現(xiàn)代人力資源管理體系的主要框架

現(xiàn)代人力資源管理體系的主

要框架（總7頁）本頁僅作為文檔封面，使用時(shí)可以刪除Thisdocumentisforreferenceonly-rar21year.March現(xiàn)代人力資源管理體系的主要框架一.人力資源管理價(jià)值鏈企業(yè)是一個(gè)功利組織，其功利的源泉在于企業(yè)全體員工的投入，即企業(yè)中每一個(gè)人的工作成果的集合。在企業(yè)外部，全體員工有價(jià)值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益；在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價(jià)值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。從這個(gè)意義上講，人的工作價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，如實(shí)現(xiàn)工作H標(biāo)、提高工作技能、認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，如發(fā)放工資獎金、表揚(yáng)認(rèn)可、營造良好的上作氛圍乃至給員上配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評價(jià)。對于企業(yè)來說，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動力機(jī)制?？梢哉f，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。企業(yè)人力資源管理體系的建立應(yīng)該圍繞著這三方面構(gòu)成的“價(jià)值鏈〃來構(gòu)建。也就是說，全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值及其三者的閉合循環(huán)，是企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)的核心與重點(diǎn)。價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配體系的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán)，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時(shí)也是人力資源管理體系的基本框架。三者的關(guān)系如下:/人力資源價(jià)值鏈?bmp價(jià)值創(chuàng)造體系企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造體系需要解決的是兩方面的問題：第一，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造理念，即企業(yè)為什么創(chuàng)造價(jià)值的問題，實(shí)際上是企業(yè)文化建設(shè)的問題。價(jià)值的創(chuàng)造過程必須有核心價(jià)值觀做牽引，以企業(yè)的核心價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的核心價(jià)值觀所解決的是將全體員工的價(jià)值創(chuàng)造行為整合起來，凝聚起來，這一過程就是培育和弘揚(yáng)企業(yè)文化的過程，也是形成人力資源管理體系的前提和條件。在現(xiàn)實(shí)中有文化的企業(yè)和沒有文化的企業(yè)都在賺錢，因此企業(yè)文化建設(shè)不能解決企業(yè)如何賺錢問題，但它能決定企業(yè)在多長時(shí)間賺錢和賺多大規(guī)模的錢，即決定企業(yè)能活多長和能活多大，而那些“活不長”和“長不大”的企業(yè)都存在著企業(yè)文化方面的問題?？铺乩盏葘W(xué)者經(jīng)過實(shí)證調(diào)查得出的結(jié)論值得我們深思:其一，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。其二，企業(yè)文化在下個(gè)世紀(jì)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。第二，誰創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值，即確定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的重要度和價(jià)值貢獻(xiàn)度。從一般意義上講，這是一個(gè)不是問題的問題，但它正是現(xiàn)實(shí)中“大鍋飯”的理論依據(jù)，價(jià)值創(chuàng)造理念的“大鍋飯”造就了企業(yè)分配的“大鍋飯”。如果說全體員工創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，那么全體員工以平均的方式共同參與價(jià)值分配就是順理成章的了。我們并不否認(rèn)每一員工都是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，但不同的部門與職位對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)度是不同的。只有對此作出明確的界定，才能確定人力資源的開發(fā)重占在人力資源管理體系建設(shè)上，必須建立職位描述和職位評價(jià)體系，以制度的方式確定不同的職位的職責(zé)和價(jià)值貢獻(xiàn)度，這是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)。如何構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造體系？華為的做法可以給我們不少啟示：1、以價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動，以價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺到自己的工作有價(jià)值2、對價(jià)值創(chuàng)造要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值尊重知識，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。3、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值4、通過招聘？吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工5、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠競爭是活力之源。國際競爭力實(shí)際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，是市場競爭實(shí)際在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實(shí)行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職三價(jià)值評價(jià)體系價(jià)值評價(jià)體系要解決兩方面的問題：第一，價(jià)值創(chuàng)造過程問題'即如何充分發(fā)揮和挖掘員工的能力與潛力，持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價(jià)值。在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績效管理問題，其中包括績效計(jì)劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高、任職資格體系的形成、管理風(fēng)格的改善，以及溝通和培訓(xùn)教育體系的建設(shè)。第二，價(jià)值創(chuàng)造成果的評價(jià)問題，即對每一個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值作出科學(xué)的評價(jià)。在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績效考核問題。通過績效評價(jià)對員工的工作作出評價(jià)是對其貢獻(xiàn)的承認(rèn)，同時(shí)又是對下一周期的工作的牽引，更重要的是為價(jià)值分配提供客觀的依據(jù)，使員工的績效與其回報(bào)建立有機(jī)的聯(lián)系。沒有科學(xué)的價(jià)值評價(jià)體系，正是我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理方面的缺陷，它導(dǎo)致了企業(yè)在價(jià)值分配上的扭曲。如何建立有效的價(jià)值評價(jià)體系如何對績效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評價(jià)呢關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值一一使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評價(jià)體系：1基于責(zé)任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價(jià)值的具體任務(wù)或活動?；谪?zé)任的職位評估實(shí)際上是對企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動進(jìn)行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評價(jià)標(biāo)桿。2以KPI為核心的績效評價(jià)體系績效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系實(shí)現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。3基于能力模型(CompetenceModel)的潛能評價(jià)體系任職者取得良好績效很大程度上取決于其具備該職位所需的能力(Competence),尤其是的5-8項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。評價(jià)員工的能力，既可以反映員工在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。4以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系這里的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性和體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評價(jià)落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地建立這四大核心評價(jià)體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。四.價(jià)值分配體系價(jià)值分配體系所要解決的問題包括：第一，如何回報(bào)價(jià)值創(chuàng)造要素，即如何確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策。價(jià)值分配既是對員工價(jià)值創(chuàng)造成果的回報(bào)，同時(shí)又是對價(jià)值創(chuàng)造要素的激勵。當(dāng)我們知道哪些是促使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。所以，在企業(yè)的價(jià)值分配體系中，首先要解決的是對什么樣的成果和行為進(jìn)行激勵和回報(bào)，也就是要回答“為什么發(fā)工資”這一原命題。薪酬政策實(shí)際上是一個(gè)選擇行動，當(dāng)我們選擇了回報(bào)和激勵“人‘‘，價(jià)值分配必然會導(dǎo)向于與人相關(guān)的工齡、年齡、學(xué)歷、職稱和職務(wù)，員工也必然強(qiáng)化與此相關(guān)的行為；相反，當(dāng)我們選擇了回報(bào)和激勵“事”，價(jià)值分配必然會導(dǎo)向于績效，員工也必然會強(qiáng)化自己的高績效行為。除外，我們可選擇的還包括職位的價(jià)值、薪酬的市場競爭力以及素質(zhì)與價(jià)值觀等價(jià)值回報(bào)與激勵因素。第二，以什么樣的方式和什么樣的水平回報(bào)和激勵員工，即薪酬模式的選擇問題。從人力資源管理體系的角度看，企業(yè)需要依照價(jià)值創(chuàng)造理念和價(jià)值評價(jià)結(jié)果，確定薪酬等級，薪酬結(jié)構(gòu)（基本工資、短期回報(bào)、長期回報(bào)與福利的構(gòu)成及變化），薪酬水平，薪酬晉升降通道等。需要強(qiáng)調(diào)的是，這些雖然都是技術(shù)性的人力資源管理技術(shù)，但它們離不開企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造理念、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策的指導(dǎo)。同時(shí)，如何將價(jià)值評價(jià)結(jié)果與薪酬回報(bào)有機(jī)的結(jié)合起來，是人力資源管理體系建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，這也是驗(yàn)證企業(yè)人力資源管理體系是否有活力和擴(kuò)張力的重要依據(jù)?！皟r(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價(jià)格的波動而波動。其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對價(jià)值，從而確定其工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個(gè)方面：一為“知能”要素，包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項(xiàng)目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項(xiàng)目;三為“應(yīng)負(fù)責(zé)任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項(xiàng)目。以這套評價(jià)要素為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中和每個(gè)職位，即可計(jì)算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價(jià)值及工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說，這是一套比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)。從激勵的角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價(jià)值評價(jià)，激勵的手段是價(jià)值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。中國企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題主要表現(xiàn)為價(jià)值分配不公平，價(jià)值評價(jià)不科學(xué)。中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。在相當(dāng)