當責與團隊精神課件

當責與團隊精神Jimmy2013.11.5當責與團隊精神Jimmy

課程大綱第一篇：迎接一個當責時代第二篇：開展層層應用領域第三篇：經(jīng)營自已領導團隊課程大綱第一篇：迎接一個當責時代工作態(tài)度：1.要功勞，不要苦勞2.事實就是事實，紀律就是紀律。3.做正確的事，做有價值的事。工作行為規(guī)則：

正視問題擁有問題解決問題著手成事力信惠州廠標桿工作行動準則：

工作承諾報告工作交出成果超出期許

承擔后果工作態(tài)度：力信惠州廠標桿工作行動準則：第一篇：迎接一個當責時代一、當責真義1、當責的概念：當責的含意是指：

A:要清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負后果的、重成果的。B:當責是要能承擔全責，要確定“負責者”能完成工作。C:當責是要確保“負責”確實能交出成果。第一篇：迎接一個當責時代一、當責真義2、當責的5個角度①當責是一種關系（relationship）：

是一種雙向溝通，是兩者之間的一種合約，不是只對自己的承諾，也要對別人承諾.②當責是成果導向的（results-oriented）：不是只看輸入與產(chǎn)出，更要看總體成果。③當責需要報告（reporting）：

要報告中間進度及執(zhí)行與完成的成果，或沒有完成的成果；沒有報告，當責根本無由屹立，報告是當責的脊骨。

2、當責的5個角度①當責是一種關系（relationship④當責重視后果（consequences）：

當責意味著一種義務仍至債務，如不必承擔后果，當責必然失去正當意義。后果承擔應在事先由雙方先商量清楚。⑤當責要改進績效（performance）：

當責的目標是要采取行動，改進績效，確定完成任務；不是指責、推錯或懲處。已由過去的反應性當責轉變?yōu)榉e極性當責了。

④當責重視后果（consequences）：3、當責是一種抉擇A:當責是一種個人抉擇（apersonalchoice);是選擇要提升個人處境并展示擁有權(ownership),而籍以達成所預期的成果(resuits).B:“當責者”與“受害者”的一種心態(tài)選擇，一種個人自主性的選擇。3、當責是一種抉擇A:當責是一種個人抉擇（apersona4、當責要承擔后果A:正面性后果

獎勵與肯定；獎金、個人的滿足感與成就感B:負面性后果

接受上級較嚴格的督察、績效考核C:懲罰性后果

減薪或降級；懲戒或開除4、當責要承擔后果A:正面性后果5、當責是一種合約當責是一種允諾、一種義務、不只是對自已，還要對周圍其它人，給出一個特定的、已約定的成果。

“重要的是，不只是看我們做了什么事；還有的是，我們負有當責卻沒有做的事?！?/p>

莫里哀（17世紀法國劇作家）5、當責是一種合約當責是一種允諾、一種義務、不只是對自已6、當責者對應受害者循環(huán)的三大模式A:水平線模式B:企圖心模式C:同心圓模式6、當責者對應受害者循環(huán)的三大模式A:水平線模式A:水平線模式

受害者循環(huán)的6種心態(tài)：漠視與否定那不是我的工作交相指責真假迷惑、不知所措；等別人告訴我怎么做掩蓋尾巴等等看吧!當責者的4個步驟：7.正視問題8.擁有問題9.解決問題10.著手成事A:水平線模式受害者循環(huán)的6種心態(tài)：水平線分開的當責流程與受害循環(huán)3.交相指責4.不知所措2.那不是我的工作5.掩蓋尾巴6.等等看吧1.漠視與否定7.正視問題8.擁有問題9.解決問題10.著手成事(當責的流程)

受害者循環(huán)

水平線分開的當責流程與受害循環(huán)3.交相指責4.不知所措2.那B:企圖心模式自我檢討學者采取行動狀況諒解承認擁有企圖心抉擇漠視否認責怪自我合理化退藏抵抗當責的回路受害者回路B:企圖心模式自我檢討學者采取行動狀況諒解承認擁有企圖心抉擇C:同心圓模式105%責任感；當責者100%責任感；負責者80%責任感；保權者60%責任感；受害者20%責任感；受害頹喪者當責者1.05*1.05*1.05*1.05*……………….→無窮大負責者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………..→1.0保權主義者0.8*0.8*0.8*0.8*……………..→0受害者循環(huán)0.6*0.6*0.6*0.6*……………..→0受害頹喪者0.2*0.2*0.2*0.2*……………..→0由受害者轉當責者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→無窮大C:同心圓模式105%責任感；當責者100%責任感；負責者87、負責與當責的8個對比

類別

序號負責（R）當責（A）第一例有義務采取行動或有所產(chǎn)出有義務確保這些行動責任能交出成果來第二例承諾是對自己所訂下的承諾是對別人所定下的第三例“執(zhí)行”責任—--有責任確實執(zhí)行被交付的任務“成果”責任—--不管怎么做，有責任交出成果第四例正確地做事做正確的事第五例廣義上：責任籠統(tǒng)，涵蓋廣狹義上：責任精準、定位許多復合的同義詞：全面責任，整體責任、終極責任、絕對責任等第六例專業(yè)人的責任執(zhí)行特定任務或上級分派的工作圓滿達成被授權的職務內容經(jīng)理人的責任負起在轄區(qū)內任何活動的全部責任----無論原因為何；當責是專屬于管理者的職責第七例執(zhí)行工作的工作者（doers）負責執(zhí)行那些被授權的職務內容存在“三不管地帶”、“灰色地帶”當責的經(jīng)理人通過他人完成工作，也要對轄區(qū)項目的失敗負起最終責任，承擔正面或負面性后果?！疤熘乙病?、“天亡我也”第八例實際完成工作任務者，可由多人分工最終責任者，具有確定是/否的權力與否決權，只能一人當責15.7、負責與當責的8個對比類別負★當責應用層級一、個人當責二、個體當責三、團隊當責四、組織當責五、社會/企業(yè)當責第二篇：開展層層的應用領域★當責應用層級第二篇：開展層層的應用領域當責的五個應用層級5.企業(yè)/社會當責當責的最高層：企業(yè)/社會當責形成當責文化：組織當責團隊成功之匙：團隊當責團隊中的互動：個體當責當責的最基礎：個人當責4.組織當責3.團隊當責2.個體當責1.個人當責當責的五個應用層級5.企業(yè)/社當責的最高層：企業(yè)/社會當責形一、個人當責個人責任感與個人當責觀念1、個人當責概念A:個人責任感：

主動承擔、敬業(yè)、忠誠、拒絕借口、不拖延、不推卸。B:個人當責觀念

為達成任務、交出成果、有強烈的成果感、信任感。化觀念為行動、實踐個人當責。一、個人當責個人責任感與個人當責觀念2、負責精神

負責精神就是一個人、一個企業(yè)、一個國家乃至整個人類文明發(fā)展的基石。2、負責精神負責精神就是一個人、一個企業(yè)、一個國家乃至整★責任是永恒的職業(yè)精神。責任是一種與生俱來的使命，它伴隨著每一個生命的始終。從出生到離開這個世界。我們每時每刻都要履行自己的責任：對家庭的責任、對工作的責任、對社會的責任。一個缺乏責任感的人，或者一個不負責任的人，會失去自己的信譽和尊嚴，失去別人對自己的信任與尊重，甚至失去社會對自己的認可。一個有責任心的人，必定是敬業(yè)、熱忱、主動、忠誠，把細節(jié)做到完美的人。在責任感的驅使下，他們會積極挖掘自我潛能，會更加勇敢、堅忍和執(zhí)著，會充滿激情地勤奮工作。一個不愿意擔負責任的人，即使工作一輩子也不會有出色的成績?！镓熑问怯篮愕穆殬I(yè)精神。責任是一種與生俱來的使命，它伴隨第一模式第二模式第三模式作者彼得﹒德魯克約翰﹒米勒康諾斯與史密斯﹒奧茲法則內容什么是我可以貢獻的？貢獻到我所服務的機構里，能重大而深遠地影響這個機構的績效與成果？QBQ，我可以做什么而有所貢獻，我可以怎樣做以成就不同。我還能多做些什么，以便超越我目前的處境，并且交出我所期望的成果。特征比較重視績效與成果。希望達成的是：重大的、更大的績效與成果，鎖定目標乃至延伸目標。比較重視中間過程。1.問好問題（what，how），禁用（why，when，who）。2.句中要有“我”，禁用：你、他及你/他們。3.聚焦在“行動”：沒有行動，一切空談。比較重視啟動因素及各種努力的掌握。1.“資源不足，環(huán)境不配合，我多做些什么改善狀況來交出成果？”2.每一次擊球都是120%的專心與努力。特性后果中間過程前因3、個人當責三大模式（問好問題）21.第一模式第二模式第三模式作者什么是我可以貢獻的？QBQ，我還團隊精神的激勵1.狼狗的合作方案2.美式橄欖球的激勵請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞22.團隊精神的激勵1.狼狗的合作方案22.二、個體當責：團隊中的互動1、好好打一場好球(受害者的世界)★是誰掉的球？應該不是我不應該是我為何不早點告訴我二、個體當責：團隊中的互動1、好好打一場好球(受害者的世界)2、好好打一場好球(獨立貢獻者的世界)★在我的轄區(qū)內，絕不會掉球一群有能力、能獨立的工作者，的確不易掉球，但互動很少是高手，近乎百發(fā)百中，但時而不太合群2、好好打一場好球(獨立貢獻者的世界)★在我的轄區(qū)內，絕不會3、好好打一場好球(個體當責運作1)★我們撿球、傳球、運球、搶球一群有能力、能獨立的高手，互動增多，個人責任圈已擴大行有余力，總是伸出援手，不論遠親或近鄰3、好好打一場好球(個體當責運作1)★我們撿球、傳球、運球、4、好好打一場好球(個體當責運作2)★好好打一場好球我們運作球給隊友得分傳球傳到隊友將到之處隊友能迅速補位4、好好打一場好球(個體當責運作2)★好好打一場好球6、個體當責的根基★一種關系★成果導向★需要報告★重視后果★改進績效6、個體當責的根基★一種關系7、個人當責與個體當責區(qū)別個人當責個體當責1、主動承擔、敬業(yè)、忠誠、拒絕借口、不拖延、不推卸。2、為達成任務、交出成果、有強烈的成果感、信任感?；^念為行動、實踐個人當責。3、問好問題、彈劾強烈的信任感、有強烈的成果感。1、100%扛起自已的責任。然后再多加一盎司或10%，藉以強化自已或支援別人。2、一種關系、成果導向、需要報告、重視后果、改進績效。28.7、個人當責與個體當責區(qū)別個人當責個體當責1、主動承擔、敬業(yè)三、團隊當責：團隊成功之鑰1、有效團隊的特色①精準人力：4﹤人力﹤10，不大于25人②互補技術③共有宗旨、目標及方法④承擔當責、互相當責三、團隊當責：團隊成功之鑰1、有效團隊的特色①精準人力：4﹤2、相互當責所具有的態(tài)度與行為★習慣1：思考雙贏★習慣2：先求了解別人，再求被人了解★習慣3：追求綜效2、相互當責所具有的態(tài)度與行為★習慣1：思考雙贏3、工作團★聚在一起互動、分享信息、分享最佳實務、分享未來觀點、并分別做出最佳決策；幫助團體中的個體在各自轄區(qū)內完成任務，并不需要成為真正的團隊。3、工作團★聚在一起互動、分享信息、分享最佳實務、分享未來觀9、工作團與團隊的差異工作團團隊強勢且清晰聚焦的領導者分享領導的角色個體當責個體當責加團隊當責團體宗旨相近于組織任務特別目的/目標個人化工作與產(chǎn)品集體性工作與產(chǎn)品影響力很關鍵直接盯住團隊工作與成果9、工作團與團隊的差異工作團團隊強勢且清晰聚焦的領導者分享領四、組織當責：形成當責文化1、企業(yè)文化的組成因子★愿景(燈塔─組織最遠程的目標)★使命(望遠鏡─眺望現(xiàn)在與未來之任務導航圖)★價值觀(羅盤─無論身處何處之做人基本原則)愿景使命價值觀四、組織當責：形成當責文化1、企業(yè)文化的組成因子★愿景(燈塔2、企業(yè)文化的形成與作用價值觀使命愿景形成堅強的領導力區(qū)動彈性而快速的移動抑止不適文化的滋長吸引并留住優(yōu)秀人才幫助跨部門活動保持公司決策的一致性高層用以引發(fā)并執(zhí)行變革發(fā)揮有效的企業(yè)購并建立跨國經(jīng)營的成功模式塑造難以模仿的競爭優(yōu)勢維持長期經(jīng)營的成功2、企業(yè)文化的形成與作用價值觀使命愿景形成堅強的領導力3、企業(yè)文化決定員工行為企業(yè)文化員工行為想要的成果3、企業(yè)文化決定員工行為企業(yè)文化員工行為想要的4、概念化能力由價值觀啟動，不涉及個人個性的改變，已足以引發(fā)員工在行為、行動，乃至績效、成果上的巨變1.價值觀慎思明辨2.信仰(信其可行)生活經(jīng)驗3.哲理(應該要做)專題/議題4.原則(承諾要做)優(yōu)先次序5.態(tài)度、行為、行動4、概念化能力由價值觀啟動，不涉及個人個性的改變，已足以引發(fā)5、塑造當責的企業(yè)文化在塑造當責的企業(yè)文化，首先是要確定當責為價值觀；所以，推動組織當責，首重當責的企業(yè)文化5、塑造當責的企業(yè)文化在塑造當責的企業(yè)文化，首先是要確定當責6、確立當責領導領導人在領導當責文化時有以下幾點原則：領導人以身作則，成為角色模范承認無法控制每一件事勿陷入極端應用6、確立當責領導領導人在領導當責文化時有以下幾點原則：第三篇：當責經(jīng)營自已、領導團隊一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的領袖

二、領導團隊——成為高績效團隊

三、推動跨部門團隊運作——成為當責領導

第三篇：當責經(jīng)營自已、領導團隊一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的領袖整個經(jīng)營環(huán)境中，經(jīng)營自己是最核心的一環(huán)，“當責不讓”是最重要的特質風范。當責不讓后，領導力不斷提升、領導范圍不斷擴大，被領導的人——或說是追隨者也不斷增多。1.正視問題

2.擁有問題

3.解決問題

4.著手成事

一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的領袖整個經(jīng)營環(huán)境中，經(jīng)營自己是（一）做個“當責領導人”1、領導人不是被委派的，領導人存在于各組織各階層中；“聚焦在貢獻上”，不是“聚焦在力氣上”。2、“當責領導人”在未來競爭中具有“當責優(yōu)勢”。3、“當責領導人”把當責列為“價值觀”，甚至“核心價值觀”。（一）做個“當責領導人”1、領導人不是被委派的，領導人存在于（二）領導問題

1、領導病態(tài)（責任感中毒）★第一種是抱著個人所無法承受的過多責任，終而引發(fā)失敗，造成組織內更多的不信任、冷漠、挫折、退卻與悔恨的環(huán)境?！锏诙N是另一面的極端：想盡辦法或天生自然地推卸責任、逃避責任，造成的也是與第一種病毒所形成的類似的組織環(huán)境。（二）領導問題

1、領導病態(tài)（責任感中毒）★第一種是抱著個2、授權與賦權授權：只授出權力，未授責，對成果負責。賦權：授出權力，并授責，對后果負責。2、授權與賦權授權：只授出權力，未授責，對成果負責。（四）提升領導力

1、師者，傳道、授業(yè)、解惑也。傳道：主要在傳各種新知舊聞的知識和道理；授業(yè)：授受事業(yè)、完成事業(yè)任務；解惑：協(xié)助事業(yè)與人生的綜合性發(fā)展、解決各種疑惑。（四）提升領導力1、師者，傳道、授業(yè)、解惑也。

2、提升“教練”能力角色項目1、對“對方”的重視程度2、對“內容”的重視程度3、對“流程”的重視程度教練大中大導師大小小調解人大小/中大顧問中大中主管小/中大/中中/大報告人小大小培訓員小大小教師小中小45.2、提升“教練”能力角色項目1、對“對方”的

3、成為執(zhí)行力大師當責是執(zhí)行力的靈魂沒有清晰的‘負責’與‘當責’，執(zhí)行計劃將一事無成；了解如何達成這個清晰度將是執(zhí)行成功的中心重

點?！毡饶峥?、成為執(zhí)行力大師執(zhí)行力的三個等級執(zhí)行力暴力派執(zhí)行力大帥執(zhí)行力大師戰(zhàn)略：戰(zhàn)術：戰(zhàn)斗：戰(zhàn)技：心理戰(zhàn)/文化站：執(zhí)行力的三個等級執(zhí)行力暴力派執(zhí)行力大帥執(zhí)行力大師戰(zhàn)略4、修煉領導特質

個人特質是領導力很重要的關鍵要素，但很難“教”。一個人的領導特質通常是在職業(yè)生涯的后期才修成正果。

★本質就是本質，紀律就是紀律?！铩坝廾恋娜?，藐視智慧與紀律?！?、修煉領導特質★本質就是本質，紀律就是紀律。二、領導團隊——成為高績效團隊（一）領導團隊1、塑造當責文化，形成當責價值觀2、當責應用的“簡單”流程3、提升團隊執(zhí)行力4、執(zhí)行“當責是一種紀律”二、領導團隊——成為高績效團隊（一）領導團隊價值觀

信仰

哲理

原則

概念概念化能力5、態(tài)度，行為，行動4、原則—承諾要去做優(yōu)先次序3、哲理—應該要做專題/議題生活/工作經(jīng)驗慎思明辨1、價值觀2、信仰—信其可行價值觀信仰哲理2、當責應用的“簡單”流程（SIMPLE)S：把組織、部門、團隊、個人的目標理清楚、寫下來，并厘清角色與責任。

I：對員工說明來龍去脈、前因后果，討論輕重緩急、利害得失；以取得員工的“買賬”與承諾。M：訂定有效、公平、簡易的衡量方式與工具，衡量真正重要的成果、計算組織真正得失；在最后成果完成前，加入階段性的“里程碑管理”。P：鼓勵員工回饋意見/建議，并積極響應；重視態(tài)度、行為與行動、“回饋”可以創(chuàng)造“當責”力，必要時還應給員工“前饋”。L：先商談好該負的“后果”，為思想、行動及環(huán)境承擔后果。主管應給予適當、適時的支持。E：為“完成什么”、“如何完成”負起當責，針對“目標”評估實際所完成的“成果”，才是最后的“成效”。2、當責應用的“簡單”流程（SIMPLE)S：把組織、部門、100%80%60%40%20%0%每季追蹤一次0%20%40%60%80%100%每月追蹤一次每周追蹤一次每天追蹤一次任務完成后隨即追蹤（亦即微管理）領導面當責認同度追蹤頻度當責認同度越低追蹤頻率要越高檢查力：100%每季追蹤一次0%每月追蹤一次每周追蹤一次每天追蹤一次3、提升團隊執(zhí)行力當責不是新的外加元素，而是在舊有混沌中澄清、沉淀后的精準運用。3、提升團隊執(zhí)行力當責不是新的外加元素，而是在舊有混沌中澄清4、執(zhí)行“當責是一種紀律”“紀律”：修煉：尤指一種特定的行為或人格。守律：一種服從定律的受命情況。懲罰：因改善或訓練需要而進行者。就是一套行為準則或方式。學科：學識或教學上特定的一支。紀律的目標是：在創(chuàng)造一個有秩序的環(huán)境，形成一種正向的文化，以達成事業(yè)與生活的成功。4、執(zhí)行“當責是一種紀律”“紀律”：

真正的紀律創(chuàng)新本身就是一種紀律執(zhí)行力是一種紀律當責是一種紀律作為一種紀律同為一種紀律作為一種工具真正的紀律3、設定目標與計量管理（KPI)你令部屬“拔劍四顧心茫然”嗎？或偶爾你也如此自況？沒有目標，無從談執(zhí)行力，當責也失卻依據(jù)。明訂目標有其流程，甚至有國際通用語言，你在應用嗎？訂目標與負當責是相輔相成，是“普通常識”卻仍未是“普遍作業(yè)”……3、設定目標與計量管理（KPI)你令部屬“拔劍四顧心茫然”嗎三、跨部門團隊運作——成為當責領袖（一）認識虛擬團隊

跨部門的團隊是“虛擬”團隊虛擬團隊：物料人員、品控人員、交期人員、項目成員……當責領導：交期領導、成本領導、品質領導、項目領導……三、跨部門團隊運作——成為當責領袖（一）認識虛擬團隊（二）虛擬團隊分析

1、萌芽狀態(tài)虛擬團隊5個不同階段的挑戰(zhàn)與績效分析階段特征效果工作團要分享情報、經(jīng)驗、策略與決策，成員為獨立精英。1+1=2擬團隊難以互動，嫌隙無意中滋生、日增，且戰(zhàn)且走。1+1＜2潛團隊共同目標形成，缺紀律，缺相互當責、團隊當責。1+1=2真團隊共同目標清楚溝通、互補技術，團員有承諾，相互當責。1+1＞2高績效團隊成員能相互許諾，相互成長與成功，犧牲小我，完成大我。1+1＞＞258.（二）虛擬團隊分析1、萌芽狀態(tài)階段特征效果工作團要分享4、虛擬團隊領導人的失敗原因領導人自身病因：沒概念沒訓練沒經(jīng)驗沒流程4、虛擬團隊領導人的失敗原因領導人自身病因：（三）虛擬團隊運作領導人成功秘訣1、做“流程總管”負責流程的建立、維護與改進2、重整三項紀律

流程紀律行為紀律人員紀律3、確立PM當責地位4、確立PM與上層、外面關系（從旁支援或從上支援）（三）虛擬團隊運作領導人成功秘訣1、做“流程總管”

4、虛擬團隊運作的制度保障A、如果你沒能“交出成果”……B、如果沒人承擔當責……C、如果不能許下承諾……D、如果害怕建設性對抗……E、如果沒能建立互信……4、虛擬團隊運作的制度保障5、“當責”是團隊運作的關鍵組成，也是跨部門團隊成功的靈魂。

如果沒有人愿意承擔當責……績效差的人沒有改進的壓力與沖力。鼓勵平庸之才。遺誤工作限期及關鍵產(chǎn)出。諉過塞責，讓上階領導人承擔過度責任；據(jù)調查，至少虛耗主管20-30%的時間與精力。三不管的白色空間或灰色地帶，不斷擴大。無法培育領導人才。沒績效的人逍遙自在，其他的人加倍工作，彌補缺失。溝通中斷，本位主義蔓生。對成功的肯定消失，成功者同趨平庸。5、“當責”是團隊運作的關鍵組成，也是跨部門團隊成功的靈魂?，F(xiàn)代“當責領導人”的三個行動面★承擔責任★公眾共鑒★說明理由現(xiàn)代“當責領導人”的三個行動面★承擔責任

①承擔責任承擔責任，是當責領導人的第一大特質。接受事實真相，不是選擇性接受——縱使事實真相并非個人所望。自擁周遭環(huán)境的因，與行為、行動的果；不計自己的愿望。愿意為自己與組織行動，承擔個人責任。為自己與部屬產(chǎn)出負起當責。為大眾、非為個人，清晰表達愿景。為活動、環(huán)境、已完成的結果，也為未來方向與本來成就，承擔責任。①承擔責任

②公眾共鑒當責即與公開及透明緊緊相連。公開與直率是當責的關鍵本質。誠實、直率、公開是團隊與組織在公開“對談”時有力的工具。言行如一：如果客戶服務是重要的，就找出時間與客戶相處吧。避免讓自己的生活被分割為不同的行為模式或價值觀。彰顯自己在內在價值觀/信仰與外在行為上，一以貫之的特質。②公眾共鑒

③說明理由對過去事件，提供詳細說明。對所說、所做，提出原由所據(jù)。告訴有關人員，行動與決策的過程。說明行動為何有成果？為何無成果？可以簡單回答：是或不是。不會回旋、沒有遁詞、沒有“但是。坦承決策的好與壞，也愿清楚解釋由來。坦承錯誤，并為錯誤所造成的沖擊致歉。③說明理由公司推行當責的目標是★公司所要的工作者不是組織螺絲釘?shù)娜藛T（人手），而是能夠開疆拓土的人才或人物；★不再是個人導向的責任觀，而是關系導向的責任觀；★不只要負起個人角色任務，更要負起對團隊成員、對交代任務的領導所許下的承諾；★不再是依賴組織的工作流程、制度以及規(guī)劃計劃，而是有賴于當責者的果斷決策、臨機應變?！铩癷fyoucannotstandtheheat,stayoutofthekitchen.”“忍受不了火熱，請你退出廚房，一旁涼快去?！惫就菩挟斬煹哪繕耸恰锕舅墓ぷ髡卟皇墙M織螺絲釘?shù)娜藛T（工作態(tài)度：1.要功勞，不要苦勞2.事實就是事實，紀律就是紀律。3.做正確的事，做有價值的事。工作行為規(guī)則：

正視問題擁有問題解決問題著手成事力信惠州廠標桿工作行動準則：

工作承諾報告工作交出成果超出期許

承擔后果工作態(tài)度：力信惠州廠標桿工作行動準則：部門：信任·互助團體：業(yè)績·出色個體：互信·默契個人：成就·成長組織：業(yè)績·和諧·挑戰(zhàn)·成長認同感部門：信任·互助認同感大家辛苦了Bey-Bey

大家辛苦了Bey-Bey當責與團隊精神Jimmy2013.11.5當責與團隊精神Jimmy

課程大綱第一篇：迎接一個當責時代第二篇：開展層層應用領域第三篇：經(jīng)營自已領導團隊課程大綱第一篇：迎接一個當責時代工作態(tài)度：1.要功勞，不要苦勞2.事實就是事實，紀律就是紀律。3.做正確的事，做有價值的事。工作行為規(guī)則：

正視問題擁有問題解決問題著手成事力信惠州廠標桿工作行動準則：

工作承諾報告工作交出成果超出期許

承擔后果工作態(tài)度：力信惠州廠標桿工作行動準則：第一篇：迎接一個當責時代一、當責真義1、當責的概念：當責的含意是指：

A:要清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負后果的、重成果的。B:當責是要能承擔全責，要確定“負責者”能完成工作。C:當責是要確保“負責”確實能交出成果。第一篇：迎接一個當責時代一、當責真義2、當責的5個角度①當責是一種關系（relationship）：

是一種雙向溝通，是兩者之間的一種合約，不是只對自己的承諾，也要對別人承諾.②當責是成果導向的（results-oriented）：不是只看輸入與產(chǎn)出，更要看總體成果。③當責需要報告（reporting）：

要報告中間進度及執(zhí)行與完成的成果，或沒有完成的成果；沒有報告，當責根本無由屹立，報告是當責的脊骨。

2、當責的5個角度①當責是一種關系（relationship④當責重視后果（consequences）：

當責意味著一種義務仍至債務，如不必承擔后果，當責必然失去正當意義。后果承擔應在事先由雙方先商量清楚。⑤當責要改進績效（performance）：

當責的目標是要采取行動，改進績效，確定完成任務；不是指責、推錯或懲處。已由過去的反應性當責轉變?yōu)榉e極性當責了。

④當責重視后果（consequences）：3、當責是一種抉擇A:當責是一種個人抉擇（apersonalchoice);是選擇要提升個人處境并展示擁有權(ownership),而籍以達成所預期的成果(resuits).B:“當責者”與“受害者”的一種心態(tài)選擇，一種個人自主性的選擇。3、當責是一種抉擇A:當責是一種個人抉擇（apersona4、當責要承擔后果A:正面性后果

獎勵與肯定；獎金、個人的滿足感與成就感B:負面性后果

接受上級較嚴格的督察、績效考核C:懲罰性后果

減薪或降級；懲戒或開除4、當責要承擔后果A:正面性后果5、當責是一種合約當責是一種允諾、一種義務、不只是對自已，還要對周圍其它人，給出一個特定的、已約定的成果。

“重要的是，不只是看我們做了什么事；還有的是，我們負有當責卻沒有做的事?！?/p>

莫里哀（17世紀法國劇作家）5、當責是一種合約當責是一種允諾、一種義務、不只是對自已6、當責者對應受害者循環(huán)的三大模式A:水平線模式B:企圖心模式C:同心圓模式6、當責者對應受害者循環(huán)的三大模式A:水平線模式A:水平線模式

受害者循環(huán)的6種心態(tài)：漠視與否定那不是我的工作交相指責真假迷惑、不知所措；等別人告訴我怎么做掩蓋尾巴等等看吧!當責者的4個步驟：7.正視問題8.擁有問題9.解決問題10.著手成事A:水平線模式受害者循環(huán)的6種心態(tài)：水平線分開的當責流程與受害循環(huán)3.交相指責4.不知所措2.那不是我的工作5.掩蓋尾巴6.等等看吧1.漠視與否定7.正視問題8.擁有問題9.解決問題10.著手成事(當責的流程)

受害者循環(huán)

水平線分開的當責流程與受害循環(huán)3.交相指責4.不知所措2.那B:企圖心模式自我檢討學者采取行動狀況諒解承認擁有企圖心抉擇漠視否認責怪自我合理化退藏抵抗當責的回路受害者回路B:企圖心模式自我檢討學者采取行動狀況諒解承認擁有企圖心抉擇C:同心圓模式105%責任感；當責者100%責任感；負責者80%責任感；保權者60%責任感；受害者20%責任感；受害頹喪者當責者1.05*1.05*1.05*1.05*……………….→無窮大負責者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………..→1.0保權主義者0.8*0.8*0.8*0.8*……………..→0受害者循環(huán)0.6*0.6*0.6*0.6*……………..→0受害頹喪者0.2*0.2*0.2*0.2*……………..→0由受害者轉當責者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→無窮大C:同心圓模式105%責任感；當責者100%責任感；負責者87、負責與當責的8個對比

類別

序號負責（R）當責（A）第一例有義務采取行動或有所產(chǎn)出有義務確保這些行動責任能交出成果來第二例承諾是對自己所訂下的承諾是對別人所定下的第三例“執(zhí)行”責任—--有責任確實執(zhí)行被交付的任務“成果”責任—--不管怎么做，有責任交出成果第四例正確地做事做正確的事第五例廣義上：責任籠統(tǒng)，涵蓋廣狹義上：責任精準、定位許多復合的同義詞：全面責任，整體責任、終極責任、絕對責任等第六例專業(yè)人的責任執(zhí)行特定任務或上級分派的工作圓滿達成被授權的職務內容經(jīng)理人的責任負起在轄區(qū)內任何活動的全部責任----無論原因為何；當責是專屬于管理者的職責第七例執(zhí)行工作的工作者（doers）負責執(zhí)行那些被授權的職務內容存在“三不管地帶”、“灰色地帶”當責的經(jīng)理人通過他人完成工作，也要對轄區(qū)項目的失敗負起最終責任，承擔正面或負面性后果?！疤熘乙病?、“天亡我也”第八例實際完成工作任務者，可由多人分工最終責任者，具有確定是/否的權力與否決權，只能一人當責85.7、負責與當責的8個對比類別負★當責應用層級一、個人當責二、個體當責三、團隊當責四、組織當責五、社會/企業(yè)當責第二篇：開展層層的應用領域★當責應用層級第二篇：開展層層的應用領域當責的五個應用層級5.企業(yè)/社會當責當責的最高層：企業(yè)/社會當責形成當責文化：組織當責團隊成功之匙：團隊當責團隊中的互動：個體當責當責的最基礎：個人當責4.組織當責3.團隊當責2.個體當責1.個人當責當責的五個應用層級5.企業(yè)/社當責的最高層：企業(yè)/社會當責形一、個人當責個人責任感與個人當責觀念1、個人當責概念A:個人責任感：

主動承擔、敬業(yè)、忠誠、拒絕借口、不拖延、不推卸。B:個人當責觀念

為達成任務、交出成果、有強烈的成果感、信任感。化觀念為行動、實踐個人當責。一、個人當責個人責任感與個人當責觀念2、負責精神

負責精神就是一個人、一個企業(yè)、一個國家乃至整個人類文明發(fā)展的基石。2、負責精神負責精神就是一個人、一個企業(yè)、一個國家乃至整★責任是永恒的職業(yè)精神。責任是一種與生俱來的使命，它伴隨著每一個生命的始終。從出生到離開這個世界。我們每時每刻都要履行自己的責任：對家庭的責任、對工作的責任、對社會的責任。一個缺乏責任感的人，或者一個不負責任的人，會失去自己的信譽和尊嚴，失去別人對自己的信任與尊重，甚至失去社會對自己的認可。一個有責任心的人，必定是敬業(yè)、熱忱、主動、忠誠，把細節(jié)做到完美的人。在責任感的驅使下，他們會積極挖掘自我潛能，會更加勇敢、堅忍和執(zhí)著，會充滿激情地勤奮工作。一個不愿意擔負責任的人，即使工作一輩子也不會有出色的成績。★責任是永恒的職業(yè)精神。責任是一種與生俱來的使命，它伴隨第一模式第二模式第三模式作者彼得﹒德魯克約翰﹒米勒康諾斯與史密斯﹒奧茲法則內容什么是我可以貢獻的？貢獻到我所服務的機構里，能重大而深遠地影響這個機構的績效與成果？QBQ，我可以做什么而有所貢獻，我可以怎樣做以成就不同。我還能多做些什么，以便超越我目前的處境，并且交出我所期望的成果。特征比較重視績效與成果。希望達成的是：重大的、更大的績效與成果，鎖定目標乃至延伸目標。比較重視中間過程。1.問好問題（what，how），禁用（why，when，who）。2.句中要有“我”，禁用：你、他及你/他們。3.聚焦在“行動”：沒有行動，一切空談。比較重視啟動因素及各種努力的掌握。1.“資源不足，環(huán)境不配合，我多做些什么改善狀況來交出成果？”2.每一次擊球都是120%的專心與努力。特性后果中間過程前因3、個人當責三大模式（問好問題）91.第一模式第二模式第三模式作者什么是我可以貢獻的？QBQ，我還團隊精神的激勵1.狼狗的合作方案2.美式橄欖球的激勵請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞92.團隊精神的激勵1.狼狗的合作方案22.二、個體當責：團隊中的互動1、好好打一場好球(受害者的世界)★是誰掉的球？應該不是我不應該是我為何不早點告訴我二、個體當責：團隊中的互動1、好好打一場好球(受害者的世界)2、好好打一場好球(獨立貢獻者的世界)★在我的轄區(qū)內，絕不會掉球一群有能力、能獨立的工作者，的確不易掉球，但互動很少是高手，近乎百發(fā)百中，但時而不太合群2、好好打一場好球(獨立貢獻者的世界)★在我的轄區(qū)內，絕不會3、好好打一場好球(個體當責運作1)★我們撿球、傳球、運球、搶球一群有能力、能獨立的高手，互動增多，個人責任圈已擴大行有余力，總是伸出援手，不論遠親或近鄰3、好好打一場好球(個體當責運作1)★我們撿球、傳球、運球、4、好好打一場好球(個體當責運作2)★好好打一場好球我們運作球給隊友得分傳球傳到隊友將到之處隊友能迅速補位4、好好打一場好球(個體當責運作2)★好好打一場好球6、個體當責的根基★一種關系★成果導向★需要報告★重視后果★改進績效6、個體當責的根基★一種關系7、個人當責與個體當責區(qū)別個人當責個體當責1、主動承擔、敬業(yè)、忠誠、拒絕借口、不拖延、不推卸。2、為達成任務、交出成果、有強烈的成果感、信任感?；^念為行動、實踐個人當責。3、問好問題、彈劾強烈的信任感、有強烈的成果感。1、100%扛起自已的責任。然后再多加一盎司或10%，藉以強化自已或支援別人。2、一種關系、成果導向、需要報告、重視后果、改進績效。98.7、個人當責與個體當責區(qū)別個人當責個體當責1、主動承擔、敬業(yè)三、團隊當責：團隊成功之鑰1、有效團隊的特色①精準人力：4﹤人力﹤10，不大于25人②互補技術③共有宗旨、目標及方法④承擔當責、互相當責三、團隊當責：團隊成功之鑰1、有效團隊的特色①精準人力：4﹤2、相互當責所具有的態(tài)度與行為★習慣1：思考雙贏★習慣2：先求了解別人，再求被人了解★習慣3：追求綜效2、相互當責所具有的態(tài)度與行為★習慣1：思考雙贏3、工作團★聚在一起互動、分享信息、分享最佳實務、分享未來觀點、并分別做出最佳決策；幫助團體中的個體在各自轄區(qū)內完成任務，并不需要成為真正的團隊。3、工作團★聚在一起互動、分享信息、分享最佳實務、分享未來觀9、工作團與團隊的差異工作團團隊強勢且清晰聚焦的領導者分享領導的角色個體當責個體當責加團隊當責團體宗旨相近于組織任務特別目的/目標個人化工作與產(chǎn)品集體性工作與產(chǎn)品影響力很關鍵直接盯住團隊工作與成果9、工作團與團隊的差異工作團團隊強勢且清晰聚焦的領導者分享領四、組織當責：形成當責文化1、企業(yè)文化的組成因子★愿景(燈塔─組織最遠程的目標)★使命(望遠鏡─眺望現(xiàn)在與未來之任務導航圖)★價值觀(羅盤─無論身處何處之做人基本原則)愿景使命價值觀四、組織當責：形成當責文化1、企業(yè)文化的組成因子★愿景(燈塔2、企業(yè)文化的形成與作用價值觀使命愿景形成堅強的領導力區(qū)動彈性而快速的移動抑止不適文化的滋長吸引并留住優(yōu)秀人才幫助跨部門活動保持公司決策的一致性高層用以引發(fā)并執(zhí)行變革發(fā)揮有效的企業(yè)購并建立跨國經(jīng)營的成功模式塑造難以模仿的競爭優(yōu)勢維持長期經(jīng)營的成功2、企業(yè)文化的形成與作用價值觀使命愿景形成堅強的領導力3、企業(yè)文化決定員工行為企業(yè)文化員工行為想要的成果3、企業(yè)文化決定員工行為企業(yè)文化員工行為想要的4、概念化能力由價值觀啟動，不涉及個人個性的改變，已足以引發(fā)員工在行為、行動，乃至績效、成果上的巨變1.價值觀慎思明辨2.信仰(信其可行)生活經(jīng)驗3.哲理(應該要做)專題/議題4.原則(承諾要做)優(yōu)先次序5.態(tài)度、行為、行動4、概念化能力由價值觀啟動，不涉及個人個性的改變，已足以引發(fā)5、塑造當責的企業(yè)文化在塑造當責的企業(yè)文化，首先是要確定當責為價值觀；所以，推動組織當責，首重當責的企業(yè)文化5、塑造當責的企業(yè)文化在塑造當責的企業(yè)文化，首先是要確定當責6、確立當責領導領導人在領導當責文化時有以下幾點原則：領導人以身作則，成為角色模范承認無法控制每一件事勿陷入極端應用6、確立當責領導領導人在領導當責文化時有以下幾點原則：第三篇：當責經(jīng)營自已、領導團隊一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的領袖

二、領導團隊——成為高績效團隊

三、推動跨部門團隊運作——成為當責領導

第三篇：當責經(jīng)營自已、領導團隊一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的領袖整個經(jīng)營環(huán)境中，經(jīng)營自己是最核心的一環(huán)，“當責不讓”是最重要的特質風范。當責不讓后，領導力不斷提升、領導范圍不斷擴大，被領導的人——或說是追隨者也不斷增多。1.正視問題

2.擁有問題

3.解決問題

4.著手成事

一、經(jīng)營自己——成為一位卓越的領袖整個經(jīng)營環(huán)境中，經(jīng)營自己是（一）做個“當責領導人”1、領導人不是被委派的，領導人存在于各組織各階層中；“聚焦在貢獻上”，不是“聚焦在力氣上”。2、“當責領導人”在未來競爭中具有“當責優(yōu)勢”。3、“當責領導人”把當責列為“價值觀”，甚至“核心價值觀”。（一）做個“當責領導人”1、領導人不是被委派的，領導人存在于（二）領導問題

1、領導病態(tài)（責任感中毒）★第一種是抱著個人所無法承受的過多責任，終而引發(fā)失敗，造成組織內更多的不信任、冷漠、挫折、退卻與悔恨的環(huán)境?！锏诙N是另一面的極端：想盡辦法或天生自然地推卸責任、逃避責任，造成的也是與第一種病毒所形成的類似的組織環(huán)境。（二）領導問題

1、領導病態(tài)（責任感中毒）★第一種是抱著個2、授權與賦權授權：只授出權力，未授責，對成果負責。賦權：授出權力，并授責，對后果負責。2、授權與賦權授權：只授出權力，未授責，對成果負責。（四）提升領導力

1、師者，傳道、授業(yè)、解惑也。傳道：主要在傳各種新知舊聞的知識和道理；授業(yè)：授受事業(yè)、完成事業(yè)任務；解惑：協(xié)助事業(yè)與人生的綜合性發(fā)展、解決各種疑惑。（四）提升領導力1、師者，傳道、授業(yè)、解惑也。

2、提升“教練”能力角色項目1、對“對方”的重視程度2、對“內容”的重視程度3、對“流程”的重視程度教練大中大導師大小小調解人大小/中大顧問中大中主管小/中大/中中/大報告人小大小培訓員小大小教師小中小115.2、提升“教練”能力角色項目1、對“對方”的

3、成為執(zhí)行力大師當責是執(zhí)行力的靈魂沒有清晰的‘負責’與‘當責’，執(zhí)行計劃將一事無成；了解如何達成這個清晰度將是執(zhí)行成功的中心重

點?！毡饶峥?、成為執(zhí)行力大師執(zhí)行力的三個等級執(zhí)行力暴力派執(zhí)行力大帥執(zhí)行力大師戰(zhàn)略：戰(zhàn)術：戰(zhàn)斗：戰(zhàn)技：心理戰(zhàn)/文化站：執(zhí)行力的三個等級執(zhí)行力暴力派執(zhí)行力大帥執(zhí)行力大師戰(zhàn)略4、修煉領導特質

個人特質是領導力很重要的關鍵要素，但很難“教”。一個人的領導特質通常是在職業(yè)生涯的后期才修成正果。

★本質就是本質，紀律就是紀律?！铩坝廾恋娜?，藐視智慧與紀律?！?、修煉領導特質★本質就是本質，紀律就是紀律。二、領導團隊——成為高績效團隊（一）領導團隊1、塑造當責文化，形成當責價值觀2、當責應用的“簡單”流程3、提升團隊執(zhí)行力4、執(zhí)行“當責是一種紀律”二、領導團隊——成為高績效團隊（一）領導團隊價值觀

信仰

哲理

原則

概念概念化能力5、態(tài)度，行為，行動4、原則—承諾要去做優(yōu)先次序3、哲理—應該要做專題/議題生活/工作經(jīng)驗慎思明辨1、價值觀2、信仰—信其可行價值觀信仰哲理2、當責應用的“簡單”流程（SIMPLE)S：把組織、部門、團隊、個人的目標理清楚、寫下來，并厘清角色與責任。

I：對員工說明來龍去脈、前因后果，討論輕重緩急、利害得失；以取得員工的“買賬”與承諾。M：訂定有效、公平、簡易的衡量方式與工具，衡量真正重要的成果、計算組織真正得失；在最后成果完成前，加入階段性的“里程碑管理”。P：鼓勵員工回饋意見/建議，并積極響應；重視態(tài)度、行為與行動、“回饋”可以創(chuàng)造“當責”力，必要時還應給員工“前饋”。L：先商談好該負的“后果”，為思想、行動及環(huán)境承擔后果。主管應給予適當、適時的支持。E：為“完成什么”、“如何完成”負起當責，針對“目標”評估實際所完成的“成果”，才是最后的“成效”。2、當責應用的“簡單”流程（SIMPLE)S：把組織、部門、100%80%60%40%20%0%每季追蹤一次0%20%40%60%80%100%每月追蹤一次每周追蹤一次每天追蹤一次任務完成后隨即追蹤（亦即微管理）領導面當責認同度追蹤頻度當責認同度越低追蹤頻率要越高檢查力：100%每季追蹤一次0%每月追蹤一次每周追蹤一次每天追蹤一次3、提升團隊執(zhí)行力當責不是新的外加元素，而是在舊有混沌中澄清、沉淀后的精準運用。3、提升團隊執(zhí)行力當責不是新的外加元素，而是在舊有混沌中澄清4、執(zhí)行“當責是一種紀律”“紀律”：修煉：尤指一種特定的行為或人格。守律：一種服從定律的受命情況。懲罰：因改善或訓練需要而進行者。就是一套行為準則或方式。學科：學識或教學上特定的一支。紀律的目標是：在創(chuàng)造一個有秩序的環(huán)境，形成一種正向的文化，以達成事業(yè)與生活的成功。4、執(zhí)行“當責是一種紀律”“紀律”：

真正的紀律創(chuàng)新本身就是一種紀律執(zhí)行力是一種紀律當責是一種紀律作為一種紀律同為一種紀律作為一種工具真正的紀律3、設定目標與計量管理（KPI)你令部屬“拔劍四顧心茫然”嗎？或偶爾你也如此自況？沒有目標，無從談執(zhí)行力，當責也失卻依據(jù)。明訂目標有其流程，甚至有國際通用語言，你在應用嗎？訂目標與負當責是相輔相成，是“普通常識”卻仍未是“普遍作業(yè)”