諾基亞公司預(yù)算編制的程序課件

超越預(yù)算掌握未來—諾基亞公司的全面預(yù)算管理體系eleveneleven@1超越預(yù)算掌握未來—諾基亞公司的全面預(yù)算管理體系eleve“財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站”“財務(wù)經(jīng)理人俱樂部”目標為財務(wù)經(jīng)理人之間建立起交流經(jīng)驗、分享知識的平臺財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)財務(wù)經(jīng)理人俱樂部2“財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站”財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)財務(wù)經(jīng)理人俱樂部2演講提綱諾基亞公司預(yù)算管理理念財務(wù)總監(jiān)的預(yù)算角色諾基亞公司預(yù)算管理體系預(yù)算編制和管理程序3演講提綱諾基亞公司預(yù)算管理理念3預(yù)算管理理念與體系在企業(yè)實踐中，預(yù)算的基本管理思路相差無幾，但是大家在理解預(yù)算的作用、功能和使用目的上卻是有很大的差異，在這一點上，諾基亞有很多超出“規(guī)矩”但行之有效的另類舉措。不同的公司對預(yù)算的作用會有不同的理解，賦予不用的功能，選擇不同的形式，達到不同的目的，獲得可能完全不同的結(jié)果。從企業(yè)管理角度看，預(yù)算只是一種管理工具，必須融入到系統(tǒng)的管理理念中去才能發(fā)揮作用。其根本是不能脫離企業(yè)經(jīng)營管理的實際，不能脫離對商業(yè)環(huán)境的理解。4預(yù)算管理理念與體系在企業(yè)實踐中，預(yù)算的基本管理思路相差無幾，預(yù)算管理理念與體系預(yù)算的編制與執(zhí)行諾基亞公司的預(yù)算編制與執(zhí)行是與商業(yè)環(huán)境密切相合的。公司總部每年會在第三季度末給所有子公司和業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門發(fā)一本《預(yù)算與報告指導(dǎo)手冊》，在手冊中闡明了公司未來的戰(zhàn)略、目標和將要采取的主要措施；并詳細描述了公司在下一年度將要采用的報告體系和流程、預(yù)算編制的框架、工具、時間、批準程序、主要指標、注意事項以及具體的項目和報表的使用說明等等，幾乎就是厚厚的一本“預(yù)算與報告”方面的教科書或訓(xùn)練手冊。是每一位經(jīng)理和財務(wù)人員工作時放在手邊參考和學(xué)習(xí)的指南。圍繞著預(yù)算與計劃的制訂、執(zhí)行和檢查過程，諾基亞有三個循環(huán)程序，其中商業(yè)循環(huán)就是根據(jù)外部環(huán)境就年度計劃在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面的循環(huán)分解過程。預(yù)算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復(fù)，從市場預(yù)測開始到綜合平衡資源和目標結(jié)束，如果與公司期望差距過大，或者資源配置不合理，將重新按照流程審查修改直至最終可行。5預(yù)算管理理念與體系預(yù)算的編制與執(zhí)行5商業(yè)計劃循環(huán)6商業(yè)計劃循環(huán)6預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復(fù)，從市場預(yù)測開始到綜合平衡資源和目標結(jié)束，如果與公司期望差距過大，或者資源配置不合理，將重新按照流程審查修改直至最終可行。預(yù)算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，這個流程每個月重復(fù)一次，并滾動預(yù)測未來12個月的經(jīng)營情況，也可以稱為滾動預(yù)算循環(huán)。7預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復(fù)，從市場預(yù)預(yù)算編制過程的循環(huán)8預(yù)算編制過程的循環(huán)8預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，這個流程每個月重復(fù)一次，并滾動預(yù)測未來12個月的經(jīng)營情況，也可以稱為滾動預(yù)算循環(huán)。9預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、滾動預(yù)測的循環(huán)10滾動預(yù)測的循環(huán)10預(yù)算管理理念與體系激烈的市場競爭使企業(yè)高管總是希望有一種神奇的工具能夠在他們決策的時候給他們一個對未來的準確預(yù)期，因為商業(yè)世界的“叢林法則”就是誰能準確預(yù)測未來，誰就能控制局面、把握先機，在競爭中取勝。而諾基亞預(yù)算的最大功能性特點是對未來的準確“預(yù)測”能力和“不斷改進”的做法，這通常是被其他企業(yè)所忽視和無法做到的。11預(yù)算管理理念與體系激烈的市場競爭使企業(yè)高管總是希望有一種神奇預(yù)測掌握未來在大多數(shù)人追逐預(yù)算的控制能力和業(yè)績評價作用的時候，在諾基亞公司卻被淡化了，而在其他企業(yè)里面似乎作用不大的預(yù)測未來和掌握防線的功能反而成了諾基亞公司預(yù)算管理的核心，這究竟是為什么呢？首先在技術(shù)上，諾基亞公司配合計劃和預(yù)算的工具就是滾動預(yù)測。也稱為“最新預(yù)測”（LE，latestestimate）。為了避免與預(yù)算混淆而稱之為“預(yù)測”，因為預(yù)算是企業(yè)作為法律實體存在的正式的數(shù)據(jù)文檔之一，需要董事會批準等一系列復(fù)雜手續(xù)，一旦確定，很少變動；而預(yù)測則靈活的多，它是企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動之一，每個月將預(yù)測數(shù)字和實際數(shù)字進行對比分析并報告總部和管理層；預(yù)算的制定和評價要以滾動預(yù)算為依據(jù)，從這個角度看，預(yù)算只是滾動預(yù)測的一個特定期間的結(jié)果。在諾基亞，滾動預(yù)算的使用的工具是Excel＋Hyperion系統(tǒng)。滾動預(yù)測相當(dāng)于每個月每一個經(jīng)理都要制作一遍預(yù)算，而且永遠要往后面增加一個月，因為上個月的數(shù)據(jù)已經(jīng)被替換為實際情況了。這使諾基亞總是對公司未來情況有所掌握，并不斷更新這一信息。12預(yù)測掌握未來在大多數(shù)人追逐預(yù)算的控制能力和業(yè)績評價作用的時候預(yù)測掌握未來諾基亞公司預(yù)算的另一個重要技術(shù)實現(xiàn)手段就是行動計劃和時間表，即那些不能方便的用財務(wù)數(shù)據(jù)表述的重要活動、重要指標、員工滿意度等要素以及重要的時間里程碑，如：新產(chǎn)品開發(fā)，項目進度，系統(tǒng)的實施，改革的行動步驟等。只有這個環(huán)節(jié)落到實處，預(yù)算和預(yù)測才是有意義的，才具有可期待性，否則，我們不知道預(yù)算與將要發(fā)生的事實有多大程度上的相關(guān)性。除了先進的技術(shù)外，諾基亞公司實現(xiàn)準確預(yù)期的路徑是其真正落地的“人本管理”理念。諾基亞是典型的采用職業(yè)經(jīng)理人制度管理模式的企業(yè)。在它的企業(yè)文化里，所謂職業(yè)經(jīng)理人，除了專業(yè)水準和職業(yè)精神、職業(yè)道德外，其最大的特點是“自我約束”和“自我激勵”的能力。13預(yù)測掌握未來諾基亞公司預(yù)算的另一個重要技術(shù)實現(xiàn)手段就是行動計預(yù)測掌握未來在諾基亞公司，什么是制作預(yù)算的最開始？是從長期計劃開始？還是從戰(zhàn)略決策開始？從預(yù)算布置會議開始？不，諾基亞的預(yù)算管理工作沒有開始和結(jié)束，對于某一個經(jīng)理人員，如果說開始時間，那是從其升職或者入職的“培訓(xùn)合格的經(jīng)理”課程開始。因為諾基亞是采用比較典型的職業(yè)經(jīng)理人制度，除了專業(yè)以外，所有的經(jīng)理都必須在以下三個方面成為專家：1，溝通技能；2，預(yù)算技能3，人員管理技能；否則將被安排培訓(xùn)或者訓(xùn)練。14預(yù)測掌握未來在諾基亞公司，什么是制作預(yù)算的最開始？14預(yù)測掌握未來其中的預(yù)算技能的培訓(xùn)包括以下三個方面：1，對本部門的未來進行預(yù)測和規(guī)劃并接受答辯的能力；2，從企業(yè)戰(zhàn)略角度貫徹和執(zhí)行預(yù)算的能力；3，預(yù)測技術(shù)，比如：如何獲得和掌握大量的市場和競爭信息；如何判斷包括管理模式和商業(yè)模式在內(nèi)未來的變化；如何獲得和利用過去的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)績指標；如何理解公司業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品增長或下降趨勢；如何分析行業(yè)的增長和下降趨勢；如何預(yù)測公司的市場份額；如何判斷生產(chǎn)能力的變化和新增加的投資；如何判斷新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響以及其他數(shù)字預(yù)測技術(shù)。正是諾基亞的這種培養(yǎng)和訓(xùn)練人力資源的行為方式和職業(yè)經(jīng)理人制度，造就了高水平的管理人員，也形成了其管理上的獨特看點。15預(yù)測掌握未來其中的預(yù)算技能的培訓(xùn)包括以下三個方面：15預(yù)測掌握未來諾基亞首先注重的是預(yù)算的實用性。由于其處于電子與通信領(lǐng)域，這個行業(yè)具有市場競爭激烈，技術(shù)創(chuàng)新快，風(fēng)險大的特點。每一個參與其中的企業(yè)必須具有高度的靈活性、創(chuàng)新能力和應(yīng)對變化的能力，否則將難以生存。在諾基亞公司的具體工作中，有了好的想法就馬上實施，如果發(fā)現(xiàn)錯了，馬上改；雖然允許犯錯誤，但容不得半點猶豫。為應(yīng)對“計劃趕不上變化快”的現(xiàn)實市場環(huán)境，諾基亞沒有采用年度預(yù)算，代之以半年預(yù)算來加快戰(zhàn)略調(diào)整步伐。這給公司留有了更多適應(yīng)市場競爭、即時調(diào)整重要經(jīng)營方針的余地，使得資源可以在短時間內(nèi)按照變化的情況再一次重新配置，使其達到最大效益，目標更切合實際并具有可行性。16預(yù)測掌握未來諾基亞首先注重的是預(yù)算的實用性。由于其處于電子與另類預(yù)算控制觀對于傳統(tǒng)的預(yù)算控制職能，諾基亞并沒有直接應(yīng)用，而是通過一套特有“程序”和理念來實現(xiàn)的。從程序控制看，其三個核心的業(yè)務(wù)程序為:1，產(chǎn)品設(shè)計程序－建立產(chǎn)品以適應(yīng)客戶需求的程序；2，交貨程序－生產(chǎn)與交付合格的產(chǎn)品，發(fā)展與維護客戶關(guān)系的程序；3，業(yè)務(wù)支持程序－進行管理和支持上述程序以達到公司的目標。也可以統(tǒng)稱這些為NOKIASOPs和NOKIAPolicy。17另類預(yù)算控制觀對于傳統(tǒng)的預(yù)算控制職能，諾基亞并沒有直接應(yīng)用，另類預(yù)算控制觀要真正實現(xiàn)控制功能，更重要的是被我們戲稱為“芬蘭人的直線思維”的文化氛圍，其精髓就是非常簡單的想法與非常堅持的個性。企業(yè)文化和嚴格的程序性比預(yù)算控制還“固執(zhí)”、有效。當(dāng)然這種固執(zhí)是“基于現(xiàn)實而高于預(yù)算的”固執(zhí)。在諾基亞，不是有了預(yù)算就可以開支的，多數(shù)情況下并不以預(yù)算為基礎(chǔ)。涉及到具體問題和行動的時候，必須遵守相關(guān)的程序和政策，進行可行性分析，也就是重新判斷必要性；也正是因為如此，沒有人會在制定預(yù)算的時候進行反復(fù)的討價還價。所以，預(yù)算的商討過程都是以客觀實際情況和可行性為依據(jù)，進行最大可能結(jié)果判斷，這也正式諾基亞公司預(yù)算準確性高的一個原因。再有，如果由于市場情況突然變化，CFO或財務(wù)總監(jiān)不同意某項開支，那么無論你是否有預(yù)算，無論這件事情經(jīng)過誰批準，無論什么人來游說，這件事情都不可能成行。這種情況在商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天時有發(fā)生，而CFO或財務(wù)總監(jiān)判斷的合理性就完全依賴于其平時對業(yè)務(wù)的了解和掌握，一般來說，以其參與經(jīng)營活動的程度之深足以做出一個非常專業(yè)的判斷。由此可見，這種固執(zhí)中也蘊含了“具體情況具體分析”的靈活性。正是這個特點，使諾基亞可以不用復(fù)雜而嚴格的控制制度而依然取得很好的控制效果。18另類預(yù)算控制觀要真正實現(xiàn)控制功能，更重要的是被我們戲稱為“別樣預(yù)算與考核在企業(yè)實踐中，不同的企業(yè)之間存在著兩種比較典型的預(yù)算管理理念：第一種就是考核控制型：有明確的承包指標，在預(yù)算內(nèi)的投資和費用使用起來比較容易，而超過預(yù)算的開支很難，需要負很大的責(zé)任；這種情況下的預(yù)算編制一般都不能按期完成，因為預(yù)算的數(shù)字將是其未來的資源和利益所在，所以，要經(jīng)過反復(fù)的討價還價過程；財務(wù)總監(jiān)將面臨十分艱苦的環(huán)境；這種預(yù)算邏輯的出發(fā)點是：要想拿到獎金，就必須完成預(yù)算，依靠激勵完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)可以放心授權(quán)，很少干涉；只看結(jié)果，不看過程。另一種就是像諾基亞一樣的掌控未來型：業(yè)績考核與控制是另外的一套系統(tǒng)，與預(yù)算不直接掛鉤；預(yù)算的準確程度較高，激勵作用靠職業(yè)經(jīng)理人制度；預(yù)算的結(jié)果用于分析和改進工作；達不到目標沒有人會受直接損失；注重過程，不看結(jié)果。這種預(yù)算的特點是：預(yù)期比較切合實際，容易做出正確的判斷和決策，改進提高很有效率。19別樣預(yù)算與考核19別樣預(yù)算與考核這種做法有兩個明顯的好處：1.經(jīng)理們自愿將預(yù)算做成“按照正常邏輯，具有最大可能性”的結(jié)果。這種從自身能力和資源角度考慮，綜合市場競爭分析和預(yù)測而得到的結(jié)果，與實際情況非常接近，這就為預(yù)測準確性提供了先期保證。當(dāng)每個月實際的經(jīng)營結(jié)果出來與預(yù)測結(jié)果對比分析的時候，每個對未來預(yù)測準確的經(jīng)理都會被高度認可，因為這說明他對自己管理范圍以內(nèi)的情況非常了解并具有極強的掌控能力，同時對其他外部因素也有很好的判斷能力。如果預(yù)算與實際結(jié)果偏差過大，無論是比預(yù)期的情況好還是低于預(yù)期，都說明該經(jīng)理對未來的判斷有誤，對業(yè)務(wù)的掌控能力有問題需要，需要繼續(xù)提高和改進。2.在“不嚴格掛鉤”創(chuàng)造的相對寬松的氛圍下，員工會比較積極地改進工作，這自然有助于預(yù)算的實現(xiàn)。我們體會到諾基亞的考核與業(yè)績評價是一個既管過程，也管結(jié)果的方式。員工只要按照公司和經(jīng)理的要求認真完成自己的工作，那么就一定獲得好的評價。這是企業(yè)倫理。員工的任務(wù)就是按照規(guī)矩認真做事，公司的高層必須對方向性的問題把握清楚，并負擔(dān)起責(zé)任來。對員工來講，只管結(jié)果不管過程略顯不公平，需要由企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險就要由企業(yè)承擔(dān)，需要由員工付出的努力，就要由員工付出，這在諾基亞叫共同努力，尊重個人。20別樣預(yù)算與考核這種做法有兩個明顯的好處：20來源于預(yù)算之外雖然我們在談預(yù)算，談到諾基亞公司的預(yù)算及其不守常規(guī)的許多特點，但是上面很多東西好像都跟預(yù)算不相干，好像都是在講管理。其實，任何一種管理理念和工具都是相通的，沒有哪一種是萬能的、孤立的、能夠顯靈的，都必須融入系統(tǒng)的管理理念當(dāng)中去才能發(fā)揮作用。所以，預(yù)算－作為一種管理工具，其發(fā)揮的作用確實是有限的，而且還要看你如何使用它；但是，作為管理工具之一，在管理中如何綜合利用它以發(fā)揮作用：預(yù)算也好，風(fēng)險管理也罷，都無法脫離其管理的核心思想和本質(zhì)。預(yù)算是企業(yè)商業(yè)計劃循環(huán)中一個重要的環(huán)節(jié)，撇開其他環(huán)節(jié)而孤立的看預(yù)算將是一件很簡單和無足輕重的事情，同時也失去了其應(yīng)有的諸多重要功能和作用，成為財務(wù)部門自娛自樂的一個工具和項目，真的可以躲在家里編預(yù)算了；因此，我們即便是只談預(yù)算，也絕對離不開其他環(huán)節(jié)的相互配合和輔助。預(yù)算只是一種管理工具，對于每個企業(yè)來講：在什么場合、如何來使用、要達到什么目的，完全是一個仁者見仁，智者見智的話題。但是，其“根本”不應(yīng)該脫離企業(yè)經(jīng)營和管理的實際，不應(yīng)該脫離對商業(yè)環(huán)境的理解，至少在財務(wù)總監(jiān)的眼里或者是在實踐中是這樣的。21來源于預(yù)算之外雖然我們在談預(yù)算，談到諾基亞公司的預(yù)算及其不守財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色財務(wù)總監(jiān)需要全面理解預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營中的作用，才有助于借助這個有力的工具在管理上發(fā)揮巨大作用。預(yù)算的功能很多，無法面面俱到的論述，對于實踐工作者來講，也沒有那個必要。我們只是討論一下現(xiàn)實工作中常用的一些想法，結(jié)合財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和角色，給大家介紹一些我們做預(yù)算的經(jīng)驗與教訓(xùn)，以供借鑒。當(dāng)我們談到預(yù)算的時候，實際上，戰(zhàn)略層面的事情已經(jīng)解決了。為了在戰(zhàn)略實施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢和方向，我們需要使用預(yù)算這個工具，這應(yīng)該算是預(yù)算最本質(zhì)的功能了。而財務(wù)總監(jiān)就是要讓這個工具在企業(yè)中真正發(fā)揮其作用。那么，在預(yù)算的過程中，財務(wù)總監(jiān)扮演一個什么角色呢？本人結(jié)合在多家企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗和預(yù)算的功能來談?wù)勼w會；22財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色財務(wù)總監(jiān)需要全面理解預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－計劃企業(yè)長期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的就是具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作了，預(yù)算的主要作用是幫助我們確立一個可執(zhí)行的明確的目標而非畫一個愿景或者遠景給我們，這是預(yù)算的第一個功能，也就是預(yù)算本身具有的計劃功能－戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化。所以，預(yù)算通常一年編制一次，再長一般就失去其意義了，因為很難預(yù)測一年以后將要發(fā)生的事情；無論是技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭的加劇、消費趨勢的變化、制造工藝的改進等企業(yè)因素，還是自然災(zāi)害的發(fā)生、宏觀經(jīng)濟的景氣程度、世界經(jīng)濟的格局、政府管制的變化等外部因素，都會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。同時，也會對市場上的其他企業(yè)產(chǎn)生影響。這些因素的共同作用的結(jié)果就是未來的不確定性。因此，為了實現(xiàn)預(yù)算真正的作用，諾基亞公司從2001年就開始將預(yù)算由原來的一年一次，改為每半年一次，因為諾基亞公司意識到計劃沒有變化快，尤其是在電子消費品和通信這個競爭激烈的行業(yè)；每6個月一次的預(yù)算循環(huán)將更加有利于企業(yè)確定明確可操作的目標，使耗費巨大人力、物力和精力維持的預(yù)算系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。財務(wù)總監(jiān)在這個目標的實現(xiàn)上起到戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，他/她必須充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，清晰繪制企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而要得到的短期目標、采取的步驟和經(jīng)營方針，并與CEO、副總裁、部門主管反復(fù)溝通以取得一致意見。否則就是一個閉門造車的目標而非企業(yè)可執(zhí)行的目標；在諾基亞，這個制定企業(yè)目標并傳達給企業(yè)高層的人有兩個，一個是總裁，一個就是財務(wù)總監(jiān)，這兩個人會對相同的人，在不同的場合，講相同的觀點，使不同的人認識到公司的共同目標，而這兩個人也是在各自的渠道上，從上層獲得對戰(zhàn)略的相同理解后，共同確定的目標和方向。財務(wù)總監(jiān)在這一點上，既是公司藍圖的勾勒者，也是架構(gòu)師，他們的工作為其他人奠定了基礎(chǔ)，并努力把大家?guī)У搅送凰掖稀?3財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－計劃企業(yè)長期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－控制預(yù)算被普遍使用的第二個功能當(dāng)數(shù)控制經(jīng)營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致并不斷地在實現(xiàn)目標的道路上前進。公司一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向。財務(wù)總監(jiān)可能是企業(yè)里唯一全面關(guān)注和操作這個工作的人，他必須經(jīng)常檢查各項指標的實現(xiàn)情況，如有偏差要盡快掌握原因并督促尋找改進措施，如若是重大變化而必須改編預(yù)算，他也必須在適當(dāng)?shù)臅r候提出來，并盡力減少這種影響。在諾基亞公司，財務(wù)總監(jiān)每個月在結(jié)帳后的第一個星期，要與所有部門的領(lǐng)導(dǎo)進行交談，目標就是針對預(yù)算執(zhí)行中的偏差，無論是超過的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理解經(jīng)濟運行過程中哪些因素發(fā)生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對我們實現(xiàn)目標會帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續(xù)下去，還是要尋求改變以應(yīng)對挑戰(zhàn)進而實現(xiàn)目標？同時，也以此來檢驗我們目標的可行性。因為年度預(yù)算目標的實現(xiàn)與否，關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略是否可行，能否達到我們理想的彼岸。財務(wù)總監(jiān)這時候成了航行在波濤洶涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到關(guān)鍵作用。24財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－控制預(yù)算被普遍使用的第二個功能當(dāng)財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核預(yù)算也被用來作為評價業(yè)績的重要工具，通過實際與預(yù)算的比較，目標的完成情況的分析，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制。在大公司里面，如何通過系統(tǒng)性、體系化的評價方法來評估個人和組織的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平，進而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來為企業(yè)創(chuàng)造價值，成了現(xiàn)代企業(yè)的重中之重的課題。一個企業(yè)的成功，完全靠人力資源的有效調(diào)動，團隊干勁的充分發(fā)揮，再重要的工作和再瑣碎細小的事情，都是由人或者一個團隊來完成，無論是管理多么規(guī)范，流程多么嚴謹，名氣多大的企業(yè)，它都不能忽視個人和團隊的主觀意識和能動性。誰能有效調(diào)動人的潛能，誰將是最大的贏家。近年來開發(fā)出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越來越多的都是關(guān)注業(yè)績評價方面的，還有最近正在蒸蒸日上的幾個系統(tǒng)提供商如：Hyperion，Cartesis等都是業(yè)績評價方面的行家；確實有一股取代過去流行的戰(zhàn)略、計劃、流程、制度、信息系統(tǒng)等管理工具的趨勢；業(yè)績評價管理因此成了許多大企業(yè)的第一要務(wù)。財務(wù)總監(jiān)在這個環(huán)境中，成了執(zhí)行這一功能的不二人選，他/她取代了傳統(tǒng)的人力資源主管來主導(dǎo)企業(yè)的業(yè)績評價工作。因為在整個這個過程中，從目標的設(shè)定、指標的選擇、溝通與協(xié)調(diào)．．．直到評價結(jié)果，都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值創(chuàng)造。尤其是年度評價，都是以預(yù)算為基礎(chǔ)。因此，在制定預(yù)算的時候，已經(jīng)為業(yè)績評價的有效進行而考慮了相關(guān)因素了。而這一套既是財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，也是其拿手好戲，自然少不了這個角色落在他/她的頭上了。25財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核預(yù)算也被用來作為評價業(yè)績的重財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核財務(wù)總監(jiān)無法在制定預(yù)算時閉門造車，她必須關(guān)注組織的能力和發(fā)揮，因此，財務(wù)總監(jiān)必須也是一個好的組織管理者和人力資源專家，否則，很難單憑數(shù)據(jù)和市場指標來管理企業(yè)，給組織設(shè)定目標和政策；他/她必須在熟悉企業(yè)環(huán)境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的情況下，制定出切合實際的企業(yè)目標，進而不斷調(diào)動組織的積極性。諾基亞的評價指標體系來自于財務(wù)總監(jiān)辦公室，有一組人對公司各個產(chǎn)業(yè)、單元和子公司的業(yè)績進行衡量和評價，進而分解指標給各個團隊的經(jīng)理和員工。而這些業(yè)績評價指標的確定是財務(wù)控制部門與具體的業(yè)務(wù)部門經(jīng)過認真商討后，在雙方都認可的基礎(chǔ)上形成的。雙方商討的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)部門為完成預(yù)算目標而需要開展的工作的分解；業(yè)務(wù)需要有目標指導(dǎo)，而在預(yù)算目標指導(dǎo)下，預(yù)算完成了，自然業(yè)績也就不錯，體現(xiàn)了公司的統(tǒng)一性。但在實際工作中，還是有很多企業(yè)將預(yù)算與業(yè)績評價分開來的，雖然在意識上，這些企業(yè)也認可這些原則。但是，在實際運作過程中，客觀行動就與之分離了，比如：有的公司是人事部門負責(zé)業(yè)績考核，人事部門對預(yù)算并不像財務(wù)總監(jiān)一樣了如指掌，但是人事部門在平時工作過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題，就被列到業(yè)績評價的首位。這樣，他們關(guān)注更多的不是預(yù)算結(jié)果的實現(xiàn)，而是做工作的過程是否符合規(guī)定和有效，這一尺度的把握就將工作過程中經(jīng)過判斷的取舍原則給拋棄了，最終經(jīng)常造：員工成業(yè)績都不錯，就是預(yù)算沒完成。老總無法向董事會交差，而各個部門和員工的獎金卻不少的局面。因此，財務(wù)總監(jiān)肩負起業(yè)績考核的職責(zé)也是未來的一個趨勢。26財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核財務(wù)總監(jiān)無法在制定預(yù)算時閉門財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－資源配置資源功能是預(yù)算的基本職能，所謂分配資源－就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡；從配置資源角度看，預(yù)算是在具體的企業(yè)、具體的項目上的小戰(zhàn)略了。資金流是企業(yè)的血脈，最重要資源。企業(yè)的經(jīng)營必須確保正向的現(xiàn)金流，否則企業(yè)將走向消亡。雖然現(xiàn)在很多初始組建的公司和一些網(wǎng)絡(luò)公司在拼命的燒錢，但是在可以預(yù)見的時間內(nèi)，人們有理由相信會出現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，只是時間的長短，風(fēng)險的大小的問題了，在這種情況下配置資源和確保其未來走向，更是財務(wù)總監(jiān)做為商業(yè)價值模式架構(gòu)師的決策能力了。作為資源配置者這個角色，財務(wù)總監(jiān)更多的是在參與進入與退出、取和舍、做與不作的決策過程。企業(yè)的CEO可以最終拍板，而在這之前，財務(wù)總監(jiān)必須拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來說話，從這一點上看，財務(wù)總監(jiān)也必須是戰(zhàn)略方面的專家。他/她要了解行業(yè)，了解商業(yè)運營模式，了解項目風(fēng)險與可行性，了解消費者價值取向和市場競爭情況，了解企業(yè)的資源整合能力，了解政策與宏觀環(huán)境，甚至是了解在某一個領(lǐng)域的具體服務(wù)或者產(chǎn)品的市場份額。雖然是簡單的錢－投入何方，給誰來花，為什么而花的幾件事，但是，它需要財務(wù)總監(jiān)要十分清楚已有的資源和將被投入之處所能產(chǎn)生的效益，做到胸有成竹。在諾基亞公司，財務(wù)總監(jiān)在這一點上有絕對的否決權(quán)，如果業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理無法找到合適的業(yè)務(wù)和增長點來使用公司的資源，財務(wù)總監(jiān)將不會因為要做事而投入資源，他/她寧愿不做。比如：2002年在全球3G市場不明朗時，在戰(zhàn)略未確定時，諾基亞公司就是用帳面的幾十億美元現(xiàn)金回購股票，將價值還給股東，而沒有冒然投入到風(fēng)險極高的領(lǐng)域，在需要資金投入的時候，諾基亞公司又通過股票市場從股東手里獲得一些融資，這一還一借意義是完全不同的。27財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－資源配置資源功能是預(yù)算的基本職能財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－協(xié)調(diào)預(yù)算的是最后一個重要的作用是協(xié)調(diào)部門關(guān)系－溝通與協(xié)調(diào)功能：明確自身和相關(guān)部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識。預(yù)算就像一條線，拉直了伸向遠方，遠方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。企業(yè)要想生存就必須沿著這條救命線堅定不移的走下去，就必須按時到達每一個目的地，否則，你將錯過所有的風(fēng)景和榮耀而一無所獲，這是市場競爭給我們帶來的游戲法則。一個企業(yè)，一個龐大的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊伍，使團隊失去能量，并且很有可能將其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐；可見，這條線有多重要，它協(xié)調(diào)溝通并潤滑了各個部門的關(guān)系，整合了每一個員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它讓人們相信它的歸宿，它讓人們相信它是捷徑。因此，所有人朝它看齊，所有人都圍繞它，所有人都可以根據(jù)它而判斷取舍和相互配合，甚至放棄自己的暫時利益。這條線，在企業(yè)經(jīng)營中，就是預(yù)算擔(dān)當(dāng)了這個職責(zé)。28財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－協(xié)調(diào)預(yù)算的是最后一個重要的作用是財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－協(xié)調(diào)預(yù)算本身就是一些信息而已，真的能發(fā)揮這么重大的作用？真的起到了協(xié)調(diào)的職能？很難說，經(jīng)理們很難自覺自發(fā)的認識和認同所有的這些任務(wù)和目標，很難在如此廣泛的面上取得真正的一致。因此，財務(wù)總監(jiān)就必須為此而煞費苦心，奔走協(xié)調(diào)。正是財務(wù)總監(jiān)對這一角色的領(lǐng)悟和徹底的執(zhí)行，預(yù)算作為綱領(lǐng)指引和協(xié)調(diào)具體業(yè)務(wù)的功能才得以真正的發(fā)揮。在諾基亞公司，預(yù)算工作對于財務(wù)總監(jiān)來說是要扒層皮的艱苦差使。因為與如此多經(jīng)理、部門、業(yè)務(wù)單元、高層主管溝通、協(xié)調(diào)、取得一致甚至是貫徹執(zhí)行（不管你是否同意）難度是可想而知的。財務(wù)總監(jiān)要讓各個部門清晰掌握自己應(yīng)該在什么時間、什么情況下、完成什么任務(wù)，如何為另外的部門完成預(yù)算中的任務(wù)而鋪平道路。同時，也必須清楚自己要完成的預(yù)算目標需要在什么時間、由哪個部門或者團隊來協(xié)助，需要在什么時間提醒其注意。每一個部門和經(jīng)理都必須首先主動為其他人完成預(yù)算提供協(xié)助或者履行職責(zé)、開綠燈。沒有預(yù)算的穿針引線，龐大的組織，復(fù)雜的業(yè)務(wù)線是很難協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的，更不用說配合以至于發(fā)揮效率了。預(yù)算本身無法發(fā)揮如此神奇的作用，因此，財務(wù)總監(jiān)不能因為預(yù)算豐富的信息和指示就坐享其成，多數(shù)情況下還要付出驚人的努力才能實現(xiàn)我們的意愿，與其說是預(yù)算的作用，還不如說是財務(wù)總監(jiān)的作用，只是其需要借助預(yù)算這個工具罷了。29財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－協(xié)調(diào)預(yù)算本身就是一些信息而已，真財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色當(dāng)然，要實現(xiàn)上述功能，財務(wù)總監(jiān)還需要在企業(yè)內(nèi)部履行一個布道者的專業(yè)人員角色，就是在企業(yè)內(nèi)部不斷的灌輸預(yù)算意識，建立預(yù)算體系，并身體力行，以確保預(yù)算實現(xiàn)?？傊?，預(yù)算的作用與財務(wù)總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。30財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色當(dāng)然，要實現(xiàn)上述功能，財務(wù)總監(jiān)還需預(yù)算編制程序戰(zhàn)略與滾動預(yù)算預(yù)算編制工作的主要內(nèi)容時間表費用、人員、投資經(jīng)營、市場預(yù)測、產(chǎn)品和服務(wù)預(yù)測行動計劃與歷程碑財務(wù)平衡與匯總預(yù)算執(zhí)行與循環(huán)滾動預(yù)算與預(yù)算的作用發(fā)揮31預(yù)算編制程序戰(zhàn)略與滾動預(yù)算31預(yù)算指導(dǎo)書目錄（樣例）32預(yù)算指導(dǎo)書目錄（樣例）32預(yù)算內(nèi)容費用預(yù)算人員預(yù)算投資預(yù)算行動方案銷售預(yù)算產(chǎn)品預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算項目預(yù)算每個部門經(jīng)營部門資金預(yù)算匯總預(yù)算預(yù)算平衡風(fēng)險分析財務(wù)部門33預(yù)算內(nèi)容費用預(yù)算銷售預(yù)算每個部門經(jīng)營部門資金預(yù)算財務(wù)部門33費用、人員、投資（模板）每個部門都要做，以成本中心為單位成本中心.txt以千元為單位，日期從2004年P(guān)12開始分十二個期間（2004P12，2005P1-P12）為了匯總方便，不要改變模板結(jié)構(gòu)和已有內(nèi)容匯總時按照部門，產(chǎn)業(yè)，公司，合并報表的順序科目說明34費用、人員、投資（模板）每個部門都要做，以成本中心為單位成本與預(yù)算相關(guān)的概念組織結(jié)構(gòu)與成本中心成本中心每一個人一定屬于一個成本中心成本中心可以是一個部門，小組，或者個人或者什么都沒有成本中心也可以是一種費用類型成本中心是為了管理需要而設(shè)組織結(jié)構(gòu)代表上下級關(guān)系和工作的組織方式為業(yè)務(wù)需要而設(shè)35與預(yù)算相關(guān)的概念組織結(jié)構(gòu)與成本中心353636-CG005 產(chǎn)品規(guī)劃部||||-CC050 產(chǎn)品規(guī)劃部||-CC051 產(chǎn)品設(shè)計||-CC052 產(chǎn)品部||-CC053 產(chǎn)品情報||-CC054 綜合管理部||-CC090 OEM產(chǎn)品產(chǎn)品規(guī)劃部成本中心37-CG005 產(chǎn)品規(guī)劃部產(chǎn)品規(guī)劃部成本中心37與預(yù)算相關(guān)的概念可控費用與不可控費用可以全面控制可以控制部分可控和不可控都是預(yù)算范圍費用的采購者與使用者采購者負責(zé)價格，質(zhì)量使用者負責(zé)數(shù)量需求集中采購者提供預(yù)算資源消耗者進行預(yù)算共同負擔(dān)費用的預(yù)算共同費用的分攤費用的分攤與資金的分攤38與預(yù)算相關(guān)的概念可控費用與不可控費用38預(yù)算編制原則指收入和費用的確認應(yīng)當(dāng)以收入和費用的實際發(fā)生和影響作為確認計量的標準。凡是當(dāng)期已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)負擔(dān)的費用，不論款項是否收付，都應(yīng)作為當(dāng)期的收入和費用處理；凡是不屬于當(dāng)期的收入和費用，即使款項已經(jīng)在當(dāng)期收付，都不應(yīng)作為當(dāng)期的收入和費用。權(quán)責(zé)發(fā)生制原則39預(yù)算編制原則權(quán)責(zé)發(fā)生制原則39與預(yù)算相關(guān)的概念費用、項目、投資與期間的關(guān)系權(quán)責(zé)發(fā)生制預(yù)估合同與付款40與預(yù)算相關(guān)的概念費用、項目、投資與期間的關(guān)系40費用預(yù)算注意事項：不是有了預(yù)算就是可以開支的很多費用公司都是有標準和制度的對于每一項費用都必須是可以解釋的與所創(chuàng)造的價值相關(guān)與過去的記錄可比的雖然不創(chuàng)造價值但是絕對不可避免的損失在合理范圍之內(nèi)的41費用預(yù)算注意事項：41投資預(yù)算生產(chǎn)性投資－與客戶和市場份額相關(guān)－企業(yè)發(fā)展目標相關(guān)擴大生產(chǎn)規(guī)模維護與更新，保持生產(chǎn)和服務(wù)能力經(jīng)營性投資－與公司生產(chǎn)和服務(wù)的規(guī)模相關(guān)維護與更新擴大規(guī)模實際執(zhí)行前，屬于擴大規(guī)模的要有可行性研究報告投資的折舊費用在工具或者指導(dǎo)里面提供自動計算（不用填）投資的預(yù)算必須是各個部門在與資產(chǎn)管理部門協(xié)商一致的基礎(chǔ)上制定的，報告給財務(wù)部42投資預(yù)算生產(chǎn)性投資－與客戶和市場份額相關(guān)－企業(yè)發(fā)展目標相關(guān)4投資和人員的預(yù)算投資各部門在與資產(chǎn)管理部門取得一致意見后，將預(yù)算報給財務(wù)各個部門對后12個月的部門資產(chǎn)購置作出預(yù)測人員與工資各部門應(yīng)了解自己的人員費用及未來的人員流動安排，由各個部門來編制人員工資預(yù)算，與人事部達成一致意見后各個部門報告給財務(wù)部對后12個月的人頭數(shù)及工資作出預(yù)測43投資和人員的預(yù)算投資43行動計劃不能用數(shù)字表述的重要活動重要指標員工滿意度重要的時間里程碑新產(chǎn)品開發(fā)項目進度系統(tǒng)的實施改革的行動參見后面的預(yù)算例子行動計劃、時間表、KPI44行動計劃參見后面的預(yù)算例子行動計劃、時間表、KPI44存貨根據(jù)預(yù)算指標保持庫存量最小化 (P1-P12)快速滿足客戶需求通過培訓(xùn)使及時發(fā)貨率達到98％ (P5.2005)綜合通過率：94%全面、徹底地實施數(shù)據(jù)過程控制 (P1.2005)新產(chǎn)品爬坡為項目小組提供廣泛的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn) (P3-P5.2005)擴大產(chǎn)量為擴大產(chǎn)量選擇最佳生產(chǎn)區(qū)域或者合作廠商 (P4.2005)成本及時解決生產(chǎn)廢料問題(目標：3%) (P1-P12)手機制造部－行動計劃45存貨手機制造部－行動計劃45KPI生產(chǎn)能力 8萬臺/星期成本縮減 >10%(標準配置)及時交貨率 >93%(每日準確度)一次性通過率 >75%(電測)生產(chǎn)率 500臺/直接人員/星期存貨周轉(zhuǎn) 44天報廢 <1%保修費 <2%員工滿意度指數(shù) >原指數(shù)手機制造部－行動計劃46KPI手機制造部－行動計劃46預(yù)算內(nèi)容費用預(yù)算人員預(yù)算投資預(yù)算行動方案銷售預(yù)算產(chǎn)品預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算項目預(yù)算每個部門經(jīng)營部門資金預(yù)算匯總預(yù)算預(yù)算平衡風(fēng)險分析財務(wù)部門47預(yù)算內(nèi)容費用預(yù)算銷售預(yù)算每個部門經(jīng)營部門資金預(yù)算財務(wù)部門47手機產(chǎn)品、項目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）至少包括產(chǎn)品型號，預(yù)計時間表（ID確定時間，MD確定時間，模具時間，入網(wǎng)證時間，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間），預(yù)計的BOM，基本產(chǎn)品定義，承擔(dān)產(chǎn)品的研發(fā)部門（或者可能的產(chǎn)品方案來源）（時間到日）

項目（中試）產(chǎn)品研發(fā)前期投入和固定成本表（項目費）具體到型號和月份項目費用與成本中心費用的區(qū)別

生產(chǎn)（制造、外包）生產(chǎn)安排表，至少包括：產(chǎn)品型號，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間，生產(chǎn)方式安排，采購量，生產(chǎn)量，庫存成品，庫存料，委托加工料，付款銷售（市場）至少包括：產(chǎn)品型號，上市時間，產(chǎn)量，分銷量，批發(fā)價格，零售量，零售價格，銷售方式（模式：大客戶，分銷，賣場，甩貨），收款條件，保價（到月）48手機產(chǎn)品、項目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）48其他預(yù)算過程財務(wù)費用與融資方案明細表（張三）各個產(chǎn)業(yè)市場與產(chǎn)品分析模板（PPT）公司預(yù)算匯報模板（戰(zhàn)略，市場與產(chǎn)品分析，預(yù)算目標與指導(dǎo)思想，關(guān)鍵指標，明細報表（BA,PL,CF。。。），公司行動與改革方案，各個部門行動計劃）（PPT）（李四）子公司預(yù)算要求（王五）49其他預(yù)算過程財務(wù)費用與融資方案明細表（張三）49與預(yù)算相關(guān)的概念產(chǎn)品與收入業(yè)務(wù)收入一定是來自某一個產(chǎn)品每一個產(chǎn)品都對應(yīng)一個收入收入與產(chǎn)品可以被分為不同的利潤中心產(chǎn)品可以是有形的也可以是無形的利潤中心包括一系列的產(chǎn)品號和收入產(chǎn)品有成本（標準成本財務(wù)部準備）商品代銷成本按照市場毛利估計50與預(yù)算相關(guān)的概念產(chǎn)品與收入50與預(yù)算相關(guān)的概念投資購買固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，與成本中心掛鉤費用除了生產(chǎn)材料和投資以外，與成本中心掛鉤項目費用或者資產(chǎn)性質(zhì)，統(tǒng)計指標，不一定與成本中心掛鉤人員包括人數(shù)和工資，與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)，與成本中心掛鉤直接人員，間接人員51與預(yù)算相關(guān)的概念投資51與預(yù)算相關(guān)的概念直接成本：計入產(chǎn)品，較好控制間接成本：分攤?cè)绠a(chǎn)品，較難控制采購與租賃：成本與效率對比合作與外包：成本與效率對比，戰(zhàn)略計劃采購服務(wù)與采購產(chǎn)品：成本與效率對比52與預(yù)算相關(guān)的概念直接成本：計入產(chǎn)品，較好控制52歷史數(shù)據(jù)2004年1－9月份部門費用與人員，組織結(jié)構(gòu)圖（張三）產(chǎn)銷存數(shù)據(jù)各個預(yù)算制定部門可以自己準備集中采購的數(shù)據(jù)參數(shù)與分配原則（李四）房屋租金與折舊，工資與福利，辦公費用（紙筆桌椅飲水等），IT電腦與系統(tǒng)費用，食堂與班車費用，保安費用，水電費，固定資產(chǎn)折舊，固定電話費科目表說明（王五）與模板的項目說明（張三）成本中心列表，利潤中心列表（各個部門負責(zé)人落實）費用在各個產(chǎn)業(yè)分配的原則（李四）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)與預(yù)算支持結(jié)構(gòu)（王五）53歷史數(shù)據(jù)2004年1－9月份部門費用與人員，組織結(jié)構(gòu)圖（張三預(yù)算要求預(yù)測最可能的結(jié)果按時完成，提前準備，遵守公司的批準程序合理設(shè)置成本中心合理設(shè)置產(chǎn)品與項目時間點產(chǎn)品與市場營銷要同時提供市場和定位，目標分析，前提假設(shè)和風(fēng)險分析行動方案的起始時間是2004P12，為完成預(yù)算所采取的措施（行動方案）要具體，要有時間表，要有可行性生產(chǎn)、研發(fā)、銷售要有目前能力分析和以后的改進或者模式轉(zhuǎn)變的時間表人力資源規(guī)劃要先于其他預(yù)算54預(yù)算要求預(yù)測最可能的結(jié)果54預(yù)算要求預(yù)算制定的最后步驟是財務(wù)部進行可行性分析與總結(jié)（平衡融資、投資、合并等等操作），對潛在的風(fēng)險進行分析，彈性和敏感性分析，可行性分析至少包括現(xiàn)金流可行性，損益可行性，損益與資產(chǎn)比例的合理性，營銷收入的可信性和合理性預(yù)算責(zé)任與決策角色界定，部門預(yù)算的責(zé)任在部門經(jīng)理，成本中心的預(yù)算責(zé)任在成本中心經(jīng)理，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營預(yù)算的的責(zé)任在產(chǎn)業(yè)的首席運營官；決策的程序必須履行公司既定的流程和政策，按照正常的程序進行決策；預(yù)算的責(zé)任包括準確制定預(yù)算的責(zé)任和掌控預(yù)算執(zhí)行，完成預(yù)算的責(zé)任，另外還有根據(jù)情況的變化靈活應(yīng)變的責(zé)任55預(yù)算要求預(yù)算制定的最后步驟是財務(wù)部進行可行性分析與總結(jié)（平衡預(yù)測技術(shù)真正到某一個部門，某一種產(chǎn)品，某一項業(yè)務(wù)的預(yù)算時，準確程度很大程度上取決于預(yù)測技術(shù)要掌握大量的信息：未來的變化，管理模式，商業(yè)模式過去的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)績指標公司業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品增長或者下降趨勢行業(yè)的增長和下降趨勢公司的市場份額生產(chǎn)能力的變化新增加的投資新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響數(shù)字預(yù)測技術(shù)56預(yù)測技術(shù)真正到某一個部門，某一種產(chǎn)品，某一項業(yè)務(wù)的預(yù)算時，準2005年度預(yù)算編制時間2004.10.20前 財務(wù)部準備：1，模板2，歷史數(shù)據(jù)3，預(yù)算組織確定4，預(yù)算編制說明、要求和時間表5，培訓(xùn)資料、進行內(nèi)部培訓(xùn)2004.10.20 各部門經(jīng)理和成本中心經(jīng)理培訓(xùn)2004.10.21-2004.11.1 預(yù)算編制期間2004.11.1 各部門上交費用預(yù)算，財務(wù)部匯總2004.11.5 完成產(chǎn)品和銷售計劃2004.11.7 提交所有預(yù)算數(shù)據(jù)和行動方案2004.11.12 財務(wù)部完成匯總和平衡，初稿完成2004.11.13-2004.11.20 公司對各部門預(yù)算進行質(zhì)詢2004.11.25 初步定稿572005年度預(yù)算編制時間2004.10.20前 財務(wù)部準備預(yù)算的目的明確目標計劃功能－戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化；評價業(yè)績控制經(jīng)營協(xié)調(diào)部門配置資源評價業(yè)績和激勵功能－通過實際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制；控制經(jīng)營行為功能－通過對收入和支出的合理性和與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能－明確自身和相關(guān)部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識；分配資源功能－合理安排資金，做到收支平衡58預(yù)算的目的明確目標計劃功能－戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化；商業(yè)計劃循環(huán)59商業(yè)計劃循環(huán)59計劃循環(huán)程序定義遠景目標建立戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略計劃分享戰(zhàn)略計劃評估戰(zhàn)略計劃制定年度預(yù)算評價年度預(yù)算年度計劃制定個人計劃評估個人計劃個人計劃長期計劃過程短期計劃過程60計劃循環(huán)程序定義遠建立戰(zhàn)制定戰(zhàn)分享戰(zhàn)評估戰(zhàn)制定年評價年年度計滾動預(yù)算的編制每月編制、編制每月滾動預(yù)測未來12個月月度準時交表財務(wù)按月準時反饋實際情況費用科目及時更新61滾動預(yù)算的編制每月編制、編制每月61計劃循環(huán)中各級經(jīng)理的職責(zé)知道自己部門預(yù)算如何做，了解公司預(yù)算的程序了解公司的目標和情況主動與其他部門溝通以進行高效配合在財務(wù)部的支持下，制定出預(yù)算（包括財務(wù)和非財務(wù)的）指導(dǎo)部門員工制定同公司預(yù)算有清晰聯(lián)系的員工個人計劃定期對部門預(yù)算和員工個人計劃執(zhí)行情況進行評估62計劃循環(huán)中各級經(jīng)理的職責(zé)知道自己部門預(yù)算如何做，了解公司預(yù)算預(yù)算制定后續(xù)事項在公司內(nèi)部和組織內(nèi)部貫徹落實與實際對比分析找出差距糾偏措施、改進計劃，監(jiān)督預(yù)測調(diào)整與滾動預(yù)算63預(yù)算制定后續(xù)事項在公司內(nèi)部和組織內(nèi)部貫徹落實63問題討論？謝謝！64問題討論？謝謝！64財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站使命？致力于財務(wù)管理實踐！依靠先進的網(wǎng)絡(luò)工具和豐富的俱樂部形式，為所有的財務(wù)經(jīng)理人和準財務(wù)經(jīng)理人的成長提供全面支持；成為財務(wù)經(jīng)理人在企業(yè)創(chuàng)造價值的得力助手；為企業(yè)財務(wù)管理實踐提供即時的支持與指導(dǎo)，答疑解惑；通過提高財務(wù)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)與技能，提高中國企業(yè)的財務(wù)管理水平，為社會創(chuàng)造財富和價值。65財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站使命？致力于財務(wù)管理實踐！依靠先進的網(wǎng)絡(luò)工具和財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站簡介它也是一個開放的網(wǎng)絡(luò)平臺，網(wǎng)友可以在我們的網(wǎng)絡(luò)平臺上即時與其他財務(wù)經(jīng)理人聯(lián)系和溝通，并相互交流經(jīng)驗和信息，與其他業(yè)內(nèi)人士保持經(jīng)常的交流；網(wǎng)友可以在參與交流的過程中體驗樣板企業(yè)的經(jīng)營管理過程；網(wǎng)站通過知識管理技術(shù)和協(xié)同工作原理來實現(xiàn)會員之間跨越時間與空間的即時協(xié)作與溝通，獲得協(xié)助的同時也協(xié)助別人；會員在專業(yè)技能、職業(yè)技能、個人技能、工作方面的問題，都將獲得有經(jīng)驗的經(jīng)理人的相關(guān)經(jīng)驗分享與借鑒；網(wǎng)站應(yīng)網(wǎng)友的要求提供財務(wù)管理實踐工作中相關(guān)的模板、表格、制度、流程、知名企業(yè)的標桿等等作為參考，所提供的模板等也都來自國內(nèi)國際財務(wù)管理方面優(yōu)秀的企業(yè)的實踐；網(wǎng)友可以免費使用我們精心打造的“財務(wù)經(jīng)理人公共知識庫”，方便查詢?nèi)我庳攧?wù)管理方面實用的文檔信息，案例信息，經(jīng)驗總結(jié)，熱門問答等；特色：網(wǎng)站針對財務(wù)經(jīng)理人的咨詢、指導(dǎo)、培訓(xùn)服務(wù)可以實現(xiàn)量身定做并即時響應(yīng)，既為網(wǎng)友提供了個人成長和處理業(yè)務(wù)難題的強大支持；也為網(wǎng)友提供了發(fā)揮自己經(jīng)驗與技能的空間，可以不限時間和空間實現(xiàn)網(wǎng)上兼職的可能，使自己在傳授給別人經(jīng)驗的過程中獲得更多、成長更快。66財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站簡介它也是一個開放的網(wǎng)絡(luò)平臺，網(wǎng)友可以在我們的財務(wù)經(jīng)理人俱樂部簡介俱樂部免費為大家舉辦各種開放的研討會，網(wǎng)友交流，沙龍等；會員每年可以免費參加不少于12次的專業(yè)培訓(xùn)機會，其中一半以上為針對財務(wù)經(jīng)理人的需求定做的；“周末財務(wù)經(jīng)理人茶座”和“周日財務(wù)經(jīng)理人講堂”，是俱樂部為會員提供的固定休閑主題活動，每周末在俱樂部舉辦；（地點在：中關(guān)村財智國際大廈B座1609室，清華東門南500米）俱樂部也為會員提供職業(yè)發(fā)展機會，免費為會員設(shè)計職業(yè)發(fā)展方向，進行職業(yè)發(fā)展咨詢，會員可以獲得固定的量身定做的職業(yè)發(fā)展建議，也可以與在線專家定期的討論，也可以來“財務(wù)經(jīng)理人俱樂部”面對面討論此話題；俱樂部還為會員安排營銷、采購、法律、人力資源、資本運作等等方面的專家，為財務(wù)經(jīng)理人作全方位知識和技能的講解，讓會員開闊視野，并在參與討論中吸收經(jīng)驗和教訓(xùn)，為今后勝任CFO的角色打好基礎(chǔ)，用最快的方法領(lǐng)略財務(wù)管理專業(yè)以外的經(jīng)營管理方面的精華。67財務(wù)經(jīng)理人俱樂部簡介俱樂部免費為大家舉辦各種開放的研討會，網(wǎng)我們的文化與價值觀？誠信、職業(yè)、專業(yè)、價值！1，追求商業(yè)誠信，關(guān)愛客戶，尊重個人2，職業(yè)化的行為方式，傳授職業(yè)化的工作理念3，專業(yè)化的技能與經(jīng)驗，專業(yè)水準的品質(zhì)4，為員工、會員和社會創(chuàng)造價值同時，秉承如下行為理念：1，開放的2，不斷創(chuàng)新3，服務(wù)到每一個會員4，充分利用互聯(lián)網(wǎng)和知識管理技術(shù)帶來優(yōu)勢5，比別人多走半步68我們的文化與價值觀？誠信、職業(yè)、專業(yè)、價值！1，追求商業(yè)誠信創(chuàng)新交流？“網(wǎng)絡(luò)科技將會影響全球企業(yè)經(jīng)營模式、教育的方式及個人溝通與互動的行為。藉由網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，將重新塑造新的贏家與輸家！” －IBM董事長葛士納“良好的財務(wù)管理對一個工商企業(yè)、一個國家乃至整個世界經(jīng)濟狀況都至關(guān)重要。財務(wù)管理是一件較為復(fù)雜多變的事情，因此頗具刺激性、使人為之著迷和興奮，同時也給人以挑戰(zhàn)，令人困惑。”

－路易斯·加潘斯基（美國著名經(jīng)濟學(xué)家）“利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值的藝術(shù)，運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力；幫助人們對知識進行反思，幫助和發(fā)展支持人們進行知識交流的技術(shù)和企業(yè)信息結(jié)構(gòu)，并幫助人們獲得知識來源，促進他們進行知識交流?！?

－知識管理技術(shù)69創(chuàng)新交流？“網(wǎng)絡(luò)科技將會影響全球企業(yè)經(jīng)營模式、教育的方式及個超越預(yù)算掌握未來—諾基亞公司的全面預(yù)算管理體系eleveneleven@70超越預(yù)算掌握未來—諾基亞公司的全面預(yù)算管理體系eleve“財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站”“財務(wù)經(jīng)理人俱樂部”目標為財務(wù)經(jīng)理人之間建立起交流經(jīng)驗、分享知識的平臺財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)財務(wù)經(jīng)理人俱樂部71“財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站”財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)財務(wù)經(jīng)理人俱樂部2演講提綱諾基亞公司預(yù)算管理理念財務(wù)總監(jiān)的預(yù)算角色諾基亞公司預(yù)算管理體系預(yù)算編制和管理程序72演講提綱諾基亞公司預(yù)算管理理念3預(yù)算管理理念與體系在企業(yè)實踐中，預(yù)算的基本管理思路相差無幾，但是大家在理解預(yù)算的作用、功能和使用目的上卻是有很大的差異，在這一點上，諾基亞有很多超出“規(guī)矩”但行之有效的另類舉措。不同的公司對預(yù)算的作用會有不同的理解，賦予不用的功能，選擇不同的形式，達到不同的目的，獲得可能完全不同的結(jié)果。從企業(yè)管理角度看，預(yù)算只是一種管理工具，必須融入到系統(tǒng)的管理理念中去才能發(fā)揮作用。其根本是不能脫離企業(yè)經(jīng)營管理的實際，不能脫離對商業(yè)環(huán)境的理解。73預(yù)算管理理念與體系在企業(yè)實踐中，預(yù)算的基本管理思路相差無幾，預(yù)算管理理念與體系預(yù)算的編制與執(zhí)行諾基亞公司的預(yù)算編制與執(zhí)行是與商業(yè)環(huán)境密切相合的。公司總部每年會在第三季度末給所有子公司和業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門發(fā)一本《預(yù)算與報告指導(dǎo)手冊》，在手冊中闡明了公司未來的戰(zhàn)略、目標和將要采取的主要措施；并詳細描述了公司在下一年度將要采用的報告體系和流程、預(yù)算編制的框架、工具、時間、批準程序、主要指標、注意事項以及具體的項目和報表的使用說明等等，幾乎就是厚厚的一本“預(yù)算與報告”方面的教科書或訓(xùn)練手冊。是每一位經(jīng)理和財務(wù)人員工作時放在手邊參考和學(xué)習(xí)的指南。圍繞著預(yù)算與計劃的制訂、執(zhí)行和檢查過程，諾基亞有三個循環(huán)程序，其中商業(yè)循環(huán)就是根據(jù)外部環(huán)境就年度計劃在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面的循環(huán)分解過程。預(yù)算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復(fù)，從市場預(yù)測開始到綜合平衡資源和目標結(jié)束，如果與公司期望差距過大，或者資源配置不合理，將重新按照流程審查修改直至最終可行。74預(yù)算管理理念與體系預(yù)算的編制與執(zhí)行5商業(yè)計劃循環(huán)75商業(yè)計劃循環(huán)6預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復(fù)，從市場預(yù)測開始到綜合平衡資源和目標結(jié)束，如果與公司期望差距過大，或者資源配置不合理，將重新按照流程審查修改直至最終可行。預(yù)算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，這個流程每個月重復(fù)一次，并滾動預(yù)測未來12個月的經(jīng)營情況，也可以稱為滾動預(yù)算循環(huán)。76預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復(fù)，從市場預(yù)預(yù)算編制過程的循環(huán)77預(yù)算編制過程的循環(huán)8預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，這個流程每個月重復(fù)一次，并滾動預(yù)測未來12個月的經(jīng)營情況，也可以稱為滾動預(yù)算循環(huán)。78預(yù)算管理理念與體系預(yù)算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、滾動預(yù)測的循環(huán)79滾動預(yù)測的循環(huán)10預(yù)算管理理念與體系激烈的市場競爭使企業(yè)高管總是希望有一種神奇的工具能夠在他們決策的時候給他們一個對未來的準確預(yù)期，因為商業(yè)世界的“叢林法則”就是誰能準確預(yù)測未來，誰就能控制局面、把握先機，在競爭中取勝。而諾基亞預(yù)算的最大功能性特點是對未來的準確“預(yù)測”能力和“不斷改進”的做法，這通常是被其他企業(yè)所忽視和無法做到的。80預(yù)算管理理念與體系激烈的市場競爭使企業(yè)高管總是希望有一種神奇預(yù)測掌握未來在大多數(shù)人追逐預(yù)算的控制能力和業(yè)績評價作用的時候，在諾基亞公司卻被淡化了，而在其他企業(yè)里面似乎作用不大的預(yù)測未來和掌握防線的功能反而成了諾基亞公司預(yù)算管理的核心，這究竟是為什么呢？首先在技術(shù)上，諾基亞公司配合計劃和預(yù)算的工具就是滾動預(yù)測。也稱為“最新預(yù)測”（LE，latestestimate）。為了避免與預(yù)算混淆而稱之為“預(yù)測”，因為預(yù)算是企業(yè)作為法律實體存在的正式的數(shù)據(jù)文檔之一，需要董事會批準等一系列復(fù)雜手續(xù)，一旦確定，很少變動；而預(yù)測則靈活的多，它是企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動之一，每個月將預(yù)測數(shù)字和實際數(shù)字進行對比分析并報告總部和管理層；預(yù)算的制定和評價要以滾動預(yù)算為依據(jù)，從這個角度看，預(yù)算只是滾動預(yù)測的一個特定期間的結(jié)果。在諾基亞，滾動預(yù)算的使用的工具是Excel＋Hyperion系統(tǒng)。滾動預(yù)測相當(dāng)于每個月每一個經(jīng)理都要制作一遍預(yù)算，而且永遠要往后面增加一個月，因為上個月的數(shù)據(jù)已經(jīng)被替換為實際情況了。這使諾基亞總是對公司未來情況有所掌握，并不斷更新這一信息。81預(yù)測掌握未來在大多數(shù)人追逐預(yù)算的控制能力和業(yè)績評價作用的時候預(yù)測掌握未來諾基亞公司預(yù)算的另一個重要技術(shù)實現(xiàn)手段就是行動計劃和時間表，即那些不能方便的用財務(wù)數(shù)據(jù)表述的重要活動、重要指標、員工滿意度等要素以及重要的時間里程碑，如：新產(chǎn)品開發(fā)，項目進度，系統(tǒng)的實施，改革的行動步驟等。只有這個環(huán)節(jié)落到實處，預(yù)算和預(yù)測才是有意義的，才具有可期待性，否則，我們不知道預(yù)算與將要發(fā)生的事實有多大程度上的相關(guān)性。除了先進的技術(shù)外，諾基亞公司實現(xiàn)準確預(yù)期的路徑是其真正落地的“人本管理”理念。諾基亞是典型的采用職業(yè)經(jīng)理人制度管理模式的企業(yè)。在它的企業(yè)文化里，所謂職業(yè)經(jīng)理人，除了專業(yè)水準和職業(yè)精神、職業(yè)道德外，其最大的特點是“自我約束”和“自我激勵”的能力。82預(yù)測掌握未來諾基亞公司預(yù)算的另一個重要技術(shù)實現(xiàn)手段就是行動計預(yù)測掌握未來在諾基亞公司，什么是制作預(yù)算的最開始？是從長期計劃開始？還是從戰(zhàn)略決策開始？從預(yù)算布置會議開始？不，諾基亞的預(yù)算管理工作沒有開始和結(jié)束，對于某一個經(jīng)理人員，如果說開始時間，那是從其升職或者入職的“培訓(xùn)合格的經(jīng)理”課程開始。因為諾基亞是采用比較典型的職業(yè)經(jīng)理人制度，除了專業(yè)以外，所有的經(jīng)理都必須在以下三個方面成為專家：1，溝通技能；2，預(yù)算技能3，人員管理技能；否則將被安排培訓(xùn)或者訓(xùn)練。83預(yù)測掌握未來在諾基亞公司，什么是制作預(yù)算的最開始？14預(yù)測掌握未來其中的預(yù)算技能的培訓(xùn)包括以下三個方面：1，對本部門的未來進行預(yù)測和規(guī)劃并接受答辯的能力；2，從企業(yè)戰(zhàn)略角度貫徹和執(zhí)行預(yù)算的能力；3，預(yù)測技術(shù)，比如：如何獲得和掌握大量的市場和競爭信息；如何判斷包括管理模式和商業(yè)模式在內(nèi)未來的變化；如何獲得和利用過去的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)績指標；如何理解公司業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品增長或下降趨勢；如何分析行業(yè)的增長和下降趨勢；如何預(yù)測公司的市場份額；如何判斷生產(chǎn)能力的變化和新增加的投資；如何判斷新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響以及其他數(shù)字預(yù)測技術(shù)。正是諾基亞的這種培養(yǎng)和訓(xùn)練人力資源的行為方式和職業(yè)經(jīng)理人制度，造就了高水平的管理人員，也形成了其管理上的獨特看點。84預(yù)測掌握未來其中的預(yù)算技能的培訓(xùn)包括以下三個方面：15預(yù)測掌握未來諾基亞首先注重的是預(yù)算的實用性。由于其處于電子與通信領(lǐng)域，這個行業(yè)具有市場競爭激烈，技術(shù)創(chuàng)新快，風(fēng)險大的特點。每一個參與其中的企業(yè)必須具有高度的靈活性、創(chuàng)新能力和應(yīng)對變化的能力，否則將難以生存。在諾基亞公司的具體工作中，有了好的想法就馬上實施，如果發(fā)現(xiàn)錯了，馬上改；雖然允許犯錯誤，但容不得半點猶豫。為應(yīng)對“計劃趕不上變化快”的現(xiàn)實市場環(huán)境，諾基亞沒有采用年度預(yù)算，代之以半年預(yù)算來加快戰(zhàn)略調(diào)整步伐。這給公司留有了更多適應(yīng)市場競爭、即時調(diào)整重要經(jīng)營方針的余地，使得資源可以在短時間內(nèi)按照變化的情況再一次重新配置，使其達到最大效益，目標更切合實際并具有可行性。85預(yù)測掌握未來諾基亞首先注重的是預(yù)算的實用性。由于其處于電子與另類預(yù)算控制觀對于傳統(tǒng)的預(yù)算控制職能，諾基亞并沒有直接應(yīng)用，而是通過一套特有“程序”和理念來實現(xiàn)的。從程序控制看，其三個核心的業(yè)務(wù)程序為:1，產(chǎn)品設(shè)計程序－建立產(chǎn)品以適應(yīng)客戶需求的程序；2，交貨程序－生產(chǎn)與交付合格的產(chǎn)品，發(fā)展與維護客戶關(guān)系的程序；3，業(yè)務(wù)支持程序－進行管理和支持上述程序以達到公司的目標。也可以統(tǒng)稱這些為NOKIASOPs和NOKIAPolicy。86另類預(yù)算控制觀對于傳統(tǒng)的預(yù)算控制職能，諾基亞并沒有直接應(yīng)用，另類預(yù)算控制觀要真正實現(xiàn)控制功能，更重要的是被我們戲稱為“芬蘭人的直線思維”的文化氛圍，其精髓就是非常簡單的想法與非常堅持的個性。企業(yè)文化和嚴格的程序性比預(yù)算控制還“固執(zhí)”、有效。當(dāng)然這種固執(zhí)是“基于現(xiàn)實而高于預(yù)算的”固執(zhí)。在諾基亞，不是有了預(yù)算就可以開支的，多數(shù)情況下并不以預(yù)算為基礎(chǔ)。涉及到具體問題和行動的時候，必須遵守相關(guān)的程序和政策，進行可行性分析，也就是重新判斷必要性；也正是因為如此，沒有人會在制定預(yù)算的時候進行反復(fù)的討價還價。所以，預(yù)算的商討過程都是以客觀實際情況和可行性為依據(jù)，進行最大可能結(jié)果判斷，這也正式諾基亞公司預(yù)算準確性高的一個原因。再有，如果由于市場情況突然變化，CFO或財務(wù)總監(jiān)不同意某項開支，那么無論你是否有預(yù)算，無論這件事情經(jīng)過誰批準，無論什么人來游說，這件事情都不可能成行。這種情況在商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天時有發(fā)生，而CFO或財務(wù)總監(jiān)判斷的合理性就完全依賴于其平時對業(yè)務(wù)的了解和掌握，一般來說，以其參與經(jīng)營活動的程度之深足以做出一個非常專業(yè)的判斷。由此可見，這種固執(zhí)中也蘊含了“具體情況具體分析”的靈活性。正是這個特點，使諾基亞可以不用復(fù)雜而嚴格的控制制度而依然取得很好的控制效果。87另類預(yù)算控制觀要真正實現(xiàn)控制功能，更重要的是被我們戲稱為“別樣預(yù)算與考核在企業(yè)實踐中，不同的企業(yè)之間存在著兩種比較典型的預(yù)算管理理念：第一種就是考核控制型：有明確的承包指標，在預(yù)算內(nèi)的投資和費用使用起來比較容易，而超過預(yù)算的開支很難，需要負很大的責(zé)任；這種情況下的預(yù)算編制一般都不能按期完成，因為預(yù)算的數(shù)字將是其未來的資源和利益所在，所以，要經(jīng)過反復(fù)的討價還價過程；財務(wù)總監(jiān)將面臨十分艱苦的環(huán)境；這種預(yù)算邏輯的出發(fā)點是：要想拿到獎金，就必須完成預(yù)算，依靠激勵完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)可以放心授權(quán)，很少干涉；只看結(jié)果，不看過程。另一種就是像諾基亞一樣的掌控未來型：業(yè)績考核與控制是另外的一套系統(tǒng)，與預(yù)算不直接掛鉤；預(yù)算的準確程度較高，激勵作用靠職業(yè)經(jīng)理人制度；預(yù)算的結(jié)果用于分析和改進工作；達不到目標沒有人會受直接損失；注重過程，不看結(jié)果。這種預(yù)算的特點是：預(yù)期比較切合實際，容易做出正確的判斷和決策，改進提高很有效率。88別樣預(yù)算與考核19別樣預(yù)算與考核這種做法有兩個明顯的好處：1.經(jīng)理們自愿將預(yù)算做成“按照正常邏輯，具有最大可能性”的結(jié)果。這種從自身能力和資源角度考慮，綜合市場競爭分析和預(yù)測而得到的結(jié)果，與實際情況非常接近，這就為預(yù)測準確性提供了先期保證。當(dāng)每個月實際的經(jīng)營結(jié)果出來與預(yù)測結(jié)果對比分析的時候，每個對未來預(yù)測準確的經(jīng)理都會被高度認可，因為這說明他對自己管理范圍以內(nèi)的情況非常了解并具有極強的掌控能力，同時對其他外部因素也有很好的判斷能力。如果預(yù)算與實際結(jié)果偏差過大，無論是比預(yù)期的情況好還是低于預(yù)期，都說明該經(jīng)理對未來的判斷有誤，對業(yè)務(wù)的掌控能力有問題需要，需要繼續(xù)提高和改進。2.在“不嚴格掛鉤”創(chuàng)造的相對寬松的氛圍下，員工會比較積極地改進工作，這自然有助于預(yù)算的實現(xiàn)。我們體會到諾基亞的考核與業(yè)績評價是一個既管過程，也管結(jié)果的方式。員工只要按照公司和經(jīng)理的要求認真完成自己的工作，那么就一定獲得好的評價。這是企業(yè)倫理。員工的任務(wù)就是按照規(guī)矩認真做事，公司的高層必須對方向性的問題把握清楚，并負擔(dān)起責(zé)任來。對員工來講，只管結(jié)果不管過程略顯不公平，需要由企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險就要由企業(yè)承擔(dān)，需要由員工付出的努力，就要由員工付出，這在諾基亞叫共同努力，尊重個人。89別樣預(yù)算與考核這種做法有兩個明顯的好處：20來源于預(yù)算之外雖然我們在談預(yù)算，談到諾基亞公司的預(yù)算及其不守常規(guī)的許多特點，但是上面很多東西好像都跟預(yù)算不相干，好像都是在講管理。其實，任何一種管理理念和工具都是相通的，沒有哪一種是萬能的、孤立的、能夠顯靈的，都必須融入系統(tǒng)的管理理念當(dāng)中去才能發(fā)揮作用。所以，預(yù)算－作為一種管理工具，其發(fā)揮的作用確實是有限的，而且還要看你如何使用它；但是，作為管理工具之一，在管理中如何綜合利用它以發(fā)揮作用：預(yù)算也好，風(fēng)險管理也罷，都無法脫離其管理的核心思想和本質(zhì)。預(yù)算是企業(yè)商業(yè)計劃循環(huán)中一個重要的環(huán)節(jié)，撇開其他環(huán)節(jié)而孤立的看預(yù)算將是一件很簡單和無足輕重的事情，同時也失去了其應(yīng)有的諸多重要功能和作用，成為財務(wù)部門自娛自樂的一個工具和項目，真的可以躲在家里編預(yù)算了；因此，我們即便是只談預(yù)算，也絕對離不開其他環(huán)節(jié)的相互配合和輔助。預(yù)算只是一種管理工具，對于每個企業(yè)來講：在什么場合、如何來使用、要達到什么目的，完全是一個仁者見仁，智者見智的話題。但是，其“根本”不應(yīng)該脫離企業(yè)經(jīng)營和管理的實際，不應(yīng)該脫離對商業(yè)環(huán)境的理解，至少在財務(wù)總監(jiān)的眼里或者是在實踐中是這樣的。90來源于預(yù)算之外雖然我們在談預(yù)算，談到諾基亞公司的預(yù)算及其不守財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色財務(wù)總監(jiān)需要全面理解預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營中的作用，才有助于借助這個有力的工具在管理上發(fā)揮巨大作用。預(yù)算的功能很多，無法面面俱到的論述，對于實踐工作者來講，也沒有那個必要。我們只是討論一下現(xiàn)實工作中常用的一些想法，結(jié)合財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和角色，給大家介紹一些我們做預(yù)算的經(jīng)驗與教訓(xùn)，以供借鑒。當(dāng)我們談到預(yù)算的時候，實際上，戰(zhàn)略層面的事情已經(jīng)解決了。為了在戰(zhàn)略實施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢和方向，我們需要使用預(yù)算這個工具，這應(yīng)該算是預(yù)算最本質(zhì)的功能了。而財務(wù)總監(jiān)就是要讓這個工具在企業(yè)中真正發(fā)揮其作用。那么，在預(yù)算的過程中，財務(wù)總監(jiān)扮演一個什么角色呢？本人結(jié)合在多家企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗和預(yù)算的功能來談?wù)勼w會；91財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色財務(wù)總監(jiān)需要全面理解預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－計劃企業(yè)長期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的就是具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作了，預(yù)算的主要作用是幫助我們確立一個可執(zhí)行的明確的目標而非畫一個愿景或者遠景給我們，這是預(yù)算的第一個功能，也就是預(yù)算本身具有的計劃功能－戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化。所以，預(yù)算通常一年編制一次，再長一般就失去其意義了，因為很難預(yù)測一年以后將要發(fā)生的事情；無論是技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭的加劇、消費趨勢的變化、制造工藝的改進等企業(yè)因素，還是自然災(zāi)害的發(fā)生、宏觀經(jīng)濟的景氣程度、世界經(jīng)濟的格局、政府管制的變化等外部因素，都會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。同時，也會對市場上的其他企業(yè)產(chǎn)生影響。這些因素的共同作用的結(jié)果就是未來的不確定性。因此，為了實現(xiàn)預(yù)算真正的作用，諾基亞公司從2001年就開始將預(yù)算由原來的一年一次，改為每半年一次，因為諾基亞公司意識到計劃沒有變化快，尤其是在電子消費品和通信這個競爭激烈的行業(yè)；每6個月一次的預(yù)算循環(huán)將更加有利于企業(yè)確定明確可操作的目標，使耗費巨大人力、物力和精力維持的預(yù)算系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。財務(wù)總監(jiān)在這個目標的實現(xiàn)上起到戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，他/她必須充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，清晰繪制企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而要得到的短期目標、采取的步驟和經(jīng)營方針，并與CEO、副總裁、部門主管反復(fù)溝通以取得一致意見。否則就是一個閉門造車的目標而非企業(yè)可執(zhí)行的目標；在諾基亞，這個制定企業(yè)目標并傳達給企業(yè)高層的人有兩個，一個是總裁，一個就是財務(wù)總監(jiān)，這兩個人會對相同的人，在不同的場合，講相同的觀點，使不同的人認識到公司的共同目標，而這兩個人也是在各自的渠道上，從上層獲得對戰(zhàn)略的相同理解后，共同確定的目標和方向。財務(wù)總監(jiān)在這一點上，既是公司藍圖的勾勒者，也是架構(gòu)師，他們的工作為其他人奠定了基礎(chǔ)，并努力把大家?guī)У搅送凰掖稀?2財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－計劃企業(yè)長期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－控制預(yù)算被普遍使用的第二個功能當(dāng)數(shù)控制經(jīng)營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致并不斷地在實現(xiàn)目標的道路上前進。公司一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向。財務(wù)總監(jiān)可能是企業(yè)里唯一全面關(guān)注和操作這個工作的人，他必須經(jīng)常檢查各項指標的實現(xiàn)情況，如有偏差要盡快掌握原因并督促尋找改進措施，如若是重大變化而必須改編預(yù)算，他也必須在適當(dāng)?shù)臅r候提出來，并盡力減少這種影響。在諾基亞公司，財務(wù)總監(jiān)每個月在結(jié)帳后的第一個星期，要與所有部門的領(lǐng)導(dǎo)進行交談，目標就是針對預(yù)算執(zhí)行中的偏差，無論是超過的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理解經(jīng)濟運行過程中哪些因素發(fā)生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對我們實現(xiàn)目標會帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續(xù)下去，還是要尋求改變以應(yīng)對挑戰(zhàn)進而實現(xiàn)目標？同時，也以此來檢驗我們目標的可行性。因為年度預(yù)算目標的實現(xiàn)與否，關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略是否可行，能否達到我們理想的彼岸。財務(wù)總監(jiān)這時候成了航行在波濤洶涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到關(guān)鍵作用。93財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－控制預(yù)算被普遍使用的第二個功能當(dāng)財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核預(yù)算也被用來作為評價業(yè)績的重要工具，通過實際與預(yù)算的比較，目標的完成情況的分析，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制。在大公司里面，如何通過系統(tǒng)性、體系化的評價方法來評估個人和組織的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平，進而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來為企業(yè)創(chuàng)造價值，成了現(xiàn)代企業(yè)的重中之重的課題。一個企業(yè)的成功，完全靠人力資源的有效調(diào)動，團隊干勁的充分發(fā)揮，再重要的工作和再瑣碎細小的事情，都是由人或者一個團隊來完成，無論是管理多么規(guī)范，流程多么嚴謹，名氣多大的企業(yè)，它都不能忽視個人和團隊的主觀意識和能動性。誰能有效調(diào)動人的潛能，誰將是最大的贏家。近年來開發(fā)出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越來越多的都是關(guān)注業(yè)績評價方面的，還有最近正在蒸蒸日上的幾個系統(tǒng)提供商如：Hyperion，Cartesis等都是業(yè)績評價方面的行家；確實有一股取代過去流行的戰(zhàn)略、計劃、流程、制度、信息系統(tǒng)等管理工具的趨勢；業(yè)績評價管理因此成了許多大企業(yè)的第一要務(wù)。財務(wù)總監(jiān)在這個環(huán)境中，成了執(zhí)行這一功能的不二人選，他/她取代了傳統(tǒng)的人力資源主管來主導(dǎo)企業(yè)的業(yè)績評價工作。因為在整個這個過程中，從目標的設(shè)定、指標的選擇、溝通與協(xié)調(diào)．．．直到評價結(jié)果，都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值創(chuàng)造。尤其是年度評價，都是以預(yù)算為基礎(chǔ)。因此，在制定預(yù)算的時候，已經(jīng)為業(yè)績評價的有效進行而考慮了相關(guān)因素了。而這一套既是財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，也是其拿手好戲，自然少不了這個角色落在他/她的頭上了。94財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核預(yù)算也被用來作為評價業(yè)績的重財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核財務(wù)總監(jiān)無法在制定預(yù)算時閉門造車，她必須關(guān)注組織的能力和發(fā)揮，因此，財務(wù)總監(jiān)必須也是一個好的組織管理者和人力資源專家，否則，很難單憑數(shù)據(jù)和市場指標來管理企業(yè)，給組織設(shè)定目標和政策；他/她必須在熟悉企業(yè)環(huán)境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的情況下，制定出切合實際的企業(yè)目標，進而不斷調(diào)動組織的積極性。諾基亞的評價指標體系來自于財務(wù)總監(jiān)辦公室，有一組人對公司各個產(chǎn)業(yè)、單元和子公司的業(yè)績進行衡量和評價，進而分解指標給各個團隊的經(jīng)理和員工。而這些業(yè)績評價指標的確定是財務(wù)控制部門與具體的業(yè)務(wù)部門經(jīng)過認真商討后，在雙方都認可的基礎(chǔ)上形成的。雙方商討的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)部門為完成預(yù)算目標而需要開展的工作的分解；業(yè)務(wù)需要有目標指導(dǎo)，而在預(yù)算目標指導(dǎo)下，預(yù)算完成了，自然業(yè)績也就不錯，體現(xiàn)了公司的統(tǒng)一性。但在實際工作中，還是有很多企業(yè)將預(yù)算與業(yè)績評價分開來的，雖然在意識上，這些企業(yè)也認可這些原則。但是，在實際運作過程中，客觀行動就與之分離了，比如：有的公司是人事部門負責(zé)業(yè)績考核，人事部門對預(yù)算并不像財務(wù)總監(jiān)一樣了如指掌，但是人事部門在平時工作過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題，就被列到業(yè)績評價的首位。這樣，他們關(guān)注更多的不是預(yù)算結(jié)果的實現(xiàn)，而是做工作的過程是否符合規(guī)定和有效，這一尺度的把握就將工作過程中經(jīng)過判斷的取舍原則給拋棄了，最終經(jīng)常造：員工成業(yè)績都不錯，就是預(yù)算沒完成。老總無法向董事會交差，而各個部門和員工的獎金卻不少的局面。因此，財務(wù)總監(jiān)肩負起業(yè)績考核的職責(zé)也是未來的一個趨勢。95財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－考核財務(wù)總監(jiān)無法在制定預(yù)算時閉門財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－資源配置資源功能是預(yù)算的基本職能，所謂分配資源－就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡；從配置資源角度看，預(yù)算是在具體的企業(yè)、具體的項目上的小戰(zhàn)略了。資金流是企業(yè)的血脈，最重要資源。企業(yè)的經(jīng)營必須確保正向的現(xiàn)金流，否則企業(yè)將走向消亡。雖然現(xiàn)在很多初始組建的公司和一些網(wǎng)絡(luò)公司在拼命的燒錢，但是在可以預(yù)見的時間內(nèi)，人們有理由相信會出現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，只是時間的長短，風(fēng)險的大小的問題了，在這種情況下配置資源和確保其未來走向，更是財務(wù)總監(jiān)做為商業(yè)價值模式架構(gòu)師的決策能力了。作為資源配置者這個角色，財務(wù)總監(jiān)更多的是在參與進入與退出、取和舍、做與不作的決策過程。企業(yè)的CEO可以最終拍板，而在這之前，財務(wù)總監(jiān)必須拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來說話，從這一點上看，財務(wù)總監(jiān)也必須是戰(zhàn)略方面的專家。他/她要了解行業(yè)，了解商業(yè)運營模式，了解項目風(fēng)險與可行性，了解消費者價值取向和市場競爭情況，了解企業(yè)的資源整合能力，了解政策與宏觀環(huán)境，甚至是了解在某一個領(lǐng)域的具體服務(wù)或者產(chǎn)品的市場份額。雖然是簡單的錢－投入何方，給誰來花，為什么而花的幾件事，但是，它需要財務(wù)總監(jiān)要十分清楚已有的資源和將被投入之處所能產(chǎn)生的效益，做到胸有成竹。在諾基亞公司，財務(wù)總監(jiān)在這一點上有絕對的否決權(quán)，如果業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理無法找到合適的業(yè)務(wù)和增長點來使用公司的資源，財務(wù)總監(jiān)將不會因為要做事而投入資源，他/她寧愿不做。比如：2002年在全球3G市場不明朗時，在戰(zhàn)略未確定時，諾基亞公司就是用帳面的幾十億美元現(xiàn)金回購股票，將價值還給股東，而沒有冒然投入到風(fēng)險極高的領(lǐng)域，在需要資金投入的時候，諾基亞公司又通過股票市場從股東手里獲得一些融資，這一還一借意義是完全不同的。96財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－資源配置資源功能是預(yù)算的基本職能財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算管理中的角色－協(xié)調(diào)預(yù)算的是最后一個重要的作用是協(xié)調(diào)部門關(guān)系－溝通與協(xié)調(diào)功能：明確自身和相關(guān)部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識。預(yù)算就像一條線，拉直了伸向遠方，遠方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。企業(yè)要想生存就必須沿著這條救命線堅定不移的走下去，就必須按時到達每一個目的地，否則，你將錯過所有的風(fēng)景和榮耀而一無所獲，這是市場競爭給我們帶來的游戲法則。一個企業(yè)，一個龐大的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊伍，使團隊失去能量，并且很有可能將其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐；可見，這條線有多重要，它協(xié)調(diào)溝通并潤滑了各個部門的關(guān)系，整合了每一個員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它讓人們相信它的歸宿，它讓人們相信它是捷徑。因此，所有人朝它看齊，所有人都圍繞它，所有人都可以根