培訓(xùn)課程做自己的知識(shí)管理顧問(wèn)課件

培訓(xùn)課程：做自己的知識(shí)管理顧問(wèn)培訓(xùn)課程：做自己的知識(shí)管理顧問(wèn)分享知識(shí)——崇尚學(xué)習(xí)型組織文化氛圍對(duì)耽誤大家休息和吃飯的時(shí)間表示抱歉，希望和大家度過(guò)的30分鐘是美好的，TKS!分享知識(shí)——崇尚學(xué)習(xí)型組織文化氛圍對(duì)耽誤大家休息和吃飯的時(shí)間如何做自己的

管理顧問(wèn)

管理、咨詢(xún)知識(shí)交流會(huì)（讀書(shū)會(huì)）如何做自己的

管理顧問(wèn)

管理、咨詢(xún)知識(shí)交流會(huì)（讀書(shū)會(huì)）內(nèi)容大綱管理咨詢(xún)背景知識(shí)管理咨詢(xún)常用方法與工具管理咨詢(xún)一般的流程成功咨詢(xún)案例解析成為自己的管理顧問(wèn)內(nèi)容大綱管理咨詢(xún)背景知識(shí)1.管理咨詢(xún)的背景1.管理咨詢(xún)的背景什么是管理咨詢(xún)咨詢(xún)?nèi)藛T或組織受用戶(hù)委托，通過(guò)調(diào)查研究，運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，依靠科學(xué)方法和手段，以協(xié)助客戶(hù)解決專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的活動(dòng)。針對(duì)有關(guān)的管理問(wèn)題提供獨(dú)立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問(wèn)題或機(jī)會(huì)，推薦合適的行動(dòng)方案，并且為所提出的建議提供幫助。美國(guó)管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)（MCA)管理咨詢(xún)定義——是具有豐富管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家應(yīng)企業(yè)的邀請(qǐng)，判斷企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，提出切實(shí)可行的改善方案，幫助企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)性的一系列活動(dòng)。

——清華大學(xué)王以華教授什么是管理咨詢(xún)咨詢(xún)?nèi)藛T或組織受用戶(hù)委托，通過(guò)調(diào)查研究，運(yùn)用專(zhuān)管理咨詢(xún)的地位當(dāng)有人向德魯克發(fā)問(wèn)：“你是否認(rèn)為信息科技已成為我們經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)動(dòng)力了呢？”。德魯克答道：“我想請(qǐng)您原諒。事實(shí)上我認(rèn)為我們經(jīng)濟(jì)中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢(xún)業(yè)。管理者們要學(xué)會(huì)最重要的事情之一就是在何時(shí)并以何種方式來(lái)利用這些咨詢(xún)?nèi)藛T”。德魯克（杜拉克）——20世紀(jì)至今最著名的管理大師管理咨詢(xún)的地位當(dāng)有人向德魯克發(fā)問(wèn)：“你是否認(rèn)為信息科技已成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程認(rèn)識(shí)管理咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期策劃衰退期管理市場(chǎng)游戲之迷性質(zhì)上，科學(xué)與藝術(shù)產(chǎn)品上，點(diǎn)子與系統(tǒng)功效，治本與治標(biāo)方式，拋棄與創(chuàng)造運(yùn)作，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)找準(zhǔn)“度”和平衡點(diǎn)五對(duì)矛盾對(duì)立統(tǒng)一：企業(yè)發(fā)展過(guò)程認(rèn)識(shí)管理咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期策劃衰退期管理市場(chǎng)游戲之管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)企業(yè)策略管理咨詢(xún)企業(yè)技術(shù)管理咨詢(xún)投資管理咨詢(xún)項(xiàng)目管理咨詢(xún)企業(yè)管理咨詢(xún)管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)企業(yè)策略管理咨詢(xún)企業(yè)技術(shù)管體制改革計(jì)劃。。。市場(chǎng)拓展計(jì)劃投融資計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT支撐客戶(hù)關(guān)系管理CRM配套改進(jìn)發(fā)展重點(diǎn)現(xiàn)狀描述流程重組戰(zhàn)略指導(dǎo)研發(fā)創(chuàng)新計(jì)劃。。。問(wèn)題診斷方案溝通流程切換設(shè)定范圍財(cái)務(wù)管理FM供應(yīng)商關(guān)系管理SRM協(xié)同研發(fā)CPC戰(zhàn)略管理SEM人力資源管理HRM知識(shí)管理KM市場(chǎng)開(kāi)拓渠道管理隊(duì)伍建設(shè)服務(wù)理念客戶(hù)關(guān)系管理服務(wù)體系企業(yè)形象人才工程用人機(jī)制員工素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)企業(yè)文化技術(shù)走向跟蹤系列化、個(gè)性化新品開(kāi)發(fā)敏捷協(xié)同研發(fā)研發(fā)人才創(chuàng)新品牌工程建設(shè)計(jì)劃持續(xù)改進(jìn)國(guó)際資本市場(chǎng)學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)化管理運(yùn)作模式銷(xiāo)售企業(yè)門(mén)戶(hù)管理EIP資金計(jì)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃組織職能調(diào)整績(jī)效考核薪資/獎(jiǎng)懲培訓(xùn)崗位設(shè)計(jì)制度規(guī)范報(bào)表咨詢(xún)重點(diǎn)識(shí)別流程設(shè)計(jì)行業(yè)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)新業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃咨詢(xún)咨詢(xún)咨詢(xún)?nèi)氤Ｒ?jiàn)的咨詢(xún)項(xiàng)目體制改革計(jì)劃。。。市場(chǎng)投融資計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT支撐客戶(hù)配套改進(jìn)BPR(業(yè)務(wù)流程重組）的特點(diǎn)根本性徹底性現(xiàn)狀性流程性業(yè)務(wù)流程重組常見(jiàn)的咨詢(xún)項(xiàng)目BPR(業(yè)務(wù)流程重組）的特點(diǎn)根本性業(yè)務(wù)流程重組常見(jiàn)的咨詢(xún)項(xiàng)目

國(guó)外管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史國(guó)外第一代管理咨詢(xún)顧問(wèn)于1914年間誕生于美國(guó)。早期開(kāi)拓者：Taylor和Gilberth夫婦等。1926年芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)系教授Mikinsey創(chuàng)建管理咨詢(xún)業(yè)。管理咨詢(xún)業(yè)在伴隨工業(yè)化進(jìn)程中自身得到了蓬勃地發(fā)展。全球500強(qiáng)的企業(yè)中有50%的公司擁有長(zhǎng)期合作的國(guó)際著名咨詢(xún)公司。美國(guó)AT&T公司有1000多家咨詢(xún)公司為其進(jìn)行全方位、多層面咨詢(xún)，每年投入咨詢(xún)費(fèi)用3-5億美元。95%的公司接受過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)。國(guó)外管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史國(guó)外第一代管理咨詢(xún)顧問(wèn)于1914年間全球著名的咨詢(xún)公司KPMG（畢馬威）德勤McKinsey&CoBCG羅蘭·貝格2001年收入統(tǒng)計(jì)：第一：IBM108億美元第二：埃森哲95億美元第三：凱捷安永59億美元在這些公司中，平均每人每年創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入300萬(wàn)元以上，典型的知識(shí)經(jīng)濟(jì)者全球著名的咨詢(xún)公司KPMG（畢馬威）2001年收入統(tǒng)計(jì)：在

中國(guó)管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史階段特征時(shí)間第一階段信息咨詢(xún)階段81年第一家咨詢(xún)公司成立第二階段點(diǎn)子與策劃階段90年代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激勵(lì)第三階段漸趨專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范劃階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激勵(lì)第四階段傳統(tǒng)管理咨詢(xún)與IT技術(shù)融合階段90年代后期中國(guó)管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史階段特征時(shí)產(chǎn)業(yè)大勢(shì)研判咨詢(xún)業(yè)發(fā)展思想觀念產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)管理行業(yè)管理人力資源咨詢(xún)業(yè)，沃土還是瘠地？產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸產(chǎn)業(yè)大勢(shì)研判思想觀念產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)管理行業(yè)管理人力資源發(fā)展態(tài)勢(shì)2001年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值9.6萬(wàn)億元，咨詢(xún)業(yè)的營(yíng)業(yè)額卻只有近100億元，咨詢(xún)業(yè)占的比例僅有0.11%,而且這100億中還包括移民、留學(xué)服務(wù)和部分廣告設(shè)計(jì)方面的收入，真正面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理咨詢(xún)的營(yíng)業(yè)額不超過(guò)10個(gè)億。大概只能占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的萬(wàn)分之一。美國(guó)達(dá)到1600億。在未來(lái)10年中，中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)需求將以每年10位的速度遞增，到2010年中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)的有效需求總額將達(dá)到100億美元。發(fā)展態(tài)勢(shì)2001年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值9.6萬(wàn)億元，咨詢(xún)業(yè)的營(yíng)業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)解析……戰(zhàn)略咨詢(xún)管理咨詢(xún)技術(shù)咨詢(xún)信息咨詢(xún)一般管理咨詢(xún)組織財(cái)務(wù)人力生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)……特殊管理咨詢(xún)酒店物業(yè)教育物流……咨詢(xún)業(yè)圈層產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)咨詢(xún)業(yè)塔層結(jié)構(gòu)咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)解析……戰(zhàn)略咨詢(xún)管理咨詢(xún)技術(shù)咨詢(xún)信息咨詢(xún)一般組織管理顧問(wèn)的職業(yè)能級(jí)基因修復(fù)者方法教練者行為校正者管理顧問(wèn)的職業(yè)能級(jí)基因修復(fù)者方法教練者行為校正者從咨詢(xún)策劃到管理咨詢(xún)區(qū)別策劃咨詢(xún)性質(zhì)創(chuàng)意科學(xué)產(chǎn)品點(diǎn)子系統(tǒng)組織個(gè)人專(zhuān)家、團(tuán)隊(duì)功效治標(biāo)治本風(fēng)格江湖專(zhuān)業(yè)從咨詢(xún)策劃到管理咨詢(xún)區(qū)別策劃咨詢(xún)性質(zhì)創(chuàng)意科學(xué)產(chǎn)品點(diǎn)子系統(tǒng)組織2.管理咨詢(xún)常用的方法與工具2.管理咨詢(xún)常用的方法與工具八大常用基本方法和工具

SWOT分析法二八法則解析分析法（5W1H，是/否）麥肯錫問(wèn)題樹(shù)重點(diǎn)分析法（ABC分類(lèi)，從假設(shè)出發(fā)）

頭腦風(fēng)暴法波士頓矩陣法圖表顯示法（工具）八大常用基本方法和工具SWOT分析法SWOT分析法優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)：劣勢(shì)(W-Weaknesses)：挑戰(zhàn)和威脅(T-Threats)：機(jī)會(huì)(O-Opportunities)：SWOT分析法優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)的SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)：1、了解中國(guó)的國(guó)情、企情2、具體成本優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)(W-Weaknesses)：1、咨詢(xún)公司自身缺乏準(zhǔn)確的核心業(yè)務(wù)定位，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力2、管理機(jī)制還不健全3、缺乏成熟、規(guī)范的動(dòng)作模式和管理體系4、從業(yè)人員的狀況令人堪憂(yōu)機(jī)會(huì)(O-Opportunities)：1、中國(guó)各方面環(huán)境對(duì)于管理咨詢(xún)業(yè)發(fā)展很有利2、加入WTO給管理咨詢(xún)帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇3、國(guó)外咨詢(xún)業(yè)的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)4、我國(guó)經(jīng)濟(jì)的深層次轉(zhuǎn)型，給咨詢(xún)業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇5、加入WTO后企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)和壓力使企業(yè)有了引入“外腦”的內(nèi)在需求6、新技術(shù)帶來(lái)的新機(jī)遇挑戰(zhàn)和威脅(T-Threats)：1、企業(yè)對(duì)咨詢(xún)的理解不成熟，存在偏差2、宏觀管理乏力，缺乏政策引導(dǎo)和行業(yè)規(guī)范管理3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，配套的企業(yè)少4、國(guó)外咨詢(xún)機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)咨詢(xún)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)的SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)：20/80原則，二八法則企業(yè)管理的20%在哪里？負(fù)責(zé)法則/Pareto定律/二八法則/猶太人宇宙根本大法：20%的功能決定80%的效應(yīng)20%的人做80%的事20%的人擁有80%的財(cái)富20%的事獲取80%的收益成功者重要的是知道這20%是什么，在哪里

20/80原則，二八法則企業(yè)管理的20%在哪里？負(fù)責(zé)法則/P解析分析法（5W1H)W-Who誰(shuí)W-When什么時(shí)候W-Why

為什么？W-Where

在哪里W-What

什么事情、現(xiàn)象？H-HowMany

什么程度？解析分析法（5W1H)W-Who誰(shuí)W-When什么時(shí)候W-麥肯錫問(wèn)題樹(shù)增加飾品銷(xiāo)售改變銷(xiāo)售策略銷(xiāo)售隊(duì)伍組織銷(xiāo)售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷(xiāo)策略改善營(yíng)銷(xiāo)策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費(fèi)者廣告策略降低單位成本原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷(xiāo)系統(tǒng)麥肯錫問(wèn)題樹(shù)增加改變銷(xiāo)售策略銷(xiāo)售隊(duì)伍組織銷(xiāo)售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷(xiāo)ABC分類(lèi)法又稱(chēng)巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類(lèi)，所以又稱(chēng)為ABC分析法。

ABC分析法是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷托首創(chuàng)的。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。后來(lái)，巴雷托法被不斷應(yīng)用于管理的各個(gè)方面。1951年，管理學(xué)家戴克（H．F．Dickie）將其應(yīng)用于庫(kù)存管理，命名為ABC法。1951年一1956年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問(wèn)題的分析，被稱(chēng)為排列圖。1963年，德魯克（P．F．Drucker）將這一方法推廣到全部社會(huì)現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。

ABC法大致可以分5個(gè)步驟。（1）收集數(shù)據(jù)。針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。（2）統(tǒng)計(jì)匯總。（3）編制ABC分析表。（4）ABC分析圖。（5）確定重點(diǎn)管理方式。ABC分類(lèi)法ABC分類(lèi)法又稱(chēng)巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)

為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個(gè)。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱(chēng)為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱(chēng)反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專(zhuān)家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：

1．庭外判決原則。對(duì)各種意見(jiàn)、方案的評(píng)判必須放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見(jiàn)提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。

2．歡迎各抒己見(jiàn)，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。

3．追求數(shù)量。意見(jiàn)越多，產(chǎn)生好意見(jiàn)的可能性越大。

4．探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見(jiàn)外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。為便提供一個(gè)良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專(zhuān)家會(huì)議的最佳人數(shù)和會(huì)議進(jìn)行的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)證明，專(zhuān)家小組規(guī)模以10－15人為宜，會(huì)議時(shí)間一般以20－60分鐘效果最佳。頭腦風(fēng)暴法

為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展波土頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類(lèi)型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。問(wèn)題業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入?！皢?wèn)題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類(lèi)業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項(xiàng)問(wèn)題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展。明星業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是由問(wèn)題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。波土頓矩陣法波土頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類(lèi)型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明它的財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)槿绻袌?chǎng)環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來(lái)維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個(gè)強(qiáng)壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?huì)變?nèi)?，甚至成為瘦狗。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人對(duì)養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。圖中的公司有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。問(wèn)題明星瘦狗現(xiàn)金牛市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)份額波土頓矩陣法現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)自行開(kāi)發(fā)專(zhuān)用方法組合分析法績(jī)效考核評(píng)分表其它（自我開(kāi)發(fā)）……自行開(kāi)發(fā)專(zhuān)用方法組合分析法績(jī)效考核評(píng)分表其它（自我開(kāi)發(fā)）……圖表顯示法（工具）：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖運(yùn)行圖圖表顯示法（工具）：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅什么事實(shí)基礎(chǔ)或數(shù)據(jù)模式將有助于我們更好地了解問(wèn)題及其原因？我們?nèi)绾螌⒆约簩?duì)問(wèn)題的“見(jiàn)解”轉(zhuǎn)化為“事實(shí)”？是否能?chē)@問(wèn)題的事件模式有助于我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的動(dòng)因或原因？圖表顯示法（工具）：使用要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）：使用要回答的問(wèn)題人員機(jī)器原料方法問(wèn)題圖表顯示法（工具）-魚(yú)骨圖:尋找某一具體問(wèn)題可能的原因人員機(jī)器原料方法問(wèn)題圖表顯示法（工具）-魚(yú)骨圖:尋找某一具體我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)、探究和顯示某一具體問(wèn)題或狀況的可能原因？問(wèn)題的根源是什么?

哪些因素具有重要性？哪些因素可以由小組加以改變？

在業(yè)績(jī)目標(biāo)中，我們想解決該問(wèn)題的哪些“原因”或動(dòng)因？使用魚(yú)骨圖（因果圖）要回答的問(wèn)題使用魚(yú)骨圖（因果圖）要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）-雷達(dá)圖：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)圖表顯示法（工具）-雷達(dá)圖：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)圖表顯示法（工具）：帕累托圖:顯示問(wèn)題、原因或影響的相對(duì)重要性問(wèn)題排序(發(fā)生件數(shù))問(wèn)題排序(成本)頻率（故障數(shù)/周)返工成本/周,美元5101520100200300400EDCAB故障EDCAB故障圖表顯示法（工具）：帕累托圖:顯示問(wèn)題、原因或影響的相對(duì)重使用帕累托圖要回答的問(wèn)題所有問(wèn)題或狀況的相關(guān)重要性如何？解決問(wèn)題的起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是什么？我們應(yīng)當(dāng)將注意力集中于何處？使用帕累托圖要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）-控制圖：了解流程中的變化性(隨機(jī)變化與唯一事件)控制下限平均控制上限失控衡量單位時(shí)間圖表顯示法（工具）-控制圖：了解流程中的變化性(隨機(jī)變化與使用控制圖要回答的問(wèn)題在我們所觀察的流程參數(shù)變化中，哪一部分是自然變化（在流程控制限度內(nèi)）？哪一部分是因可確定的原因而造成的反常變化？流程失控的頻率是多少？是否有我們應(yīng)當(dāng)加以關(guān)注的可辨別的趨勢(shì)？根據(jù)這些趨勢(shì)我們能采取預(yù)防性行動(dòng)嗎？使用控制圖要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）-頻率分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.4091051520圖表顯示法（工具）-頻率分布圖軸桿直徑頻率.415.416.頻率分布圖某一結(jié)果發(fā)生的頻率是多少？頻率分布是什么樣的–

是普通曲線還是其他形式？在規(guī)格之外的頻率是多少？在規(guī)格之外出現(xiàn)的偏離是何性質(zhì)？長(zhǎng)尾分布？不均勻分布？頻率分布圖圖表顯示法（工具）-散布圖:檢驗(yàn)有關(guān)變量之間關(guān)系的理論變量1變量2圖表顯示法（工具）-散布圖:檢驗(yàn)有關(guān)變量之間關(guān)系的理論變量使用散布圖要回答的問(wèn)題哪些變量具有相互關(guān)系?變量之間關(guān)系是何性質(zhì)？x中的變量有多少可由y中的相關(guān)變量得到解釋?變量之間存在什么因果關(guān)系?使用散布圖要回答的問(wèn)題3.管理咨詢(xún)一般流程3.管理咨詢(xún)一般流程咨詢(xún)流程一覽圖信息假設(shè)認(rèn)同合約診斷預(yù)警方案組織急救治理固定優(yōu)化咨詢(xún)流程一覽圖信息假設(shè)認(rèn)同合約診斷預(yù)警方案組織急救治理固定優(yōu)管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程溝通反饋聯(lián)系洽談項(xiàng)目預(yù)備咨詢(xún)正式咨詢(xún)階段方案實(shí)施階段跟蹤服務(wù)階段管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程溝通反饋聯(lián)系洽談項(xiàng)目預(yù)備咨詢(xún)正式咨詢(xún)階段方案1、正確提出問(wèn)題2、選擇管理工具3、完整收集資料4、全面系統(tǒng)分析5、綜合提出方案企業(yè)管理咨詢(xún)的方法1、正確提2、選擇管3、完整收4、全面系5、綜合提企業(yè)管理咨聰明與專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)工作流程信息急救治理固化優(yōu)化診斷合約方案組織預(yù)儆事實(shí)假設(shè)預(yù)備正式聰明與專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)工作流程信息急救治理固化優(yōu)化診斷合約方案組企業(yè)診斷八步驟焦點(diǎn)檢測(cè)確認(rèn)癥狀客戶(hù)訪談明確目的診斷系統(tǒng)掃瞄發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)問(wèn)題歸類(lèi)判定性質(zhì)因果分析查找病因綜合整理診斷綜述企業(yè)診斷八步驟焦點(diǎn)檢測(cè)客戶(hù)訪談診斷系統(tǒng)掃瞄問(wèn)題歸類(lèi)因果分析綜企業(yè)診斷處方問(wèn)題方案分析以事實(shí)為依據(jù)以假設(shè)為前提進(jìn)行結(jié)構(gòu)化論證企業(yè)診斷處方問(wèn)題方案分析以事實(shí)為依據(jù)以假設(shè)為前提進(jìn)行結(jié)構(gòu)化論P(yáng)DCAPDCA循環(huán)P：Plan（計(jì)劃）D:Do（實(shí)行）C:Check（控制）A:Action（行動(dòng)）問(wèn)題解決經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)的六步成詩(shī)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654PDCAPDCA循環(huán)P：Plan（計(jì)劃）問(wèn)題解決經(jīng)營(yíng)PDCA舉例：處理車(chē)間工作問(wèn)題中的常見(jiàn)誤區(qū)?太多的“救火”工作，而不注重尋找長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)策?不能持之以恒，急于尋找解決辦法而沒(méi)有花時(shí)間進(jìn)行全面的分析?試圖自己解決問(wèn)題，未能讓相應(yīng)的專(zhuān)家參與問(wèn)題的解決?沒(méi)有制定清晰的目標(biāo)，對(duì)整個(gè)過(guò)程也沒(méi)有存檔記錄?由于又發(fā)生了（更為嚴(yán)重的）問(wèn)題，沒(méi)有對(duì)上一個(gè)問(wèn)題的解決進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。也就是說(shuō)，有些問(wèn)題已經(jīng)習(xí)以為常，或成了難于根治的經(jīng)常發(fā)作的“慢性病”舉例：處理車(chē)間工作問(wèn)題中的常見(jiàn)誤區(qū)?太多的“救火”工作，成功解決問(wèn)題的各項(xiàng)條件?理解系統(tǒng)化的按步驟進(jìn)行的改善方法，認(rèn)識(shí)將短期對(duì)策和長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)策相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)?提供必要的資源，進(jìn)行深入分析，并認(rèn)真實(shí)施小組制定出來(lái)的對(duì)策?在整個(gè)項(xiàng)目中，通過(guò)加強(qiáng)溝通和利用目視管理，密切關(guān)注小組的工作進(jìn)展?確保問(wèn)題解決小組獲得高層管理的支持，能夠協(xié)助小組解決困難、排除工作中遇到的障礙?安排足夠的時(shí)間召開(kāi)小組會(huì)議、檢驗(yàn)對(duì)策的有效性、進(jìn)行溝通和交流成功解決問(wèn)題的各項(xiàng)條件?理解系統(tǒng)化的按步驟進(jìn)行的改善方法，六步成詩(shī)法解決流程內(nèi)容原因計(jì)劃實(shí)施檢查行動(dòng)方法定義問(wèn)題分析問(wèn)題制定計(jì)劃實(shí)施確認(rèn)效果標(biāo)準(zhǔn)化1456發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654六步成詩(shī)法解決流程內(nèi)容原因計(jì)劃實(shí)施檢查行動(dòng)方法定義問(wèn)題分析步驟1:確定問(wèn)題、設(shè)定目標(biāo)說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說(shuō)明問(wèn)題，不應(yīng)依賴(lài)他人的描述確保對(duì)問(wèn)題有準(zhǔn)確、客觀的認(rèn)識(shí)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行量化說(shuō)明澄清問(wèn)題評(píng)估問(wèn)題的嚴(yán)重性使問(wèn)題直觀化確定造成問(wèn)題的主要原因界定各個(gè)原因之間的關(guān)系說(shuō)明何時(shí)應(yīng)達(dá)到怎樣的水平或標(biāo)準(zhǔn)確定工作重點(diǎn)允許選擇解決方法行動(dòng)A)明確闡述問(wèn)題問(wèn)題的量化B)明確闡述目標(biāo)問(wèn)題的定性設(shè)定目標(biāo)舉例問(wèn)題陳述：

過(guò)去３周中每日標(biāo)簽貼錯(cuò)率達(dá)58%目標(biāo)陳述：２周后將標(biāo)簽貼錯(cuò)率降為零發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654步驟1:確定問(wèn)題、設(shè)定目標(biāo)說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說(shuō)步驟2:分析問(wèn)題規(guī)劃調(diào)研方法審核初步分析確定問(wèn)題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）利用質(zhì)量控制工具對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化的、直觀的和圖表式的分析確定問(wèn)題的根源所在，如使用“５個(gè)為什么”和魚(yú)刺圖分析法數(shù)據(jù)收集方法觀察 觀察現(xiàn)象

訪談 收集來(lái)自各方的信息

調(diào)查使用書(shū)面訪談形式

實(shí)踐 親身實(shí)踐

研究研究相關(guān)文件

流程中最重要的一步是：必須投入時(shí)間和精力!為什么為什么為什么為什么為什么問(wèn)題根源發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654步驟2:分析問(wèn)題規(guī)劃調(diào)研方法為什么為什么為什么為什么為步驟3:提出潛在的解決方法針對(duì)每項(xiàng)原因提出潛在的解決方法原因確定的根源初步的解決方法1操作工對(duì)部件的加油量變動(dòng)性很大規(guī)范輸油量和油嘴加油位置23456發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654步驟3:提出潛在的解決方法針對(duì)每項(xiàng)原因提出潛在的解決方低高

控制12345

相關(guān)性12345

資源54321

回報(bào)12345

認(rèn)同12345評(píng)級(jí)特點(diǎn)控制：小組或個(gè)人對(duì)問(wèn)題的控制程度以及對(duì)解決方法的控制能力相關(guān)性：解決方法對(duì)問(wèn)題的解決力度資源：實(shí)施解決方法所需的時(shí)間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況回報(bào)：預(yù)期的回報(bào)或成果（成本和回報(bào)）認(rèn)同：?jiǎn)T工和審批解決方法的管理層對(duì)實(shí)施解決方法時(shí)所需改革的接受程度定義：選擇工作表步驟4A:選擇解決方法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654低高控制12345相關(guān)性12345資源54321回報(bào)步驟4B:實(shí)施解決方法1制定實(shí)施計(jì)劃2召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議3開(kāi)始機(jī)器調(diào)修4試運(yùn)行5確認(rèn)部件6匯報(bào)進(jìn)展7進(jìn)行必要的修改8標(biāo)準(zhǔn)化流程圖甘特圖流程圖主要用于說(shuō)明實(shí)施計(jì)劃中所包括的各個(gè)邏輯步驟

甘特圖說(shuō)明實(shí)施的各個(gè)步驟、各項(xiàng)工作的起始時(shí)間和各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況制定計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)議試運(yùn)行修改調(diào)修設(shè)備審核結(jié)果確認(rèn)部件標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)負(fù)責(zé)人時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654步驟4B:實(shí)施解決方法1制定實(shí)施計(jì)劃2召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議3開(kāi)步驟5:實(shí)施解決方法1.將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟2.使所有解決方案影響到的人員參與到實(shí)施過(guò)程中3.將相關(guān)信息通知所有人員，包括計(jì)劃、目標(biāo)和行之有效的實(shí)施辦法等4.確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容并與上級(jí)管理人員保持密切聯(lián)系5.對(duì)任何工作均不能持理所當(dāng)然的態(tài)度，應(yīng)該審慎對(duì)待、反復(fù)檢查注:應(yīng)注意減少?gòu)姆桨傅綄?shí)施時(shí)間，確定精簡(jiǎn)流程、政策等的方法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654步驟5:實(shí)施解決方法1.將解決方法化解為便于管理、可步驟6：評(píng)估解決方法1.根據(jù)計(jì)劃?rùn)z查實(shí)際實(shí)施時(shí)間2.評(píng)估已實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提高生產(chǎn)率降低成本提高質(zhì)量安全性3.評(píng)估是否已產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果，有無(wú)不良影響4.新方法標(biāo)準(zhǔn)化5.建立控制機(jī)制，保證持續(xù)使用新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法，如標(biāo)準(zhǔn)工作程序、審計(jì)6.對(duì)其他人就新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法進(jìn)行培訓(xùn)7.準(zhǔn)備工作現(xiàn)場(chǎng)演示。向其他可能遇到類(lèi)似問(wèn)題的人溝通他們的心得，他們可能在解決具體問(wèn)題時(shí)會(huì)采用所介紹的部分或全部經(jīng)驗(yàn)8.解決下一問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析

問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA123654步驟6：評(píng)估解決方法1.根據(jù)計(jì)劃?rùn)z查實(shí)際實(shí)施時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題樣板表問(wèn)題:……目標(biāo):……第二步:分析問(wèn)題流程人員設(shè)備材料根本原因第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案第五步:方案的實(shí)施第六步:評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化第三步:形成潛在解決方法原因編號(hào)找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法控制能力相關(guān)性需要的資源效益員工的理解支持12345第一步:確定問(wèn)題并確立目標(biāo)解決問(wèn)題樣板表問(wèn)題:……第二步:分析問(wèn)題流程人員設(shè)備材4.成功咨詢(xún)案例解析4.成功咨詢(xún)案例解析企業(yè)失敗分析深圳市企業(yè)聯(lián)合會(huì)咨詢(xún)業(yè)分會(huì)對(duì)112家尋求咨詢(xún)的企業(yè)診斷分析，病癥通常出現(xiàn)在：企業(yè)失敗分析深圳市企業(yè)聯(lián)合會(huì)咨詢(xún)業(yè)分會(huì)對(duì)112家尋求咨詢(xún)的企企業(yè)家警示標(biāo)超速行駛專(zhuān)業(yè)迷失淺薄管理廣告戰(zhàn)略隨機(jī)多元角色混淆企業(yè)家警示標(biāo)超行駛專(zhuān)迷失淺管理廣戰(zhàn)略隨多元角混淆組織

官僚主義嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)龐雜、重疊，分工不明，職責(zé)不清。權(quán)力分散，多頭管理；或過(guò)分集中，不夠靈活。只有管制，沒(méi)有管理；只是管人，而不管事。統(tǒng)計(jì)報(bào)表的濫用。缺乏完善的績(jī)效監(jiān)控體系，缺乏合理的考核、獎(jiǎng)懲制度。部門(mén)的本位主義，缺乏流程支撐，流程割裂，任務(wù)簡(jiǎn)單，管理復(fù)雜。財(cái)務(wù)管理薄弱?；具€停留在業(yè)務(wù)核算層次。組織管理一些常見(jiàn)問(wèn)題組織官僚主義嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)龐雜、重疊，分工不明，職責(zé)不清。組織缺乏對(duì)采購(gòu)物品的控制，品種、規(guī)格、質(zhì)量或數(shù)量不適合生產(chǎn)需要，形成停工待料和資金浪費(fèi)。沒(méi)有嚴(yán)格的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)的計(jì)劃控制。進(jìn)貨渠道不暢。采購(gòu)審批環(huán)節(jié)長(zhǎng)。審批流程主要通過(guò)單據(jù)的流轉(zhuǎn)進(jìn)行傳遞，傳遞過(guò)程時(shí)間較長(zhǎng)，容易產(chǎn)生人為遺漏。缺乏對(duì)供應(yīng)商的管理。從而無(wú)法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量。合同管理不善。對(duì)采購(gòu)物資入庫(kù)的控制問(wèn)題。未經(jīng)檢驗(yàn)就入庫(kù)。采購(gòu)采購(gòu)管理一些常見(jiàn)問(wèn)題缺乏對(duì)采購(gòu)物品的控制，品種、規(guī)格、質(zhì)量或數(shù)量不適合生產(chǎn)需要銷(xiāo)售銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)手段和先進(jìn)的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行支撐，預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)可參考性不高。銷(xiāo)售政策問(wèn)題。沒(méi)有建立合理的銷(xiāo)售價(jià)格政策和銷(xiāo)售優(yōu)惠政策。銷(xiāo)售簽單問(wèn)題。銷(xiāo)售與生產(chǎn)、庫(kù)存之間的信息存在部門(mén)障礙，銷(xiāo)售簽單不能合理的考慮當(dāng)前庫(kù)存，生產(chǎn)能力，和生產(chǎn)周期等多方面的因素。銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)信息不暢。銷(xiāo)售定單的信息傳遞不暢，目前以電話(huà)聯(lián)系為主。無(wú)法及時(shí)獲取各地銷(xiāo)售分公司的銷(xiāo)售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。銷(xiāo)售收款問(wèn)題。缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。銷(xiāo)售管理一些常見(jiàn)問(wèn)題銷(xiāo)售銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)手段和先進(jìn)的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行支生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性不高。由于手工計(jì)劃編制，計(jì)劃的調(diào)整跟不上市場(chǎng)的變化，計(jì)劃的合理性不能保證，且在計(jì)劃過(guò)程中忽略了對(duì)資源與生產(chǎn)能力的考慮不能及時(shí)了解生產(chǎn)狀況，不能對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)跟蹤。工具之間的產(chǎn)能不平衡，造成生產(chǎn)瓶頸。生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。沒(méi)有充分的數(shù)據(jù)和一定的信息工具支撐，沒(méi)法對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行追溯，追查責(zé)任源。生產(chǎn)效率不高。主要表現(xiàn)在月初松月末忙，加班加點(diǎn)的現(xiàn)象。生產(chǎn)管理一些常見(jiàn)問(wèn)題生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性不高。由于手工計(jì)劃編制，計(jì)劃的調(diào)整跟不上庫(kù)存庫(kù)存管理一些常見(jiàn)問(wèn)題庫(kù)存管理手段落后。對(duì)庫(kù)存物料管理沒(méi)有上下限控制，倉(cāng)庫(kù)管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫(kù)，沒(méi)有能力對(duì)物料提出需求來(lái)有效地控制庫(kù)存水平，因而無(wú)法有效控制庫(kù)存數(shù)量，保證合理庫(kù)存水平。難以及時(shí)了解庫(kù)存信息。無(wú)法了解庫(kù)存量的最新信息，只能通過(guò)進(jìn)、銷(xiāo)情況了解庫(kù)存信息，信息不準(zhǔn)確。倉(cāng)庫(kù)之間也無(wú)法了解相互庫(kù)存狀況，給商品的調(diào)撥，轉(zhuǎn)移造成一定困難。庫(kù)存庫(kù)存管理一些常見(jiàn)問(wèn)題庫(kù)存管理手段落后。對(duì)庫(kù)存物料管理沒(méi)庫(kù)存無(wú)法有效地根據(jù)銷(xiāo)售狀況和庫(kù)存情況對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行商品調(diào)撥和不能做到主動(dòng)補(bǔ)貨，以減少滯銷(xiāo)品的積壓，最大限度地避免部門(mén)損失。沒(méi)有進(jìn)行批號(hào)跟蹤與控制，無(wú)法保證庫(kù)存商品的先進(jìn)先出，任何環(huán)節(jié)上出了問(wèn)題，沒(méi)法向上反溯原因，且容易造成物品的過(guò)期報(bào)廢。盤(pán)點(diǎn)工作量大，盤(pán)點(diǎn)難度大。庫(kù)存管理一些常見(jiàn)問(wèn)題庫(kù)存無(wú)法有效地根據(jù)銷(xiāo)售狀況和庫(kù)存情況對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行商品調(diào)撥財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)帳帳不符。財(cái)務(wù)人員還處于傳統(tǒng)的手工管理，手工作業(yè)繁重；無(wú)法提高財(cái)務(wù)人員的整體工作效率、更無(wú)法改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力以提高財(cái)務(wù)控制的有效性。應(yīng)收帳款目前金額較大，占用很大一部分流動(dòng)資金，無(wú)法對(duì)應(yīng)收款信息進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，也無(wú)法及時(shí)對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行帳齡分析，不能建立定期與客戶(hù)對(duì)帳的機(jī)制。應(yīng)收與應(yīng)付往往脫離其上游流程，即應(yīng)付款處理和采購(gòu)里程、應(yīng)收款和銷(xiāo)售訂單完成過(guò)程銜接不暢，重復(fù)錄入數(shù)據(jù)、審核和檢查。財(cái)務(wù)管理一些常見(jiàn)問(wèn)題財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財(cái)人事

人員臃腫癥。事少人多，或因?yàn)樵O(shè)事，效率低下。原因?yàn)闆](méi)有有效的用人計(jì)劃。員工低能癥。企業(yè)員工新手多，熟練工少，知識(shí)技能差，工作效率不高。原因沒(méi)有制定有效用人和人員培養(yǎng)計(jì)劃，錄用標(biāo)準(zhǔn)低，缺乏培訓(xùn)。員工疲勞癥。工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)常加班，勞動(dòng)強(qiáng)度過(guò)高。原因是企業(yè)單純追求利潤(rùn)，企業(yè)資源不夠。缺乏激勵(lì)。對(duì)員工獎(jiǎng)賞不明，無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)鼓勵(lì)，缺乏激勵(lì)措施。人事管理一些常見(jiàn)問(wèn)題人事人員臃腫癥。事少人多，或因?yàn)樵O(shè)事，效率低下。原因?yàn)闆](méi)有

五種競(jìng)爭(zhēng)力模型

供應(yīng)者購(gòu)買(mǎi)者替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者五種競(jìng)爭(zhēng)力模型供應(yīng)者購(gòu)買(mǎi)者替代品行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析聚焦當(dāng)代管理競(jìng)爭(zhēng)能力2、商業(yè)道德10、MBA微型課程6、金融8、經(jīng)濟(jì)學(xué)9、戰(zhàn)略4、組織行為5、數(shù)量分析1、營(yíng)銷(xiāo)7、經(jīng)營(yíng)3、會(huì)計(jì)

MBA教程模塊

silbigerPETRRSENGE系統(tǒng)思考聚焦當(dāng)代管理競(jìng)爭(zhēng)能力2、商業(yè)道德10、MBA微型課程更換贏家標(biāo)準(zhǔn)綜合國(guó)力國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力1980年開(kāi)始持兩套權(quán)威體系：

WEF（世界經(jīng)濟(jì)論壇）IMD（瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院）1990年，美國(guó)（C．K．Prahalad）和英國(guó)學(xué)者（G．Hamel）《公司核心能力》、《競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)》。1996年開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、首鋼、寶鋼、中石化、海爾的研究。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力：企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)的內(nèi)部資源系統(tǒng)?？煽匦允袌?chǎng)性前瞻性系統(tǒng)性相對(duì)性更換贏家標(biāo)準(zhǔn)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力：可控性市場(chǎng)性前瞻性系刷新管理程序參與競(jìng)爭(zhēng)贏得競(jìng)爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)習(xí)武-槍炮、坦克-飛機(jī)生產(chǎn)-銷(xiāo)售、產(chǎn)品-品牌經(jīng)驗(yàn)-學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)-超越4P產(chǎn)地促價(jià)-整合營(yíng)銷(xiāo)OMBA-摹擬訓(xùn)練目標(biāo)超越學(xué)習(xí)怎樣才能保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？刷新管理程序參與競(jìng)爭(zhēng)贏得競(jìng)爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)習(xí)武-槍炮、坦克-飛機(jī)超構(gòu)建系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力基本能力核心能力+=炮進(jìn)攻車(chē)防守&支持進(jìn)攻

坦克攻守全能基本能力核心能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力是一個(gè)系統(tǒng)。是多種要素、互補(bǔ)資源的有機(jī)融合。核心競(jìng)爭(zhēng)能力(Core—Competence)是指企業(yè)賴(lài)以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、奠定市場(chǎng)地位的關(guān)鍵能力?；靖?jìng)爭(zhēng)能力則是相對(duì)核心能力而言，具有保障性、基礎(chǔ)性的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力與系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)建系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力基本核心+=炮車(chē)坦克基本核心能力企丟東西與想不到弊端分析體系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)體系經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)狀況管理水平科技進(jìn)步職工素質(zhì)開(kāi)放程度社會(huì)效益丟東西與想不到弊端分析體系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)體系經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)狀競(jìng)爭(zhēng)力診斷圖資產(chǎn)質(zhì)量管理模式組織架構(gòu)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略品牌商譽(yù)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程營(yíng)銷(xiāo)能力技術(shù)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理人力資源核心領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)能力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)的內(nèi)部資源系統(tǒng)。競(jìng)爭(zhēng)力診斷圖資產(chǎn)管理組織企業(yè)發(fā)展品牌信息業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)財(cái)務(wù)人力擴(kuò)張與管理曲線擴(kuò)張與管理曲線生命與生存曲線生命與生存曲線營(yíng)造獨(dú)享優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)做永遠(yuǎn)的先行者，始終先行一步。

先入優(yōu)勢(shì)獨(dú)特的發(fā)展歷程和經(jīng)驗(yàn)曲線。白溝。日銷(xiāo)售2000多萬(wàn)元，年銷(xiāo)售60億細(xì)節(jié)優(yōu)勢(shì)無(wú)數(shù)的小決策M(jìn)ail-box組織優(yōu)勢(shì)社會(huì)性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力——如聲譽(yù)、信用、友誼、團(tuán)隊(duì)工作和文化等組織現(xiàn)象營(yíng)造獨(dú)享優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)先入優(yōu)勢(shì)細(xì)節(jié)優(yōu)勢(shì)組織優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合超越對(duì)手超越自我辛苦日多樂(lè)日少唐王建《水夫謠》

前驛迢迢波淼淼入門(mén)身無(wú)彩鳳雙飛翼唐李商隱《無(wú)題》

心有靈犀一點(diǎn)通專(zhuān)家夕陽(yáng)芳草無(wú)情物清袁枚解用都為絕妙詞大師PETRRSENGE第一項(xiàng)修煉管理有方法、成功無(wú)定式醫(yī)生、教練、麥肯錫競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合超越對(duì)手超越自我辛苦日多樂(lè)日少唐王建《水夫謠》身5.成為自己的管理顧問(wèn)5.成為自己的管理顧問(wèn)管理顧問(wèn)的能力素養(yǎng)專(zhuān)業(yè)理論素養(yǎng)職業(yè)道德修養(yǎng)學(xué)習(xí)能力糾錯(cuò)能力信息處理能力領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力從業(yè)經(jīng)驗(yàn)管理顧問(wèn)的能力素養(yǎng)專(zhuān)業(yè)理論素養(yǎng)咨詢(xún)師的素質(zhì)責(zé)任心學(xué)習(xí)力快速歸納創(chuàng)造價(jià)值生動(dòng)展示反應(yīng)迅速傾聽(tīng)平常心影響力無(wú)畏信心智慧知識(shí)對(duì)職業(yè)對(duì)項(xiàng)目對(duì)客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)工具知識(shí)抓本質(zhì)明趨勢(shì)撥亂反正方案結(jié)果行為影響生動(dòng)簡(jiǎn)明現(xiàn)場(chǎng)非現(xiàn)場(chǎng)反饋求證肢體語(yǔ)言諍言真言直言風(fēng)度氣度案例問(wèn)題規(guī)律有遠(yuǎn)見(jiàn)知天命笑面對(duì)管理顧問(wèn)的能力素養(yǎng)方案語(yǔ)言行動(dòng)力咨詢(xún)師的素質(zhì)責(zé)任心學(xué)習(xí)力快速歸納創(chuàng)造價(jià)值生動(dòng)展示反應(yīng)迅速傾聽(tīng)管理顧問(wèn)的職業(yè)生涯給自己一個(gè)定位；給自己一個(gè)目標(biāo)；要有一套產(chǎn)品；有一個(gè)品牌；找到學(xué)習(xí)的標(biāo)榜。管理顧問(wèn)的職業(yè)生涯給自己一個(gè)定位；成功咨詢(xún)要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)贏利模式設(shè)計(jì)咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)組織架構(gòu)咨詢(xún)?nèi)肆Y源咨詢(xún)管理效能咨詢(xún)成功咨詢(xún)要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)贏利模式設(shè)計(jì)咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)組織架構(gòu)咨詢(xún)咨詢(xún)能力的提升迎和客戶(hù)無(wú)微不至說(shuō)明他人適應(yīng)環(huán)境大力推進(jìn)咨詢(xún)能力的提升迎和客戶(hù)無(wú)微不至說(shuō)明他人適應(yīng)環(huán)境大力推進(jìn)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strength劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunity威脅Threats咨詢(xún)顧問(wèn)的自我管理SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strength咨詢(xún)顧問(wèn)的自我管理（續(xù)）管理咨詢(xún)觀念的確立——職業(yè)選擇中一種最為幸福的職業(yè)?！稍?xún)活動(dòng)不單純是產(chǎn)品和金錢(qián)的交易——咨詢(xún)活動(dòng)是以金錢(qián)交換附著于的無(wú)形產(chǎn)品和服務(wù)，帶給企業(yè)以新的生機(jī)與發(fā)展。

客戶(hù)是員工、經(jīng)理與所有者薪水的來(lái)源。客戶(hù)是公司各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的血液?？蛻?hù)是公司的一個(gè)組成部分，不是局外人?？蛻?hù)與公司交往，是為消費(fèi)而來(lái)?？蛻?hù)不是冷血?jiǎng)游铮菗碛衅咔榱娜祟?lèi)的普通以員?？蛻?hù)不是我們與之爭(zhēng)論或與之斗智的人?？蛻?hù)是我們應(yīng)給予最高禮遇的人。客戶(hù)是什么咨詢(xún)顧問(wèn)的自我管理（續(xù)）管理咨詢(xún)觀念的確立——職業(yè)選擇中一種深切體會(huì)——咨詢(xún)顧問(wèn)個(gè)人的形象代表公司整體的形象

深厚的理論功底、快速的學(xué)習(xí)能力、廣泛的涉獵范圍、謙遜的吸納品質(zhì)及精到總結(jié)智慧。

對(duì)事物具有敏銳的洞察力，經(jīng)常地對(duì)事物有所警覺(jué)和感動(dòng)。以發(fā)自于實(shí)踐中對(duì)管理的深厚理解，敏銳地體察企業(yè)的需要，善于和別人一起工作合力朝向一個(gè)目標(biāo)。優(yōu)良的儀態(tài)。

充分把握咨詢(xún)項(xiàng)目的運(yùn)作步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有成熟的教練和指導(dǎo)運(yùn)作能力。

精力充沛，動(dòng)作輕捷，行動(dòng)反應(yīng)迅速，工作勤勉。學(xué)者的頭腦管理者的心教練員的手勞動(dòng)者的腿咨詢(xún)顧問(wèn)的自我管理（續(xù)）深切體會(huì)——咨詢(xún)顧問(wèn)個(gè)人的形象代表公司整體的形象深厚的理

塑造成功的個(gè)性我們一生中有85%的快樂(lè)，是來(lái)自與人愉快的相處。其余的15%，則是來(lái)自于成功感。你是多麼的喜歡你自己你是否能承擔(dān)責(zé)任你能否輕易地寬恕積極的期望你是如何地與別人和諧相處

健康個(gè)性的衡量方法為：塑造成功的個(gè)性我們一生中有85%的快樂(lè)，是來(lái)自與人愉快的互惠定律。在我們與別人的人際關(guān)系中，通過(guò)間接的方式反而能比較快達(dá)到效果。想要留給別人好印象，你要先對(duì)別人有好印象。希望別人對(duì)你有興趣，你要先對(duì)別人有興趣。播種收割定律。我們?cè)谌穗H關(guān)系中所獲得的，都是基于我們?cè)谶@個(gè)人際關(guān)系中，所曾經(jīng)給予的。

自我價(jià)值與個(gè)性分析圖：

和諧相處的范圍隨著自我價(jià)值的提高越來(lái)越大高度自我價(jià)值低度自我價(jià)值

塑造成功的個(gè)性（續(xù)）互惠定律。在我們與別人的人際關(guān)系中，通過(guò)間接的方式反而能比較

假如你希望自己擁有健康的個(gè)性，不妨運(yùn)用反射定律。提高別人自我價(jià)值的關(guān)鍵，就是使別人覺(jué)得自己很重要。如何使別人覺(jué)得很重要：消除破壞性批評(píng)。要和藹可親（不要爭(zhēng)辯）。嘗試去了解對(duì)方的觀點(diǎn)，人格發(fā)展中最重要的原則就是不抗拒原則。接納。表達(dá)接納最好的方法就是微笑。感激。表達(dá)感激最好的方法就是不斷地說(shuō)“謝謝”。真正成功的人士通常都是非常仁慈，非常有禮貌。（看其對(duì)小人物的方式，方可知其是否為大人物。）欣賞。是指欣賞別人的特質(zhì)，或是欣賞別人的產(chǎn)業(yè)?！懊總€(gè)人都喜歡被恭維?！保挚希?/p>

塑造成功的個(gè)性（續(xù)）假如你希望自己擁有健康的個(gè)性，不妨運(yùn)用反射定律。消除破壞

贊許。自我價(jià)值的又一定義是，一個(gè)人認(rèn)為自己值得被稱(chēng)贊的程度。贊許別人最重要的就是：

——要立刻表達(dá)。

——要明確。

——要在公開(kāi)的場(chǎng)合贊美。

專(zhuān)注。是指傾聽(tīng)。假如你想讓別人覺(jué)得他重要，那么就多注意他一些，專(zhuān)注的幾個(gè)要點(diǎn)：

——耐心傾聽(tīng)。

——先想好，再回答。

——請(qǐng)對(duì)方進(jìn)一步說(shuō)明。最好的問(wèn)題是在：“你的意思是？”

反彈效應(yīng)。當(dāng)你想到別人的時(shí)候，要朝積極正面的方向思想。黃金定律是說(shuō)：“愛(ài)你的鄰居，如同愛(ài)你自己?！?/p>

塑造成功的個(gè)性（續(xù)）贊許。自我價(jià)值的又一定義是，一個(gè)人認(rèn)為自己值得被稱(chēng)贊的程良好的人際合作關(guān)系策略人際關(guān)系中最常見(jiàn)的問(wèn)題缺乏承諾。。企圖改變對(duì)方或期待對(duì)方改變。嫉妒。自憐。個(gè)性不相配。成功人際關(guān)系中的六項(xiàng)因素物以類(lèi)聚、志趣相投。異性相吸。承諾，100%的承諾。相似的自我觀念。喜歡與尊重。溝通。良好的人際合作關(guān)系策略人缺乏承諾。。企圖改變對(duì)方或嫉妒。自憐優(yōu)秀咨詢(xún)顧問(wèn)的十大關(guān)鍵對(duì)自己許下追求卓越的承諾。使自己投入于追求卓越的成就，承諾自己要成為最杰出的咨詢(xún)?nèi)藛T。決定你在生命中到底要追求什麼？愿意付出，為達(dá)到目的必須付出正當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)。培養(yǎng)不屈不撓的意志?！敖^不，絕不能放棄。”（丘吉爾）活到老，學(xué)到老。明智地利用時(shí)間。優(yōu)秀咨詢(xún)顧問(wèn)的十大關(guān)鍵對(duì)自己許下追求卓越的承諾。使自己投入于追隨你的行業(yè)中之領(lǐng)導(dǎo)者?！芭c老鷹一起翱翔?！北３智辶?。永遠(yuǎn)要百分之百地誠(chéng)實(shí)。發(fā)揮你潛在的創(chuàng)造力。無(wú)論你是否在做生意，對(duì)待每一個(gè)人就像他給你帶來(lái)百萬(wàn)元的客戶(hù)。永遠(yuǎn)多走一里路。永遠(yuǎn)做多于你所應(yīng)當(dāng)做的。優(yōu)秀咨詢(xún)顧問(wèn)的十大關(guān)鍵追隨你的行業(yè)中之領(lǐng)導(dǎo)者?！芭c老鷹一起翱翔?！北３智辶?。永遠(yuǎn)要

要成為一個(gè)充滿(mǎn)愛(ài)的人，必須：

——毫無(wú)保留地接受你自己是一個(gè)有價(jià)值的人。

——要100%地承擔(dān)全部責(zé)任，而不管你是什么或你將會(huì)變成什麼樣子。

——學(xué)習(xí)去寬恕。

——使你的心智充滿(mǎn)愛(ài)與積極的思想。

——制定高尚的目標(biāo)與理想，并努力去達(dá)成它們。

——好好地照顧你的身體。

——不斷地練習(xí)運(yùn)用黃金定律。

——不斷地練習(xí)要仁慈、要忍耐，對(duì)各種各樣的人，都要練習(xí)寬恕、包容的能力，愛(ài)、了解、憐憫他們。

追求生命中真實(shí)的意義，展現(xiàn)豐富而光彩的人生追求生命中真實(shí)的意義，展現(xiàn)豐富而光彩的人生顧問(wèn)的角色企業(yè)醫(yī)生傳輸中介管理雇傭軍專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)家策劃人企業(yè)家輔導(dǎo)者管理知識(shí)供應(yīng)商顧問(wèn)的角色企業(yè)醫(yī)生專(zhuān)業(yè)性建議性管理顧問(wèn)的職責(zé)是提出高度客觀的建議，并沒(méi)有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?，真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨(dú)立性管理顧問(wèn)公正地、真實(shí)地、坦率地、客觀地、不顧及任何個(gè)人得失地建議企業(yè)經(jīng)營(yíng)者該做些什么。長(zhǎng)期性管理顧問(wèn)不僅僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實(shí)施工作中。同時(shí)，管理顧問(wèn)將一直關(guān)注著企業(yè)的發(fā)展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，管理顧問(wèn)將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問(wèn)題。顧問(wèn)的特性管理咨詢(xún)能夠?yàn)榻鉀Q管理和經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際問(wèn)題提供技術(shù)知識(shí)和技巧。專(zhuān)業(yè)性建議性管理顧問(wèn)的職責(zé)是提出高度客觀的建議，并沒(méi)有權(quán)力決謝謝各位同事的合作和時(shí)間！謝謝各位同事的培訓(xùn)課程：做自己的知識(shí)管理顧問(wèn)培訓(xùn)課程：做自己的知識(shí)管理顧問(wèn)分享知識(shí)——崇尚學(xué)習(xí)型組織文化氛圍對(duì)耽誤大家休息和吃飯的時(shí)間表示抱歉，希望和大家度過(guò)的30分鐘是美好的，TKS!分享知識(shí)——崇尚學(xué)習(xí)型組織文化氛圍對(duì)耽誤大家休息和吃飯的時(shí)間如何做自己的

管理顧問(wèn)

管理、咨詢(xún)知識(shí)交流會(huì)（讀書(shū)會(huì)）如何做自己的

管理顧問(wèn)

管理、咨詢(xún)知識(shí)交流會(huì)（讀書(shū)會(huì)）內(nèi)容大綱管理咨詢(xún)背景知識(shí)管理咨詢(xún)常用方法與工具管理咨詢(xún)一般的流程成功咨詢(xún)案例解析成為自己的管理顧問(wèn)內(nèi)容大綱管理咨詢(xún)背景知識(shí)1.管理咨詢(xún)的背景1.管理咨詢(xún)的背景什么是管理咨詢(xún)咨詢(xún)?nèi)藛T或組織受用戶(hù)委托，通過(guò)調(diào)查研究，運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，依靠科學(xué)方法和手段，以協(xié)助客戶(hù)解決專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的活動(dòng)。針對(duì)有關(guān)的管理問(wèn)題提供獨(dú)立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問(wèn)題或機(jī)會(huì)，推薦合適的行動(dòng)方案，并且為所提出的建議提供幫助。美國(guó)管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)（MCA)管理咨詢(xún)定義——是具有豐富管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家應(yīng)企業(yè)的邀請(qǐng)，判斷企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，提出切實(shí)可行的改善方案，幫助企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)性的一系列活動(dòng)。

——清華大學(xué)王以華教授什么是管理咨詢(xún)咨詢(xún)?nèi)藛T或組織受用戶(hù)委托，通過(guò)調(diào)查研究，運(yùn)用專(zhuān)管理咨詢(xún)的地位當(dāng)有人向德魯克發(fā)問(wèn)：“你是否認(rèn)為信息科技已成為我們經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)動(dòng)力了呢？”。德魯克答道：“我想請(qǐng)您原諒。事實(shí)上我認(rèn)為我們經(jīng)濟(jì)中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢(xún)業(yè)。管理者們要學(xué)會(huì)最重要的事情之一就是在何時(shí)并以何種方式來(lái)利用這些咨詢(xún)?nèi)藛T”。德魯克（杜拉克）——20世紀(jì)至今最著名的管理大師管理咨詢(xún)的地位當(dāng)有人向德魯克發(fā)問(wèn)：“你是否認(rèn)為信息科技已成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程認(rèn)識(shí)管理咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期策劃衰退期管理市場(chǎng)游戲之迷性質(zhì)上，科學(xué)與藝術(shù)產(chǎn)品上，點(diǎn)子與系統(tǒng)功效，治本與治標(biāo)方式，拋棄與創(chuàng)造運(yùn)作，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)找準(zhǔn)“度”和平衡點(diǎn)五對(duì)矛盾對(duì)立統(tǒng)一：企業(yè)發(fā)展過(guò)程認(rèn)識(shí)管理咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期策劃衰退期管理市場(chǎng)游戲之管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)企業(yè)策略管理咨詢(xún)企業(yè)技術(shù)管理咨詢(xún)投資管理咨詢(xún)項(xiàng)目管理咨詢(xún)企業(yè)管理咨詢(xún)管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)企業(yè)策略管理咨詢(xún)企業(yè)技術(shù)管體制改革計(jì)劃。。。市場(chǎng)拓展計(jì)劃投融資計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT支撐客戶(hù)關(guān)系管理CRM配套改進(jìn)發(fā)展重點(diǎn)現(xiàn)狀描述流程重組戰(zhàn)略指導(dǎo)研發(fā)創(chuàng)新計(jì)劃。。。問(wèn)題診斷方案溝通流程切換設(shè)定范圍財(cái)務(wù)管理FM供應(yīng)商關(guān)系管理SRM協(xié)同研發(fā)CPC戰(zhàn)略管理SEM人力資源管理HRM知識(shí)管理KM市場(chǎng)開(kāi)拓渠道管理隊(duì)伍建設(shè)服務(wù)理念客戶(hù)關(guān)系管理服務(wù)體系企業(yè)形象人才工程用人機(jī)制員工素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)企業(yè)文化技術(shù)走向跟蹤系列化、個(gè)性化新品開(kāi)發(fā)敏捷協(xié)同研發(fā)研發(fā)人才創(chuàng)新品牌工程建設(shè)計(jì)劃持續(xù)改進(jìn)國(guó)際資本市場(chǎng)學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)化管理運(yùn)作模式銷(xiāo)售企業(yè)門(mén)戶(hù)管理EIP資金計(jì)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃組織職能調(diào)整績(jī)效考核薪資/獎(jiǎng)懲培訓(xùn)崗位設(shè)計(jì)制度規(guī)范報(bào)表咨詢(xún)重點(diǎn)識(shí)別流程設(shè)計(jì)行業(yè)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)新業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃咨詢(xún)咨詢(xún)咨詢(xún)?nèi)氤Ｒ?jiàn)的咨詢(xún)項(xiàng)目體制改革計(jì)劃。。。市場(chǎng)投融資計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT支撐客戶(hù)配套改進(jìn)BPR(業(yè)務(wù)流程重組）的特點(diǎn)根本性徹底性現(xiàn)狀性流程性業(yè)務(wù)流程重組常見(jiàn)的咨詢(xún)項(xiàng)目BPR(業(yè)務(wù)流程重組）的特點(diǎn)根本性業(yè)務(wù)流程重組常見(jiàn)的咨詢(xún)項(xiàng)目

國(guó)外管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史國(guó)外第一代管理咨詢(xún)顧問(wèn)于1914年間誕生于美國(guó)。早期開(kāi)拓者：Taylor和Gilberth夫婦等。1926年芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)系教授Mikinsey創(chuàng)建管理咨詢(xún)業(yè)。管理咨詢(xún)業(yè)在伴隨工業(yè)化進(jìn)程中自身得到了蓬勃地發(fā)展。全球500強(qiáng)的企業(yè)中有50%的公司擁有長(zhǎng)期合作的國(guó)際著名咨詢(xún)公司。美國(guó)AT&T公司有1000多家咨詢(xún)公司為其進(jìn)行全方位、多層面咨詢(xún)，每年投入咨詢(xún)費(fèi)用3-5億美元。95%的公司接受過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)。國(guó)外管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史國(guó)外第一代管理咨詢(xún)顧問(wèn)于1914年間全球著名的咨詢(xún)公司KPMG（畢馬威）德勤McKinsey&CoBCG羅蘭·貝格2001年收入統(tǒng)計(jì)：第一：IBM108億美元第二：埃森哲95億美元第三：凱捷安永59億美元在這些公司中，平均每人每年創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入300萬(wàn)元以上，典型的知識(shí)經(jīng)濟(jì)者全球著名的咨詢(xún)公司KPMG（畢馬威）2001年收入統(tǒng)計(jì)：在

中國(guó)管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史階段特征時(shí)間第一階段信息咨詢(xún)階段81年第一家咨詢(xún)公司成立第二階段點(diǎn)子與策劃階段90年代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激勵(lì)第三階段漸趨專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范劃階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激勵(lì)第四階段傳統(tǒng)管理咨詢(xún)與IT技術(shù)融合階段90年代后期中國(guó)管理咨詢(xún)的發(fā)展歷史階段特征時(shí)產(chǎn)業(yè)大勢(shì)研判咨詢(xún)業(yè)發(fā)展思想觀念產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)管理行業(yè)管理人力資源咨詢(xún)業(yè)，沃土還是瘠地？產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸產(chǎn)業(yè)大勢(shì)研判思想觀念產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)管理行業(yè)管理人力資源發(fā)展態(tài)勢(shì)2001年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值9.6萬(wàn)億元，咨詢(xún)業(yè)的營(yíng)業(yè)額卻只有近100億元，咨詢(xún)業(yè)占的比例僅有0.11%,而且這100億中還包括移民、留學(xué)服務(wù)和部分廣告設(shè)計(jì)方面的收入，真正面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理咨詢(xún)的營(yíng)業(yè)額不超過(guò)10個(gè)億。大概只能占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的萬(wàn)分之一。美國(guó)達(dá)到1600億。在未來(lái)10年中，中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)需求將以每年10位的速度遞增，到2010年中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)的有效需求總額將達(dá)到100億美元。發(fā)展態(tài)勢(shì)2001年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值9.6萬(wàn)億元，咨詢(xún)業(yè)的營(yíng)業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)解析……戰(zhàn)略咨詢(xún)管理咨詢(xún)技術(shù)咨詢(xún)信息咨詢(xún)一般管理咨詢(xún)組織財(cái)務(wù)人力生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)……特殊管理咨詢(xún)酒店物業(yè)教育物流……咨詢(xún)業(yè)圈層產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)咨詢(xún)業(yè)塔層結(jié)構(gòu)咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)解析……戰(zhàn)略咨詢(xún)管理咨詢(xún)技術(shù)咨詢(xún)信息咨詢(xún)一般組織管理顧問(wèn)的職業(yè)能級(jí)基因修復(fù)者方法教練者行為校正者管理顧問(wèn)的職業(yè)能級(jí)基因修復(fù)者方法教練者行為校正者從咨詢(xún)策劃到管理咨詢(xún)區(qū)別策劃咨詢(xún)性質(zhì)創(chuàng)意科學(xué)產(chǎn)品點(diǎn)子系統(tǒng)組織個(gè)人專(zhuān)家、團(tuán)隊(duì)功效治標(biāo)治本風(fēng)格江湖專(zhuān)業(yè)從咨詢(xún)策劃到管理咨詢(xún)區(qū)別策劃咨詢(xún)性質(zhì)創(chuàng)意科學(xué)產(chǎn)品點(diǎn)子系統(tǒng)組織2.管理咨詢(xún)常用的方法與工具2.管理咨詢(xún)常用的方法與工具八大常用基本方法和工具

SWOT分析法二八法則解析分析法（5W1H，是/否）麥肯錫問(wèn)題樹(shù)重點(diǎn)分析法（ABC分類(lèi)，從假設(shè)出發(fā)）

頭腦風(fēng)暴法波士頓矩陣法圖表顯示法（工具）八大常用基本方法和工具SWOT分析法SWOT分析法優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)：劣勢(shì)(W-Weaknesses)：挑戰(zhàn)和威脅(T-Threats)：機(jī)會(huì)(O-Opportunities)：SWOT分析法優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)的SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)：1、了解中國(guó)的國(guó)情、企情2、具體成本優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)(W-Weaknesses)：1、咨詢(xún)公司自身缺乏準(zhǔn)確的核心業(yè)務(wù)定位，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力2、管理機(jī)制還不健全3、缺乏成熟、規(guī)范的動(dòng)作模式和管理體系4、從業(yè)人員的狀況令人堪憂(yōu)機(jī)會(huì)(O-Opportunities)：1、中國(guó)各方面環(huán)境對(duì)于管理咨詢(xún)業(yè)發(fā)展很有利2、加入WTO給管理咨詢(xún)帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇3、國(guó)外咨詢(xún)業(yè)的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)4、我國(guó)經(jīng)濟(jì)的深層次轉(zhuǎn)型，給咨詢(xún)業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇5、加入WTO后企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)和壓力使企業(yè)有了引入“外腦”的內(nèi)在需求6、新技術(shù)帶來(lái)的新機(jī)遇挑戰(zhàn)和威脅(T-Threats)：1、企業(yè)對(duì)咨詢(xún)的理解不成熟，存在偏差2、宏觀管理乏力，缺乏政策引導(dǎo)和行業(yè)規(guī)范管理3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，配套的企業(yè)少4、國(guó)外咨詢(xún)機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)咨詢(xún)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)的SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S-Strengths)：20/80原則，二八法則企業(yè)管理的20%在哪里？負(fù)責(zé)法則/Pareto定律/二八法則/猶太人宇宙根本大法：20%的功能決定80%的效應(yīng)20%的人做80%的事20%的人擁有80%的財(cái)富20%的事獲取80%的收益成功者重要的是知道這20%是什么，在哪里

20/80原則，二八法則企業(yè)管理的20%在哪里？負(fù)責(zé)法則/P解析分析法（5W1H)W-Who誰(shuí)W-When什么時(shí)候W-Why

為什么？W-Where

在哪里W-What

什么事情、現(xiàn)象？H-HowMany

什么程度？解析分析法（5W1H)W-Who誰(shuí)W-When什么時(shí)候W-麥肯錫問(wèn)題樹(shù)增加飾品銷(xiāo)售改變銷(xiāo)售策略銷(xiāo)售隊(duì)伍組織銷(xiāo)售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷(xiāo)策略改善營(yíng)銷(xiāo)策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費(fèi)者廣告策略降低單位成本原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷(xiāo)系統(tǒng)麥肯錫問(wèn)題樹(shù)增加改變銷(xiāo)售策略銷(xiāo)售隊(duì)伍組織銷(xiāo)售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷(xiāo)ABC分類(lèi)法又稱(chēng)巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類(lèi)，所以又稱(chēng)為ABC分析法。

ABC分析法是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷托首創(chuàng)的。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。后來(lái)，巴雷托法被不斷應(yīng)用于管理的各個(gè)方面。1951年，管理學(xué)家戴克（H．F．Dickie）將其應(yīng)用于庫(kù)存管理，命名為ABC法。1951年一1956年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問(wèn)題的分析，被稱(chēng)為排列圖。1963年，德魯克（P．F．Drucker）將這一方法推廣到全部社會(huì)現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。

ABC法大致可以分5個(gè)步驟。（1）收集數(shù)據(jù)。針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。（2）統(tǒng)計(jì)匯總。（3）編制ABC分析表。（4）ABC分析圖。（5）確定重點(diǎn)管理方式。ABC分類(lèi)法ABC分類(lèi)法又稱(chēng)巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)

為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個(gè)。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱(chēng)為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱(chēng)反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專(zhuān)家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：

1．庭外判決原則。對(duì)各種意見(jiàn)、方案的評(píng)判必須放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見(jiàn)提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。

2．歡迎各抒己見(jiàn)，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。

3．追求數(shù)量。意見(jiàn)越多，產(chǎn)生好意見(jiàn)的可能性越大。

4．探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見(jiàn)外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。為便提供一個(gè)良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專(zhuān)家會(huì)議的最佳人數(shù)和會(huì)議進(jìn)行的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)證明，專(zhuān)家小組規(guī)模以10－15人為宜，會(huì)議時(shí)間一般以20－60分鐘效果最佳。頭腦風(fēng)暴法

為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展波土頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類(lèi)型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。問(wèn)題業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。“問(wèn)題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類(lèi)業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項(xiàng)問(wèn)題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展。明星業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是由問(wèn)題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。波土頓矩陣法波土頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類(lèi)型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明它的財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)槿绻袌?chǎng)環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來(lái)維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個(gè)強(qiáng)壯的現(xiàn)金牛可能就會(huì)變?nèi)?，甚至成為瘦狗。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人對(duì)養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。圖中的公司有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。問(wèn)題明星瘦狗現(xiàn)金牛市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)份額波土頓矩陣法現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)自行開(kāi)發(fā)專(zhuān)用方法組合分析法績(jī)效考核評(píng)分表其它（自我開(kāi)發(fā)）……自行開(kāi)發(fā)專(zhuān)用方法組合分析法績(jī)效考核評(píng)分表其它（自我開(kāi)發(fā)）……圖表顯示法（工具）：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖運(yùn)行圖圖表顯示法（工具）：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅什么事實(shí)基礎(chǔ)或數(shù)據(jù)模式將有助于我們更好地了解問(wèn)題及其原因？我們?nèi)绾螌⒆约簩?duì)問(wèn)題的“見(jiàn)解”轉(zhuǎn)化為“事實(shí)”？是否能?chē)@問(wèn)題的事件模式有助于我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的動(dòng)因或原因？圖表顯示法（工具）：使用要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）：使用要回答的問(wèn)題人員機(jī)器原料方法問(wèn)題圖表顯示法（工具）-魚(yú)骨圖:尋找某一具體問(wèn)題可能的原因人員機(jī)器原料方法問(wèn)題圖表顯示法（工具）-魚(yú)骨圖:尋找某一具體我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)、探究和顯示某一具體問(wèn)題或狀況的可能原因？問(wèn)題的根源是什么?

哪些因素具有重要性？哪些因素可以由小組加以改變？

在業(yè)績(jī)目標(biāo)中，我們想解決該問(wèn)題的哪些“原因”或動(dòng)因？使用魚(yú)骨圖（因果圖）要回答的問(wèn)題使用魚(yú)骨圖（因果圖）要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）-雷達(dá)圖：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)圖表顯示法（工具）-雷達(dá)圖：分析和顯示不同類(lèi)型數(shù)據(jù)圖表顯示法（工具）：帕累托圖:顯示問(wèn)題、原因或影響的相對(duì)重要性問(wèn)題排序(發(fā)生件數(shù))問(wèn)題排序(成本)頻率（故障數(shù)/周)返工成本/周,美元5101520100200300400EDCAB故障EDCAB故障圖表顯示法（工具）：帕累托圖:顯示問(wèn)題、原因或影響的相對(duì)重使用帕累托圖要回答的問(wèn)題所有問(wèn)題或狀況的相關(guān)重要性如何？解決問(wèn)題的起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是什么？我們應(yīng)當(dāng)將注意力集中于何處？使用帕累托圖要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）-控制圖：了解流程中的變化性(隨機(jī)變化與唯一事件)控制下限平均控制上限失控衡量單位時(shí)間圖表顯示法（工具）-控制圖：了解流程中的變化性(隨機(jī)變化與使用控制圖要回答的問(wèn)題在我們所觀察的流程參數(shù)變化中，哪一部分是自然變化（在流程控制限度內(nèi)）？哪一部分是因可確定的原因而造成的反常變化？流程失控的頻率是多少？是否有我們應(yīng)當(dāng)加以關(guān)注的可辨別的趨勢(shì)？根據(jù)這些趨勢(shì)我們能采取預(yù)防性行動(dòng)嗎？使用控制圖要回答的問(wèn)題圖表顯示法（工具）-頻率分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.4091051520圖表顯示法（工具）-頻率分布圖軸桿直徑頻率.415.416.頻率分布圖某一結(jié)果發(fā)生的頻率是多少？頻率分布是什么樣的–

是普通曲線還是其他形式？在規(guī)格之外的頻率是多少？在規(guī)格之外出現(xiàn)的偏離是何性質(zhì)？長(zhǎng)尾分布？不均勻分布？頻率分布圖圖表顯示法（工具）-散布圖:檢驗(yàn)有關(guān)變量之間關(guān)系的理論變量1變量2圖表顯示法（工具）-散布圖:檢驗(yàn)有關(guān)變量之間關(guān)系的理論變量使用散布圖要回答的問(wèn)題哪些變量具有相互關(guān)系?變量之間關(guān)系是何性質(zhì)？x中的變量有多少可由y中的相關(guān)變量得到解釋?變量之間存在什么因果關(guān)系?使用散布圖要回答的問(wèn)題3.管理咨詢(xún)一般流程3.管理咨詢(xún)一般流程咨詢(xún)流程一覽圖信息假設(shè)認(rèn)同合約診斷預(yù)警方案組織急救治理固定優(yōu)化咨詢(xún)流程一覽圖信息假設(shè)認(rèn)同合約診斷預(yù)警方案組織急救治理固定優(yōu)管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程溝通反饋聯(lián)系洽談項(xiàng)目預(yù)備咨詢(xún)正式咨詢(xún)階段方案實(shí)施階段跟蹤服務(wù)階段管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程溝通反饋聯(lián)系洽談項(xiàng)目預(yù)備咨詢(xún)正式咨詢(xún)階段方案1、正確提出問(wèn)題2、選擇管理工具3、完整收集資料4、全面系統(tǒng)分析5、綜合提出方案企業(yè)管理咨詢(xún)的方法1、正確提2、選擇管3、完整收4、全面系5、綜合提企業(yè)管理咨聰明與專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)工作流程信息急救治理固化優(yōu)化診斷合約方案組織預(yù)儆事實(shí)假設(shè)預(yù)備正式聰明與專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)工作流程信息急救治理固化優(yōu)化診斷合約方案組企業(yè)診斷八步驟焦點(diǎn)檢測(cè)確認(rèn)癥狀客戶(hù)訪談明確目的診斷系統(tǒng)掃瞄發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)問(wèn)題歸類(lèi)判定性質(zhì)因果分析查找病因綜合整理診斷綜述企業(yè)診斷八步驟焦點(diǎn)檢測(cè)客戶(hù)訪談診斷系統(tǒng)掃瞄問(wèn)題歸類(lèi)因果分析綜企業(yè)診斷處方問(wèn)題方案分析以事實(shí)為依據(jù)以假設(shè)為前提進(jìn)行結(jié)構(gòu)化論證企業(yè)診