中高層管理人員與專業(yè)人員激勵方案

2011.3中高層管理人員與專業(yè)人員激勵XXX置業(yè)機密此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)ＸＸ管理顧問公司書面許可，其它機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制本報告包含企業(yè)重要信息，ＸＸ建議客戶采取最高級別的保密措施來保管、查閱本文件ＸＸＸ置業(yè)管理咨詢項目最終報告（7）目錄ＸＸＸ置業(yè)目前激勵機制的主要問題ＸＸＸ置業(yè)中高層激勵機制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹ＸＸＸ置業(yè)長期激勵方案激勵體系長期激勵方案薪酬激勵體系需要與公司戰(zhàn)略實施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性有效競爭性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點的薪酬激勵體系激勵性加大變動收入的比重，明確業(yè)績目標和獎勵辦法，強化激勵力度建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和上市公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來公平性固定收入的確定依據(jù)所擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤參照其他同類公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標要符合企業(yè)當前所處的發(fā)展階段14325目前，置業(yè)采用的是集團總部的薪酬激勵體系，這套體系比較完善，適應(yīng)性強，但也存在相對復(fù)雜、人為操作因素大等缺陷誰也搞不清楚該怎么做，也不知道自己應(yīng)該得多少工資搞不明白這套體系估計整個置業(yè)集團能夠看懂薪酬體系的不多……－訪談紀要考慮了各種復(fù)雜情況，利用系數(shù)的方式使方案具有靈活性和規(guī)范性但由于參數(shù)過多，參數(shù)本身的計算也較復(fù)雜，導(dǎo)致…目前的薪酬體系涵蓋了集團復(fù)雜的人力資源的薪酬方案對管理職系，專業(yè)職系和技術(shù)工人職系都有相關(guān)考慮無論對內(nèi)部員工還是外聘員工都有較強的適應(yīng)性適應(yīng)于人員結(jié)構(gòu)高度復(fù)雜的大型企業(yè)集團影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大，操作比較復(fù)雜一些系數(shù)不夠客觀，運用時把握難度較大任何薪酬都可以通過難度系數(shù)，作用與貢獻系數(shù)等一系列系數(shù)的調(diào)整得出，容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控適應(yīng)性復(fù)雜性人為性完善性尤其是與激勵相關(guān)的考評工作存在許多問題：一方面由于考核指標的設(shè)定本身存在一定不合理性，引發(fā)了執(zhí)行時的一些問題帶來的問題指標設(shè)立不夠合理指標缺乏說服力年底時需要調(diào)整年初過高的指標員工對考核的公正性存在不滿量化指標難以分解定性指標難以明確指標設(shè)立主觀化年度財務(wù)指標難以準確分解到月度經(jīng)濟與房地產(chǎn)市場周期性往往影響量化指標的分解定性指標難以準確衡量，尤其是對工作完成效果與一些主觀意識形態(tài)的把握感覺和印象往往取代指標的客觀與科學(xué)性一些指標的設(shè)立有失科學(xué)性，尤其是財務(wù)和績效指標，往往憑高層的主觀感覺增加另一方面由于計算復(fù)雜，可變因素太多，隨意性大，導(dǎo)致實際操作中，大家對自己的收入計算方法是不清晰的，導(dǎo)致年終獎金發(fā)放后出現(xiàn)相當一部分人不滿意的局面月度評分年終業(yè)績綜合能力作風強化經(jīng)營業(yè)績崗位重要性員工互評權(quán)重系數(shù)年終獎崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎的因素過多，計算較復(fù)雜，管理成本較高影響年終獎的因素………集團調(diào)節(jié)？％注：由于年終獎計算公式為保密，本圖僅為示意而且，在目前員工的薪酬激勵結(jié)構(gòu)中，缺乏長期激勵手段隱性收入業(yè)績工資基本工資基礎(chǔ)工資＝崗位工資＋基礎(chǔ)素質(zhì)津貼＋職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定基礎(chǔ)素質(zhì)津貼根據(jù)學(xué)歷職稱和工齡確定職位津貼考慮了管理專業(yè)和技術(shù)工人三個職系業(yè)績工資主要分為總經(jīng)理班子，職能部門正副主任和專業(yè)技術(shù)骨干三類其確定依據(jù)主要根據(jù)工作難易,貢獻,業(yè)績等系數(shù)其實得數(shù)額根據(jù)業(yè)績考評確定主要是住房獎金和一定的公用車配備與補貼，有些福利是公司贈送給員工的，但有時是員工不感興趣的?短期激勵固定收入中期激勵長期激勵暫缺導(dǎo)致公司出現(xiàn)人才缺乏和素質(zhì)偏低的局面，不利于公司的業(yè)務(wù)擴張和跨區(qū)域發(fā)展公司最缺乏哪種人才?高級管理者市場開發(fā)人才管理人才銷售人才物業(yè)管理人才客戶管理人才信息管理人才項目管理人才其他人才數(shù)據(jù)來源：ＸＸＸ置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷（有效樣本28份）、內(nèi)部訪談、ＸＸ分析調(diào)查結(jié)果顯示，公司目前最為缺乏的是高級管理者、市場開發(fā)人才和項目操盤手目錄ＸＸＸ置業(yè)目前激勵機制的主要問題ＸＸＸ置業(yè)中高層激勵機制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹ＸＸＸ置業(yè)長期激勵方案激勵體系長期激勵方案房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征ＸＸＸ置業(yè)在設(shè)計時要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績不同類類型的的房地地產(chǎn)公公司薪薪酬特特點也也各不不相同同，ＸＸＸＸＸ置業(yè)業(yè)未來來要朝朝著戰(zhàn)戰(zhàn)略專專業(yè)型型房地地產(chǎn)公公司過過渡，，薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)也應(yīng)應(yīng)做相相應(yīng)的的調(diào)整整戰(zhàn)略多多元化化房地地產(chǎn)公公司戰(zhàn)略專專業(yè)型型房地地產(chǎn)公公司專業(yè)項項目型型公司司薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)高基本本工資資低獎金金高福利利中等基基本工工資直線型型獎金金中等福福利低基本本工資資加速型型獎金金低福利利原因戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向：：多種種業(yè)務(wù)務(wù)單元元的均均衡戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向：：單一一業(yè)務(wù)務(wù)長期期發(fā)展展戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向：：在每每個項項目中中盈利利特點薪酬穩(wěn)穩(wěn)定性性強員工滿滿意度度高靈活性性較差差激勵力力度不不強穩(wěn)定性性較強強員工滿滿意度度較高高靈活性性較強強激勵力力度一一般薪酬激激勵性性強靈活性性強員工滿滿意度度差缺乏穩(wěn)穩(wěn)定性性未來目前ＸＸ建建議在在未來來的薪薪酬激激勵設(shè)設(shè)計中中將年年收入入結(jié)構(gòu)構(gòu)清晰晰的分分成兩兩大部部分，，各組組成部部分由由不同同的評評價依依據(jù)來來評價價，評評價依依據(jù)不不要交交叉，，要盡盡量清清晰崗位工工資績效工工資福利員工年年收入入：崗位因因素：：績效因因素：：其他（中長長期激激勵））崗位因因素：：績效因因素：：固定部部分浮動部部分與技能能有關(guān)關(guān)的因因素與職責責有關(guān)關(guān)的因因素與難度度有關(guān)關(guān)的因因素與工作作條件件有關(guān)關(guān)的因因素職務(wù)重重要性性因素素等績效條條件因因素KPI指標完完成情情況因因素兩者的的比例例要依依據(jù)該該職位位對績績效的的影響響度而而定ＸＸ建建議未未來的的置業(yè)業(yè)激勵勵結(jié)構(gòu)構(gòu)主要要進行行績效效工資資方面面的改改革并并引入入新的的長期期激勵勵手段段，ＸＸＸ主主要關(guān)關(guān)注其其長期期激勵勵體系系的設(shè)設(shè)計隱性收收入績效工工資KPI考評手手段清清晰化化主要是是住房房獎金金和一一定的的公用用車配配備與與補貼貼?短期激激勵中期激激勵長期激激勵暫缺浮動部部分由于績績效工工資的的考評評方法法有其其他的的專業(yè)業(yè)機構(gòu)構(gòu)進行行設(shè)計計，ＸＸＸ只只進行行關(guān)于于長期期激勵勵方面面的設(shè)設(shè)計長期激激勵是是市場場經(jīng)濟濟下企企業(yè)為為實現(xiàn)現(xiàn)其整整體利利益的的現(xiàn)實實選擇擇,長期激激勵機機制能能夠優(yōu)優(yōu)化資資源配配置、、提高高競爭爭實力力，從從而提提升公公司業(yè)業(yè)績調(diào)動經(jīng)經(jīng)營者者積極極性減少經(jīng)經(jīng)營者者短期期行為為決策民民主化化降低監(jiān)監(jiān)督成成本增強外外部戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資者者對公公司的的信心心吸引高高素質(zhì)質(zhì)人才才注重提提高公公司未未來價價值經(jīng)營者者和股股東結(jié)結(jié)成利利益共共同體體有利于于人才才優(yōu)勝勝劣汰汰建立制制衡機機制，，減少少“內(nèi)內(nèi)部人人控制制”建立核核心技技能擴擴充內(nèi)內(nèi)部資資源，，汲取取外部部資源源優(yōu)化資資源配配置提高競競爭實實力提升業(yè)業(yè)績與與吸引引力股權(quán)激激勵目錄ＸＸＸＸ置業(yè)業(yè)目前前激勵勵機制制的主主要問問題ＸＸＸＸ置業(yè)業(yè)中高高層激激勵機機制的的主要要結(jié)構(gòu)構(gòu)中高層層長期期激勵勵工具具介紹紹ＸＸＸＸ置業(yè)業(yè)長期期激勵勵方案案激勵體體系長期激激勵方方案從中高高層的的長期期激勵勵來看看，長長期激激勵主主要有有三種種類型型利潤分分享計計劃可可能是是國外外大企企業(yè)運運用最最廣泛泛的一一種獎獎金支支付方方法。。企業(yè)業(yè)通常常會在在其稅稅前利利潤中中提取取一小小部分分放在在一個個獎金金中，，依據(jù)據(jù)每一一員工工的基基本薪薪資進進行分分配。。利潤潤分享享計劃劃通常常一年年實施施一次次。在在實實際運運用中中，利利潤分分享計計劃在在成熟熟型企企業(yè)中中顯得得更為為有效效。它它的好好處是是：它它將員員工的的利益益在同同一計計劃中中體現(xiàn)現(xiàn)，使使全體體員工工都關(guān)關(guān)注公公司的的利潤潤，公公司利利潤的的大小小直接接影響響員工工的收收益。。股票類類期權(quán)類股票期期權(quán)是是指在在一定定時間間內(nèi)，，以約約定價價格購購買一一定數(shù)數(shù)量公公司股股份的的權(quán)利利。它它是面面向公公司高高級管管理人人員的的一種種長期期激勵勵計劃劃。股股票期期權(quán)的的激勵勵作用用來自自于這這樣的的假定定，即即企業(yè)業(yè)的股股票價價格在在一定定程度度上受受企業(yè)業(yè)獲利利能力力和利利潤增增長的的影響響，而而公司司高級級管理理人員員在相相當程程度上上可以以影響響這些些因素素。這一類類長期期激勵勵方式式包括括股票票期權(quán)權(quán)、員員工持持股、、管理理層收收購等等。利潤分分享類類穩(wěn)定核核心團團隊它給予予雇員員可以以以特特定價價格購購買公公司股股票的的權(quán)利利。公公司有有可能能為雇雇員提提供貸貸款，，允許許雇員員分期期返還還。為為鼓勵勵雇員員購買買公司司股票票，公公司也也許會會提供供購買買股票票的折折扣，，或給給予相相應(yīng)的的股票票紅利利等獎獎勵措措施。。此項計計劃對對鼓勵勵長期期持股股無效效，因因為股股票也也許會會立刻刻被賣賣掉，，從而而鎖定定收益益。另外外還還有有一一些些非非現(xiàn)現(xiàn)金金獎獎勵勵形形式式，，但但目目的的都都是是為為了了穩(wěn)穩(wěn)定定和和激激勵勵團團隊隊,這些些獎獎勵勵主主要要是是短短中中期期的的彈性性福福利利計計劃劃更多多的的培培訓(xùn)訓(xùn)機機會會提供供住住房房、、車車輛輛、、出出國國旅旅游游等等多多種種福福利利方方式式。。提供培訓(xùn)訓(xùn)、出國國深造等等眾多機機會穩(wěn)定核心心團隊企業(yè)年金金是企業(yè)業(yè)為員工工建立的的本企業(yè)業(yè)退休金金，在國國外被稱稱為社保保體系的的‘第二二支柱’’。例：：許多保保險公司司推出相相應(yīng)的險險種，如如太平洋洋保險公公司因此此特別推推出的““眾恒團團體年金金”保險險企業(yè)年金金計劃這些長期期激勵方方式其各各自關(guān)注注點不一一致，有有各自的的優(yōu)缺點點，ＸＸＸＸ置業(yè)業(yè)應(yīng)根據(jù)據(jù)自身的的需要來來進行選選擇股票類彈性福利利計劃利潤分享類更多的培訓(xùn)機會企業(yè)年金計劃關(guān)注員工工現(xiàn)實業(yè)業(yè)績的：：關(guān)注員工工未來業(yè)業(yè)績的：：優(yōu)點：以現(xiàn)實業(yè)業(yè)績?yōu)榧ぜ钜罁?jù)據(jù)，具有有疊加效效應(yīng)，員員工收益益較穩(wěn)定定缺點：由于員工工收益較較穩(wěn)定，，更加類類似于獎獎金和退退休金，，員工難難以長期期思考企企業(yè)未來來發(fā)展優(yōu)點：以未來業(yè)業(yè)績?yōu)榧ぜ钜罁?jù)據(jù)，具有有長期激激勵效應(yīng)應(yīng)缺點：但由于激激勵是與與企業(yè)未未來績效效緊密掛掛鉤的，，因此員員工激勵勵有一定定風險現(xiàn)實兌現(xiàn)現(xiàn)未來兌現(xiàn)現(xiàn)期權(quán)類長期激勵勵常采用用的模式式期權(quán)類股票類股票期權(quán)權(quán)股票增值值權(quán)（虛擬期權(quán)權(quán)）虛擬股票票股票模式式影子股票票股票購買買限制股票股票分紅利潤分享類收益權(quán)分配獎金庫期權(quán)類(StockOption)股票期權(quán)(Stockoptions)合格的管理人人員被授予在在將來按今天天的固定價購購買一定數(shù)量量股票的權(quán)利利。未來購買買股票的固定定價格通常是是按期權(quán)授予予時的市場價價確定的期權(quán)可以立刻刻行權(quán)，也可可在過一段時時間后的任意意時間進行交交易（美式期期權(quán)）。虛擬期權(quán)：股股票增值權(quán)（（SARs）(Virtualstockoptions)股票增值權(quán)使使員工有權(quán)在在一特定時期期，得到公司司一定數(shù)量的的股票的升值值價值（即市市場價格和行行權(quán)價格的差差額）。支付一般用現(xiàn)現(xiàn)金，可附加加授讓條件，，雇員不再受受雇時即喪失失股票增值權(quán)權(quán)。股票類股票購買計劃劃它給予雇員可可以以特定價價格購買公司司股票的權(quán)利利。公司有可可能為雇員提提供貸款，允允許雇員分期期返還。為鼓鼓勵雇員購買買公司股票，，公司也許會會提供購買股股票的折扣，，或給予相應(yīng)應(yīng)的股票紅利利等獎勵措施施。此項計劃對鼓鼓勵長期持股股無效，因為為股票也許會會立刻被賣掉掉，從而鎖定定收益。影子股票擁有一單元的的影子股票使使員工有權(quán)按按市場價格獲獲得一股公司司股票的現(xiàn)金金價值，支付付日期是預(yù)先先確定的，支支付通常是有有條件的，如如要求連續(xù)受受聘于公司。?？冃卧怯坝白庸善边M一一步的變化形形式。在這種種情況下，是是按績效目標標的完成情況況獎勵貨幣單單元，績效單單元對應(yīng)于績績效股票，不不同的是員工工得到的是現(xiàn)現(xiàn)金，而非股股票。非上市公司可可應(yīng)用的長期期激勵工具股權(quán)購買計劃劃由公司員工（（主要是高級級經(jīng)理人員））出資（或利利用知識產(chǎn)權(quán)權(quán)）購買公司司的股權(quán)。根根據(jù)中國《公司法》的規(guī)定，有限限責任公司股股東人數(shù)不能能超過50人。購買股權(quán)后，，員工將更加加關(guān)注公司的的發(fā)展，其經(jīng)經(jīng)濟利益將與與公司的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展和效益益緊密相連；；退出機制主要要包括股權(quán)協(xié)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公公司回購或上上市后賣出。。利潤（收益））分享計劃公司將稅后利利潤的一部分分（比例通常常已事先確定定）拿出來供供公司管理層層和核心人員員分配。其表表現(xiàn)形式主要要包括以下兩兩種：即期的現(xiàn)金分分配，與獎金金性質(zhì)相同；；遞延支付，主主要用于支付付員工的退休休（養(yǎng)老）計計劃。員工退退休時一次性性支付給員工工，或分期支支付給員工。。虛擬股票期權(quán)權(quán)計劃將公司的股權(quán)權(quán)模擬成為一一定數(shù)量的股股票，然后根根據(jù)類比法或或經(jīng)濟附加值值法等模式，，向計劃參與與人員授予““期權(quán)”。計計劃參與人員員的收益將由由公司支付。。三種類型的長長期激勵工具具，對于參與與人員來說能能夠起到不同同的激勵與約約束作用工具特點激勵機制、風險及約束機制股權(quán)購買計劃參與人員需出資或知識產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務(wù)損失；可以同時實現(xiàn)激勵、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現(xiàn)，不能達到角色轉(zhuǎn)換的目的。虛擬股票期權(quán)計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。三種長期激勵勵工具在適合合對象、股東東價值/股權(quán)攤薄/公司成本、激激勵/約束力度等方方面的特點比比較特點/工具股權(quán)購買計劃利潤分享計劃虛擬股票期權(quán)計劃適合對象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般/高無無總成本低高/低**高/低激勵力度高高/中高/低約束力度高低低操作復(fù)雜性高簡單中*計劃可以以涵蓋的人員員，但每個企企業(yè)一般都有有其特定的激激勵群體**由設(shè)計的的力度而定目錄ＸＸＸ置業(yè)目目前激勵機制制的主要問題題ＸＸＸ置業(yè)中中高層激勵機機制的主要結(jié)結(jié)構(gòu)中高層長期激激勵工具介紹紹ＸＸＸ置業(yè)長長期激勵方案案激勵體系長期激勵方案案ＸＸＸ置業(yè)長長期激勵方案案A、長期激勵的的形式B、激勵對象與與激勵份額的的確定C、計算程序（（結(jié)合案例））D、特殊情況的的處理指導(dǎo)思想及操操作原則針對核心員工工符合房地產(chǎn)行行業(yè)的特點，，個人利益與公公司長期利益益相關(guān)，但同同時也要兼顧顧利益的及時時兌現(xiàn)操作簡便,并與其他激勵勵方案共同組組成完整的激激勵體系由于存在集團團轉(zhuǎn)型的眾多多不確定性，，ＸＸ不建議議目前置業(yè)采采用股權(quán)和期期權(quán)的長期激激勵方式，應(yīng)應(yīng)采取操作簡簡單、激勵性性較強的利潤潤分享類激勵勵方式工具特點激勵機制、風險及約束機制股權(quán)購買計劃參與人員需出資或知識產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務(wù)損失；可以同時實現(xiàn)激勵、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長期的投資階段置業(yè)的收益受集團制約變得更大不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現(xiàn)，不能達到角色轉(zhuǎn)換的目的。與項目收益直接掛鉤充分考慮房地產(chǎn)項目的長周期適宜采用利潤分享類ＸＸＸ置業(yè)建建議引入未來來收益權(quán)分配配的方法來建建立中高層長長期激勵體系系，收益權(quán)分分配是指項目目終結(jié)后對項項目總收益進進行按比例分分配，并在項項目期間進行行收益預(yù)分配配，這是長期期激勵與短期期激勵的有效效結(jié)合方式例：某三年期期房地產(chǎn)項目目預(yù)分配預(yù)分配總決算從產(chǎn)生銷售當當年開始計算算預(yù)分配金額額第一年年底進進行第一次預(yù)預(yù)分配第二年年底進進行第二次預(yù)預(yù)分配項目如果按照照預(yù)期結(jié)束，，則進行總結(jié)結(jié)算與分配項目開始收益的確認按按照該項目的的預(yù)算而定，，收益的分配配年限按照該該項目的執(zhí)行行年限而定，，建議將一個個地塊按照一一個項目來進進行預(yù)算，而而不以單個開開發(fā)期作為單單個項目處理理一期開發(fā)二期開發(fā)…整個地塊三期開發(fā)…3年2年2年預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配總決算例如一個7年的長開發(fā)期期項目：每個項目在預(yù)預(yù)算初期，應(yīng)應(yīng)對項目的預(yù)預(yù)期收益進行行預(yù)估項目的預(yù)期收收益以預(yù)算為為準預(yù)算時要考慮慮ＸＸＸ集團團投入的其他他成本(為獲得廉價土土地而投入的的政府工程））預(yù)算時要考慮慮項目開發(fā)的的難度預(yù)算要及時調(diào)調(diào)整，收益預(yù)預(yù)分配也要及及時調(diào)整在第一次項目目預(yù)算后，可可以做好相應(yīng)應(yīng)的收益分配配計劃50％用于項目總總結(jié)算預(yù)計用于分配配的毛利部分分100％用于第二年預(yù)預(yù)分配的比例例30％用于第一年預(yù)預(yù)分配的比例例20％項目主要決策策者項目組職能部門例：3年期廊坊本地地項目項目主要決策策者項目組職能部門項目主要決策者項目組職能部門注：每年預(yù)分分配的比例由由企業(yè)自定超過預(yù)期收益益的部分按比比例進入獎金金庫而不進行行當期分配實際項目總收收益超過約定的部部分約定的預(yù)期收收益按規(guī)定的比例例獎金庫收益權(quán)分配要要考慮三種情情況廊坊本地開發(fā)項目異地開發(fā)項目開發(fā)區(qū)開發(fā)項目廊坊本地項目目需考慮置業(yè)業(yè)總部和項目目部的收益權(quán)權(quán)總部職能部門門可分享的收收益項目部可分享享的收益公司可設(shè)定一一個比例，這這個比例可以以根據(jù)項目實實際情況進行行調(diào)節(jié)置業(yè)集團高層層決策者x％y％1-x％-y％項目收益可分分配部分異地開發(fā)是以以項目部為主主體的收益權(quán)權(quán)，但參與項項目主要決策策的集團高層層領(lǐng)導(dǎo)也參與與分配項目公司可分分享的收益置業(yè)集團高層層決策者項目收益可分分配部分開發(fā)區(qū)建設(shè)和和具有核心資資源的地產(chǎn)開開發(fā)不宜采用用收益權(quán)的方方式，本報告告暫不討論項目的收益與與努力相關(guān)性性小項目中的不確確定因素多周期長建議不采用收收益權(quán)的方式式ＸＸＸ置業(yè)長長期激勵方案案A、長期激勵的的形式B、激勵對象與與激勵份額的的確定C、計算程序（（結(jié)合案例））D、特殊情況的的處理激勵對象的資資格認定激勵對象的資資格認定公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（副總以上上職務(wù)）、重重要中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、核心技術(shù)術(shù)骨干由董事會認定定的重要人員員、對項目做做出重大貢獻獻的員工必須是置業(yè)全全職員工且工工作滿一個完完整會計年度度該評分僅提出出建議，ＸＸＸＸ置業(yè)可以以根據(jù)自己的的標準來進行行調(diào)整，分數(shù)數(shù)可以設(shè)定小小數(shù)，不拘泥泥于整數(shù)分職務(wù)評分可以以根據(jù)以下原原則進行規(guī)定定：5分：對ＸＸＸＸ置業(yè)發(fā)展具具有決策權(quán)的的高層管理人人員4分：對ＸＸＸＸ置業(yè)發(fā)展具具有參與決策策權(quán)的高層管管理人員4分：對某項目目具有重大決決策權(quán)的項目目經(jīng)理2分：中層負責責人核心技術(shù)骨干干對該項目具有有重大影響的的員工1分：其他參加加長期激勵的的人員對激勵對象的的職務(wù)進行評評分，是設(shè)立立激勵份額的的重要依據(jù)個人得分計算公式M-激勵對象個人人得分Z-激勵對象職務(wù)務(wù)得分D-激勵對象在該該項目中的參參與天數(shù)（高高層決策者與與總部管理人人員天數(shù)等與與該項目在該該周期內(nèi)的天天數(shù)，中途加加入的管理人人員也要按時時間計算）獎金份額計算公式S-激勵對象占總總體的激勵份份額M-激勵對象個人人得分獎金份額與職職務(wù)、在該項項目的參與時時間有關(guān)M=Z×DS=M/ΣM個人得分一經(jīng)經(jīng)確定后，則則可加總形成成當期分塊激激勵總分。個個人得分占總總分的比例就就是個人所占當期期分塊激勵獎獎金總額的比比例長期激勵獎金金的計算公式式該年該員工實實得金額為：：該分塊總金額額×該員工實得分分塊份額例如：職能部門總分分配金額×某某在職能部部門分塊中所所占份額ＸＸＸ置業(yè)長長期激勵方案案A、長期激勵的的形式B、激勵對象與與激勵份額的的確定C、計算程序（（結(jié)合案例））D、特殊情況的的處理計算程序（結(jié)結(jié)合案例）計算項目收益益，設(shè)定年限限與每年預(yù)分分配的比例與與金額（包含如下計計算公式與系系數(shù)，可分配配收益公式、、可分配系數(shù)數(shù)）決定是否否采用獎金庫庫儲備策略按照不同同的分配塊進進行切分（高高層、項目組組、管理人員員）激勵對象象的確定按照個人人得分計算當當年預(yù)發(fā)放個個人所獲金額額項目總結(jié)算計算項目收益益，設(shè)定年限限與每年預(yù)分分配的比例與與金額例如：一個總投資2億的本地項目目;（包含集團承承諾為政府投投入的其他項項目資金）計算該房地產(chǎn)產(chǎn)項目的項目目收益率為30％，計6000萬毛利項目周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將6000萬項目毛利利的2％用于長期期激勵，則則共有可分分配金額300萬可分配收益益公式：可可分配金額額＝項目毛毛利×可分配系數(shù)數(shù)可分配系數(shù)數(shù)：f＝5％計算項目收收益，設(shè)定定年限與每每年預(yù)分配配的比例與與金額100％＝可分配金額額300萬50％用于項目目總結(jié)算＝150萬用于第一年年預(yù)分配的的比例300×10％＝30萬2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年年預(yù)分配的的比例300×20％＝60萬用于第一年年預(yù)分配的的比例300×20％＝60萬本項目跨越越4個年度，共共分4期發(fā)放決定是是否采用獎獎金庫儲備備策略如果預(yù)測本本項目收益益非常好，，可以決定定是否將一一部分收益益放入獎金金庫，而不不發(fā)放本項目決定定預(yù)留60萬進入獎金金庫100％＝可分配金額額300萬－60＝240萬50％用于項目目總結(jié)算＝120萬用于第一年年預(yù)分配的的比例240×10％＝24萬2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年年預(yù)分配的的比例240×20％＝48萬用于第一年年預(yù)分配的的比例240×20％＝48萬按照不不同的分配配塊進行切切分（高層層、項目組組、管理人人員）總部職能部部門可分享享的收益項目部可分分享的收益益置業(yè)集團高高層決策者者20％＝4.8萬40％＝9.6萬40％＝9.6萬第一年項目目收益可預(yù)預(yù)分配部分分100％＝24萬注：：X、y參數(shù)數(shù)由由集集團團根根據(jù)據(jù)項項目目實實際際情情況況試試算算后后決決定定，，此此僅僅為為舉舉例例總部部職職能能部部門門由由于于可可以以參參與與所所有有本本地地項項目目的的分分配配，，因因此此分分配配比比例例建建議議較較少少，，但但最最終終比比例例需需要要試試算算才才能能定定奪奪置業(yè)業(yè)集集團團高高層層決決策策者者也可可以以參參與與所所有有本本地地項項目目的的分分配配，，但但由由于于高高層層決決策策者者是是主主要要的的風風險險控控制制者者，，因因此此分分配配比比例例應(yīng)應(yīng)該該較較多多，，最最終終比比例例也也需需要要試試算算激激勵勵對對象象的的確確定定總部部職職能能部部門門主主要要人人員員項目目部部人人員員置業(yè)業(yè)集集團團高高層層決決策策者者公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（（副副總總以以上上職職務(wù)務(wù)））必須須是是置置業(yè)業(yè)全全職職員員工工且且工工作作滿滿一一個個完完整整會會計計年年度度項目目經(jīng)經(jīng)理理核心心項項目目骨骨干干對項項目目做做出出重重大大貢貢獻獻的的員員工工必須須是是置置業(yè)業(yè)全全職職員員工工且且工工作作滿滿一一個個完完整整會會計計年年度度重要要中中層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)核心心管管理理骨骨干干必須須是是置置業(yè)業(yè)全全職職員員工工且且工工作作滿滿一一個個完完整整會會計計年年度度M-激勵勵對對象象個個人人得得分分Z-激勵勵對對象象職職務(wù)務(wù)得得分分D-激勵勵對對象象在在該該項項目目中中的的參參與與天天數(shù)數(shù)（（高高層層決決策策者者與與總總部部管管理理人人員員天天數(shù)數(shù)等等與與該該項項目目在在該該周周期期內(nèi)內(nèi)的的天天數(shù)數(shù)））按按照照個個人人得得分分計計算算個個人人所所獲獲金金額額（（分分塊塊統(tǒng)統(tǒng)計計計計算算））M=Z××DS-激勵勵對對象象占占總總體體的的激激勵勵份份額額M-激勵勵對對象象個個人人得得分分S=M/ΣM個人人得得分分計計算算公公式式獎金金份份額額計計算算公公式式假定定當當年年項項目目執(zhí)執(zhí)行行時時間間為為150天，，該該員員工工在在該該項項目目組組工工作作100天該年年實實得得金金額額為為：：項項目目部部總總金金額額9.6××該員員工工實實得得份份額額20％＝＝1.92萬項目目總總結(jié)結(jié)算算由于于預(yù)預(yù)先先保保留留50％的的項項目目收收益益，，也也考考慮慮到到了了獎獎金金庫庫的的方方式式，，因因此此，，在在年年終終結(jié)結(jié)算算時時僅僅僅僅