全面預(yù)算管理培訓(xùn) 課件

預(yù)算—開啟管理之門的金鑰匙預(yù)算—開啟管理之門的金鑰匙1

全面預(yù)算管理的作用不同階段預(yù)算的管理重點(diǎn)戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制方法戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)分解方法全面預(yù)算管理的作用不同階段預(yù)算的管理重點(diǎn)戰(zhàn)略地圖及預(yù)算2

預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃。它以數(shù)字的形式反映企業(yè)未來一段時(shí)間所有的行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值，是企業(yè)進(jìn)行資源分配和績效計(jì)量的重要工具。全面預(yù)算是指企業(yè)為一定期間（一般為一年或一個(gè)既定期間）的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與預(yù)算編制與實(shí)施的管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化企業(yè)資源的配置，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。真正的全面預(yù)算要做到：事前有計(jì)劃、事中有控制、事后能考評(píng)、追溯。

正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

1.預(yù)算與全面預(yù)算管理1.預(yù)算與全面預(yù)算管理3

關(guān)于戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)公司長期發(fā)展的規(guī)劃：即在未來的年度里公司將達(dá)到什么目標(biāo)、需要做哪些工作、以及應(yīng)如何發(fā)展。1、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)：時(shí)間跨度通常3－5年2、戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最終目標(biāo)是什么？（3）公司未來發(fā)展前景如何？（4）為達(dá)到公司目標(biāo)我們應(yīng)該做什么？

主題：公司戰(zhàn)略計(jì)劃主要解決做什么的問題提示：一個(gè)不講戰(zhàn)略的公司是沒有方向的、漫無目的地經(jīng)營。關(guān)于戰(zhàn)略計(jì)劃4公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和不斷變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級(jí)管理者日常運(yùn)作和決策的目標(biāo)和指南，也是股東或決策層對(duì)企業(yè)監(jiān)控和評(píng)價(jià)的依據(jù)。1、特點(diǎn)：時(shí)間跨度1年；2、年度經(jīng)營計(jì)劃要解決的主要問題：（1）確定年度目標(biāo)（2）規(guī)劃年度活動(dòng)（3）確定經(jīng)營對(duì)策主題：年度決策公司年度經(jīng)營計(jì)劃5企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的依據(jù)：（1）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃（2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說明書）（3）市場標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營目標(biāo)的提出者－－投資人經(jīng)營者經(jīng)營目標(biāo)的提出依據(jù)－市場平均利潤水平（4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。

公司年度經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的依據(jù)：公司年度經(jīng)營計(jì)劃6預(yù)算是如何開啟管理之門的？1、戰(zhàn)略目標(biāo)SMART化：

S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達(dá)成性）、R=Relevant（相關(guān)性）、T=Time-based（時(shí)限性）1）具體的（收入、利潤、市場份額）-戰(zhàn)略與預(yù)算互為因果2）可衡量：貨幣化、數(shù)字化的年度活動(dòng)方案3）可實(shí)現(xiàn)的：在市場分析、財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定4）資源保障的：效益最優(yōu)的方案選擇5）有時(shí)限的：年度預(yù)算、中長期預(yù)算2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解：將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個(gè)員工的目標(biāo)、任務(wù)，使得員工目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)一致，各方面形成合力促進(jìn)公司的發(fā)展。3、績效管理的依據(jù)：績效所考核的是目標(biāo)完成情況，預(yù)算為績效管理制定了目標(biāo)。避免大鍋飯，起到獎(jiǎng)勤罰懶的目的，可以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作主動(dòng)性、積極性。4、部門協(xié)作：任務(wù)分解+資源優(yōu)化配置，使部門間職責(zé)清晰、相互依存、目標(biāo)明確，追求共贏和公司利益最大化更符合所有部門的利益。5、為財(cái)務(wù)分析提供了對(duì)比依據(jù)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差。預(yù)算是如何開啟管理之門的？1、戰(zhàn)略目標(biāo)SMART化：S=S7

預(yù)算填補(bǔ)了管理的最后一塊拼圖內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施戰(zhàn)略實(shí)施工具預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和重要工具資源優(yōu)化配置預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益制約和激勵(lì)預(yù)算有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵(lì)全面預(yù)算管理預(yù)算填補(bǔ)了管理的最后一塊拼圖內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算是企業(yè)實(shí)施8決策控制預(yù)算體系規(guī)劃未來整合資源內(nèi)部溝通強(qiáng)化控制提升績效指導(dǎo)考核治理體系預(yù)算的功能與作用管理平臺(tái)決策控制預(yù)算體系規(guī)劃未來整合資源內(nèi)部溝通強(qiáng)化控制提升績效指導(dǎo)9

把復(fù)雜的事情簡單化：

把簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化；

把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化；

把表格的事情流程化；

把流程的事情軟件化；

把軟件的事情圖形化；

指標(biāo)數(shù)量化、控制精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化、分配公開化全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)：全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)：10TitleAddyourtext聚焦現(xiàn)在關(guān)注細(xì)節(jié)放眼未來全面預(yù)算管理的作用Title聚焦現(xiàn)在關(guān)注細(xì)節(jié)放眼未來全面預(yù)算管理的作用11

全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括①經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)，②企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，③供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算（也稱業(yè)務(wù)預(yù)算）、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá)，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動(dòng)。全面預(yù)算的“全員”參與，指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。1.·1全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括12

全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)測、評(píng)估與控制過程。風(fēng)險(xiǎn)，就是生產(chǎn)目的與勞動(dòng)成果之間的不確定性。1.·2企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施1.·2企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施13

“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至可能因?qū)嶋H運(yùn)營背離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。通過實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.·3企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具1.·3企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具14

全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)資源的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。1.·4有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、15

全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級(jí)之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細(xì)化、具體化、可度量化，從而實(shí)現(xiàn)出資者對(duì)經(jīng)營者的有效制約，以及經(jīng)營者對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、企業(yè)員工的有效計(jì)劃、控制和管理。

通過全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以規(guī)范內(nèi)部各個(gè)利益主體對(duì)企業(yè)及管理層具體的約定投入、約定績效、約定授權(quán)、約定利益；通過全面預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實(shí)反饋內(nèi)部各個(gè)利益主體的實(shí)際投入產(chǎn)出及其對(duì)企業(yè)的影響并加以制約；通過對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。1.·5有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵(lì)，達(dá)到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級(jí)之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間16預(yù)算管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)提高市場占有率強(qiáng)調(diào)成本控制過程強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)金

企業(yè)在其生命周期的各個(gè)階段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期階段，其目標(biāo)的價(jià)值取向也有所差別。預(yù)算管理模式的選擇取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，故企業(yè)必須根據(jù)生命周期的管理特征和目標(biāo)的價(jià)值取向來選擇合理的預(yù)算管理模式。2.企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點(diǎn)預(yù)算管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)提高市場占有率強(qiáng)調(diào)成本控制過17

隨著企業(yè)運(yùn)營管理水平的不斷提升，各種管理手段、方法的綜合運(yùn)用，使預(yù)算管理逐漸隱身到經(jīng)營管理的后臺(tái)，但作為管理控制工具的預(yù)算也將成為各種管理模式應(yīng)用所離不開的核心工具。各級(jí)管理人員，只有不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐、提高自身綜合管理素質(zhì)才能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。（優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)）2.1預(yù)算是管理的基礎(chǔ)隨著企業(yè)運(yùn)營管理水平的不斷提升，各種管理手段、方法18預(yù)算管理

行動(dòng)方案OKR管理評(píng)估反饋修正個(gè)人績效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡BSC作業(yè)成本

管理ABC戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績效管理報(bào)告KPI執(zhí)行部門

激勵(lì)計(jì)劃根據(jù)預(yù)算體系的要求提出公司戰(zhàn)略及規(guī)劃計(jì)劃的建議（戰(zhàn)略）；設(shè)計(jì)并實(shí)施預(yù)算管理的流程，設(shè)計(jì)編制預(yù)算模型、表格（制度、流程、表單）；提出全面預(yù)算管理的績效考核體系方案（績效）；根據(jù)管理的需要，對(duì)目前的會(huì)計(jì)核算體系和統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系提出改進(jìn)建議（核算體系）；完成各系統(tǒng)（財(cái)務(wù)ERP、OA）業(yè)務(wù)需求的分析并加以完善（工具）。2.1預(yù)算是管理體系的樞紐，是戰(zhàn)略落地的工具全面預(yù)算預(yù)算管理

行動(dòng)方案OKR反饋修正個(gè)人績效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平19隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到擁有一個(gè)有效的信息化管理系統(tǒng)將對(duì)提升企業(yè)的管理水平起到極大的促進(jìn)作用。信息化管理系統(tǒng)可以使企業(yè)系統(tǒng)的、高效的利用各種信息，使企業(yè)內(nèi)部的信息使用效率達(dá)到最高。從信息化管理系統(tǒng)中可以了解到企業(yè)過去發(fā)生了什么、現(xiàn)在正在做什么、將來可能會(huì)發(fā)生什么。

通過推進(jìn)全面預(yù)算管理，可以加快企業(yè)全面信息化管理。同時(shí)，預(yù)算管理需要大數(shù)據(jù)量的測算、核算、對(duì)比、分析、考核，沒有一個(gè)高效的管理系統(tǒng)（ERP、OA）作為工具，預(yù)算管理也是難以落地的。

工欲善其事必先利其器管理系統(tǒng)與預(yù)算管理的相互作用隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到擁有20OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。ABC(ActivityBasedCosting)成本法又稱作業(yè)成本分析法、作業(yè)成本核（計(jì)）算法。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是：“成本對(duì)象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費(fèi)用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對(duì)待，拓寬了成本的計(jì)算范圍，使計(jì)算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實(shí)。平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)

是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理”：即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。OKR（ObjectivesandKeyResults212.2戰(zhàn)略地圖與平衡積分卡BSC戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)

戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的。地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力成本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。2.2戰(zhàn)略地圖與平衡積分卡BSC戰(zhàn)略地圖(Strategy22戰(zhàn)略地圖是詮釋戰(zhàn)略的，預(yù)算是讓戰(zhàn)略落地的。因此，戰(zhàn)略地圖的編制過程就是預(yù)算的編制過程。PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析……SWOT分析SPACE評(píng)估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理……平衡計(jì)分卡BSC戰(zhàn)略地圖全面預(yù)算管理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略制訂與選擇工具戰(zhàn)略實(shí)施與控制工具績效考核……戰(zhàn)略地圖是詮釋戰(zhàn)略的，預(yù)算是讓戰(zhàn)略落地的。PEST分析SWO23第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、自身分析SWOT3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、自身分析SWOT3.戰(zhàn)略地圖243.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、自身分析SWOT進(jìn)攻防御升級(jí)調(diào)整3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、25第二步：標(biāo)桿企業(yè)分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第二步：標(biāo)桿企業(yè)分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖26第三步：內(nèi)部能力、資源分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖企業(yè)價(jià)值鏈分析第三步：內(nèi)部能力、資源分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖企業(yè)價(jià)27關(guān)鍵成功要素所要求的關(guān)鍵能力與資源客戶管理能力，市場營銷能力所在區(qū)域的市場狀況人才資源客戶關(guān)系區(qū)域優(yōu)勢后續(xù)服務(wù)服務(wù)的質(zhì)量和態(tài)度人員的能力、經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)造性能力分析強(qiáng)弱品牌、資質(zhì)工程業(yè)績、產(chǎn)品可靠性等關(guān)鍵核心技術(shù)技術(shù)水平生產(chǎn)的效率、運(yùn)作的成本項(xiàng)目管理能力與政府主管部門的關(guān)系行政資源3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第三步：內(nèi)部能力、資源分析關(guān)鍵成功要素所要求的關(guān)鍵能力與資源客戶管理能力，市場營銷能力28第四步：梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)

在上述討論分析的基礎(chǔ)上，羅列戰(zhàn)略重點(diǎn)，如某公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)有：多渠道提升銷售量；保持一定利潤水平；控制成本費(fèi)用；搭建C2C高效運(yùn)營平臺(tái)；打造一流的研發(fā)能力；打造客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、速度三大組織能力；搭建戰(zhàn)略人力資源管理體系；營造基于戰(zhàn)略的文化氛圍等。根據(jù)前面的分析，把適合公司未來1-3年發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)梳理出來，為后面的戰(zhàn)略地圖研討做好準(zhǔn)備。3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第四步：梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)在上述討論分析的基礎(chǔ)上，羅列戰(zhàn)略重點(diǎn)29

戰(zhàn)略地圖的核心是客戶價(jià)值主張，也就是未來企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的競爭差異點(diǎn)，找出與眾不同的競爭策略，把它們呈現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖上。然后往上支撐公司戰(zhàn)略，往下指導(dǎo)內(nèi)部流程改善，最后落實(shí)到人員的管理上。第五步：形成戰(zhàn)略地圖3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖戰(zhàn)略地圖的核心是客戶價(jià)值主張，也就是未來企業(yè)區(qū)別于30第六步：戰(zhàn)略舉措分解

戰(zhàn)略地圖明晰以后，開始做戰(zhàn)略舉措分解。就是在明確每個(gè)部門的工作職責(zé)、優(yōu)化每個(gè)崗位工作流程、確定各崗位工作結(jié)果質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定每個(gè)部門該做哪些重點(diǎn)工作，一個(gè)部門一個(gè)部門地進(jìn)行分解。

3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖層面(BSC)/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略舉措/實(shí)施部門/衡量指標(biāo)(KPI)第六步：戰(zhàn)略舉措分解戰(zhàn)略地圖明晰以后，開始做戰(zhàn)略舉措分解31年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則（1）Want（要做什么）－－目標(biāo)是什么（2）Why(為什么要做)－－目標(biāo)是不是有力支撐部門目標(biāo)（3）When(何時(shí)去做，何時(shí)結(jié)束)－－目標(biāo)時(shí)限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有誰去做)－－目標(biāo)責(zé)任人是誰（6）How(如何做)－－目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代價(jià))－－需要做到什么程度，需要什么資源支持，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)或障礙第六步：戰(zhàn)略舉措分解年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則第六步：戰(zhàn)略舉措分解32５W２H應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡化為；５要素

要素內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么（目標(biāo)）靶子造價(jià)業(yè)務(wù)達(dá)到什么程度（標(biāo)準(zhǔn)）質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額800萬、回款700萬、毛利160萬怎么辦（措施）為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開拓重點(diǎn)區(qū)域、關(guān)注重點(diǎn)客戶什么時(shí)候完成目標(biāo)（時(shí)限）期限日期表10月上旬確定銷售策略四季度突破重點(diǎn)區(qū)域是否很好完成了（KPI）效果評(píng)估銷售額完成率、回款率、銷售利潤率第六步：戰(zhàn)略舉措分解５W２H應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡化為；５要素要素33預(yù)算分解的放大效應(yīng)：全面預(yù)算涵蓋了公司運(yùn)營的方方面面，由于管理者的精力是有限的，我們需要把我們的注意力放到我們關(guān)注的核心指標(biāo)上。預(yù)算分解過程也是目標(biāo)分解和尋找達(dá)成總目標(biāo)關(guān)鍵影響因素的過程。要針對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐一分析跟進(jìn)，把工作主要精力放在年度核心指標(biāo)的達(dá)成及管控上。各執(zhí)行單位目標(biāo)一級(jí)預(yù)算方案集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略傳遞核心業(yè)績指標(biāo)KPI4.預(yù)算分解-目的是目標(biāo)管理預(yù)算分解的放大效應(yīng)：全面預(yù)算涵蓋了公司運(yùn)營的方方面面34下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心經(jīng)營計(jì)劃責(zé)任中心經(jīng)營指標(biāo)及策略集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃招聘計(jì)劃薪資方案-------計(jì)劃利潤預(yù)算資本性支出預(yù)算資金預(yù)算集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算4.預(yù)算分解-目的是目標(biāo)管理下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心經(jīng)營計(jì)劃責(zé)任中心經(jīng)營指標(biāo)及策略集團(tuán)年35長期戰(zhàn)略規(guī)劃營銷計(jì)劃資本預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃期末存貨預(yù)算市場費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算營運(yùn)、公司費(fèi)用預(yù)算物料消耗預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表（資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益）損益表（收入、成本、費(fèi)用、利潤）現(xiàn)金流量表（現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出）資本性支出（更新改造、購置）4.預(yù)算分解-目的是目標(biāo)管理長期戰(zhàn)略規(guī)劃營銷計(jì)劃資本預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃期末存貨預(yù)算市場費(fèi)用預(yù)算36

預(yù)算—開啟管理之門的金鑰匙預(yù)算—開啟管理之門的金鑰匙37

全面預(yù)算管理的作用不同階段預(yù)算的管理重點(diǎn)戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制方法戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)分解方法全面預(yù)算管理的作用不同階段預(yù)算的管理重點(diǎn)戰(zhàn)略地圖及預(yù)算38

預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃。它以數(shù)字的形式反映企業(yè)未來一段時(shí)間所有的行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值，是企業(yè)進(jìn)行資源分配和績效計(jì)量的重要工具。全面預(yù)算是指企業(yè)為一定期間（一般為一年或一個(gè)既定期間）的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與預(yù)算編制與實(shí)施的管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化企業(yè)資源的配置，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。真正的全面預(yù)算要做到：事前有計(jì)劃、事中有控制、事后能考評(píng)、追溯。

正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

1.預(yù)算與全面預(yù)算管理1.預(yù)算與全面預(yù)算管理39

關(guān)于戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)公司長期發(fā)展的規(guī)劃：即在未來的年度里公司將達(dá)到什么目標(biāo)、需要做哪些工作、以及應(yīng)如何發(fā)展。1、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)：時(shí)間跨度通常3－5年2、戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最終目標(biāo)是什么？（3）公司未來發(fā)展前景如何？（4）為達(dá)到公司目標(biāo)我們應(yīng)該做什么？

主題：公司戰(zhàn)略計(jì)劃主要解決做什么的問題提示：一個(gè)不講戰(zhàn)略的公司是沒有方向的、漫無目的地經(jīng)營。關(guān)于戰(zhàn)略計(jì)劃40公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和不斷變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級(jí)管理者日常運(yùn)作和決策的目標(biāo)和指南，也是股東或決策層對(duì)企業(yè)監(jiān)控和評(píng)價(jià)的依據(jù)。1、特點(diǎn)：時(shí)間跨度1年；2、年度經(jīng)營計(jì)劃要解決的主要問題：（1）確定年度目標(biāo)（2）規(guī)劃年度活動(dòng)（3）確定經(jīng)營對(duì)策主題：年度決策公司年度經(jīng)營計(jì)劃41企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的依據(jù)：（1）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃（2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說明書）（3）市場標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營目標(biāo)的提出者－－投資人經(jīng)營者經(jīng)營目標(biāo)的提出依據(jù)－市場平均利潤水平（4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。

公司年度經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的依據(jù)：公司年度經(jīng)營計(jì)劃42預(yù)算是如何開啟管理之門的？1、戰(zhàn)略目標(biāo)SMART化：

S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達(dá)成性）、R=Relevant（相關(guān)性）、T=Time-based（時(shí)限性）1）具體的（收入、利潤、市場份額）-戰(zhàn)略與預(yù)算互為因果2）可衡量：貨幣化、數(shù)字化的年度活動(dòng)方案3）可實(shí)現(xiàn)的：在市場分析、財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定4）資源保障的：效益最優(yōu)的方案選擇5）有時(shí)限的：年度預(yù)算、中長期預(yù)算2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解：將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個(gè)員工的目標(biāo)、任務(wù)，使得員工目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)一致，各方面形成合力促進(jìn)公司的發(fā)展。3、績效管理的依據(jù)：績效所考核的是目標(biāo)完成情況，預(yù)算為績效管理制定了目標(biāo)。避免大鍋飯，起到獎(jiǎng)勤罰懶的目的，可以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作主動(dòng)性、積極性。4、部門協(xié)作：任務(wù)分解+資源優(yōu)化配置，使部門間職責(zé)清晰、相互依存、目標(biāo)明確，追求共贏和公司利益最大化更符合所有部門的利益。5、為財(cái)務(wù)分析提供了對(duì)比依據(jù)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差。預(yù)算是如何開啟管理之門的？1、戰(zhàn)略目標(biāo)SMART化：S=S43

預(yù)算填補(bǔ)了管理的最后一塊拼圖內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施戰(zhàn)略實(shí)施工具預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和重要工具資源優(yōu)化配置預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益制約和激勵(lì)預(yù)算有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵(lì)全面預(yù)算管理預(yù)算填補(bǔ)了管理的最后一塊拼圖內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算是企業(yè)實(shí)施44決策控制預(yù)算體系規(guī)劃未來整合資源內(nèi)部溝通強(qiáng)化控制提升績效指導(dǎo)考核治理體系預(yù)算的功能與作用管理平臺(tái)決策控制預(yù)算體系規(guī)劃未來整合資源內(nèi)部溝通強(qiáng)化控制提升績效指導(dǎo)45

把復(fù)雜的事情簡單化：

把簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化；

把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化；

把表格的事情流程化；

把流程的事情軟件化；

把軟件的事情圖形化；

指標(biāo)數(shù)量化、控制精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化、分配公開化全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)：全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)：46TitleAddyourtext聚焦現(xiàn)在關(guān)注細(xì)節(jié)放眼未來全面預(yù)算管理的作用Title聚焦現(xiàn)在關(guān)注細(xì)節(jié)放眼未來全面預(yù)算管理的作用47

全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括①經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)，②企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，③供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算（也稱業(yè)務(wù)預(yù)算）、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá)，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動(dòng)。全面預(yù)算的“全員”參與，指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。1.·1全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括48

全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)測、評(píng)估與控制過程。風(fēng)險(xiǎn)，就是生產(chǎn)目的與勞動(dòng)成果之間的不確定性。1.·2企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施1.·2企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施49

“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至可能因?qū)嶋H運(yùn)營背離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。通過實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.·3企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具1.·3企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具50

全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)資源的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。1.·4有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、51

全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級(jí)之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細(xì)化、具體化、可度量化，從而實(shí)現(xiàn)出資者對(duì)經(jīng)營者的有效制約，以及經(jīng)營者對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、企業(yè)員工的有效計(jì)劃、控制和管理。

通過全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以規(guī)范內(nèi)部各個(gè)利益主體對(duì)企業(yè)及管理層具體的約定投入、約定績效、約定授權(quán)、約定利益；通過全面預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實(shí)反饋內(nèi)部各個(gè)利益主體的實(shí)際投入產(chǎn)出及其對(duì)企業(yè)的影響并加以制約；通過對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。1.·5有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵(lì)，達(dá)到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級(jí)之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間52預(yù)算管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)提高市場占有率強(qiáng)調(diào)成本控制過程強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)金

企業(yè)在其生命周期的各個(gè)階段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期階段，其目標(biāo)的價(jià)值取向也有所差別。預(yù)算管理模式的選擇取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，故企業(yè)必須根據(jù)生命周期的管理特征和目標(biāo)的價(jià)值取向來選擇合理的預(yù)算管理模式。2.企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點(diǎn)預(yù)算管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)提高市場占有率強(qiáng)調(diào)成本控制過53

隨著企業(yè)運(yùn)營管理水平的不斷提升，各種管理手段、方法的綜合運(yùn)用，使預(yù)算管理逐漸隱身到經(jīng)營管理的后臺(tái)，但作為管理控制工具的預(yù)算也將成為各種管理模式應(yīng)用所離不開的核心工具。各級(jí)管理人員，只有不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐、提高自身綜合管理素質(zhì)才能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。（優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)）2.1預(yù)算是管理的基礎(chǔ)隨著企業(yè)運(yùn)營管理水平的不斷提升，各種管理手段、方法54預(yù)算管理

行動(dòng)方案OKR管理評(píng)估反饋修正個(gè)人績效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡BSC作業(yè)成本

管理ABC戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績效管理報(bào)告KPI執(zhí)行部門

激勵(lì)計(jì)劃根據(jù)預(yù)算體系的要求提出公司戰(zhàn)略及規(guī)劃計(jì)劃的建議（戰(zhàn)略）；設(shè)計(jì)并實(shí)施預(yù)算管理的流程，設(shè)計(jì)編制預(yù)算模型、表格（制度、流程、表單）；提出全面預(yù)算管理的績效考核體系方案（績效）；根據(jù)管理的需要，對(duì)目前的會(huì)計(jì)核算體系和統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系提出改進(jìn)建議（核算體系）；完成各系統(tǒng)（財(cái)務(wù)ERP、OA）業(yè)務(wù)需求的分析并加以完善（工具）。2.1預(yù)算是管理體系的樞紐，是戰(zhàn)略落地的工具全面預(yù)算預(yù)算管理

行動(dòng)方案OKR反饋修正個(gè)人績效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平55隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到擁有一個(gè)有效的信息化管理系統(tǒng)將對(duì)提升企業(yè)的管理水平起到極大的促進(jìn)作用。信息化管理系統(tǒng)可以使企業(yè)系統(tǒng)的、高效的利用各種信息，使企業(yè)內(nèi)部的信息使用效率達(dá)到最高。從信息化管理系統(tǒng)中可以了解到企業(yè)過去發(fā)生了什么、現(xiàn)在正在做什么、將來可能會(huì)發(fā)生什么。

通過推進(jìn)全面預(yù)算管理，可以加快企業(yè)全面信息化管理。同時(shí)，預(yù)算管理需要大數(shù)據(jù)量的測算、核算、對(duì)比、分析、考核，沒有一個(gè)高效的管理系統(tǒng)（ERP、OA）作為工具，預(yù)算管理也是難以落地的。

工欲善其事必先利其器管理系統(tǒng)與預(yù)算管理的相互作用隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到擁有56OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。ABC(ActivityBasedCosting)成本法又稱作業(yè)成本分析法、作業(yè)成本核（計(jì)）算法。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是：“成本對(duì)象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費(fèi)用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對(duì)待，拓寬了成本的計(jì)算范圍，使計(jì)算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實(shí)。平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)

是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理”：即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。OKR（ObjectivesandKeyResults572.2戰(zhàn)略地圖與平衡積分卡BSC戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)

戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的。地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力成本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。2.2戰(zhàn)略地圖與平衡積分卡BSC戰(zhàn)略地圖(Strategy58戰(zhàn)略地圖是詮釋戰(zhàn)略的，預(yù)算是讓戰(zhàn)略落地的。因此，戰(zhàn)略地圖的編制過程就是預(yù)算的編制過程。PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析……SWOT分析SPACE評(píng)估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理……平衡計(jì)分卡BSC戰(zhàn)略地圖全面預(yù)算管理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略制訂與選擇工具戰(zhàn)略實(shí)施與控制工具績效考核……戰(zhàn)略地圖是詮釋戰(zhàn)略的，預(yù)算是讓戰(zhàn)略落地的。PEST分析SWO59第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、自身分析SWOT3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、自身分析SWOT3.戰(zhàn)略地圖603.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、自身分析SWOT進(jìn)攻防御升級(jí)調(diào)整3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第一步：宏觀環(huán)境分析PEST、61第二步：標(biāo)桿企業(yè)分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第二步：標(biāo)桿企業(yè)分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖62第三步：內(nèi)部能力、資源分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖企業(yè)價(jià)值鏈分析第三步：內(nèi)部能力、資源分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖企業(yè)價(jià)63關(guān)鍵成功要素所要求的關(guān)鍵能力與資源客戶管理能力，市場營銷能力所在區(qū)域的市場狀況人才資源客戶關(guān)系區(qū)域優(yōu)勢后續(xù)服務(wù)服務(wù)的質(zhì)量和態(tài)度人員的能力、經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)造性能力分析強(qiáng)弱品牌、資質(zhì)工程業(yè)績、產(chǎn)品可靠性等關(guān)鍵核心技術(shù)技術(shù)水平生產(chǎn)的效率、運(yùn)作的成本項(xiàng)目管理能力與政府主管部門的關(guān)系行政資源3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第三步：內(nèi)部能力、資源分析關(guān)鍵成功要素所要求的關(guān)鍵能力與資源客戶管理能力，市場營銷能力64第四步：梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)

在上述討論分析的基礎(chǔ)上，羅列戰(zhàn)略重點(diǎn)，如某公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)有：多渠道提升銷售量；保持一定利潤水平；控制成本費(fèi)用；搭建C2C高效運(yùn)營平臺(tái)；打造一流的研發(fā)能力；打造客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、速度三大組織能力；搭建戰(zhàn)略人力資源管理體系；營造基于戰(zhàn)略的文化氛圍等。根據(jù)前面的分析，把適合公司未來1-3年發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)梳理出來，為后面的戰(zhàn)略地圖研討