寧波華能管理模式診斷報告課件

寧波華能管理模式診斷報告北大縱橫管理咨詢公司2001年11月機密寧波華能管理模式診斷報告北大縱橫管理咨詢公司機密重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。2重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。2導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃3導(dǎo)讀項目小結(jié)3項目進程第二周15/10-21/10寧波29/10-04/11寧波第五周05/11-08/11訪談分析階段面訪：40人（公司內(nèi)部34人，供應(yīng)商5家，國家有關(guān)經(jīng)濟部門1人）撰寫報告階段匯報第三周22/10-28/10北京寧波寧波09/11員工訪談，高層訪談，資料分析問卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補充撰寫建議報告初稿，專家討論修改報告中期匯報第四周第二期末第一周初步內(nèi)部資料收集，資料分析寧波09/10-14/104項目進程第二周15/10-21/10寧波29/10-04/1導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃5導(dǎo)讀項目小結(jié)5戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。6戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運行體系人員確定企業(yè)遠景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進行機構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運行，制定：業(yè)務(wù)運作制度財務(wù)內(nèi)控制度決策制度任務(wù)分解到個人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整7企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤，寧波華能長期以來以外貿(mào)為主研發(fā)采購制造物流國際貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售新產(chǎn)品開發(fā)部門采購部門制造部物流部門營銷部門進口商批發(fā)商零售商設(shè)計中心如設(shè)計院、設(shè)計公司等采購集團如采購聯(lián)盟、專業(yè)采購公司等加工中心專業(yè)倉庫運輸公司外貿(mào)公司質(zhì)檢質(zhì)檢部專業(yè)檢驗中心價值增值過程一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務(wù)售后服務(wù)部門特約維修商批發(fā)商批發(fā)商8整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合外貿(mào)行業(yè)代理差價日趨下降業(yè)務(wù)競爭日漸激烈人員流失行業(yè)借鑒：中技進出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯(lián)合公司：橫向整合，專做代理進出口權(quán)進一步放開國家改革開放力度擴大對外交流渠道日益增多國內(nèi)經(jīng)濟向外向型轉(zhuǎn)化即將加入WTO9伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合外貿(mào)行寧波華能在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進行了縱向延伸研發(fā)采購制造物流國際貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)研發(fā)采購制造物流對外貿(mào)易進口貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)10寧波華能在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)在價值鏈延伸的同時，寧波華能的服務(wù)對象實質(zhì)上由供應(yīng)商與國外進口商轉(zhuǎn)向終端用戶供應(yīng)商生產(chǎn)什么？國外進口商賣什么？用戶能買到什么？供應(yīng)商能生產(chǎn)什么？國外進口商能不能賣？華能提供什么？用戶想買什么？寧波華能能否撮合？11在價值鏈延伸的同時，寧波華能的服務(wù)對象實質(zhì)上由供應(yīng)商與國外進寧波華能通過做品牌實現(xiàn)價值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快單位：萬美元12寧波華能通過做品牌實現(xiàn)價值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡產(chǎn)品類別1995為例出口額2001年電動工具、打火機、注塑機、五金水泵、工具、文具各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升13在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿(mào)公司向?qū)Ｊ袌鲋袕妱輳S商寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力成本=價格-利潤=價格+利潤=價格-利潤成本成本市場中弱勢廠商市場中競爭廠商廠商可調(diào)節(jié)因素廠商受控因素華能換匯成本的價格制定標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對利潤的控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使華能在部分地區(qū)具備一定程度的價格影響能力，從而控制利潤水平。企業(yè)由于某種優(yōu)勢擁有市場價格控制能力，通過調(diào)整價格或控制成本兩種方式來實現(xiàn)利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進入壁壘保持競爭優(yōu)勢，一般為市場壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，價格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實現(xiàn)。西方企業(yè)通常的價格模型企業(yè)在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現(xiàn)完全依賴市場價格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。一般為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè)14市場中強勢廠商寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力成利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)資料來源：華能內(nèi)部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營費用單位：萬元寧波華能近年各部門毛利額寧波華能近年各部門毛利占公司比例15利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)資料來源但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產(chǎn)生直接影響單位：萬元左軸右軸16但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產(chǎn)戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。17戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密問題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制定部門戰(zhàn)略規(guī)劃過程公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)上層直接拍板確定1、憑經(jīng)驗，時間有限2、缺少專門分析人員1、沒有分析外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化2、沒有分析消費者需求的變化3、沒有分析競爭對手4、沒有考慮管理人才的配套是否跟得上1、不系統(tǒng)2、不全面1、缺乏上下雙向溝通導(dǎo)致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決策時對許多因素未予考慮，隨時根據(jù)信息的獲得進行戰(zhàn)略決策調(diào)整對全面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情18戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且公司為實現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施現(xiàn)狀缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；對戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果無法合理分配企業(yè)資源；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標(biāo)準(zhǔn)提倡做品牌19972001提出虛擬企業(yè)CI策劃199919公司為實現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的結(jié)果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑大部分員工和業(yè)務(wù)員認為目前的經(jīng)營定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營員工認為業(yè)務(wù)員認為20結(jié)果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向財務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強對具體的業(yè)務(wù)過程的要求建立在財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務(wù)需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)目標(biāo)和計劃不明確戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強核心能力。核心能力依賴于上述四個方面目標(biāo)的實現(xiàn)。21戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致

公司業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)部門對戰(zhàn)略目標(biāo)的認識錯位，著眼于經(jīng)營收入，而對目標(biāo)/市場份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對部門沒有支持，缺少落實措施和評價考核指標(biāo)根據(jù)公司的指導(dǎo)開展本部門的工作，對公司的意圖了解認識不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求對戰(zhàn)略目標(biāo)的認識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認同度和認真執(zhí)行。缺少落實措施和評價考核指標(biāo)目標(biāo)不能實現(xiàn)也無嚴(yán)格措施，只是獎金上有些差別戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展階段性及部門性目標(biāo)的實現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實現(xiàn)。22在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致

公司業(yè)務(wù)員對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導(dǎo)致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)單位：萬美元資料來源：2000年業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)各部門對品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同23對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導(dǎo)致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)單位還造成業(yè)務(wù)活動中重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報率現(xiàn)金流品牌實力戰(zhàn)略性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現(xiàn)股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。寧波華能對戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動風(fēng)險。24還造成業(yè)務(wù)活動中重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降組織結(jié)構(gòu)的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對組織控制的弱化導(dǎo)致長期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)導(dǎo)致部門職能作用弱化導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費與重復(fù)設(shè)立新部門，如成套部設(shè)立新部門，如電機部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失裁撤部門，如電機部與軸承部戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無目的浪費；由于經(jīng)驗曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放矢，系統(tǒng)考慮。25戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)財務(wù)策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語“質(zhì)量好一些”）無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進人運作策略26戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃27導(dǎo)讀項目小結(jié)27組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向28組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈寧波華能內(nèi)部價值鏈研發(fā)人力資源管理財務(wù)管理行政、后勤、質(zhì)量管理售后服務(wù)運作市場推廣報價/投標(biāo)合同簽定采購質(zhì)檢物流保修企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。每一項職能的強化，都提高了對客戶的價值。低成本地實現(xiàn)每一個職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢。間接價值創(chuàng)造職能直接價值創(chuàng)造職能29寧波華能內(nèi)部價值鏈研發(fā)人力資源管理財務(wù)管理行政、后勤、質(zhì)量管寧波華能組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部財務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部30寧波華能組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成儲運寧波華能的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運作為中心設(shè)置，而非以市場為中心設(shè)置供應(yīng)商客戶業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理儲運部財務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場供求基本平衡時應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場供給局部過剩時應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場競爭激烈時應(yīng)以市場為導(dǎo)向。寧波華能以銷售運作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個人靈活性而非整個企業(yè)的市場響應(yīng)機制。業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶31寧波華能的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運作為中心設(shè)置，而非以市場為中心設(shè)各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價值職能，形成“小作坊”式生產(chǎn)單元研發(fā)人力資源管理財務(wù)管理行政、后勤售后服務(wù)運作營銷推廣報價/投標(biāo)合同簽定采購質(zhì)檢物流保修業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。32各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價值職能，形成各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高主要任務(wù)1）聯(lián)系客人，確認訂單50%2）聯(lián)系工廠，確定價格，安排生產(chǎn)

35%3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗貨15%主要任務(wù)1）客戶傳真來往、工廠聯(lián)系60%2）外商訂單、銷售合同的聯(lián)系20%3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通20%4）市場研究、總結(jié)調(diào)研等臨時任務(wù)1）VCD制作2）新產(chǎn)品開發(fā)3）貨源工作、品管工作

工具部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容水泵部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務(wù)技能的浪費，同時要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。33各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為費用預(yù)算執(zhí)行無監(jiān)督，根據(jù)財務(wù)程序由總經(jīng)理控制目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo)年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出資源投入根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費用預(yù)算業(yè)績評價創(chuàng)匯及利潤指標(biāo)品牌產(chǎn)品出口實行獎勵，業(yè)務(wù)員掙的是做品牌的辛苦費，而非經(jīng)營業(yè)績的報酬對業(yè)務(wù)缺乏過程控制，無法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制換匯成本表控制缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢，更象一個單純的生產(chǎn)型單元，實際上變成自生自滅。管理控制的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門有機會根據(jù)個人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實上的獨立王國，一有機會即拉出單干。34業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對各部門管理失控，且容易使各組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向35組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在36長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在36職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部財務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲運事宜會計薄記為主尚未起動合同法律審核、計算機系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未承擔(dān)的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。37職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能總經(jīng)理企業(yè)文化、黨綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部財務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部1）人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設(shè)計2)績效評估體系設(shè)計實際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時準(zhǔn)確反應(yīng)投資項目信息；3)對外處理好公司法律事務(wù)，對內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險。企業(yè)管理職能未實現(xiàn)計算機非信息管理而是維護操作資料來源：問卷調(diào)查、工作分析表、訪談員工對部門間職責(zé)劃分的觀點質(zhì)量管理技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢1)儲運工作2)單證管理3)統(tǒng)計工作4)進出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運作內(nèi)容

38綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端部門無法確定自己的長期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無人負責(zé)，導(dǎo)致互相推諉對未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力部門有確定自己的長期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長期目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負責(zé)，不會出現(xiàn)遺漏對未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門以職能劃分部門39以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端部門無法確定自己的長期目標(biāo)，只能著組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向40組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險?？偨?jīng)理忙于具體事務(wù)，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題由于程序上的要求，有時總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營活動的效果，如例行財務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請示41公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬基層基層基層基層基層基層基用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理配置權(quán)評價權(quán)激勵權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無一定建議權(quán)業(yè)務(wù)部門有職能部門無無有有有有限于觀念，基本無執(zhí)行有選擇權(quán)無有人員的選擇基本由總經(jīng)理組織小組確定部門經(jīng)理可以提出人員要求，但無決定權(quán)多級評價，最終評價結(jié)果由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的考評小組決定業(yè)務(wù)部門可根據(jù)獎金進行，職能部門無激勵手段各項權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，寧波華能用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負責(zé)人實際權(quán)限不足。42用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出將近一半的管理人員認為：在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金方面需要更大的權(quán)力

管理的職能中重要的計劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。缺乏資源，管理人員的計劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。43將近一半的管理人員認為：在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎財務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束部門經(jīng)理總經(jīng)理費用執(zhí)行審批權(quán)監(jiān)督權(quán)有有對下的財務(wù)審批權(quán)限有有有有預(yù)算權(quán)無無預(yù)算約束從無授權(quán)到有授權(quán)，擴大了部門自主性，但缺乏制約的機制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費用失控的弊端44財務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化部門經(jīng)理員工總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)有有有有有有決策權(quán)有有有主要通過換匯成本決定權(quán)控制產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進出價格制定權(quán)均掌握業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外45業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)人員組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。46組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向客戶業(yè)務(wù)員工廠企劃部儲運部財務(wù)部品控部客戶來電查詢聯(lián)絡(luò)是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是生產(chǎn)質(zhì)量檢驗檢驗是否合格存儲與出票、聯(lián)系航運是否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗通知存儲和航運見合同辦理貨運根據(jù)簽字程序付款主要審核合同法律內(nèi)容對業(yè)務(wù)部門提出要求的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗公司為客戶提供價值的過程中，各部門應(yīng)承擔(dān)各自價值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價值創(chuàng)造中的責(zé)任來衡量部門責(zé)任，如此才能保證對客戶價值創(chuàng)造的有效、可控實現(xiàn)。以程序為導(dǎo)向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導(dǎo)向，無法保證結(jié)果。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風(fēng)險情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。47橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向客戶業(yè)務(wù)員工廠企導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃48導(dǎo)讀項目小結(jié)48營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。49營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督營銷資源不能集中投入用戶的信息無響應(yīng)“品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號品牌不能得到廣泛的認同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強功能實現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售對銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足成套部薄弱任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實現(xiàn)限于貼上標(biāo)識50營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略最高管理層對市營銷組織機構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管理總經(jīng)理總助副總工具部輕紡部成套部軸承部水泵部電機部儲運部財務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輔助職能部門營銷職能部門營銷管理職能無專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，營銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營銷過程缺乏控制51營銷組織機構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念觀點風(fēng)險市場營銷觀念

推銷觀念產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進生產(chǎn)和銷售效率消費者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進行改進過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系組織目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于對目標(biāo)市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求市場導(dǎo)向型生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品將風(fēng)險降低到最小被動的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念?，F(xiàn)代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。52寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實際以合同運作為主要內(nèi)容，造成營銷職能的薄弱促銷服務(wù)業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)七部業(yè)務(wù)……單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能的組織設(shè)置時間：93-96年渠道調(diào)研工具部輕紡部成套部水泵部公關(guān)……小型事業(yè)部職能的組織設(shè)置時間：97-01年任何業(yè)務(wù)部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營銷職能??！業(yè)務(wù)部門更多的時間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場與客戶，長期滿足客戶需求。53市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實際以合同運作為主要內(nèi)容現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）水泵部生產(chǎn)用戶水泵MKP60發(fā)電機

噴霧機

空壓機缺乏對單項產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理對單項產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂對新的市場重視和開拓不足對市場潛力大的新產(chǎn)品營銷投入不夠問題表現(xiàn)水泵MKP60發(fā)電機

噴霧機

空壓機缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致客戶需求的零散，無法有目的地集中營銷投入所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強有力的品牌積累。54現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費工具部輕紡部水泵部市場區(qū)域成套部中東東南亞南美歐洲市場資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度……一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商人力資源促銷推廣……業(yè)務(wù)部門高度相關(guān)高度相關(guān)相關(guān)零售終端市場信息在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協(xié)作的成本時，業(yè)務(wù)部門需要進行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價值的差值。寧波華能各部門明顯存在協(xié)作的機會。55業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費市場區(qū)域中東營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。56營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強勢品牌所要求的市場職能弱化工具部輕紡部水泵部市場調(diào)研職能

部門市場策劃廣告策劃促銷服務(wù)

注：表示寧波華能公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的市場職責(zé)市場職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。57各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強勢品牌所要求的市場職能市場調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗或印象功能作用市場調(diào)查華能業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀市場調(diào)研廣告策劃市場工作規(guī)劃了解市場各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售客戶信息了解很少對終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購買動機、利益、購買行為、方式、習(xí)慣等）對公司產(chǎn)品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認識對公司產(chǎn)品的市場份額及市場潛力缺乏認識對區(qū)域市場的特點缺乏了解競爭對手狀況缺乏了解競爭對手的策略和目標(biāo)市場（Pederollo格蘭富等）競爭對手的優(yōu)勢和劣勢競爭對手的市場營銷計劃和動態(tài)主要競爭對手在不同區(qū)域市場的表現(xiàn)品牌的策略是針對滿足市場需求和相對競爭對手競爭而采取的策略。市場需求與競爭對手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強時，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機到來時，往往會造成企業(yè)應(yīng)對不及。58市場調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗或印象功市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃專業(yè)展會當(dāng)?shù)孛襟w廣告（雜志）人員推銷電話推銷Internet系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H的推廣計劃持續(xù)性：必須深入、持久地進行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的工作有效性：推廣的手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后強調(diào)評估針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點不同，市場拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對性、有計劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時間到空間上產(chǎn)生互補效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。59市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃專業(yè)展會產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的原因無市場/產(chǎn)品的詳細推廣計劃？推廣中沒有鮮明的策略推廣計劃中的競爭性不夠策劃人員專業(yè)性不強，無相應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T效果沒有測算結(jié)果簡單的賣貨產(chǎn)品定位不清費用投入少推廣計劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑投入產(chǎn)出沒有衡量容易造成浪費有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長期的市場策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。60產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的原因無市場/產(chǎn)品的詳產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用原因作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號不醒目廣告詞不能夠突出主賣點廣告策劃人員專業(yè)性不強廣告的效果沒有測算結(jié)果廣告運動無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更好的實現(xiàn)廣告的功能作廣告的目的不明確品牌不僅僅是一個商標(biāo)和產(chǎn)品的稱呼，其價值在于品牌所蘊含的獨有的、有別于競爭對手的概念61產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用原因作針對經(jīng)銷商的促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運用促銷工具原因公司與經(jīng)銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產(chǎn)品推廣計劃終端促銷與歐美日競爭者相比明顯不足無銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無促銷人員促銷方案出臺后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案無當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣公司得不到真實的第一線市場情況;經(jīng)銷商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動經(jīng)銷商的作積極性無法吸引消費者廣告與促銷之間的互補性作用不強.不能起到乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果得不到當(dāng)?shù)卣?、媒體的有利支持結(jié)果小工業(yè)品（家用水泵、電動工具等）的終端促銷效果明顯，且費用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費者62針對經(jīng)銷商的促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運廣告和促銷費用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評估現(xiàn)行作法導(dǎo)致結(jié)果廣告和促銷費用無制定的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板不參考同行業(yè)中競爭者的情況費用計入部門的考核成本市場推廣無計劃，錢多就多投點，錢少就少投或不投無法與競爭者正面對抗，只是被動地確定費用影響部門人員的推廣積極性品牌建設(shè)是公司的事，還要我們部門分?jǐn)傎M用?。渴袌鲑M用是營銷成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場費用有助于形成企業(yè)營銷成本優(yōu)勢。63廣告和促銷費用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評估現(xiàn)行作法導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無法有效拓展市場工具部輕紡部水泵部分析市場機會職能

部門

注：表示寧波華能公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的銷售職責(zé)選擇目標(biāo)市場建立營銷組合擬訂營銷計劃實現(xiàn)銷售銷售職能中重要的管理職能體現(xiàn)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售的計劃與組織職能。無計劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險大。64各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無法有效營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。65營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢的技術(shù)廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場地位。66水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取水泵部：重點產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低只按經(jīng)銷商的要求來推出產(chǎn)品，沒有考慮針對不同的目標(biāo)市場推出不同的新產(chǎn)品。只有低價低功率的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘。技術(shù)含量高低低水泵細分市場高利潤凱泉工業(yè)泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格蘭富系列MKP-6067水泵部：重點產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低只按水泵部：8成的銷售依賴于政局動蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，中東印尼中東印尼中東印尼印尼中東2002年2003年新市場？……68水泵部：8成的銷售依賴于政局動蕩的中東、印尼，考慮MARQ水泵部：印尼市場（PTAMARRY）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。？印尼印尼印尼69水泵部：印尼市場（PTAMARRY）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷水泵部：主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定70水泵部：主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定70水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強勁增長水泵部歷年財務(wù)指標(biāo)71水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產(chǎn)工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾部門重點產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品產(chǎn)品定位于低價市場（南美、東南亞）結(jié)果無法有足夠的精力和時間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高產(chǎn)品經(jīng)營選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜附加值極低，產(chǎn)品無競爭力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力72工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。2001年部門銷售急劇下滑20%28%38%銷售下降68%單位：美元73產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。2001年部門銷售急劇下滑品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平TOOLTOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌74品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌輕紡部：產(chǎn)品品種過多原因兩個人的部門面對上千種繁雜產(chǎn)品類型純貿(mào)易方式，無市場推廣，從沒組織過調(diào)研二級客戶；過分依賴中南美市場結(jié)果部門僅兩人，有多少精力、時間應(yīng)對品牌的基礎(chǔ)工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市場完全由經(jīng)銷商左右，部門無主導(dǎo)產(chǎn)品過多的產(chǎn)品品種，造成單位成本高。75輕紡部：產(chǎn)品品種過多原因兩個人的部門面對上千種繁雜產(chǎn)品類型結(jié)出口過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門營業(yè)收入的逐年下降中南美中南美中南美76出口過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿(mào)易量出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競爭力的主導(dǎo)產(chǎn)品108類產(chǎn)品143類產(chǎn)品105類產(chǎn)品77出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在電機部及軸承部流失導(dǎo)致營業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù)？2001年2002年如何重建電機、軸承業(yè)務(wù)？78電機部及軸承部流失導(dǎo)致營業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入專注于水的目標(biāo)未能執(zhí)行，目前以產(chǎn)品和生產(chǎn)線為主，以貿(mào)易方式運作業(yè)務(wù)范圍客戶對象渠道價格政策推廣手段無針對明確的客戶對象和客戶區(qū)域開銷營銷活動、投入資源無明確價格政策，以中標(biāo)為主要目標(biāo)依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段短期的目標(biāo)對生存不可或缺，但不能影響長期的目標(biāo)達成。長期目標(biāo)的實現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入。79成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入專注于水的目標(biāo)未能執(zhí)行，營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。80營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)公司的產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略初始期成長期成熟期衰退期銷售額利潤銷售額和利潤行業(yè)平均價格水平滲透性定價低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價在企業(yè)擁有領(lǐng)先優(yōu)勢時采用競爭性定價競爭市場中廠商定價不同的定價模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競爭策略而定。81公司的產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場目前定價方法被動、單一，純粹考慮成本因素現(xiàn)狀按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價格忽視了市場需求，消費者的承受能力，競爭者產(chǎn)品等外部因素.并不能制定出具有市場競爭力的最佳價格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售的作用定價被動，影響品牌的整體計劃不是一種主動的營銷手段，而是一種被動的行政決策結(jié)果在市場需求旺盛，競爭不強時采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動性，加快運作速度，擴大銷售額。在市場競爭激烈時，無法及時應(yīng)對市場需求的變化，也無法有針對性地采取措施，制約銷售人員積極性。82目前定價方法被動、單一，純粹考慮成本因素現(xiàn)狀按換匯成本表，在產(chǎn)品定價無系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價法，

無產(chǎn)品線組合定價策略結(jié)果只是對單個產(chǎn)品進行定價，沒有考慮到這個產(chǎn)品是產(chǎn)品組合中的一個組成部分，價格理應(yīng)占據(jù)價格系列中的一個檔次各型號之間價差拉不開，價位檔次不明整個產(chǎn)品線組合沒有取得整體的最大化利潤，價差較小的類似產(chǎn)品互相競爭消費者很難根據(jù)價格來區(qū)分產(chǎn)品檔次現(xiàn)狀不同產(chǎn)品品種具有不同的銷售特點，通過產(chǎn)品組合定價，有利于促進銷售，同時保持公司的盈利。83產(chǎn)品定價無系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價法，

無產(chǎn)品線組合定價策略營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。84營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)選擇銷售渠道應(yīng)該考慮的因素產(chǎn)品特性企業(yè)特性經(jīng)銷商銷售渠道環(huán)境特性消費者特性渠道策略公司實力，人員數(shù)量素質(zhì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面、信用、服務(wù)等可以借鑒的行業(yè)流行銷售渠道當(dāng)?shù)氐母偁幊潭取姨匦缘鹊貐^(qū)消費偏好直接影響渠道所到達的終端85選擇銷售渠道應(yīng)該考慮的因素產(chǎn)品特性企業(yè)特性經(jīng)銷商銷售渠道環(huán)境寧波華能目前采用的銷售渠道以一級經(jīng)銷商為主產(chǎn)品二級經(jīng)銷商家用品中心超市綜合商場五金店專賣店消費者一級經(jīng)銷商優(yōu)勢：易于調(diào)動經(jīng)銷商積極性減少沖貨帶來的負面影響價格統(tǒng)一管理相對簡單弊端：市場開拓過分依賴于經(jīng)銷商對市場了解不多大經(jīng)銷商談判能力強渠道控制不緊，容易流失86寧波華能目前采用的銷售渠道以一級經(jīng)銷商為主產(chǎn)品二級經(jīng)銷商家用寧波華能目前銷售渠道的不足造成的后果網(wǎng)絡(luò)覆蓋面受限終端難控制地區(qū)買斷產(chǎn)品多，無法控制經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險大，不敢冒然放帳經(jīng)銷商支持少，積極性受挫渠道形式單一覆蓋面小經(jīng)銷商管理不規(guī)范渠道的現(xiàn)狀87寧波華能目前銷售渠道的不足造成的后果網(wǎng)絡(luò)覆蓋面受限渠道形式單過分依賴大經(jīng)銷商的銷售渠道，影響了進一步的市場廣度及深度的開發(fā)大批發(fā)商零售商經(jīng)銷商服務(wù)間接公司間接消費者信息市場狀況顧客/市場公司直接獲取信息少如何發(fā)掘更大的市場？印尼泰國迪拜……88過分依賴大經(jīng)銷商的銷售渠道，影響了進一步的市場廣度及深度的開缺乏有效的客戶/經(jīng)銷商信息管理信用調(diào)查分析合同管理銷售計劃與記錄分銷管理顧客/市場客戶信息管理公司經(jīng)銷商缺乏統(tǒng)一的客戶/經(jīng)銷商管理規(guī)范，客戶從業(yè)務(wù)員表現(xiàn)看公司，不利于公司形象對客戶/經(jīng)銷商的信息缺乏，無法針對性制定政策，只能由業(yè)務(wù)員根據(jù)情況自由度量，使客戶/經(jīng)銷商信任業(yè)務(wù)員行為，而非公司行為。89缺乏有效的客戶/經(jīng)銷商信息管理信用調(diào)查分析合同管理銷售計劃與營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。90營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)售后服務(wù)完全交由經(jīng)銷商負責(zé)，無規(guī)范、無監(jiān)督客戶問題提出問題解決業(yè)務(wù)部供應(yīng)商接受信息零部件故障技術(shù)問題重新發(fā)貨協(xié)商解決售后服務(wù)的目標(biāo)、任務(wù)不明確對全國售后服務(wù)的缺乏監(jiān)督控制缺乏以經(jīng)銷商為中心的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及輔助建設(shè)缺乏與客戶協(xié)調(diào)處理售后事宜的系統(tǒng)服務(wù)是產(chǎn)品的附加價值，很小的投入能帶來很大的客戶滿意度和價值認同，是品牌的重要內(nèi)涵。經(jīng)銷商負責(zé)的服務(wù)體現(xiàn)的是經(jīng)銷商特點，而非寧波華能品牌特點。不同的經(jīng)銷商不同的特點，更造成寧波華能品牌服務(wù)特點的弱化。91售后服務(wù)完全交由經(jīng)銷商負責(zé)，無規(guī)范、無監(jiān)督客戶問題提出問題解營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，人員流失嚴(yán)重。92營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)營銷人員管理的主要問題及其帶來的后果業(yè)務(wù)人員多是外貿(mào)出身，對市場競爭了解不深對國外市場變化不知所措，在環(huán)境變化中無法把握市場，對品牌的認識和執(zhí)行表面化銷售人員為個人謀利益“飛單”，對經(jīng)銷商管理不力，公司利益受損人員控制和激勵不夠骨干業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重銷售隊伍協(xié)作配合不夠各部門資源共享與業(yè)務(wù)配合不足，內(nèi)部滋生矛盾，銷售人員士氣低下銷售人員沒有綜合性評估片面評估不利于長期發(fā)展戰(zhàn)略，銷售員只追求短期效益或個人利益現(xiàn)象結(jié)果93營銷人員管理的主要問題及其帶來的后果業(yè)務(wù)人員多是外貿(mào)出身，對營銷主業(yè)務(wù)流程分析客戶來電查詢客戶聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)員工廠企劃部儲運部財務(wù)部是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是品控部簽合同交貨期如何保證？采購成本如何控制？匯率風(fēng)險匯率風(fēng)險的如何控制？決策信息和權(quán)限是否足夠？飛單？監(jiān)督管理系統(tǒng)盈虧表控制合理性？94營銷主業(yè)務(wù)流程分析客戶來客戶聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)員工廠企劃部儲運部財務(wù)部成套部營銷流程分析代理商市場部專家組項目組決策委員會財務(wù)部合同部發(fā)布標(biāo)訊文檔部項目跟蹤標(biāo)訊整理初評存檔否物色合作對象、初步制作標(biāo)書買標(biāo)書綜合評估是是否投標(biāo)完成標(biāo)書存檔通知代理否開投標(biāo)保涵是標(biāo)書合格否投標(biāo)跟蹤否是是否中標(biāo)確認中標(biāo)存檔否是審核業(yè)主合同、談判審核、簽訂合同履約業(yè)主遲付貨款或保涵未退，無制度或政策規(guī)定專家初審沒有執(zhí)行項目的預(yù)算？承接何種工程？業(yè)務(wù)、技術(shù)、設(shè)備的熟悉程度？投標(biāo)和履約小組沒有劃分95成套部營銷流程分析代理商市場部專家組項目組決策財務(wù)部合同部發(fā)導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃96導(dǎo)讀項目小結(jié)96采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購過程對供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識不強97采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)采購職能集中于業(yè)務(wù)部門，受銷售職能沖擊，導(dǎo)致弱化采購運作供應(yīng)商管理價格確定供應(yīng)商的選擇在銷售的權(quán)衡下，擺在較次要的位置，導(dǎo)致對供應(yīng)商的重視不足，缺乏獨立的供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃，被動受市場制約，致使采購職能對市場的支持作用不足供應(yīng)價格由業(yè)務(wù)員確定，完全依據(jù)外商價格進行換匯成本控制，有利于迅速成交，但無法形成穩(wěn)定的供應(yīng)價格策略，對供應(yīng)商利益分配等無法確定，不利于供應(yīng)商長期合作。質(zhì)量控制運作由業(yè)務(wù)員負責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，有利于運作的效率，但同時導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員占用大量精力。同時不利于公司運作規(guī)范的形成。質(zhì)量控制由業(yè)務(wù)人員根據(jù)外商質(zhì)量要求而定，有利于根據(jù)不同客戶要求靈活采購，但不利于公司產(chǎn)品的品牌建立。98采購職能集中于業(yè)務(wù)部門，受銷售職能沖擊，導(dǎo)致弱化采購運作供應(yīng)供應(yīng)商管理規(guī)劃選擇管理采購選擇標(biāo)準(zhǔn)：核心實力+產(chǎn)品性能+產(chǎn)品質(zhì)量+運送時間+產(chǎn)品價格；

選擇機制：機構(gòu)+標(biāo)準(zhǔn)+方式+周期；

管理人員：數(shù)量、職務(wù)；

內(nèi)容：運作管理（合同簽訂、監(jiān)控）+評估機制+風(fēng)險管理；流程：商業(yè)、物資、信息、資金；

標(biāo)準(zhǔn)周期；

流程：新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、運輸、特殊情況處理；

操作人員：業(yè)務(wù)人員、檢驗人員、管理人員；

原則：符合戰(zhàn)略發(fā)展需求，開發(fā)、培養(yǎng)、篩選、淘汰相應(yīng)的供應(yīng)商，建立長期合作關(guān)系99供應(yīng)商管理規(guī)劃選擇管理采購選擇標(biāo)準(zhǔn)：核心實力+產(chǎn)品性能+產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致對供應(yīng)商的管理缺乏規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展方向與計劃

重點發(fā)展的產(chǎn)品與市場定位選擇相應(yīng)的供應(yīng)商

管理與運作公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確品牌限于商品標(biāo)識競爭的關(guān)鍵能力界定不清公司的業(yè)務(wù)發(fā)展范圍不明確，無界定無客戶定位，無法針對性定制產(chǎn)品產(chǎn)品的選擇無重點，遍地開花產(chǎn)品系列不完整，跟著感覺走無重點市場開發(fā)目標(biāo)，不能根據(jù)市場特點開發(fā)產(chǎn)品，要什么供應(yīng)什么供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)無法確定（質(zhì)量、生產(chǎn)能力、研發(fā)、管理）無法事先選擇供應(yīng)商，有客戶提出新產(chǎn)品需求臨時尋找導(dǎo)致成本增加，供應(yīng)商質(zhì)量控制不嚴(yán)對供應(yīng)商支持與投入無法衡量重點供應(yīng)商關(guān)系保持基于即期利益，而非長期合作共盈對供應(yīng)商的管理內(nèi)容限于交貨100戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致對供應(yīng)商的管理缺乏規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)管理無規(guī)劃導(dǎo)致公司采購風(fēng)險和成本增加經(jīng)常面對陌生的供應(yīng)商，無法判斷其經(jīng)營風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險供應(yīng)商分散，供應(yīng)成本增加與供應(yīng)商合作關(guān)系不穩(wěn)定，供應(yīng)質(zhì)量、價格、交貨期在競爭激烈情況下難以得到保證缺乏長期的目標(biāo)，風(fēng)險共擔(dān)無法建立彼此的信任（研發(fā)投入、品牌投入等）對部分供應(yīng)商依賴性大，一旦出現(xiàn)關(guān)系危機，對經(jīng)營后果影響巨大（如新科）供應(yīng)商的成長低于或高于公司增長的速度，導(dǎo)致離心（新科）供應(yīng)商規(guī)劃原則長期合作具有相近的成長潛力穩(wěn)定的利益分配適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險共擔(dān)成本節(jié)約的規(guī)模效應(yīng)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險分散原則寧波華能缺乏規(guī)劃導(dǎo)致101供應(yīng)管理無規(guī)劃導(dǎo)致公司采購風(fēng)險和成本增加經(jīng)常面對陌生的供應(yīng)商水泵部供應(yīng)商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)其中新科一家占60.77%35家9家2家過份依賴于某一供應(yīng)商，導(dǎo)致公司談判能力弱，出現(xiàn)問題缺乏有效制裁措施。102水泵部供應(yīng)商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)來源：2001工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)95家16家1家供應(yīng)商過于分散，導(dǎo)致單位成本高。103工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：20輕紡部供應(yīng)商集中度與其業(yè)務(wù)量相比較低供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)1家21家68家104輕紡部供應(yīng)商集中度與其業(yè)務(wù)量相比較低供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務(wù)比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應(yīng)商更加分散20家0家3家供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)105文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務(wù)比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應(yīng)商采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購過程對供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識不強106采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)供應(yīng)商選擇缺乏規(guī)范管理

評審周期？供應(yīng)商調(diào)整周期、評審標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整周期？

在產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品種類、、運送時間、價格方面的標(biāo)準(zhǔn)？

由誰來評審？誰選擇？供應(yīng)商確定每年一次各個業(yè)務(wù)部門的總結(jié)，并非評審；目前由業(yè)務(wù)員選擇供應(yīng)商，對其進行評審，上報公司；目前的選擇標(biāo)準(zhǔn)大多在于價格，部分涉及質(zhì)量；供應(yīng)商選擇規(guī)范的缺乏，導(dǎo)致選擇權(quán)完全在業(yè)務(wù)員手中，缺乏制約，公司的整體利益要求未能體現(xiàn)出來。107供應(yīng)商選擇缺乏規(guī)范管理評審周期？供應(yīng)商調(diào)整周期、評審標(biāo)準(zhǔn)調(diào)在供應(yīng)商選擇因素中以單一的價格導(dǎo)向為主價格為考慮供應(yīng)商的主要因素?zé)o長期合作伙伴供應(yīng)商政策“壓一點”的觀念，對供應(yīng)商壓價為主，不考慮讓利因素做生意的觀念，導(dǎo)致每次業(yè)務(wù)考慮的因素是當(dāng)次差價，而非長遠利益對質(zhì)量的控制重視程度不高無法對供應(yīng)商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時的供應(yīng)商的產(chǎn)品相對價格會高一些，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)無法長期與供應(yīng)商保持合作，長期的合作伙伴關(guān)系建立在業(yè)務(wù)員的個人行為上公司的長期利益受到損害，不確定性增加108在供應(yīng)商選擇因素中以單一的價格導(dǎo)向為主價格為考慮供應(yīng)商的主采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購過程對供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識不強109采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)供應(yīng)商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務(wù)員在供應(yīng)商面前等同于公司供應(yīng)商選擇：無明確制度選擇標(biāo)準(zhǔn)，取決于業(yè)務(wù)員供應(yīng)商合同：主要的合同要件決定權(quán)在于業(yè)務(wù)員，公司無限制標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)運作：業(yè)務(wù)員居間聯(lián)系，無運作規(guī)范要求，業(yè)務(wù)員根據(jù)外商要求具體掌握供應(yīng)商管理：公司其它部門無管理職責(zé)，業(yè)務(wù)員對供應(yīng)商的管理無制度規(guī)范公司形象完全由業(yè)務(wù)人員個人行為體現(xiàn)，而非公司行為，公司在供應(yīng)商中缺乏統(tǒng)一形象業(yè)務(wù)人員具有將供應(yīng)商資源向自己有利方向引導(dǎo)的權(quán)力和機會，公司的利益讓渡為業(yè)務(wù)員個人的人情供應(yīng)商與公司合作關(guān)系不穩(wěn)固110供應(yīng)商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務(wù)員在供應(yīng)商面前等同于公司供應(yīng)商選對供應(yīng)商的管理完全基于業(yè)務(wù)，無分析，缺乏分級管理供應(yīng)商分析供應(yīng)商能力？與寧波華能戰(zhàn)略的互補？供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿Γ繕I(yè)務(wù)比重生產(chǎn)能力質(zhì)量能力管理能力財務(wù)能力技術(shù)能力市場能力在華能業(yè)務(wù)中所占比重在單項產(chǎn)品中所占比重華能占對方業(yè)務(wù)比重產(chǎn)品盈利情況信息共享新產(chǎn)品開發(fā)新市場開拓技術(shù)支持管理支持資金支持發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品發(fā)展方向技術(shù)發(fā)展方向市場發(fā)展方向行業(yè)發(fā)展趨勢競爭狀況111對供應(yīng)商的管理完全基于業(yè)務(wù)，無分析，缺乏分級管理供應(yīng)商分析供供應(yīng)商信息管理不系統(tǒng)，導(dǎo)致公司對供應(yīng)商了解不多，無法進行相應(yīng)管理供應(yīng)商信息零散，信息分散在各部門或個別業(yè)務(wù)人員手上供應(yīng)商信息不全面，重要的客戶信息缺乏（發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營狀狀況、技術(shù)能力、質(zhì)量能力、管理水平等）業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、儲運部門各自就手頭業(yè)務(wù)掌握供應(yīng)商信息，相互間缺少信息溝通與共享公司對供應(yīng)市場的整體狀況缺乏依據(jù)，影響決策質(zhì)量公司無法針對性地制定和采取相應(yīng)的供應(yīng)商業(yè)務(wù)政策、財務(wù)政策，只能根據(jù)業(yè)務(wù)員判斷進行對供應(yīng)商的掌握限于業(yè)務(wù)員，成為業(yè)務(wù)員個人的客戶計算機業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要做為一文件打印系統(tǒng)而存在，缺乏信息管理的功能112供應(yīng)商信息管理不系統(tǒng)，導(dǎo)致公司對供應(yīng)商了解不多，無法進行相應(yīng)公司缺乏與供應(yīng)商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹立缺乏信息溝通制度，單靠業(yè)務(wù)員溝通與供應(yīng)商經(jīng)常性的信息溝通少，基本上僅在有合同時需要時提出供貨要求華能的業(yè)務(wù)員經(jīng)常在供應(yīng)商處尋到產(chǎn)品價格后音信全無，讓供應(yīng)商無法得到進一步的信息有時業(yè)務(wù)員拿到一個產(chǎn)品，讓供應(yīng)商開發(fā)，然后無下文對市場需求預(yù)測信息溝通少出于商業(yè)因素，避免外商與供應(yīng)商接觸供應(yīng)商對公司缺乏認識，從業(yè)務(wù)員行為來推斷公司行為，并造成業(yè)務(wù)員與供應(yīng)商的特殊利益關(guān)系供應(yīng)商合作積極性不高，多次“狼來了”不再有開發(fā)熱情對寧波華能的信譽產(chǎn)生懷疑，“真誠相處”受到供應(yīng)商的抨擊供應(yīng)商缺乏對長期合作的信心供應(yīng)商對利益分配產(chǎn)生猜測，自己走出去113公司缺乏與供應(yīng)商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹對供應(yīng)商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決新科與華能合作的發(fā)展速度滿足不了其新科發(fā)展期望該公司同類產(chǎn)品到華能的市場區(qū)域銷售新科的產(chǎn)品對華能公司很重要，但華能的訂量已經(jīng)不能滿足新科的發(fā)展需求重點供應(yīng)商的價格政策？重點供應(yīng)商的支持？重點供應(yīng)商自身經(jīng)營風(fēng)險防范？重點供應(yīng)商的風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施？重點供應(yīng)商的合作方式？114對供應(yīng)商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決新科采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購過程缺乏內(nèi)部控制，對供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識不強115采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商過于分散對市場沒有預(yù)測，完全基于單筆訂單操作小批量采購過多供應(yīng)商生產(chǎn)成本增加供應(yīng)商庫存成本增加導(dǎo)致華能公司采購與運作成本上升，加大管理成本緊急性采購多影響雙方利益影響雙方合作信心與合作關(guān)系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！116采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導(dǎo)向選擇供應(yīng)商缺乏對供應(yīng)商原材料控制與開發(fā)投入由于以價格作為單一導(dǎo)向，華能公司無法實質(zhì)性了解以及控制供應(yīng)商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；部分供應(yīng)商由于合同價格過低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開支；華能目前所有的產(chǎn)品都是供應(yīng)商自行開發(fā)的，華能公司無法控制新產(chǎn)品的擁有權(quán)對公司形象會有很大的影響對寧波華能自身品牌形象有負面作用，不利于品牌附加價值的體現(xiàn)和銷售；對開發(fā)投入的缺乏實質(zhì)上是雙方合作的問題之一，供應(yīng)商急需產(chǎn)品開發(fā)的方向與實例來發(fā)展壯大，如果華能公司不能提供相應(yīng)的信息，供應(yīng)商—特別是大供應(yīng)商會脫離華能公司自找出路解決117缺乏對供應(yīng)商原材料控制與開發(fā)投入由于以價格作為單一導(dǎo)向，華缺乏對供應(yīng)商的獎懲制度由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在，華能公司在質(zhì)量和供貨期方面對供應(yīng)商并無實質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價值降低，與經(jīng)銷商的談判能力受到影響華能公司對供應(yīng)商的懲罰制度是以客戶的要求為標(biāo)準(zhǔn)，實質(zhì)以客戶的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，自己的品牌識別標(biāo)準(zhǔn)弱化，不利于品牌建設(shè)出現(xiàn)供應(yīng)商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供應(yīng)商提前交貨由客戶決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應(yīng)商加速生產(chǎn)和保持庫存的積極性118缺乏對供應(yīng)商的獎懲制度由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在，華能公司在對供應(yīng)商的服務(wù)性支持不夠?qū)?yīng)商的付款方式缺乏便利性、付款周期延長曾加了供應(yīng)商的資金成本供應(yīng)商無法從華能獲得必要的市場信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場趨勢、市場容量；供應(yīng)商與華能的合作只停留在初級階段，供應(yīng)商為尋求發(fā)展無法依靠華能公司，只能靠自身直接參與市場接觸，或通過與其它公司的合作達到目的；對華能公司來說，實際上增加了遠期競爭對手。寧波華能對供應(yīng)商不了解導(dǎo)致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，將風(fēng)險的后果及成本完全放在供應(yīng)商身上，無相應(yīng)的服務(wù)手段抵消其負面影響，造成供應(yīng)商的不滿寧波華能公司供應(yīng)商供貨服務(wù)性支持119對供應(yīng)商的服務(wù)性支持不夠?qū)?yīng)商的付款方式缺乏便利性、付款周導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃120導(dǎo)讀項目小結(jié)120運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但寧波華能并未從傳統(tǒng)運作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務(wù)員為主運作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術(shù)開發(fā)能力不足，對廠家依賴性大121運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但寧波華能并未傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運作流程，但寧波華能的運作方式并無多大改變，仍然以業(yè)務(wù)部門運作為主生產(chǎn)采購成品檢驗儲運交貨合同分銷消費者售后服務(wù)研發(fā)新產(chǎn)品/品牌市場推廣市場拓