售商品預(yù)算授權(quán)控制制度授權(quán)控制：在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定程序?qū)ζ湔_性、合預(yù)算授權(quán)控制制度預(yù)算授權(quán)控制制度預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算外調(diào)整程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面申請報告預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。財務(wù)管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整預(yù)算外調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。

寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加預(yù)算調(diào)整寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加

寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加寶鋼集團的預(yù)算調(diào)整與預(yù)算追加預(yù)算信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實施，具體要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的組織形式來確定預(yù)算報告制度應(yīng)該符合以下基本要求：內(nèi)容的系統(tǒng)性，定期報告制度以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)資料的相關(guān)性，必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容報告的及時性，包括對報告的期間和收到的日期形式的靈活性，含定期責(zé)任報告以及非定期的口頭匯報預(yù)算報告預(yù)算信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實施，具體要根

西門子的預(yù)算報告制度西門子的預(yù)算報告制度

紅綠燈預(yù)警控制制度主要預(yù)算項目紅綠燈信號分類表