李寧公司案例分析報(bào)告

李寧公司案例分析報(bào)告黃雀隊(duì)

李寧公司案例分析報(bào)告一導(dǎo)言3二李寧問題聚焦4三戰(zhàn)略分析73.1企業(yè)外部環(huán)境分析73.2行業(yè)環(huán)境(結(jié)合波特的五力模型）103.3競爭對(duì)手133.4企業(yè)本身133.5顧客（目標(biāo)市場）15四戰(zhàn)略選擇和制定164.1SWOT分析164.2公司層戰(zhàn)略184.3業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略21五戰(zhàn)略實(shí)施（單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施）225.1市場營銷235.2人力資源管理255.3財(cái)務(wù)管理295.4研發(fā)管理33六戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)和調(diào)整346.1計(jì)劃實(shí)施的負(fù)面影響346.2公司戰(zhàn)略的調(diào)整和預(yù)測(cè)34

一、導(dǎo)言李寧公司簡介李寧公司為中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，主要以李寧品牌提供專業(yè)及休閑運(yùn)動(dòng)鞋、服裝、器材和配件產(chǎn)品。公司擁有品牌營銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷及零售能力，總部位于北京，主要采用外包生產(chǎn)及特許分銷商模式，已經(jīng)在中國建立龐大的供應(yīng)鏈管理體系以及分銷及零售網(wǎng)絡(luò)。除自有李寧核心品牌，集團(tuán)與AigleInternationalS.A成立合資經(jīng)營，并獨(dú)授予專營權(quán)在中國生產(chǎn)、推廣及銷售法國艾高品牌戶外運(yùn)動(dòng)品；通過持有57.5%的權(quán)益的附屬公司從事生產(chǎn)、研發(fā)、推廣及銷售紅雙喜品牌乒乓球及其他體育器材；有樂途旗下公司授予獨(dú)家特許權(quán)，在中國開發(fā)、制造、推廣、分銷及銷售意大利運(yùn)動(dòng)時(shí)尚樂途品牌特許產(chǎn)品；及從事凱勝品牌羽毛球產(chǎn)品的研發(fā)、制造及銷售。公司使命我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量愿景全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司核心價(jià)值觀贏得夢(mèng)想、誠信守諾、我們文化、卓越績效、消費(fèi)者導(dǎo)向、突破

二、李寧問題聚焦1、品牌困惑從上圖中知，李寧公司實(shí)際消費(fèi)群的特征是∶在15~45歲等距離分布的基礎(chǔ)上，以24~35歲為主，二級(jí)城市、中等收入、大眾化而非專業(yè)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)。而李寧公司一直預(yù)想的目標(biāo)消費(fèi)群的特征是∶14~28歲學(xué)生為主，大中城市、喜好運(yùn)動(dòng)、崇尚新潮時(shí)尚和國際流行趨勢(shì)。由此可以看出李寧品牌塑造存在問題，品牌定位模糊、不清楚。品牌缺乏個(gè)性。李寧公司與“晉江幫”等一批企業(yè)相比并沒有屬于自己的品牌個(gè)性，同質(zhì)化嚴(yán)重。在品牌整合傳播方面也存在著問題。由于品牌定位不清，李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題，使消費(fèi)者對(duì)李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。.在運(yùn)動(dòng)品牌和休閑品牌之間定位不清。李寧牌雖然號(hào)稱運(yùn)動(dòng)品牌，但產(chǎn)品更像有運(yùn)動(dòng)感覺的休閑產(chǎn)品，沒有真正吸引到那些視運(yùn)動(dòng)為消費(fèi)的“重度體育消費(fèi)人群"。多品牌戰(zhàn)略拖累公司的發(fā)展，不利于李寧專業(yè)化發(fā)展和核心品牌建設(shè)。通過下面的圖表分析我們發(fā)現(xiàn)李寧牌所獲得的收入占了李寧公司所有品牌的絕大部分，多品牌分散了李寧的精力，尤其在現(xiàn)階段公司處于經(jīng)營困境的時(shí)候，并且這些品牌之間并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。2、銷售渠道產(chǎn)品線過長，產(chǎn)品組合寬度過廣。李寧的產(chǎn)品即生產(chǎn)中檔的體育服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、帽子等配件，又生產(chǎn)高檔的高爾夫產(chǎn)品；產(chǎn)品年齡覆蓋面非常廣，既有適合40歲的，亦有適合14歲以下的兒童服裝、鞋帽和配件。產(chǎn)品線過長卻沒有一個(gè)生命周期特別長和穩(wěn)定的核心競爭產(chǎn)品，這種缺乏市場細(xì)分的做法直接導(dǎo)致了許多品牌管理的問題。部分分銷渠道的效率低下。李寧采取的是獨(dú)家分銷的形式銷售產(chǎn)品，即分銷商不單獨(dú)以“李寧牌”開設(shè)專門店，而是同時(shí)銷售其他品牌產(chǎn)品，這種銷售模式有可能會(huì)分散消費(fèi)者的注意力，影響單店的銷售效率。來自競爭對(duì)手的渠道競爭壓力。截至2010年，李寧所擁有的門店數(shù)超過7900家，而2010年安踏門店數(shù)量已增至7549家，與李寧的差距大幅縮小。3、財(cái)務(wù)管理通過對(duì)李寧公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，我們可以得出：公司現(xiàn)階段存貨過多。通過李寧公司2012年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)告可知（上面圖4），其經(jīng)審核的存貨額就達(dá)11.3億元之多，若不及時(shí)處理存貨將導(dǎo)致公司流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，嚴(yán)重會(huì)導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。公司的后臺(tái)運(yùn)營能力不足，庫存周轉(zhuǎn)率低也意味著占用資金多，降低了資本回報(bào)率。通過分析李寧重點(diǎn)經(jīng)營性財(cái)務(wù)指標(biāo)（上面圖3）可知，李寧存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在增長，平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和現(xiàn)金循環(huán)天數(shù)也在增長，存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間過長，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)長，使其現(xiàn)金回流慢。公司經(jīng)營狀況堪憂，盈利能力不足。通過分析李寧本年度的利潤表（上面圖1）可知，其各項(xiàng)利潤指標(biāo)均在下降，亦知其股價(jià)也出現(xiàn)大跌。4、人力資源人力資本費(fèi)用不斷上升。通過李寧官網(wǎng)利潤表（也就是上面的圖2）我們上可以發(fā)現(xiàn)其人力成本占銷售收入的比例呈現(xiàn)上漲。缺乏長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，尤其是沒有建立高管培養(yǎng)體系。通過近期李寧頻繁的高管變動(dòng)和空降兵就可知，這不利于公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定而有序的發(fā)展，空降兵不能準(zhǔn)確或需要較長時(shí)間才能清楚的了解公司存在的問題，對(duì)癥下藥。5、研發(fā)投入從上面的利潤與費(fèi)用指標(biāo)中可以看出李寧的研發(fā)支出是呈下降趨勢(shì)的，并且與國際運(yùn)動(dòng)品牌巨頭阿迪、耐克比科研投入不足更加明顯，對(duì)其差異化戰(zhàn)略難以提供強(qiáng)有力的支撐。小結(jié)：基于以上對(duì)李寧目前所面對(duì)的困境的分析，我們認(rèn)為李寧要走出困境從根本上要立足其差異化的戰(zhàn)略，從而明確品牌個(gè)性與品牌定位、明確目標(biāo)市場，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、品牌化之路。從短期內(nèi)，要重點(diǎn)關(guān)注零售終端銷售及清理渠道存貨；改善產(chǎn)品和營運(yùn)的成本結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)組織和執(zhí)行能力；改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn)；聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場；加強(qiáng)品牌投入和改善營銷效率。長期內(nèi)，要提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu)；提高品牌價(jià)值和塑造品牌個(gè)性及內(nèi)涵，在產(chǎn)品及消費(fèi)者品牌體驗(yàn)上更切合市場需求；在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報(bào)率上打造良性循環(huán)。三、戰(zhàn)略分析3.1企業(yè)外部環(huán)境分析、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)周期一般經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都會(huì)存在著一個(gè)的周期，一般分為繁榮期、衰退期、蕭條期和復(fù)蘇期這四個(gè)階段。繁榮期，市場需求旺盛，訂貨飽滿，商品暢銷，就業(yè)充分，企業(yè)處于較為寬松有利的外部環(huán)境；繁榮之后隨之而來的就是市場需求疲軟，訂貨不足，商品滯銷，生產(chǎn)下降，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，若嚴(yán)重的則進(jìn)入經(jīng)濟(jì)蕭條期。而現(xiàn)在世界經(jīng)濟(jì)受歐債危機(jī)影響，正處于的是衰退期，大多數(shù)國家需求疲軟，失業(yè)率居高不下，由于全球化中國經(jīng)濟(jì)亦受此影響以及國內(nèi)通脹，使經(jīng)濟(jì)增速減緩。受此影響導(dǎo)致體育運(yùn)動(dòng)行業(yè)提前進(jìn)入衰退期，商品存貨過多而使產(chǎn)品滯銷，體育運(yùn)動(dòng)行業(yè)提前進(jìn)入轉(zhuǎn)型期。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國經(jīng)濟(jì)受歐債危機(jī)的影響出現(xiàn)一定程度的增速減緩，但是隨著中央之前一系列政策使通脹壓力緩解、房地產(chǎn)泡沫也得到一定程度的緩解，地方政府融資平臺(tái)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)也得到一定程度的遏制，至少透明度更高了，對(duì)明年經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長的形勢(shì)應(yīng)該更可預(yù)期。此外，也可以預(yù)期明年經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整依然是主基調(diào)，把經(jīng)濟(jì)增長由原來投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變到依靠消費(fèi)需求的提高是必然趨勢(shì)，這對(duì)于李寧所處的消費(fèi)品市場是受惠的。通過中央的一些經(jīng)濟(jì)會(huì)議可以判斷，2012年下半年中央將繼續(xù)實(shí)施積極地財(cái)政政策和從緊的貨幣政策，中央和地方政府將加大力度促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，將加大力度扶持中小企業(yè)發(fā)展，特別是高科技企業(yè)和大型民營企業(yè)發(fā)展，將進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)性減稅。此外，央行已經(jīng)幾次下調(diào)存款準(zhǔn)備金率，預(yù)計(jì)將于下半年打開降息窗口，屆時(shí)企業(yè)融資困難將會(huì)得到解決，融資成本將進(jìn)一步降低。這對(duì)于處于中國運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)龍頭的李寧來說是一個(gè)利好消息。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，中國加入ＷＴＯ，越來越多的國際知名品牌進(jìn)入中國，中國民族品牌面臨巨大沖擊的同時(shí)也引進(jìn)了許多管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境由于通貨膨脹的影響使得物件水平居高不下，原材料價(jià)格上漲，人力成本上升，生產(chǎn)成本上升，這對(duì)李寧等國內(nèi)品牌來說造成不小的壓力。、政治環(huán)境國內(nèi)政治環(huán)境我國是人民民主專政的社會(huì)主義國家，政治環(huán)境穩(wěn)定，改革開放30多年來，我國堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展。而且隨著中共18大的勝利召開，權(quán)力平穩(wěn)交接，18大報(bào)告明確中共下一代領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)繼續(xù)高舉科學(xué)發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，堅(jiān)持改革開放。這些將對(duì)李寧的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式有利于李寧公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。國際政治環(huán)境近年來，歐盟一直是中國紡織服裝出口的最大市場。2007年，我國對(duì)歐盟出口282億美元，同比增長14．3％，在歐盟進(jìn)口市場的份額高達(dá)34．3％。從2006年以來，由于歐盟對(duì)中國紡織品出口實(shí)行了嚴(yán)格的配額限制，極大限制了中國對(duì)歐盟紡織品出口能力。值得欣慰的是，2007年9月，中歐雙方就合作建立紡織品雙邊監(jiān)控體系達(dá)成共識(shí)．從2008年1月1日開始，實(shí)施了兩年多的輸歐紡織品配額限制被取消，取而代之的是為期一年的雙監(jiān)控方案。最近由于南海問題的升級(jí)，中國和南海周邊國家交惡，這將對(duì)李寧公司向東南亞拓展市場產(chǎn)生很大影響。（3）、社會(huì)文化環(huán)境人口現(xiàn)狀：我國人口眾多，消費(fèi)市場潛力巨大，人口流動(dòng)性大，人口老年化趨勢(shì)亦更加明顯。根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)顯示，我國人口生育持續(xù)保持較低水平和老齡化速度加快，導(dǎo)致我國勞動(dòng)年齡人口比重出現(xiàn)下降。價(jià)值觀念和生活方式中國人講究生活的中庸之道，也就是說不會(huì)出現(xiàn)大量的借貸的生活方式，中國的居民儲(chǔ)蓄是全球最多的。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們收入水平的提高，人們?cè)絹碓阶⒅厣眢w健康。此外，我國消費(fèi)者受西方價(jià)值觀念的影響越來越大和國家政策的引導(dǎo)，人們的消費(fèi)欲望將會(huì)逐漸被激發(fā)，消費(fèi)者消費(fèi)也更加注重效益、品牌知名度、時(shí)尚、產(chǎn)品質(zhì)量。文化水平隨著我國初等教育的不斷普及和高等教育的不斷發(fā)展，國民的受教育水平提高迅速，居民對(duì)產(chǎn)品的文化內(nèi)涵要求越來越高。收入分配改革開放以來，人們的物質(zhì)生活水平顯著提高。但是隨著CPI系數(shù)的增長，我國居民的實(shí)際收入?yún)s呈現(xiàn)負(fù)增長的趨勢(shì)。我國居民的收入差距也在不斷擴(kuò)大。據(jù)最近西南財(cái)經(jīng)大學(xué)金融研究所的最新的統(tǒng)計(jì)顯示我國的基尼系數(shù)達(dá)到不可思議的0.6。由此看來，收入分配差距過大已經(jīng)成為一個(gè)凸顯的社會(huì)矛盾。（4）、技術(shù)環(huán)境隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型加快，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，國家對(duì)科技的支持力度越來越大，也逐漸加大對(duì)專利權(quán)的保護(hù)力度。但是，縱觀我國體育用品行業(yè)的科技投入力度依然不足，與國外同行業(yè)相比科技力量和科技投入差距依然很大。當(dāng)今社會(huì)進(jìn)入信息化時(shí)代，電子計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)生活方面起到的作用越來越大，尤其是網(wǎng)購這一新興的消費(fèi)方式的興起。政府政策隨著近幾年中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，海外各國越來越關(guān)注中國的文化，中國也政府越來越關(guān)注文化軟實(shí)力的提升，并且通過建立孔子學(xué)院鼓勵(lì)中國文化走出去，對(duì)民營企業(yè)李寧來說，將中國概念融入產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)之中，能夠得到政府的支持并且也能夠有利于中國文化走出去，開拓國外市場。3.2行業(yè)環(huán)境、潛在競爭對(duì)手進(jìn)入威脅進(jìn)入威脅主要是新進(jìn)入者威脅，新進(jìn)入者是指才剛剛涉足或即將涉足產(chǎn)業(yè)的參與者。一般情況下新進(jìn)入者是受行業(yè)內(nèi)部存在的超額利潤的吸引而選擇進(jìn)入該行業(yè)，不斷增加的新進(jìn)入者使產(chǎn)業(yè)競爭更加激烈，可能會(huì)不斷地蠶食現(xiàn)有企業(yè)的市場份額，并降低了現(xiàn)有企業(yè)的績效。李寧公司所存在的是大眾消費(fèi)品市場，其進(jìn)入壁壘較低，這造成此行業(yè)有眾多的競爭者，從2003年申奧成功到2008年奧運(yùn)會(huì)之間的“奧運(yùn)效應(yīng)”也在某種程度上透支了消費(fèi)需求，導(dǎo)致行業(yè)拐點(diǎn)提前到來，體育用品行業(yè)正處在深入轉(zhuǎn)型期，行業(yè)利潤寥寥。潛在競爭者，能進(jìn)入這一行業(yè)可能性較大的有運(yùn)動(dòng)品牌的生產(chǎn)商和運(yùn)動(dòng)品牌的代理商，休閑服飾生產(chǎn)商，還有其他的投資者，但是影響他們進(jìn)入運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)有三種主要的進(jìn)入壁壘——品牌忠誠、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。品牌忠誠運(yùn)動(dòng)品牌的建立需要一個(gè)較長時(shí)間的積淀，一家企業(yè)經(jīng)過持續(xù)的投放廣告、宣傳本品牌產(chǎn)品、公司名稱、專利保護(hù)、研發(fā)產(chǎn)生的產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和良好的售后服務(wù)來創(chuàng)造品牌忠誠度，使消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生偏好，這將有效的阻止新企業(yè)的進(jìn)入威脅，因?yàn)樗麄兒芸赡艿貌粌斒?。絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有企業(yè)擁有企業(yè)的低成本結(jié)構(gòu):（1）主要體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)、專利和秘密工藝所帶來的卓越的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)水平。（2）特色生產(chǎn)要素的控制，例如企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小。規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)來源有：大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品所帶來的成本消減行業(yè)內(nèi)先現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度。大宗購買原材料和部件的折扣。固定生產(chǎn)成本均攤到大量產(chǎn)品單位上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)。廣告和營銷費(fèi)用均攤到大量產(chǎn)品單位上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)。從以上分析中我們可以判斷李寧公司所處的體育用品市場存在著一定的進(jìn)入壁壘尤其是在品牌的建立方面和高端消費(fèi)者市場，而且在目前此行業(yè)已經(jīng)難以獲得超額利潤并且競爭者林立的環(huán)境下，此行業(yè)已經(jīng)難以吸引新進(jìn)入者。、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度主要是三個(gè)因素造成的：（1）產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。（2）需求狀況。（3）產(chǎn)業(yè)退出壁壘的高度。產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。在運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)有眾多的競爭相關(guān)者，低端市場有零散型的個(gè)體銷售戶和盜版商品的不斷涌現(xiàn)，也有較為專業(yè)的國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌匹克、七匹狼等品牌的步步緊逼；中端市場有安踏、KAPP的激烈競爭，以及阿迪、耐克的市場下沉的壓力；以及高端市場有國際上知名運(yùn)動(dòng)品牌阿迪、耐克、銳步的牢牢占領(lǐng)。產(chǎn)業(yè)需求。因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)品牌的服裝、鞋類等為大多數(shù)人的生活必需品，而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，人們對(duì)身體健康愈加關(guān)注，體育器械等與體育相關(guān)的專業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)需求會(huì)越來越多，消費(fèi)者會(huì)更加關(guān)注產(chǎn)品帶來的消費(fèi)體驗(yàn)和產(chǎn)品帶來的感知價(jià)值。退出障礙。退出障礙是阻止企業(yè)離開本產(chǎn)業(yè)的因素。主要包括：投資資產(chǎn)缺乏轉(zhuǎn)用或難以轉(zhuǎn)手出售，退出產(chǎn)業(yè)要支付很高的固定成本，產(chǎn)業(yè)情感聯(lián)結(jié)。公司的所有者或雇員由于情感的原因不愿退出企業(yè)?？v觀李寧所處行業(yè)的競爭者，我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)存在著大量的勢(shì)均力敵的企業(yè)從低端市場一直到高端市場有眾多的競爭企業(yè)；并且產(chǎn)品缺乏差異性，尤其是各國內(nèi)品牌之間缺乏差異性，產(chǎn)品或品牌的同質(zhì)化嚴(yán)重；行業(yè)內(nèi)目前的增長緩慢，而且有可能將面臨長期的低增長的困境；由于08年以來行業(yè)內(nèi)的盲目生產(chǎn)，導(dǎo)致現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩，存貨巨大。、購買者討價(jià)還價(jià)的能力李寧公司產(chǎn)品的購買者主要分成兩類一類是分銷商、另一類是普通消費(fèi)者。銷售李寧產(chǎn)品的分銷商眾多共有7495家，作為分銷商的買方眾多，而且李寧大多數(shù)是特許經(jīng)營的零售店鋪，在現(xiàn)在體育運(yùn)動(dòng)品經(jīng)營面臨困境的情況下，分銷商通過壓低價(jià)格，分銷商購買者令產(chǎn)業(yè)的利潤空間擠壓，但是由于李寧公司的分銷商一般規(guī)模較小且比較分散，而且由我們從李寧公司財(cái)務(wù)報(bào)表上截取的數(shù)據(jù)顯示其最大客戶占其總收入百分比僅有5.9%,5大客戶總共也僅占20%多，所以可知其議價(jià)能力較弱對(duì)李寧公司構(gòu)成的威脅不大。另一類購買者是普通消費(fèi)者，對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌的購買者具備多元的選擇，但是產(chǎn)品的售價(jià)基本是采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者基本沒有討價(jià)還加的能力。、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商指為企業(yè)提供原材料、設(shè)備和其他投入品的企業(yè)，他們可以通過提高投入品的價(jià)格或者降低投入品的質(zhì)量來影響企業(yè)績效，通過索取高價(jià)和降低降低質(zhì)量等手段，供應(yīng)商可以將下游利潤轉(zhuǎn)到自己手上。高端的體育用品的生產(chǎn)方式采用外包的生產(chǎn)方式。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達(dá)100多家，最大供應(yīng)商占采購份額比例也僅有平均10%左右（上圖），而且為了實(shí)現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司很強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會(huì)給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢(shì)，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。供應(yīng)商議價(jià)能力會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)更是如此。我們?cè)倏催\(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀：存在大量同類供應(yīng)商，競爭壓力大。；原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低?？偟膩碚f，從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，其供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱，使得李寧公司有機(jī)會(huì)從中節(jié)約成本，提高收益，也就是說李寧公司有較大的話語權(quán)。、產(chǎn)業(yè)的替代性產(chǎn)品在李寧公司的主攻市場——中端市場里運(yùn)動(dòng)鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，所以休閑服飾成為中低端運(yùn)動(dòng)服飾的主要替代品。休閑服飾在價(jià)格上與運(yùn)動(dòng)服飾差不多，有的甚至還便宜，在款式上，它比運(yùn)動(dòng)服飾種類更多，款式顏色也更加豐富，相對(duì)于休閑服飾產(chǎn)品，運(yùn)動(dòng)服飾的款式就變得單調(diào)了，不那么具備競爭力了。在面料質(zhì)量方面，運(yùn)動(dòng)服飾也不具備明顯的競爭優(yōu)勢(shì)。3.3競爭對(duì)手（1）、不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘（尤其是不費(fèi)力氣者）進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高尤其是高端市場，而且在當(dāng)前運(yùn)動(dòng)品牌市場競爭激烈，行業(yè)利潤微弱的環(huán)境下，在行業(yè)內(nèi)存在的潛在入侵者微乎其微。（2）、進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌的代工企業(yè)發(fā)展運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)需要時(shí)間的積淀，而對(duì)于銷售商而言不具備相應(yīng)的能力。對(duì)于他們不存在成正收益的協(xié)同效應(yīng)。（3）、其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)，這種企業(yè)在運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域極少。（4）、那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或賣方，相對(duì)于他們而言進(jìn)入運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)需要長時(shí)間、積淀艱難的品牌挖掘和巨大的成本。3.4企業(yè)自身基本活動(dòng)：采購、存貨、原料處理1、在銷售終端上，近期由于庫存量過大，李寧網(wǎng)絡(luò)渠道的產(chǎn)品折扣定價(jià)過低，低于經(jīng)銷商的拿貨價(jià)，出現(xiàn)了一些矛盾。2、為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量，李寧公司建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)估制度，李寧對(duì)技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC（品質(zhì)控制）、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析。倉儲(chǔ)及配送：李寧公司擁有精細(xì)的物流體系，以3PL的標(biāo)準(zhǔn)做物流。2000年，李寧公司賣掉運(yùn)輸車隊(duì)、重新梳理物流體系、實(shí)施SAP的R／3系統(tǒng)及AFS服裝／鞋業(yè)解決方案。這一系列動(dòng)作是為了打通李寧公司的各個(gè)關(guān)節(jié)，使其物流暢通，信息傳導(dǎo)快捷高效。公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由物流部運(yùn)作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送，毋庸置疑，李寧公司在物流管理方面具有巨大的優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)：李寧公司采取的是外包式生產(chǎn)，公司基本不進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，而是將設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品進(jìn)行外包生產(chǎn)（貼牌生產(chǎn)），這有利于李寧公司集中精力進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌開發(fā)，但是需要建立嚴(yán)格的產(chǎn)品評(píng)估系統(tǒng)。銷售及營銷：李寧公司主要采取體育營銷和社區(qū)營銷的手段，品牌與國際國內(nèi)眾多體育賽事及知名運(yùn)動(dòng)員都開展了相關(guān)贊助合作，與國內(nèi)體育界有著良好的溝通和關(guān)系，并且為了推動(dòng)全民運(yùn)動(dòng)積極圍繞社區(qū)舉辦一系列營銷活動(dòng)。李寧公司為了提升產(chǎn)品終端銷售能力，關(guān)閉了一些業(yè)績不佳的門店，同時(shí)加大折扣店，工廠店的建設(shè)，提升企業(yè)庫存消化能力。并且一批六代旗艦店及新的門店也在加快鋪設(shè)。在電商方面，李寧除了架構(gòu)自己的電商平臺(tái)外也積極與一些第三方電商合作，提升銷售能力。隨著國際互聯(lián)網(wǎng)用戶以及電商網(wǎng)購交易規(guī)模的激增，李寧集團(tuán)積極進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)市場的開拓，并已建立了完整的電子商務(wù)渠道體系，在該領(lǐng)域取得了顯著的成果。經(jīng)銷商支持及客戶服務(wù)為了提升品牌服務(wù)能力，李寧加快第六代旗艦店的建設(shè)，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)服務(wù)。而且在一些賽事現(xiàn)場，李寧也會(huì)搭建相關(guān)產(chǎn)品體驗(yàn)平臺(tái)，為大眾提供優(yōu)質(zhì)，便捷的服務(wù)。輔助活動(dòng)：1、人力資源管理與開發(fā)：李寧管理層頻頻出現(xiàn)離職風(fēng)波，近期，公司核心管理層CEO,CFO雙雙離職，對(duì)整個(gè)公司運(yùn)營造成不利影響。究其原因：公司大量引入“空降兵”導(dǎo)致一些外來高管不夠了解本企業(yè)，造成不合理管理，隨后又紛紛離職，使管理層不斷變動(dòng)。李寧面對(duì)這種情況，再次出山掌門。2、技術(shù)：2011年李寧科技支出占銷售比重為3.5%。而2012年則為2.7%，有所下降。李寧在北京設(shè)有設(shè)計(jì)創(chuàng)新研發(fā)中心「李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心」，配備有各類先進(jìn)的測(cè)試儀器設(shè)備，并亦設(shè)有運(yùn)動(dòng)生物學(xué)實(shí)驗(yàn)室、鞋機(jī)械測(cè)試實(shí)驗(yàn)室、計(jì)算機(jī)模仿實(shí)驗(yàn)室；同時(shí)與國內(nèi)知名高校也積極開展合作，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)3、管理信息系統(tǒng)：李寧公司率先引進(jìn)服裝業(yè)首家ERP系統(tǒng)改造企業(yè)管理，ERP系統(tǒng)為李寧公司提供了一個(gè)先進(jìn)的、靈活的管理平臺(tái)，也為公司帶來了一套適現(xiàn)代化管理的標(biāo)準(zhǔn)模式，業(yè)務(wù)流程和部門職責(zé)的調(diào)整以及人員的重新培訓(xùn)，提高了企業(yè)的運(yùn)行效率，部門之間職責(zé)分明消除了企業(yè)不必要的內(nèi)耗。3.5顧客市場分析1、國內(nèi)：通過上圖李寧公司官網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)李寧公司國內(nèi)市場收入占的比例最大；我國龐大的人口以及人們?nèi)找嫣嵘氖杖胨郊跋M(fèi)能力無不表明這塊消費(fèi)市場的巨大。2、國際：通過分析上圖我們可知李寧公司國際市場收入只占很少一部分，所以李寧在當(dāng)前的經(jīng)營困境下應(yīng)該更加國內(nèi)市場；(2)市場細(xì)分：按地域劃分國內(nèi)一線大城市高端市場消費(fèi)者收入水平高，消費(fèi)能力強(qiáng)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的品牌價(jià)值更加關(guān)注，主要被少數(shù)國際大牌占領(lǐng)。三四線城市的低端市場數(shù)量眾多，總量可觀，消費(fèi)者收入水平較低，對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格更加敏感，以晉江鞋幫為代表的民族服裝品牌在此也取得很大成績。二線城市的中端市場，存在大量的中產(chǎn)階級(jí)，他們的消費(fèi)能力介于高端和低端市場之間。按年齡段劃分年輕市場（15到25歲），追求時(shí)尚，消費(fèi)欲望強(qiáng)，對(duì)品牌內(nèi)涵和個(gè)性比較注重。中年市場（25到45歲），穩(wěn)重成熟，比較注重產(chǎn)品的性價(jià)比和產(chǎn)品的質(zhì)量。目標(biāo)市場確定:1.鞏固中端市場，開拓新的市場。2.經(jīng)營重心更傾向于年輕主體，鞏固中老年市場(4)產(chǎn)品定位：1、專注體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品（包括服裝、鞋類、運(yùn)動(dòng)器械等）2、產(chǎn)品走差異化道路，注重產(chǎn)品的中國概念。3、價(jià)格中高端水平。四、戰(zhàn)略選擇與制定4.1SWOT分析優(yōu)勢(shì)國內(nèi)高的品牌知名度和品牌忠誠度。行業(yè)領(lǐng)頭羊，國內(nèi)份額最高的體育品牌。市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)成熟，與中國體育界保持著良好地關(guān)系，容易得到體育界的認(rèn)可。劣勢(shì)公司實(shí)力不足，雖然李寧在全球體育用品行業(yè)中位列第四，但是與阿迪、耐克仍有很大差距。產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢，阿迪庫存周轉(zhuǎn)為64天，耐克為84天，而李寧高達(dá)161天。實(shí)際消費(fèi)群體與目標(biāo)消費(fèi)群體差距大。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品廣告代言人凌亂，開店風(fēng)格傳遞信息不一致。市場細(xì)分和功能專業(yè)化不夠，品牌定位不明確。品牌個(gè)性不不明顯。研發(fā)能力和研發(fā)投入依然不夠，產(chǎn)品檔次和品位不夠。威脅低端市場由安踏、匹克、鴻星爾克、喬丹等一批擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的企業(yè)占領(lǐng)。高端市場由品牌知名度高和品牌價(jià)值高的國外企業(yè)阿迪達(dá)斯、耐克占領(lǐng)，并且他們也不斷向下侵占市場。高的企業(yè)庫存危機(jī)，李寧有11億多元同行業(yè)最高的庫存壓力，如果不及時(shí)處理將會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂。外包生產(chǎn)方式的缺陷，李寧公司產(chǎn)品都是采用外包進(jìn)行生產(chǎn)，并且其外包商都在國內(nèi)，隨著國內(nèi)勞動(dòng)力成本的提高，李寧在這上面要付出更高的成本。此外，外包產(chǎn)品的質(zhì)量控制也較難。產(chǎn)品組合寬度過廣，資金不能集中在優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上。李寧開展多品牌戰(zhàn)略，這使得李寧要拿出資金輾轉(zhuǎn)于多個(gè)產(chǎn)品線，這必然會(huì)使產(chǎn)品資金不足，影響研發(fā)能力的提高。機(jī)會(huì)品牌優(yōu)勢(shì)。李寧經(jīng)過幾十年的經(jīng)營，有了一定得品牌影響力，通過其特有的營銷方式，借助北京奧運(yùn)會(huì)和東方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。價(jià)格優(yōu)勢(shì)。李寧雖然有高的品牌影響力，但是其產(chǎn)品價(jià)格與阿迪、耐克相比依然較低，滿足了2、3線城市中等收入家庭的需求。本土優(yōu)勢(shì)。與阿迪、耐克相比有一定的本土優(yōu)勢(shì)，沒有文化差異，與消費(fèi)者溝通沒有障礙，對(duì)中國體育用品市場更加熟悉，能準(zhǔn)確的把握市場的變化，根據(jù)市場的變化采取快速的應(yīng)變措施。銷售優(yōu)勢(shì)。雖然李寧銷售渠道存在著一定得問題，但是其在2、3線城市依然擁有獨(dú)一無二的渠道銷售優(yōu)勢(shì)，擁有眾多的品牌店。差異化優(yōu)勢(shì)。李寧產(chǎn)品的進(jìn)入領(lǐng)域與阿迪、耐克不同，避免了與他們的正面競爭，并且其東方元素的特征容易與阿迪、耐克的品牌進(jìn)行區(qū)分。公司銷售額穩(wěn)步增長。4.2公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析使企業(yè)認(rèn)識(shí)自己所面臨的機(jī)遇與威脅，了解自身的實(shí)力與不足以及能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客需求。戰(zhàn)略選擇包括兩大類——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指企業(yè)在單一市場或產(chǎn)業(yè)中，為獲得競爭優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)；公司層戰(zhàn)略是指企業(yè)在多個(gè)市場或是行業(yè)同時(shí)經(jīng)營時(shí)，為贏取競爭優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)。企業(yè)可供選擇的各種戰(zhàn)略類型為：企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)地單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目標(biāo)是成為其產(chǎn)業(yè)中低成本生產(chǎn)商差異化企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求集中化企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)成長戰(zhàn)略1：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制后向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)混合多元化企業(yè)新增加的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場滲透企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)通過改進(jìn)或者改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售成長戰(zhàn)略2：核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，相互利用對(duì)方的資源虛擬運(yùn)作企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，將其非專長方面外包出售核心產(chǎn)品企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)這進(jìn)一步的生產(chǎn)加工防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任意一部分，以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或者與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)清算戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售依據(jù)戰(zhàn)略分析和針對(duì)李寧的SWOT分析，我們制定李寧的總體戰(zhàn)略方向，即李寧公司的公司層戰(zhàn)略是：一個(gè)關(guān)鍵，三個(gè)聚焦。一個(gè)關(guān)鍵，三個(gè)聚焦所謂“一個(gè)關(guān)鍵”是指李寧選擇的戰(zhàn)略類型是以成長型戰(zhàn)略為關(guān)鍵戰(zhàn)略并輔以防御戰(zhàn)略。在關(guān)鍵的成長型戰(zhàn)略中，李寧公司要將一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合，在一體化戰(zhàn)略中我們選擇的是“前向一體化”，而加強(qiáng)型戰(zhàn)略中我們要加強(qiáng)市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。而防御戰(zhàn)略我們采取剝離戰(zhàn)略。加強(qiáng)型戰(zhàn)略中我們要做到“三個(gè)聚焦”。首先聚焦核心業(yè)務(wù)，李寧要聚焦于體育的核心業(yè)務(wù)，回到體育行業(yè)；其次聚焦核心品牌，聚焦到在本質(zhì)上忠于體育價(jià)值和體育內(nèi)涵的品牌——李寧品牌：再者李寧品牌要聚焦中國市場，在中國市場上聚焦于18到45歲這個(gè)目標(biāo)群體，在這個(gè)目標(biāo)群體上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強(qiáng)年輕人對(duì)品牌的認(rèn)知度；并在中國市場上重點(diǎn)發(fā)展籃球和跑步市場。所以，明確李寧的一個(gè)品牌定位：聚焦運(yùn)動(dòng)品牌，聚焦中國市場的在中國市場上聚焦于18到45歲這個(gè)目標(biāo)群體，在這個(gè)目標(biāo)群體上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強(qiáng)年輕人對(duì)品牌的認(rèn)知度。選擇這樣戰(zhàn)略的原因通過李寧公司存在問題的解剖，公司的內(nèi)外環(huán)境的分析，讓我們知道李寧所面臨威脅與機(jī)會(huì)，所具有的資源與能力。所以李寧下一步公司的方向就在于“一個(gè)關(guān)鍵，三個(gè)聚焦”。后向一體化，要求企業(yè)企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。隨著中國市場原材料成本和人力成本的不斷上升，李寧的制造成本也會(huì)隨之上漲，這樣李寧的盈利空間將受到擠壓，李寧應(yīng)該轉(zhuǎn)移這一劣勢(shì)，而不是對(duì)這一劣勢(shì)采取改善的行為，因?yàn)檫@是中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境造成的。所以李寧不能采用后向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化，要求企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。與李寧生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對(duì)手有國際知名品牌“耐克”、”阿迪達(dá)斯”和晉江鞋幫“安踏”、”匹克“、”特步”等。李寧既沒有足夠的資源去控制他們，也無法從控制他們的行為上獲取足夠的優(yōu)勢(shì)，邊際效益小于邊際成本。所以李寧橫向一體化極不合適。前向一體化，要求企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。結(jié)合李寧公司要強(qiáng)化的價(jià)值鏈下游，強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的控制和掌握，包括加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的控制和自開店面的經(jīng)營，以及有公司直接開設(shè)電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)下游銷售終端的更有利控制等。獲得銷售渠道的優(yōu)勢(shì)，將大有利于面對(duì)激烈的競爭環(huán)境。綜合以上認(rèn)識(shí)和分析，所以李寧要選擇后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)同時(shí)在多個(gè)行業(yè)或多個(gè)市場里經(jīng)營。李寧要經(jīng)營單一的體育產(chǎn)業(yè)，聚焦在中國市場，多元化戰(zhàn)略與李寧的公司目標(biāo)是相違背的，所以斷然不能選用多元化戰(zhàn)略。加強(qiáng)型戰(zhàn)略，李體育品牌行業(yè)日趨成熟，李寧現(xiàn)階段增長放慢，而在中國的體育品牌市場，隨著消費(fèi)者收入水平的提高和對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的更多要求，中國的體育品牌現(xiàn)在處在一個(gè)轉(zhuǎn)型期的十字路口。李寧牌想要在激烈的市場競爭中獲取一席之地，就需要有明確的品牌定位和品牌的核心競爭力。這一過程要通過加強(qiáng)型戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟，李寧除了通過通過自身內(nèi)部的向前一體化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略來內(nèi)擴(kuò)企業(yè)的核心競爭力外，李寧很有必要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式從外界獲取優(yōu)質(zhì)資源來助力企業(yè)核心能力的開發(fā)，特別是李寧的管理水平。剝離戰(zhàn)略：李寧應(yīng)經(jīng)盈利狀況不佳且不具備良好的協(xié)同效應(yīng)的品牌剝離出來，而保留能夠幫助實(shí)現(xiàn)李寧成為國際知名運(yùn)動(dòng)品牌公司的目標(biāo)的業(yè)務(wù)。使得李寧更好的集中精力和資源到核心業(yè)務(wù)，核心品牌。所以李寧要實(shí)行適當(dāng)?shù)膶?shí)行防御性戰(zhàn)略把相應(yīng)的的品牌剝離出去。4.3業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略上李寧公司應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。李寧產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略通過“東方元素，科技興企”來實(shí)現(xiàn)。而“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”四個(gè)業(yè)務(wù)則穩(wěn)步發(fā)展，發(fā)揮其中的協(xié)同作用，出售“新動(dòng)”業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)層選擇依據(jù)：中國概念，科技興企從這兩個(gè)詞顯然易見，我們認(rèn)為李寧必須走差異化之路，我們認(rèn)為李寧的差異化就是要在其李寧品牌和李寧產(chǎn)品中要體現(xiàn)中國，此外就是李寧要通過增加科研投入和產(chǎn)品不斷創(chuàng)新來支持東方元素的流行和實(shí)現(xiàn)。通過這種差異化之路來使李寧更加專注，不能發(fā)展企業(yè)自身內(nèi)部的核心競爭力，提高李寧的競爭優(yōu)勢(shì)，是李寧品牌有穩(wěn)固的發(fā)展根基，為其實(shí)現(xiàn)成為國際知名運(yùn)動(dòng)品牌而建立自己的競爭優(yōu)勢(shì)。實(shí)施差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略的原因我們認(rèn)為李寧公司在競爭戰(zhàn)略中只能選擇差異化戰(zhàn)略，為什么呢？其一，低端市場被安踏、匹克、鴻星爾克等一幫企業(yè)占領(lǐng)，他們有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)，而李寧的定價(jià)相對(duì)于他們是毫無優(yōu)勢(shì)的。所以李寧難以實(shí)行低成本戰(zhàn)略，并且隨著中國原材料成本和勞動(dòng)力成本的提高、消費(fèi)者收入快速增長和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的關(guān)注日益增強(qiáng)的大環(huán)境下，低成本也是難以長期實(shí)現(xiàn)的。其二，對(duì)于李寧這樣的大型企業(yè)來說實(shí)行利基戰(zhàn)略也是不可能的。因此，李寧只能堅(jiān)持其差異化戰(zhàn)略，要將東方元素融入到品牌的重塑之中，不斷地通過一系列措施尤其是加大研發(fā)的投入，來培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)也就是核心競爭力，以此來提高品牌價(jià)值。其三，李寧公司的目標(biāo)是成為國際知名運(yùn)動(dòng)品牌，在創(chuàng)造李寧本省的競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，李寧需要牢牢結(jié)合中國概念即“東方元素”。因?yàn)榕c國際現(xiàn)在的知名運(yùn)動(dòng)品牌，如：“耐克”、“阿迪達(dá)斯”、他們都具有符合西方人價(jià)值觀念的競爭優(yōu)勢(shì)，李寧如果也迎合這一價(jià)值觀念和風(fēng)格，在世界市場上將不具備異質(zhì)化的競爭優(yōu)勢(shì)。將阻礙其成為國際制品運(yùn)動(dòng)品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)。而隨著中國不斷的發(fā)展，中國文化的不斷傳播，國際軟實(shí)力的提升，中國元素得到了更大范圍的認(rèn)可和歡迎。在中國不斷崛起的明天，中國概念的傳播和普及是必然的趨勢(shì)，因?yàn)橹挥兄袊拍畹玫搅苏J(rèn)同和歡迎，中國才能真正的具有全球性的影響和作用。而李寧發(fā)展具有中國概念——東方有素的產(chǎn)品正好符合這一歷史趨勢(shì)，也將得到國家的大力支持。五戰(zhàn)略實(shí)施一個(gè)好的戰(zhàn)略只有有效的執(zhí)行了，才能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的盈利。一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的好不好，取決于與這個(gè)戰(zhàn)略相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。李寧公司現(xiàn)階段而言，因?yàn)槊鎸?duì)的最為直接的問題就是企業(yè)的庫存過多，急需笑話庫存，來保證企業(yè)的資金鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，需要李寧公司各職能部門的相互配合。而實(shí)施產(chǎn)品差異化的公司則必須關(guān)注變革、創(chuàng)新和產(chǎn)品性能。因此需要跨部門／款職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。5.1市場營銷：鞏固老市場，開發(fā)新市場。李寧公司現(xiàn)在絕大部分的消費(fèi)群體集中在25-45歲這個(gè)群體之間，李寧必須重視這部分的市場，鞏固這部分市場。在專注18到45歲這個(gè)目標(biāo)市場，在這個(gè)目標(biāo)市場上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強(qiáng)年輕人對(duì)品牌的認(rèn)知度。營銷方面需要突出李寧品牌的中國元素特色和科技元素特色。而短期而言李寧的營銷需解決11.3億元之多的庫存。分銷策略特許經(jīng)營分銷策略特許經(jīng)營分銷策略主要采取讓利的辦法來培養(yǎng)和形成全國的特許專賣銷售網(wǎng)絡(luò)，就是在價(jià)格、市場區(qū)隔上給專賣店以一定的保障與承諾，而作為受許人的專賣店經(jīng)營者則要擔(dān)負(fù)起選址、裝修店面等方面的投資責(zé)任。公司向各專賣店提供自己的商標(biāo)、商品和服務(wù)標(biāo)志等在一定區(qū)域內(nèi)的壟斷使用權(quán)，并給予人員培訓(xùn)、商品供給、店面裝飾、商品成列、信息傳播等指導(dǎo)和協(xié)助。采用特許經(jīng)營分銷方式，李寧公司可以通過其專賣店標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪形式、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范化管理加強(qiáng)“李寧牌”產(chǎn)品與眾不同的，給人印象鮮明的個(gè)性和形象，并把這種現(xiàn)象直接傳遞給顧客，使“李寧”品牌形象提升。網(wǎng)上零售體系網(wǎng)上零售體系策略李寧公司切入網(wǎng)上零售的方式與很多企業(yè)不同。大部分的企業(yè)都以自建B2C網(wǎng)上零售網(wǎng)站為進(jìn)入方式，而建設(shè)和推廣都需要的高投入和專業(yè)人才，與眼前的收益相比，管理者均對(duì)網(wǎng)上零售渠道失去了信心。李寧公司一開始的切入點(diǎn)就以在淘寶網(wǎng)開店開始，低成本進(jìn)入，平臺(tái)、推廣和支付等環(huán)節(jié)都由淘寶提供，獲得了較高的評(píng)價(jià)；另一方面，通過授權(quán)給古星電子商務(wù)公司等專業(yè)網(wǎng)上零售服務(wù)商，迅速培養(yǎng)其核心的網(wǎng)上經(jīng)銷商，也帶來了客觀的銷售業(yè)績。擴(kuò)張經(jīng)銷商數(shù)量擴(kuò)張經(jīng)銷商數(shù)量策略為經(jīng)銷商提供更多的店長，同時(shí)幫助經(jīng)銷商做促銷，提高經(jīng)銷商銷售額的同時(shí)也提高李寧的銷售額。李寧公司目前有700個(gè)認(rèn)證店和200多個(gè)經(jīng)銷商，但是對(duì)零售在行的人員非常缺乏。如果不給經(jīng)銷商提供服務(wù)的話，再大的零售網(wǎng)絡(luò)也無法對(duì)自己的銷售額有所幫助。經(jīng)銷商和制造商存在著一定(有時(shí)甚至是相當(dāng)大)的利益沖突，李寧公司為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)是為了避免這個(gè)沖突，避免經(jīng)銷商對(duì)品牌的損害。零售管理策略靈活有效的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)從2000年引入ERP系統(tǒng)的時(shí)候，李寧公司就開始了供應(yīng)鏈管理的探索。通過持續(xù)改善產(chǎn)品規(guī)劃，降低SKU（最小存貨單位）數(shù)量，整合材料共享和改善物流模式、降低產(chǎn)品在途時(shí)間；建立采購中心從而降低成本。經(jīng)過幾年建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)打破了原先那種生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，物流總監(jiān)只負(fù)責(zé)物流的條塊分割狀態(tài)，而將倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)都整合在一起，從整條供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行管理。有賴于供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢(shì)的純熟技術(shù)組合，李寧過去幾年展現(xiàn)維持毛利率的良好能力以及一路成長。營收從2001財(cái)年的7.35億人民幣增長至2005財(cái)年的24.51億人民幣，四年復(fù)合年增率為35%，另一方面毛利率仍維持在45%至47%的水準(zhǔn)。這是零售業(yè)擴(kuò)張期公司難得的特質(zhì)。促銷策略在促銷中,李寧公司運(yùn)用了多種促銷策略，主要是以廣告和公共關(guān)系為主。廣告策略李寧牌與生俱來的名牌效應(yīng)．是其他企業(yè)無法復(fù)制的。首先，李寧是國際體壇巨星．是中國人心中的體操王子。依靠他的明星效應(yīng)．迅速擴(kuò)大了服裝品牌的影響力：其次．李寧是第一個(gè)站出來大聲說話的中國專業(yè)的體育服裝品牌。占據(jù)著第一”的天然優(yōu)勢(shì)．為品牌的迅速崛起提供了可能性。李寧公司的形象代言人除了國內(nèi)當(dāng)紅的體育明星李小鵬、劉亞男張勁松李鐵、孔令輝和NBA明星沙克·奧尼爾達(dá)蒙·瓊斯等出任”李寧“形象大使外．還有娛樂明星瞿穎，邵兵等人。李寧公司先后贊助了中國的五支金牌運(yùn)動(dòng)隊(duì)．后來贊助了四支有潛力的運(yùn)動(dòng)隊(duì)。李寧公司為了“推動(dòng)中國體育事業(yè)．讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活”．十余年來花費(fèi)了約1．5億元做各種各樣賽事的贊助，但影響最大的要數(shù)2004年贊助舉辦的大學(xué)生“3+1”籃球賽。此項(xiàng)賽事的戰(zhàn)火燃遍北京、上海廣州等全國9大城市．轉(zhuǎn)戰(zhàn)120所高校共有2536支參賽隊(duì)伍、萬余名大學(xué)生，進(jìn)行了超過5300場的較量。這種贊助活動(dòng)．回報(bào)了社會(huì)，也建立了企業(yè)和消費(fèi)者之間的直接溝通。從李寧公司使用的廣告語來看，做到了言簡意賅、容易記憶．并且客觀實(shí)在地從企業(yè)文化內(nèi)涵的深度挖掘產(chǎn)品的價(jià)值．提高了產(chǎn)品的品位．讓消費(fèi)者消費(fèi)得更加踏實(shí)。對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的成功推廣．不是把廣告內(nèi)容投放到媒體上就此了事，而是需要從前期準(zhǔn)備到推廣營銷一系列的工作內(nèi)容。不僅每一個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要．而且還要盡量從整體上做到連續(xù)性．節(jié)奏性和整合效應(yīng)。在公關(guān)上．李寧公司大打明星牌．由李小鵬領(lǐng)銜做奧運(yùn)形象使者，又從所贊助的四個(gè)金牌隊(duì)伍中選出最著名的體育明星，推出“金牌掌門大俠明星卡”開展明星攻勢(shì)．李寧產(chǎn)品的形象得到了進(jìn)一步提升。奧運(yùn)會(huì)的贊助使“李寧”和榮譽(yù)兩者聯(lián)系到一起，再結(jié)合廣告．公關(guān)和促銷等溝通手段同時(shí)出擊．優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)．突顯整合效應(yīng)．成功營造了一個(gè)“李寧”小氣候。公共關(guān)系公共關(guān)系中，李寧公司也以產(chǎn)品是體育用品為導(dǎo)向，在參加的一系列活動(dòng)中主要是以體育為主題，從而也建立了一個(gè)完善的體育營銷體系，在體育營銷方面，走出了自己的步調(diào)。營銷市場推廣方式贊助國內(nèi)外的體育隊(duì)或機(jī)構(gòu)2、圍繞贊助球員和隊(duì)伍進(jìn)行營銷推廣3、組織民間體育賽事4、圍繞體育明星展開售點(diǎn)宣傳5.2人力資源管理我們認(rèn)為李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。李寧公司從長遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實(shí)現(xiàn)。我們要堅(jiān)持李寧公司成立的“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心(Learning/DevelopmentCenter，簡稱LDC)”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做人才保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一。LDC通過五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì);從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍;從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間;從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是LDC工作的重中之重。兩大勝任力模型李寧公司對(duì)員工和經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個(gè)緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠(yuǎn)景的分析。第二是公司的核心價(jià)值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。第三項(xiàng)是根據(jù)公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國際標(biāo)桿公司，看他們?cè)趩T工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。這四個(gè)緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項(xiàng)資質(zhì)，也就是分別針對(duì)全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。第一項(xiàng)，核心資質(zhì)模型，是李寧公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作與溝通的能力。第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征。包括七項(xiàng)：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識(shí)、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。有效的人才測(cè)評(píng)體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的要求，集中采用了360度測(cè)評(píng)的方式，因?yàn)橥ㄟ^360度反饋，首先可以獲得多層面人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關(guān)個(gè)人工作情況的信息，以作為制定改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考;其次通過360度反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較讓被測(cè)評(píng)人看到差異，引導(dǎo)他分析差異的原因。因?yàn)槿说恼J(rèn)知往往是會(huì)有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測(cè)評(píng)人提供反思的依據(jù);另外360度反饋方式也為公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)開放式的溝通和互動(dòng)創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)機(jī)會(huì)。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對(duì)面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報(bào)告進(jìn)行面對(duì)面的討論。例如倆人是同一級(jí)，你要幫助我看我的報(bào)告;你是我的上級(jí)或下級(jí)，你要幫助我分析：在某個(gè)方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看?其他同事在戰(zhàn)略思考、團(tuán)隊(duì)合作等方面的認(rèn)知為什么跟我不同?另一個(gè)角度就是運(yùn)用人才評(píng)測(cè)的PDP工具。PDP工具最大的好處就是使被測(cè)評(píng)人一方面可以更好地、生動(dòng)地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì);另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍?PDP測(cè)評(píng)同時(shí)會(huì)有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對(duì)高速發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)特質(zhì)要占主導(dǎo)?人員配比要占百分之多少?所以李寧公司一方面用這個(gè)工具來做測(cè)評(píng)，一方面在選拔人才時(shí)，在組建、調(diào)整、匹配一個(gè)經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)都可以用到這個(gè)工具來做測(cè)評(píng)。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對(duì)公司所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，連續(xù)、長期地測(cè)評(píng)每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個(gè)經(jīng)理，他會(huì)看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。針對(duì)全體員工——人才盤點(diǎn)“前面說的360度反饋、PDP評(píng)測(cè)，都是測(cè)評(píng)公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個(gè)性風(fēng)格。針對(duì)公司全體員工，在人才測(cè)評(píng)時(shí)還會(huì)有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個(gè)政策，每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個(gè)區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對(duì)核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象，薪酬福利上也會(huì)有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會(huì)退出計(jì)劃，一方面公司會(huì)人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，公司會(huì)在下一個(gè)年度續(xù)簽他的勞動(dòng)合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對(duì)中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃——管理層——人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對(duì)經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測(cè)評(píng)之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要。李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責(zé)。李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團(tuán)隊(duì)的能力要相應(yīng)地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質(zhì)量的增長來促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。李寧公司在樹立培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人;07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人;08年更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人?！诵娜瞬拧猅OP2008人才發(fā)展流程核心的20%的人才需要特別關(guān)注，所以李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計(jì)劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評(píng)估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的?；趯?duì)人才資質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對(duì)不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實(shí)施方式是TOPDOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級(jí)管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件?！薄槍?duì)全體員工——IDP人才發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了IDP的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，是從兩個(gè)緯度導(dǎo)出來的，一個(gè)是員工的KPI績效考核;另外一個(gè)業(yè)內(nèi)稱為KDI考核，就是對(duì)于員工發(fā)展的考核。公司有360度考核、PDP的評(píng)估等等。根據(jù)這兩個(gè)考核得出的數(shù)據(jù)，結(jié)合員工的行為而制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃?！狿DP測(cè)評(píng)也叫PDP個(gè)性特質(zhì)測(cè)評(píng)等，全球最權(quán)威的人才測(cè)評(píng)工具之一。PDP是一種提供簡明直接程序以測(cè)量自我覺察的主要方面的動(dòng)力測(cè)驗(yàn)系統(tǒng)。它展現(xiàn)出個(gè)人的“自然本我的基本行為”、“對(duì)環(huán)境的反應(yīng)-即工作中的行為”和“可預(yù)測(cè)的行為模式-即未來的行為模式”。

PDP最初的研究最初的PDP系統(tǒng)由Dr.SamuelR.Houston，Dr.DudleySolomon和BruceM.Hubby-PDP研究機(jī)構(gòu)創(chuàng)辦人，領(lǐng)導(dǎo)40余位行為科學(xué)博士們?cè)?978年完成研發(fā)100萬個(gè)案例，目前計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫已超過1,600萬人次。PDP的問卷設(shè)計(jì)理論乃是從美國心理學(xué)家Thurstone（1934），Cattell（1950），Guilford（1954），F(xiàn)iske（1949）Daniels（1973），Horst（1968）等的研究報(bào)告中的60個(gè)形容詞，要求受測(cè)者被對(duì)每一個(gè)形容詞從Likert比例(1932)的5個(gè)選項(xiàng)中做一個(gè)反應(yīng)，其中包括2種不同的角色：「基本的自我」和「環(huán)境中的我」，所產(chǎn)生的行為反應(yīng)做優(yōu)先級(jí)的組合。本工具的有效性已經(jīng)透過4種研究方法被證實(shí)了；這4個(gè)方法就是結(jié)構(gòu)、促成因素、預(yù)測(cè)能力及內(nèi)容有效性，所有形容詞的分辨可靠性已經(jīng)超過.86；經(jīng)過研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示當(dāng)PDP所建議的程序被采用執(zhí)行時(shí)，則其誤差率低于4%，使用PDP系統(tǒng)來激勵(lì)員工，會(huì)使員工對(duì)創(chuàng)造工作的價(jià)值產(chǎn)生熱情，進(jìn)而也降低不良的人事流動(dòng)率和減少不滿意度的現(xiàn)象；在某些情況下，員工會(huì)感受到自己被公司關(guān)懷和了解。5.3財(cái)務(wù)管理從短期而言財(cái)務(wù)要以使公司的資金鏈得以運(yùn)轉(zhuǎn)，通過消化庫存，從長期而言需要出售非李寧品牌的其他事業(yè)部，鞏固和深化基金TPG投資的合作。財(cái)務(wù)報(bào)表分析李寧自從2010年年中開始戰(zhàn)略調(diào)整之后，由于訂貨會(huì)訂單的下降，高管的離職，中報(bào)預(yù)減，渠道庫存回購增加等重重打擊接踵而至，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)以及市場對(duì)公司未來發(fā)展前景的悲觀，公司股價(jià)一路暴跌，從最高的32港幣，跌倒現(xiàn)在的9.2港幣。市值也從最高的280億人民幣跌倒了現(xiàn)在的80億。表一：體育運(yùn)動(dòng)品牌估值比較單位：億元收入凈利潤EBIT市值PE市值/EBIT毛利率凈利率李寧80.418.313.646.28%4.89%安踏7415.518.4256.316.513.942.84%20.95%匹克42.58.210789.57.838.02%19.34%361度22.84.1574.518.114.943.96%18.07%中國動(dòng)向42.614.617.559.86%34.27%特步國際57.17%18.16%

從上表我們可以看到，目前李寧的市值僅為安踏的1/3還不到，和其他福建系運(yùn)動(dòng)品牌以及中國動(dòng)向基本處于同一水平。也許李寧目前的確存在著種種問題亟待解決，但是也正是只有在這種情況下，股價(jià)才會(huì)一落千丈，李寧的市值才會(huì)和其他體育品牌處于同一個(gè)水平。也是在這個(gè)時(shí)候，投資者才會(huì)有機(jī)會(huì)以便宜的價(jià)格買到好的企業(yè)。當(dāng)市場對(duì)一個(gè)企業(yè)一致看好的情況下，股價(jià)早已上天，如果你想繼續(xù)買入優(yōu)秀企業(yè)，那么只有以更高的價(jià)格才能買到。同樣的道理，一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營的過程中出現(xiàn)了一些問題從而導(dǎo)致市場參與者對(duì)公司未來的悲觀預(yù)期，才會(huì)導(dǎo)致股價(jià)的過度下跌。而我們要做的就是去分析企業(yè)目前所遇到的問題對(duì)于公司的生存是否是致命的？在未來這些問題是否有可能得到改善？而市場上對(duì)于公司的未來是否過于悲觀？

本杰明*格雷厄姆曾說過投資其實(shí)是實(shí)實(shí)在在的購買一家上市公司的股權(quán)，而不僅是買入了一份價(jià)格會(huì)上下波動(dòng)的有價(jià)證券。第二點(diǎn)才是安全邊際。首先，你要把投資當(dāng)成一門生意，要從做生意的角度去思考。這個(gè)時(shí)候，如果給你80億人民幣，你會(huì)選擇收購李寧，還是匹克，還是特步，還是361度呢？這個(gè)時(shí)候如果給你250億元，你會(huì)選擇買入安踏呢？還是選擇買入李寧+中國動(dòng)向+任何一家其他福建品牌？對(duì)于第一個(gè)問題，答案肯定是李寧。撇開財(cái)務(wù)角度，無論李寧現(xiàn)在的經(jīng)營狀況有多慘淡，股民心中第一的國產(chǎn)體育品牌一定是李寧。不管是從品牌的歷史，品牌的知名度，品牌所擁有的體育資源來看，李寧都更勝一籌。也許從財(cái)務(wù)角度來看，最近幾年安踏的發(fā)展勢(shì)頭的確比李寧要更加迅猛。但是3倍于李寧的安踏真的值那么多么？不知道是整個(gè)體育用品行業(yè)都被高估了，還是李寧被低估了？在李寧以及中國動(dòng)向接連發(fā)布2011財(cái)年中報(bào)業(yè)績預(yù)減的公告之后，市場對(duì)于整個(gè)體育用品行業(yè)的認(rèn)識(shí)不再像之前那樣的盲目樂觀，對(duì)行業(yè)未來激烈的競爭環(huán)境有了清醒的認(rèn)識(shí)以及對(duì)業(yè)績?cè)鏊俜啪徱灿辛顺浞值臏?zhǔn)備。在這種情況下，市場對(duì)于行業(yè)的判斷不會(huì)過于樂觀。同時(shí)我們從上表也可以看到，目前市場給予的最高的市盈率也就在18倍左右，低的在10倍左右，因此在這樣一個(gè)估值水平，我們可以得出結(jié)論市場先生并沒有高估整個(gè)體育用品行業(yè)。那么，從產(chǎn)業(yè)資本的角度去思考，李寧被低估的概率較大。業(yè)績下降原因按照公司發(fā)布的2010年上半年業(yè)績預(yù)測(cè)公告，我們可以估算由于毛利率下降所導(dǎo)致的凈利潤減少0.7億，由于銷售收入下降所減少的凈利潤為1.7億，而總計(jì)凈利潤減少6.6億，因此銷售以及行政費(fèi)用增加約4.2億，因此銷售以及行政費(fèi)用之和占銷售額之比為38.9%，而李寧過去六年該項(xiàng)數(shù)據(jù)在33%~35%左右。同時(shí)根據(jù)下表我們可以看到，其他國內(nèi)運(yùn)動(dòng)平拍銷售和行政費(fèi)用占比均在20%以下。國際知名運(yùn)動(dòng)品牌Nike該項(xiàng)比例也在33%，與李寧過去六年的數(shù)據(jù)差不多。表二：體育運(yùn)動(dòng)品牌費(fèi)用比較

收入銷售以及行政費(fèi)用

占主營業(yè)務(wù)收入之比李寧94.83133.02%安踏74.014.7619.95%匹克42.56.314.82%中國動(dòng)向42.610.324.18%特步國際44.68.519.06%Nike(億美元)190.063.333.32%

根據(jù)業(yè)績預(yù)測(cè)公告，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)增加約25天，我們可以據(jù)此大概測(cè)算出2011年上半年李寧庫存約12.2億元，比2010年同比增長了50%以上。庫存增加主要是兩個(gè)原因；第一，公司推行的渠道改革將很多經(jīng)銷商的門店回收變?yōu)榱死顚幑镜闹睜I店，而直營店銷售中的庫存是計(jì)入報(bào)表的。第二，為了降低經(jīng)銷商的壓力，提高經(jīng)銷商們后期訂貨的積極性，公司開展了渠道庫存回購的活動(dòng)。這也導(dǎo)致了原有的財(cái)務(wù)報(bào)表外的積累在渠道中的庫存現(xiàn)在都在公司財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)了，根據(jù)過去的庫存計(jì)提情況，我判斷2011年李寧庫存減值損失應(yīng)該在0.8億~1億左右，相比較2010年增加約0.5億。

但是我們也不能排除一種情況，由于管理層有大量的股權(quán)激勵(lì)，管理層會(huì)利用合理的會(huì)計(jì)制度，在2011年洗個(gè)大澡，把所有的負(fù)擔(dān)都放在2011年，這樣可以讓2012年輕裝上陣，取得更好的業(yè)績。在這種情況下，公司很有可能把回收的庫存在2011年大量的計(jì)提。從本章第一段我們可以看到公司2011年新增加的營銷和行政費(fèi)用約4.2億元，在營業(yè)收入下降的情況下，費(fèi)用大幅度增長13.5%，顯得有一些不合理。因此公司很有可能是大幅度增加了庫存的計(jì)提幅度，在新增4億庫存的情況下，公司有可能計(jì)提了2億左右的減值準(zhǔn)備。也就是說公司在2011年將大量的庫存計(jì)提減值準(zhǔn)備，從而減少公司在2012年度的減值準(zhǔn)備壓力，從而有效的提升公司業(yè)績。上述分析中的銷售費(fèi)用的增加以及庫存計(jì)提的增加均與公司戰(zhàn)略調(diào)整有關(guān)。在公司推出新標(biāo)以及新的品牌口號(hào)之后，公司為了能讓消費(fèi)者在盡短的時(shí)間內(nèi)接受公司的新的形象，必將加大宣傳力度，增加廣告投放力度。第二，公司推行的渠道改革，減少運(yùn)營效率不佳的小經(jīng)銷商。有的轉(zhuǎn)給了規(guī)模更大，運(yùn)營更有效率的經(jīng)銷商，有的是公司收回改為直營店，無論哪種方式都將在短期內(nèi)增加公司的運(yùn)營成本。但是無論是從公司歷史運(yùn)營角度的縱向比較，還是與國內(nèi)還是國外體育運(yùn)動(dòng)品牌的橫向比較，公司銷售以及行政費(fèi)用占比均處于較高位，未來該項(xiàng)比率下降的可能性較大，這樣也將有助于改善公司的業(yè)績。過去，李寧的增長過度的依賴外生性的增長，即靠開新店所帶來的銷售額的增長。從2004年到2010年，李寧集團(tuán)的銷售額從18.8億元增長到94.8億元，年復(fù)合增長率為31%?？傞T店數(shù)從2622家增長至7915家，年復(fù)合增長率20.2%。平均每家門店的銷售額從71.6萬元增長到119.8萬元，年復(fù)合增長率9.3%。（扣除新開店按照1:4鋪貨的因素，也就說說當(dāng)年新增店鋪實(shí)際鋪貨量為老門店的四倍，按照此換算關(guān)系，我們可以計(jì)算出實(shí)際的單店銷售額年均復(fù)合增長率為15%，此數(shù)據(jù)應(yīng)該更加能夠真實(shí)的反映單店銷量的增速）。從上述數(shù)據(jù)可以驗(yàn)證李寧過去六年的高速增長，主要依賴于新開門店所帶來的銷售額。在開店模式下，實(shí)銷和期初鋪貨比例為1:4，看起來銷量很大，但實(shí)際銷量并不大。在不斷開新店的情況下，銷量的增長能得到保障，但是一旦開新店放緩或者受阻之后，銷量增長幅度將明顯下降。而缺乏依靠每平方米店面銷售額增長所帶來的內(nèi)生性增長，缺乏零售效率的提升。要實(shí)現(xiàn)從外延式增長向內(nèi)生性增長的轉(zhuǎn)變，必須要加強(qiáng)零售管理，加強(qiáng)產(chǎn)品生命周期管理，幫助經(jīng)銷商應(yīng)對(duì)成本壓力，要提高經(jīng)銷商的規(guī)模效益。

按照調(diào)整前的數(shù)據(jù)，李寧單店銷售額為120萬，安踏單店銷售額為98萬，匹克單店銷售額為59萬，可以看出李寧平均單店銷售額大于其競爭對(duì)手，但是由于缺乏單店平均面積，因此上述數(shù)據(jù)的大小并沒有太大的意義。但是計(jì)算調(diào)整后的實(shí)際單店銷售額增速，李寧為13.4%，安踏為13.3%，匹克為24%，我們可以看到匹克單店銷售增速最快。而李寧和安踏基本持平。

2011年是公司戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整之年。渠道改革其實(shí)就是兩個(gè)核心任務(wù)。一個(gè)是擴(kuò)大經(jīng)銷商的運(yùn)營規(guī)模，一個(gè)是加快自有工廠店的建設(shè)。經(jīng)銷商規(guī)模擴(kuò)大了，運(yùn)營效率得到提升，才能應(yīng)對(duì)上升的租金和人力成本;而每個(gè)品牌、每個(gè)季度都會(huì)產(chǎn)生尾貨訂單，品牌商自建的工廠店通過回收經(jīng)銷商的尾貨直接銷售，有助于降低經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，提高他們新季度的訂貨熱情。商人的本性都是逐利的，他們不在乎公司所謂的戰(zhàn)略調(diào)整，品牌提升，他們所看重的就是能帶來多少效益。只有通過提升經(jīng)銷商的運(yùn)營效率，提高經(jīng)銷商的效益，才能提高他們的積極性。融資：在戰(zhàn)略的大環(huán)境下，李寧要自救，就要巧用自己已有的供應(yīng)鏈融資，這一方面幫助李寧公司穩(wěn)定了供銷渠道，另一方面很好地解決了上下游合作伙伴因傳統(tǒng)擔(dān)保不足而產(chǎn)生的融資瓶頸問題，最終實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)上各個(gè)企業(yè)“共贏”的局面。財(cái)務(wù)預(yù)算：戰(zhàn)略調(diào)整之后，李寧重新調(diào)整預(yù)算框架，研發(fā)創(chuàng)新資金投入，在品牌塑造上，加大廣告投入費(fèi)用，在8到25歲這個(gè)目標(biāo)市場，25到45歲的老市場，通過市場細(xì)分和合理的資金流分配，將“個(gè)性與經(jīng)典”結(jié)合在一起，增強(qiáng)年輕人對(duì)品牌的認(rèn)知度。5.4研發(fā)戰(zhàn)略：建立專門的研發(fā)部，并與高校進(jìn)行科技合作，加大力量將東方文化融入研發(fā)的產(chǎn)品之中。李寧在研發(fā)方面相繼有：2004年11月，香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心「李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司」成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。2006年9月5日，李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專業(yè)科技平臺(tái)——“李寧弓”減震科技?！袄顚幑笔菄鴥?nèi)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的研發(fā)科技平臺(tái)，標(biāo)志著李寧公司的運(yùn)動(dòng)鞋科技眼發(fā)能力躋身世界領(lǐng)先行列。2008年11月，李寧在公司總部內(nèi)，正式掛牌“李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心”，下設(shè)運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室、鞋機(jī)械測(cè)試實(shí)驗(yàn)室及腳型與鞋楦型研究實(shí)驗(yàn)室。它的落成，也標(biāo)志著李寧在運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究領(lǐng)域真正跨入國際先進(jìn)行列。其中，生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室是國內(nèi)首家為提升運(yùn)動(dòng)裝備的科技含量而成立的生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室。這里配備了世界頂尖的測(cè)試設(shè)備，大至運(yùn)動(dòng)力學(xué)，小至橡膠(22350,235.00,1.06%)的回彈力、鞋的抓地能力等，在這里都展開了專項(xiàng)研究。而基于該實(shí)驗(yàn)室的研究成果，李寧公司鞋品在回彈力、抓地性等很多方面，都已經(jīng)超越了對(duì)手。李寧公司“李寧弓”減震科技平臺(tái)就是很好的說明?！袄顚幑痹O(shè)計(jì)靈感來源于中國古代建筑結(jié)晶趙州橋，目前已經(jīng)應(yīng)用到跑步、籃球、網(wǎng)球等專業(yè)品類，是李寧公司的科技專利，也是其鞋品科技的集中呈現(xiàn)。再比如，李寧公司拳頭產(chǎn)品之一的羽毛球，在專業(yè)性方面也是國際領(lǐng)先。以產(chǎn)品碎殘率該一指標(biāo)為例，為了提供過硬的產(chǎn)品，李寧公司組織了3000多人對(duì)羽毛球進(jìn)行試打，從各個(gè)角度進(jìn)行測(cè)試。“我們現(xiàn)在的碎殘率是百分之零點(diǎn)幾，而業(yè)界平均指標(biāo)為百分之幾！”李寧公司室內(nèi)運(yùn)動(dòng)事業(yè)部總經(jīng)洪玉儒說，在羽毛球領(lǐng)域，這是一項(xiàng)無人爭鋒的指標(biāo)。如此種種，都為李寧培養(yǎng)出了明確和明顯的競爭力，不斷縮小了與國際品牌相比在產(chǎn)品前端的短板，這為李寧公司的全面國際化市場推進(jìn)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但是，與國際知名品牌“耐克”相比，李寧的研發(fā)投資還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，李寧想要成為國際的知名運(yùn)動(dòng)品牌，就需要在是自己的研發(fā)上獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)研發(fā)的投入，研發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)結(jié)合中國元素，是得李寧的產(chǎn)品具備差異化，具備獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。六戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)和調(diào)整6.1戰(zhàn)略實(shí)施的負(fù)面影響防御戰(zhàn)略的實(shí)施要?jiǎng)冸x一些沒有競爭力的品牌，會(huì)導(dǎo)致一些人才的流失和高端市場的流失。成長型戰(zhàn)略的實(shí)施要進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的開發(fā)以及市場滲透，需要大量的資金的支持。如果企業(yè)庫存沒有及時(shí)的處理，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致資金短缺，嚴(yán)重的會(huì)因此使企業(yè)因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。如果企業(yè)戰(zhàn)略沒有貫徹好和持續(xù)堅(jiān)持下去，會(huì)導(dǎo)致李寧品牌進(jìn)一步失去個(gè)性和品牌形象的混亂。如果李寧的企業(yè)戰(zhàn)略沒有實(shí)施好，尤其是營銷策略和手段沒有配套好，會(huì)導(dǎo)致其不僅沒有開辟新的年輕市場，還會(huì)失去原來的目標(biāo)市場。6.2公司戰(zhàn)略的調(diào)整和預(yù)測(cè)因?yàn)楹苌儆惺虑槭峭昝赖摹Ｎ覀儾荒芷谕麘?zhàn)略方案不經(jīng)過任何調(diào)整變更即可實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略方案需要不斷地調(diào)整和反復(fù)的改進(jìn)，所以我們要建立戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)不斷調(diào)整戰(zhàn)略。附錄資料：不需要的可以自行刪除C語言中如何獲取時(shí)間？精度如何？1使用time_ttime(time_t*timer)精確到秒2使用clock_tclock()得到的是CPU時(shí)間精確到1/CLOCKS_PER_SEC秒3計(jì)算時(shí)間差使用doubledifftime(time_ttimer1,time_ttimer0)4使用DWORDGetTickCount()精確到毫秒5如果使用MFC的CTime類，可以用CTime::GetCurrentTime()精確到秒6要獲取高精度時(shí)間，可以使用BOOLQueryPerformanceFrequency(LARGE_INTEGER*lpFrequency)獲取系統(tǒng)的計(jì)數(shù)器的頻率BOOLQueryPerformanceCounter(LARGE_INTEGER*lpPerformanceCount)獲取計(jì)數(shù)器的值然后用兩次計(jì)數(shù)器的差除以Frequency就得到時(shí)間。7MultimediaTimerFunctionsThefollowingfunctionsareusedwithmultimediatimers.timeBeginPeriod/timeEndPeriod/timeGetDevCaps/timeGetSystemTime//*********************************************************************//用標(biāo)準(zhǔn)C實(shí)現(xiàn)獲取當(dāng)前系統(tǒng)時(shí)間的函數(shù)一.time()函數(shù)time(&rawtime)函數(shù)獲取當(dāng)前時(shí)間距1970年1月1日的秒數(shù)，以秒計(jì)數(shù)單位，存于rawtime中。#include"time.h"voidmain(){time_trawtime;structtm*timeinfo;time(&rawtime);timeinfo=localtime(&rawtime);printf("\007Thecurrentdate/timeis:%s",asctime(timeinfo));exit(0);}=================#include--必須的時(shí)間函數(shù)頭文件time_t--時(shí)間類型（time.h定義是typedeflongtime_t;追根溯源，time_t是long）structtm--時(shí)間結(jié)構(gòu)，time.h定義如下：inttm_sec;inttm_min;inttm_hour;inttm_mday;inttm_mon;inttm_year;inttm_wday;inttm_yday;inttm_isdst;time(&rawtime);--獲取時(shí)間，以秒計(jì)，從1970年1月一日起算，存于rawtimelocaltime(&rawtime);--轉(zhuǎn)為當(dāng)?shù)貢r(shí)間，tm時(shí)間結(jié)構(gòu)asctime（）--轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)ASCII時(shí)間格式：星期月日時(shí)：分：秒年二.clock()函數(shù),用clock()函數(shù)，得到系統(tǒng)啟動(dòng)以后的毫秒級(jí)時(shí)間，然后除以CLOCKS_PER_SEC，就可以換成“秒”，標(biāo)準(zhǔn)c函數(shù)。clock_tclock(void);#includeclock_tt=clock();longsec=t/CLOCKS_PER_SEC;他是記錄時(shí)鐘周期的，實(shí)現(xiàn)看來不會(huì)很精確，需要試驗(yàn)驗(yàn)證；三.gettime(&t);據(jù)說tc2.0的time結(jié)構(gòu)含有毫秒信息#include#includeintmain(void){structtimet;gettime(&t);printf("Thecurrenttimeis:-:d:d.d\n",t.ti_hour,t.ti_min,t.ti_sec,t.ti_hund);return0;}time是一個(gè)結(jié)構(gòu)體，，其中成員函數(shù)ti_hund是毫秒。。。四.GetTickCount(),這個(gè)是windows里面常用來計(jì)算程序運(yùn)行時(shí)間的函數(shù)；DWORDdwStart=GetTickCount();//這里運(yùn)行你的程序代碼DWORDdwEnd=GetTickCount();則(dwEnd-dwStart)就是你的程序運(yùn)行時(shí)間,以毫秒為單位這個(gè)函數(shù)只精確到55ms，1個(gè)tick就是55ms。五.timeGetTime()t,imeGetTime()基本等于GetTickCount()，但是精度更高DWORDdwStart=timeGetTime();//這里運(yùn)行你的程序代碼DWORDdwEnd=timeGetTime();則(dwEnd-dwStart)就是你的程序運(yùn)行時(shí)間,以毫秒為單位雖然返回的值單位應(yīng)該是ms,但傳說精度只有10ms。=========================================//*****************************************************************Unix##unix時(shí)間相關(guān),也是標(biāo)準(zhǔn)庫的//*********************************************************************1.timegm函數(shù)只是將structtm結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)成time_t結(jié)構(gòu),不使用時(shí)區(qū)信息;time_ttimegm(structtm*tm);2.mktime使用時(shí)區(qū)信息time_tmktime(structtm*tm);timelocal函數(shù)是GNU擴(kuò)展的與posix函數(shù)mktime相當(dāng)time_ttimelocal(structtm*tm);3.gmtime函數(shù)只是將time_t結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)成structtm結(jié)構(gòu),