日用雜貨供應(yīng)鏈課件

日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕1制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計劃管理、采購管理2

31、采購計劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門將一瓶洗發(fā)水化成原材料A和包裝材料B，在庫存原材料量不夠的情況下，新的需求又會在采購部門分解成40多種原材料，然后采購部門會和上游的供應(yīng)商聯(lián)系，完成采購計劃。1、采購計劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認生產(chǎn)計劃42、制定生產(chǎn)計劃。這里所說的生產(chǎn)計劃主要是指月計劃、周計劃和日計劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門對分銷商的銷售計劃為基準來確定自己的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃經(jīng)理將做出決策。他必須通過采購團隊掌握所有供應(yīng)商的交貨能力，通過工廠負責人了解目前生產(chǎn)線上的實際產(chǎn)能，通過需求計劃經(jīng)理們得到銷售預(yù)測。之后，他將這三類信息匯聚在一起，統(tǒng)籌出下一段時期內(nèi)的產(chǎn)能供應(yīng)水平。2、制定生產(chǎn)計劃。這里所說的生產(chǎn)計劃主要是指月計劃、周計劃和53、把握生產(chǎn)進度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認生產(chǎn)的實際進度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實績與計劃作比較，以便及時發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補救措施。根據(jù)你所購買的是具體哪款洗發(fā)水，最終的生產(chǎn)安排將被制定出，去指揮生產(chǎn)基地具體在每一周、每一天里如何動用它的每一家工廠、每一條生產(chǎn)線——例如按照速度和專長不同，十來條洗發(fā)水生產(chǎn)線該如何安排。以盡可能達到產(chǎn)能最大化，好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區(qū)不斷增長的購買需求得到滿足。3、把握生產(chǎn)進度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)管理者必須64、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。以達到分銷商的需求要求。4、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足7除了這些主要流程之外，還需要對制造商其他方面作出要求。除了這些主要流程之外，還需要對制造商其他方面作出要求。8品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標一般有兩個：過程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對品質(zhì)問題進行持續(xù)有效的改善和追蹤。還要去提供良好的售后服務(wù)，來增加顧客對該產(chǎn)品的信任。品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標一般有兩個：過程不良率及出貨檢查9效率管理。效率是指在給定的資源下實現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最適合并被充分利用。效率提高了，單位時間人均產(chǎn)量就會提高，生產(chǎn)成本就會降低。效率管理。效率是指在給定的資源下實現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對10安全生產(chǎn)管理。為了保護員工的安全與健康，保護財產(chǎn)免遭損失，安全地進行生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。安全生產(chǎn)對于任何一個企業(yè)來說都是非常重要的，因為一旦出現(xiàn)工作事故，不僅會影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、交貨期，還會對員工個人、企業(yè)帶來很大的損失，甚至對國家也產(chǎn)生很大的損失。安全生產(chǎn)管理。為了保護員工的安全與健康，保護財產(chǎn)免遭損失，安11士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個方面：離職率、出勤率、工作滿意度。高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。只有不斷提高員工士氣，才能充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓員工發(fā)揮最大的潛能，從而為公司的發(fā)展做出盡可能大的貢獻，從而使公司盡可能地快速發(fā)展。士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個方面：離職率、出勤率、工作滿12設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細節(jié)方面的改進和優(yōu)化，注重前后流程間相關(guān)設(shè)備的對接和協(xié)同一致，在引進先進設(shè)備的同時也一定要注意設(shè)備維護和生產(chǎn)環(huán)境維護等工作。提高設(shè)備使用率，降低設(shè)備使用成本。設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細節(jié)方面的改進和優(yōu)化，注重前后流程間相13在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)的積累和創(chuàng)新工作，在細節(jié)方面認真做好每一步驟。在生產(chǎn)管理技術(shù)方面就更需要深入到細節(jié)中，因為生產(chǎn)管理本身就是細節(jié)的管理，需要注意每一數(shù)據(jù)的變化情況，在生產(chǎn)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制諸方面做到細致、細心、關(guān)注細節(jié)。在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)14總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計劃，通過供應(yīng)商采購的原材料來完成制造計劃。物流信息流供應(yīng)商制造商分銷商總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計劃，15供應(yīng)商：俗言道“好的起點是成功的一半”同樣一個好的供應(yīng)商也是供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。那么，我們?nèi)绾芜x擇一個優(yōu)秀的供應(yīng)商，并控制整個供應(yīng)環(huán)節(jié)呢？供應(yīng)商：那么，16供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇17原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽度付款要求具體分類講解18原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽度付款要求具體分類講解短期標準供應(yīng)商的短期標準主要有：商品質(zhì)量合適、價格水平低、交貨及時整體服務(wù)水平好長期標準選擇供應(yīng)商的長期標準主要在于評估供應(yīng)商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。選擇供應(yīng)商的長期標準主要考慮下列4個方面：供應(yīng)商內(nèi)部組織是否完善供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全

供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理供應(yīng)商的財務(wù)狀況短期標準19企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商建立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應(yīng)商評價。組員來自采購、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。確定全部的供應(yīng)商名單通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應(yīng)商。列出評估指標確定權(quán)重上述已對選擇供應(yīng)商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進行評估指標權(quán)重設(shè)計時也應(yīng)不同。評價供應(yīng)商評價供應(yīng)商的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運作等各個方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行。企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商20供應(yīng)商選擇的方法1、招標法：公開招標的方法選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商2、比質(zhì)比價法：企業(yè)與不同的供應(yīng)商進行交涉通過分析不同供應(yīng)商的產(chǎn)品性價比來選擇合理的供應(yīng)商3、成本法：詳細計算供應(yīng)商產(chǎn)品的價格成本、庫存成本以及運輸成本等，通過公式得到綜合成，據(jù)綜合成本來選擇供應(yīng)商4、零庫存法：以保持自身在實現(xiàn)零庫存的條件下及時獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需原料供應(yīng)商選擇的方法21供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時間

壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。深入分析供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時間的改進點，從細節(jié)入手，針對各個環(huán)節(jié)，對供應(yīng)鏈進行高效管理?！鶕?jù)不同材料，確定不同的管理時間。

例如香波不同種類的原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天。

其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運輸相比，不僅縮短了運輸時間，而且降低了運輸成本，更好地滿足了客戶要求。供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時22除了加強與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時間。主要包括以下四個方面：

（1）推行產(chǎn)品標準化設(shè)計。（2）用日計劃來縮短計劃時間。。

（3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間。除了加強與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業(yè)內(nèi)23（1）推行產(chǎn)品標準化設(shè)計。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計，改為所有香波品牌對于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計之后，包裝車間無需機器轉(zhuǎn)線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項改進減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。

（2）用日計劃來縮短計劃時間。寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時，工廠沒有時間快速調(diào)整?，F(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計劃，從每周制訂下周的生產(chǎn)計劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計劃。這樣大大縮短供應(yīng)鏈反應(yīng)時間，加快了產(chǎn)品對市場變化的反應(yīng)。

（1）推行產(chǎn)品標準化設(shè)計。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的24（3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個儲缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個香波配方對應(yīng)多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。

（3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個25（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進行了改進。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設(shè)計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產(chǎn)品，即一個最小的生產(chǎn)批量。寶潔公司做了如下改進：增加一個貨架設(shè)計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進，每一層是一個單獨的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進行存放和提取。

（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃26分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產(chǎn)品。分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了27一、庫存對于分銷商而言，除了倉儲物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金其實都放在了庫存上。一、庫存對于分銷商而言，除了倉儲物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金28傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：定量控制系統(tǒng)：當庫存量低至再訂貨點，及時補貨定期控制系統(tǒng)：定期檢查實際存貨數(shù)量，及時補貨傳統(tǒng)分銷模式流程：1.銷售點觀察、統(tǒng)計銷售資料，制定安全庫存，分銷商根據(jù)銷售點的資料向供應(yīng)商下單。2.根據(jù)歷史經(jīng)驗以及分銷商提供的庫存、銷售資料，供應(yīng)商規(guī)劃自身的庫存管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：29“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時向分銷商反應(yīng)，致使出現(xiàn)缺貨。出現(xiàn)”牛鞭效應(yīng)”，增加庫存管理成本。安全庫存的設(shè)置商品數(shù)量過大。“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時向分銷商反應(yīng)，30牛鞭效應(yīng)：Forrester教授在二十世紀五六十年代首先發(fā)現(xiàn)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)往往只根據(jù)來自相鄰的下游企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)和供應(yīng)決策，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。影響：由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商高得多的庫存水平，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的庫存積壓。牛鞭效應(yīng)：31寶潔公司的對策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。即：建立實時需求啟動裝置，從零售商條碼掃描器上直接獲取銷售點信息（銷售5至7天后獲得實際銷售數(shù)據(jù)。）。

由傳統(tǒng)的零售商提供數(shù)據(jù)給分銷商，再由分銷商提供給供應(yīng)商，變?yōu)楣?yīng)商主動了解銷售數(shù)據(jù)，再向分銷商發(fā)貨，從而達到實時發(fā)貨，減少庫存積壓的目的。寶潔公司的對策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。32運輸1.運輸方式：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸?shù)?。日用品的運輸通常為大批量，因此在運輸方式的選擇上，基于成本等因素的考慮下，常選擇鐵路運輸配備公路運輸，或單純的公路運輸。運輸1.運輸方式：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸?shù)取?32.運輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以及形狀選擇運輸車輛。根據(jù)所在區(qū)域銷售點覆蓋率以及銷售點規(guī)模的不同，所設(shè)置的終端運輸車輛不同。2.運輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以34仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一353.運輸路徑選擇：運輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運輸時間、運輸費用等因素。3.運輸路徑選擇：運輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運輸時間36配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式37配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個意思，配送中心是接受并處理末端用戶的訂貨信息，對上游運來的多品種貨物進行分揀，根據(jù)用戶訂貨要求進行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進行送貨的設(shè)施和機構(gòu)。是從供應(yīng)者手中接受多種大量的貨物，進行倒裝、分類、保管、流通加工和情報處理等作業(yè)，然后按照眾多需要者的訂貨要求備齊貨物，以令人滿意的服務(wù)水平進行配送的設(shè)施。配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個意思，配送中心是接受38選擇配送中心時應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地價，既要考慮到如今的發(fā)展情況，又要考慮今后的擴展空間二、地質(zhì)條件。配送中心一般應(yīng)設(shè)置在地形高的地段，容易保持物資干燥，減少物資保管費用；臨近河海地區(qū)，必須注意當?shù)氐乃?，不得有地下水上溢；土地承載力要高，注意地面以下存在淤泥層、流沙層、松土層鄧不良地質(zhì)條件。三、氣候影響。配送中心周邊不應(yīng)有產(chǎn)生腐蝕的氣體、粉塵和輻射熱的工廠，至少應(yīng)處于這些企業(yè)的上風方向，還應(yīng)與易發(fā)生火災(zāi)的單位保持一定的距離，如：油庫、加油站、化工廠除此之外還要考慮水資源、溫度、濕度、能源利用、地質(zhì)災(zāi)害等。選擇配送中心時應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地39配送中心的幾種典型分布配送中心的幾種典型分布401．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個居中的位置，貨物從該中心向各方向的用戶運送，形成輻射狀。目前大多數(shù)配送中心呈輻射性分布。用戶用戶配送中心用戶用戶用戶1．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個居中的位置，貨物從412.吸收型分布配送中心位于許多貨主的某一居中位置，貨物從各個產(chǎn)地向此配送中心運送，形成吸收。貨主貨主貨主貨主貨主配送中心2.吸收型分布貨主貨主貨主貨主貨主配送中心423.聚集型分布聚集型分布形式類似吸收型分布，但處于中心位置的不是配送中心，而是一個生產(chǎn)密集的經(jīng)濟區(qū)域，四周分散的是配送中心而不是貨主或用戶。配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心3.聚集型分布配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心434.扇形分布貨物從配送中心向一個方向運送的單向輻射稱扇型分布。配送中心用戶用戶用戶用戶用戶4.扇形分布用戶用戶用戶用戶用戶44以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道?！耙思摇蓖ㄟ^科學(xué)的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口道海外的商店。對于物流中心，目前宜家在瑞典總部的3個物流配送中心通過鐵路線相互連接，DC008的庫容約為8萬平方米。其中5萬平方米采用的是全自動化的倉庫（AS/RS），其余3萬平方米是普通貨架倉庫。配送中心按功能分為兩個部分，一部分是DC，主要負責對銷售網(wǎng)點的貨物配送，另外一部分是CDC，是配合網(wǎng)上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務(wù)的配送中心，通過地下的隧道和DC連接在一起。由于宜家創(chuàng)造了著名的“平板包裝”，從物流作業(yè)的角度上看，不僅可以實現(xiàn)商品儲運過程中的集裝單元化，降低了運輸成本，而且在物流中心現(xiàn)場作業(yè)中也大大提高了裝卸效率，而且使自動化存儲成為可能。以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集45宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，但是宜家在全球的供應(yīng)鏈都是類似的。宜家在阿姆胡特的總部負責研發(fā)新產(chǎn)品并對新產(chǎn)品進行測試，然后安排合適的供應(yīng)商生產(chǎn)，供應(yīng)商生產(chǎn)完成后將產(chǎn)品送往物流中心，接著物流中心再安排配送到各個門店。宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)46配送中心網(wǎng)點的合理布局配送中心網(wǎng)點是組織配送活動的基礎(chǔ)條件。由于貨物資源的分布、需求狀況、運輸條件和自然環(huán)境等因素的影響，使得在同一計劃區(qū)域內(nèi)的不同地方，設(shè)置不同規(guī)模的網(wǎng)點、不同的供貨范圍，其整個物流系統(tǒng)和全社會的經(jīng)濟效益是不相同的，有時差別甚至很大。那么如何設(shè)置配送網(wǎng)點，才能使物流配送費用最少而經(jīng)濟效益最佳，這就是配送中心網(wǎng)點的合理布局問題。配送中心網(wǎng)點的合理布局471.配送中心網(wǎng)點布局應(yīng)考慮的主要問題進行配送中心網(wǎng)點布局應(yīng)以費用低、服務(wù)好、社會效益高為目標。⑴計劃區(qū)域內(nèi)應(yīng)設(shè)置配送中心網(wǎng)點的數(shù)目；⑵網(wǎng)點的地理位置；⑶二元網(wǎng)點的規(guī)模（吞吐能力）；⑷各網(wǎng)點的進貨與供貨關(guān)系，即從哪些資源廠進貨，向哪些用戶供貨；⑸計劃區(qū)域內(nèi)中轉(zhuǎn)供貨與直達供貨的比例。研究和解決上述問題，先通過詳細的系統(tǒng)調(diào)查，收集資料并進行系統(tǒng)分析，確定一些可能設(shè)置網(wǎng)點的備選地址，建立模型，然后對模型優(yōu)化求解，最后進行方案評價并確定最佳布局方案。1.配送中心網(wǎng)點布局應(yīng)考慮的主要問題482.配送中心網(wǎng)點的費用網(wǎng)點布局模型是以系統(tǒng)總成本最低為目標函數(shù)。⑴網(wǎng)點建設(shè)投資。主要包括建筑物、設(shè)備和土地征用等費用。⑵網(wǎng)點內(nèi)部的管理費。網(wǎng)點設(shè)置以后的人員工資、固定資產(chǎn)折舊以及行政支出等與經(jīng)營狀態(tài)無關(guān)的費用，稱網(wǎng)點內(nèi)部的固定費用。它與網(wǎng)點的位置無關(guān)。⑶網(wǎng)點經(jīng)營費用。是網(wǎng)點在經(jīng)營過程中發(fā)生的費用，如進出庫費、保管維護費等。⑷運雜費。是物資運輸過程中所發(fā)生的費用，主要包括運價、途中換乘轉(zhuǎn)裝以及支墊物資等發(fā)生的費用。2.配送中心網(wǎng)點的費用493.配送中心網(wǎng)點布局合理化簡單地說，就是為了在變化了的物流環(huán)境中，確保優(yōu)質(zhì)的物流配送服務(wù)，降低總的物流配送成本。⑴確保提供優(yōu)質(zhì)物流配送服務(wù)。物流配送服務(wù)必須適應(yīng)顧客需求小批量、交貨期縮短、交貨快的要求。也就是說，按期交貨，提高服務(wù)效率，在銷售戰(zhàn)略上是非常重要的。⑵降低物流配送總成本。配送網(wǎng)點分散存在許多弊端（見下表），而將物流網(wǎng)點集中，可以減少庫存，使運輸條理化、規(guī)?；?，可以擴大多品種貨物配送范圍，通過協(xié)同配送降低運輸費用，可以減少土地購買費、建設(shè)費、機器設(shè)備費、人力費用等配送中心網(wǎng)點經(jīng)費，從而減少物流總成本（見下表）3.配送中心網(wǎng)點布局合理化50利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)規(guī)模較小，易于運營管理設(shè)備機具規(guī)模小，所需費用少向顧客配送距離較短，配送車輛的周轉(zhuǎn)率高人力費用負擔增多庫存管理難，掌握時機庫存情況也難庫存量增多規(guī)模小，不容易實現(xiàn)機械化、規(guī)?；瘞齑婀芾聿煌晟?，容易發(fā)生斷檔倉庫維修和系統(tǒng)維修費用增加入庫、出庫等指令復(fù)雜，使系統(tǒng)規(guī)模大型化

(表1)配送網(wǎng)點分散的利弊利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)人力費用負擔增多51

（表2）配送網(wǎng)點集中的利弊利弊土地、房屋費用下降庫存減少庫存可以集約化，對庫存進行一元化管理可以減少勞力可以進行多品種配送貨物量增加，容易實現(xiàn)自動化通向物流網(wǎng)點通道變寬，可實現(xiàn)輸送合理化輸送距離長，時間增多為供貨、發(fā)貨、接受訂貨處理等進行聯(lián)絡(luò)耗費時間需要處理的商品過多，不易處理，耗費時間設(shè)備、機具費用有可能增多（表2）配送網(wǎng)點52信息傳遞寶潔信息傳遞寶潔53寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞觀察與統(tǒng)計銷售資料——制定安全庫存——依照銷售與庫存狀況下訂單——供貨商依照訂單配送——供應(yīng)商規(guī)劃自身生產(chǎn)排程與庫存、物料管理系統(tǒng)寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞54在這樣的運作體系下，很容易發(fā)生如下情況：銷售點太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足導(dǎo)致缺貨銷售點延誤訂貨時機，導(dǎo)致補貨速度延遲供貨商按照經(jīng)驗制定的生產(chǎn)計劃面對較大變化的市場時，無法及時反映與調(diào)整。從消費者購買——銷售點盤查——銷售點訂貨——供貨商備貨——銷售店上架的整個供應(yīng)鏈過程中，冗長而缺乏效率。造成“時間遞延效應(yīng)”在這樣的運作體系下，很容易發(fā)生如下情況：55寶潔提出的解決方案：由供應(yīng)商管理銷售店的庫存，以縮短流程。也就是所有的銷售與庫存資料直接存入供應(yīng)商的系統(tǒng)中，供應(yīng)商就可以第一時間做出補貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點或零售商倉庫發(fā)貨。寶潔提出的解決方案：56零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的銷售量。零售環(huán)節(jié)成為全球價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，既是消費者行為變化、生產(chǎn)和銷售多樣化、競爭日益激烈以及信息技術(shù)發(fā)展等經(jīng)營環(huán)境的最新趨勢所造成，也是美國等發(fā)達國家近二十年的成功經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢所在。零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的57近些年，洗化產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)平平，銷售額增長率漲幅不大，主要是因為基本類洗化用品如沐浴露，牙刷等產(chǎn)品的過度價格折扣。零售商為抓住消費者而作出的殘酷的價格折扣，抵消了價值增長。為了刺激增長，就要求供應(yīng)鏈上的制造商根據(jù)不同消費者的需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新。近些年，洗化產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)平平，銷售額增長率漲幅不大，主要是58供應(yīng)鏈上的零售業(yè)現(xiàn)狀生產(chǎn)企業(yè)和零售業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，導(dǎo)致兩者的設(shè)備設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)。85.1%的零售業(yè)自備運輸工具，94%的零售業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。73.1%的零售業(yè)反應(yīng)其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象。以上都說明供應(yīng)鏈上物流不暢，各結(jié)點信息不暢。供應(yīng)鏈上的零售業(yè)現(xiàn)狀生產(chǎn)企業(yè)和零售業(yè)為了在與外部打交道中不至59走進零售巨頭——沃爾瑪庫存管理運輸配送寶潔—沃爾瑪模式的形成到手前的洗發(fā)水之旅走進零售巨頭——沃爾瑪庫存管理到手前的洗發(fā)水之旅60倉儲沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20％的那些單品進行分別管理。這個報告對沃爾瑪和供應(yīng)商的日常經(jīng)營有很大的作用。沃爾瑪和供應(yīng)商可以利用這個報告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合。倉儲沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單61配送高效率的配送中心：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85％都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運輸系統(tǒng)：沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸。先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)：沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。沃爾瑪公司是全美零售業(yè)務(wù)年銷售收入居第一的著名企業(yè)，輝煌成績重要因素就是沃爾瑪擁有自己完善的庫存管理系統(tǒng)，并實施了嚴格有效的物流配送管理制度。配送62寶潔—沃爾瑪模式寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)?！皩殱?沃爾瑪模式”的形成其實并不復(fù)雜。最開始，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且由于雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。寶潔—沃爾瑪模式寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球63具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C就會通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT(電子基金轉(zhuǎn)換)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票形式來進行，而是通過計算機以及POS終端等電子設(shè)備來完成。在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個安全庫存水平，一64基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪?shù)暮献饕呀?jīng)超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品?？偠灾?，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據(jù)貝恩公司的一項研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元銷售額中就有3.5%歸功于寶潔?；谝陨铣晒Φ膰L試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉65日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕66制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計劃管理、采購管理67

681、采購計劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門將一瓶洗發(fā)水化成原材料A和包裝材料B，在庫存原材料量不夠的情況下，新的需求又會在采購部門分解成40多種原材料，然后采購部門會和上游的供應(yīng)商聯(lián)系，完成采購計劃。1、采購計劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認生產(chǎn)計劃692、制定生產(chǎn)計劃。這里所說的生產(chǎn)計劃主要是指月計劃、周計劃和日計劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門對分銷商的銷售計劃為基準來確定自己的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃經(jīng)理將做出決策。他必須通過采購團隊掌握所有供應(yīng)商的交貨能力，通過工廠負責人了解目前生產(chǎn)線上的實際產(chǎn)能，通過需求計劃經(jīng)理們得到銷售預(yù)測。之后，他將這三類信息匯聚在一起，統(tǒng)籌出下一段時期內(nèi)的產(chǎn)能供應(yīng)水平。2、制定生產(chǎn)計劃。這里所說的生產(chǎn)計劃主要是指月計劃、周計劃和703、把握生產(chǎn)進度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認生產(chǎn)的實際進度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實績與計劃作比較，以便及時發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補救措施。根據(jù)你所購買的是具體哪款洗發(fā)水，最終的生產(chǎn)安排將被制定出，去指揮生產(chǎn)基地具體在每一周、每一天里如何動用它的每一家工廠、每一條生產(chǎn)線——例如按照速度和專長不同，十來條洗發(fā)水生產(chǎn)線該如何安排。以盡可能達到產(chǎn)能最大化，好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區(qū)不斷增長的購買需求得到滿足。3、把握生產(chǎn)進度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)管理者必須714、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。以達到分銷商的需求要求。4、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足72除了這些主要流程之外，還需要對制造商其他方面作出要求。除了這些主要流程之外，還需要對制造商其他方面作出要求。73品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標一般有兩個：過程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對品質(zhì)問題進行持續(xù)有效的改善和追蹤。還要去提供良好的售后服務(wù)，來增加顧客對該產(chǎn)品的信任。品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標一般有兩個：過程不良率及出貨檢查74效率管理。效率是指在給定的資源下實現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最適合并被充分利用。效率提高了，單位時間人均產(chǎn)量就會提高，生產(chǎn)成本就會降低。效率管理。效率是指在給定的資源下實現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對75安全生產(chǎn)管理。為了保護員工的安全與健康，保護財產(chǎn)免遭損失，安全地進行生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。安全生產(chǎn)對于任何一個企業(yè)來說都是非常重要的，因為一旦出現(xiàn)工作事故，不僅會影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、交貨期，還會對員工個人、企業(yè)帶來很大的損失，甚至對國家也產(chǎn)生很大的損失。安全生產(chǎn)管理。為了保護員工的安全與健康，保護財產(chǎn)免遭損失，安76士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個方面：離職率、出勤率、工作滿意度。高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。只有不斷提高員工士氣，才能充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓員工發(fā)揮最大的潛能，從而為公司的發(fā)展做出盡可能大的貢獻，從而使公司盡可能地快速發(fā)展。士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個方面：離職率、出勤率、工作滿77設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細節(jié)方面的改進和優(yōu)化，注重前后流程間相關(guān)設(shè)備的對接和協(xié)同一致，在引進先進設(shè)備的同時也一定要注意設(shè)備維護和生產(chǎn)環(huán)境維護等工作。提高設(shè)備使用率，降低設(shè)備使用成本。設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細節(jié)方面的改進和優(yōu)化，注重前后流程間相78在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)的積累和創(chuàng)新工作，在細節(jié)方面認真做好每一步驟。在生產(chǎn)管理技術(shù)方面就更需要深入到細節(jié)中，因為生產(chǎn)管理本身就是細節(jié)的管理，需要注意每一數(shù)據(jù)的變化情況，在生產(chǎn)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制諸方面做到細致、細心、關(guān)注細節(jié)。在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)79總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計劃，通過供應(yīng)商采購的原材料來完成制造計劃。物流信息流供應(yīng)商制造商分銷商總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計劃，80供應(yīng)商：俗言道“好的起點是成功的一半”同樣一個好的供應(yīng)商也是供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。那么，我們?nèi)绾芜x擇一個優(yōu)秀的供應(yīng)商，并控制整個供應(yīng)環(huán)節(jié)呢？供應(yīng)商：那么，81供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇82原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽度付款要求具體分類講解83原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽度付款要求具體分類講解短期標準供應(yīng)商的短期標準主要有：商品質(zhì)量合適、價格水平低、交貨及時整體服務(wù)水平好長期標準選擇供應(yīng)商的長期標準主要在于評估供應(yīng)商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。選擇供應(yīng)商的長期標準主要考慮下列4個方面：供應(yīng)商內(nèi)部組織是否完善供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全

供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理供應(yīng)商的財務(wù)狀況短期標準84企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商建立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應(yīng)商評價。組員來自采購、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。確定全部的供應(yīng)商名單通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應(yīng)商。列出評估指標確定權(quán)重上述已對選擇供應(yīng)商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進行評估指標權(quán)重設(shè)計時也應(yīng)不同。評價供應(yīng)商評價供應(yīng)商的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運作等各個方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行。企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商85供應(yīng)商選擇的方法1、招標法：公開招標的方法選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商2、比質(zhì)比價法：企業(yè)與不同的供應(yīng)商進行交涉通過分析不同供應(yīng)商的產(chǎn)品性價比來選擇合理的供應(yīng)商3、成本法：詳細計算供應(yīng)商產(chǎn)品的價格成本、庫存成本以及運輸成本等，通過公式得到綜合成，據(jù)綜合成本來選擇供應(yīng)商4、零庫存法：以保持自身在實現(xiàn)零庫存的條件下及時獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需原料供應(yīng)商選擇的方法86供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時間

壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。深入分析供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時間的改進點，從細節(jié)入手，針對各個環(huán)節(jié)，對供應(yīng)鏈進行高效管理。——根據(jù)不同材料，確定不同的管理時間。

例如香波不同種類的原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天。

其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運輸相比，不僅縮短了運輸時間，而且降低了運輸成本，更好地滿足了客戶要求。供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時87除了加強與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時間。主要包括以下四個方面：

（1）推行產(chǎn)品標準化設(shè)計。（2）用日計劃來縮短計劃時間。。

（3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間。除了加強與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業(yè)內(nèi)88（1）推行產(chǎn)品標準化設(shè)計。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計，改為所有香波品牌對于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計之后，包裝車間無需機器轉(zhuǎn)線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項改進減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。

（2）用日計劃來縮短計劃時間。寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時，工廠沒有時間快速調(diào)整?，F(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計劃，從每周制訂下周的生產(chǎn)計劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計劃。這樣大大縮短供應(yīng)鏈反應(yīng)時間，加快了產(chǎn)品對市場變化的反應(yīng)。

（1）推行產(chǎn)品標準化設(shè)計。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的89（3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個儲缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個香波配方對應(yīng)多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。

（3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個90（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進行了改進。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設(shè)計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產(chǎn)品，即一個最小的生產(chǎn)批量。寶潔公司做了如下改進：增加一個貨架設(shè)計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進，每一層是一個單獨的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進行存放和提取。

（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃91分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產(chǎn)品。分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了92一、庫存對于分銷商而言，除了倉儲物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金其實都放在了庫存上。一、庫存對于分銷商而言，除了倉儲物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金93傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：定量控制系統(tǒng)：當庫存量低至再訂貨點，及時補貨定期控制系統(tǒng)：定期檢查實際存貨數(shù)量，及時補貨傳統(tǒng)分銷模式流程：1.銷售點觀察、統(tǒng)計銷售資料，制定安全庫存，分銷商根據(jù)銷售點的資料向供應(yīng)商下單。2.根據(jù)歷史經(jīng)驗以及分銷商提供的庫存、銷售資料，供應(yīng)商規(guī)劃自身的庫存管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：94“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時向分銷商反應(yīng)，致使出現(xiàn)缺貨。出現(xiàn)”牛鞭效應(yīng)”，增加庫存管理成本。安全庫存的設(shè)置商品數(shù)量過大。“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時向分銷商反應(yīng)，95牛鞭效應(yīng)：Forrester教授在二十世紀五六十年代首先發(fā)現(xiàn)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)往往只根據(jù)來自相鄰的下游企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)和供應(yīng)決策，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。影響：由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商高得多的庫存水平，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的庫存積壓。牛鞭效應(yīng)：96寶潔公司的對策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。即：建立實時需求啟動裝置，從零售商條碼掃描器上直接獲取銷售點信息（銷售5至7天后獲得實際銷售數(shù)據(jù)。）。

由傳統(tǒng)的零售商提供數(shù)據(jù)給分銷商，再由分銷商提供給供應(yīng)商，變?yōu)楣?yīng)商主動了解銷售數(shù)據(jù)，再向分銷商發(fā)貨，從而達到實時發(fā)貨，減少庫存積壓的目的。寶潔公司的對策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。97運輸1.運輸方式：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸?shù)取Ｈ沼闷返倪\輸通常為大批量，因此在運輸方式的選擇上，基于成本等因素的考慮下，常選擇鐵路運輸配備公路運輸，或單純的公路運輸。運輸1.運輸方式：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸?shù)取?82.運輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以及形狀選擇運輸車輛。根據(jù)所在區(qū)域銷售點覆蓋率以及銷售點規(guī)模的不同，所設(shè)置的終端運輸車輛不同。2.運輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以99仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一1003.運輸路徑選擇：運輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運輸時間、運輸費用等因素。3.運輸路徑選擇：運輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運輸時間101配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式102配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個意思，配送中心是接受并處理末端用戶的訂貨信息，對上游運來的多品種貨物進行分揀，根據(jù)用戶訂貨要求進行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進行送貨的設(shè)施和機構(gòu)。是從供應(yīng)者手中接受多種大量的貨物，進行倒裝、分類、保管、流通加工和情報處理等作業(yè)，然后按照眾多需要者的訂貨要求備齊貨物，以令人滿意的服務(wù)水平進行配送的設(shè)施。配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個意思，配送中心是接受103選擇配送中心時應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地價，既要考慮到如今的發(fā)展情況，又要考慮今后的擴展空間二、地質(zhì)條件。配送中心一般應(yīng)設(shè)置在地形高的地段，容易保持物資干燥，減少物資保管費用；臨近河海地區(qū)，必須注意當?shù)氐乃唬坏糜械叵滤弦?；土地承載力要高，注意地面以下存在淤泥層、流沙層、松土層鄧不良地質(zhì)條件。三、氣候影響。配送中心周邊不應(yīng)有產(chǎn)生腐蝕的氣體、粉塵和輻射熱的工廠，至少應(yīng)處于這些企業(yè)的上風方向，還應(yīng)與易發(fā)生火災(zāi)的單位保持一定的距離，如：油庫、加油站、化工廠除此之外還要考慮水資源、溫度、濕度、能源利用、地質(zhì)災(zāi)害等。選擇配送中心時應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地104配送中心的幾種典型分布配送中心的幾種典型分布1051．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個居中的位置，貨物從該中心向各方向的用戶運送，形成輻射狀。目前大多數(shù)配送中心呈輻射性分布。用戶用戶配送中心用戶用戶用戶1．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個居中的位置，貨物從1062.吸收型分布配送中心位于許多貨主的某一居中位置，貨物從各個產(chǎn)地向此配送中心運送，形成吸收。貨主貨主貨主貨主貨主配送中心2.吸收型分布貨主貨主貨主貨主貨主配送中心1073.聚集型分布聚集型分布形式類似吸收型分布，但處于中心位置的不是配送中心，而是一個生產(chǎn)密集的經(jīng)濟區(qū)域，四周分散的是配送中心而不是貨主或用戶。配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心3.聚集型分布配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心1084.扇形分布貨物從配送中心向一個方向運送的單向輻射稱扇型分布。配送中心用戶用戶用戶用戶用戶4.扇形分布用戶用戶用戶用戶用戶109以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道。“宜家”通過科學(xué)的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口道海外的商店。對于物流中心，目前宜家在瑞典總部的3個物流配送中心通過鐵路線相互連接，DC008的庫容約為8萬平方米。其中5萬平方米采用的是全自動化的倉庫（AS/RS），其余3萬平方米是普通貨架倉庫。配送中心按功能分為兩個部分，一部分是DC，主要負責對銷售網(wǎng)點的貨物配送，另外一部分是CDC，是配合網(wǎng)上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務(wù)的配送中心，通過地下的隧道和DC連接在一起。由于宜家創(chuàng)造了著名的“平板包裝”，從物流作業(yè)的角度上看，不僅可以實現(xiàn)商品儲運過程中的集裝單元化，降低了運輸成本，而且在物流中心現(xiàn)場作業(yè)中也大大提高了裝卸效率，而且使自動化存儲成為可能。以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集110宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，但是宜家在全球的供應(yīng)鏈都是類似的。宜家在阿姆胡特的總部負責研發(fā)新產(chǎn)品并對新產(chǎn)品進行測試，然后安排合適的供應(yīng)商生產(chǎn)，供應(yīng)商生產(chǎn)完成后將產(chǎn)品送往物流中心，接著物流中心再安排配送到各個門店。宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)111配送中心網(wǎng)點的合理布局配送中心網(wǎng)點是組織配送活動的基礎(chǔ)條件。由于貨物資源的分布、需求狀況、運輸條件和自然環(huán)境等因素的影響，使得在同一計劃區(qū)域內(nèi)的不同地方，設(shè)置不同規(guī)模的網(wǎng)點、不同的供貨范圍，其整個物流系統(tǒng)和全社會的經(jīng)濟效益是不相同的，有時差別甚至很大。那么如何設(shè)置配送網(wǎng)點，才能使物流配送費用最少而經(jīng)濟效益最佳，這就是配送中心網(wǎng)點的合理布局問題。配送中心網(wǎng)點的合理布局1121.配送中心網(wǎng)點布局應(yīng)考慮的主要問題進行配送中心網(wǎng)點布局應(yīng)以費用低、服務(wù)好、社會效益高為目標。⑴計劃區(qū)域內(nèi)應(yīng)設(shè)置配送中心網(wǎng)點的數(shù)目；⑵網(wǎng)點的地理位置；⑶二元網(wǎng)點的規(guī)模（吞吐能力）；⑷各網(wǎng)點的進貨與供貨關(guān)系，即從哪些資源廠進貨，向哪些用戶供貨；⑸計劃區(qū)域內(nèi)中轉(zhuǎn)供貨與直達供貨的比例。研究和解決上述問題，先通過詳細的系統(tǒng)調(diào)查，收集資料并進行系統(tǒng)分析，確定一些可能設(shè)置網(wǎng)點的備選地址，建立模型，然后對模型優(yōu)化求解，最后進行方案評價并確定最佳布局方案。1.配送中心網(wǎng)點布局應(yīng)考慮的主要問題1132.配送中心網(wǎng)點的費用網(wǎng)點布局模型是以系統(tǒng)總成本最低為目標函數(shù)。⑴網(wǎng)點建設(shè)投資。主要包括建筑物、設(shè)備和土地征用等費用。⑵網(wǎng)點內(nèi)部的管理費。網(wǎng)點設(shè)置以后的人員工資、固定資產(chǎn)折舊以及行政支出等與經(jīng)營狀態(tài)無關(guān)的費用，稱網(wǎng)點內(nèi)部的固定費用。它與網(wǎng)點的位置無關(guān)。⑶網(wǎng)點經(jīng)營費用。是網(wǎng)點在經(jīng)營過程中發(fā)生的費用，如進出庫費、保管維護費等。⑷運雜費。是物資運輸過程中所發(fā)生的費用，主要包括運價、途中換乘轉(zhuǎn)裝以及支墊物資等發(fā)生的費用。2.配送中心網(wǎng)點的費用1143.配送中心網(wǎng)點布局合理化簡單地說，就是為了在變化了的物流環(huán)境中，確保優(yōu)質(zhì)的物流配送服務(wù)，降低總的物流配送成本。⑴確保提供優(yōu)質(zhì)物流配送服務(wù)。物流配送服務(wù)必須適應(yīng)顧客需求小批量、交貨期縮短、交貨快的要求。也就是說，按期交貨，提高服務(wù)效率，在銷售戰(zhàn)略上是非常重要的。⑵降低物流配送總成本。配送網(wǎng)點分散存在許多弊端（見下表），而將物流網(wǎng)點集中，可以減少庫存，使運輸條理化、規(guī)模化，可以擴大多品種貨物配送范圍，通過協(xié)同配送降低運輸費用，可以減少土地購買費、建設(shè)費、機器設(shè)備費、人力費用等配送中心網(wǎng)點經(jīng)費，從而減少物流總成本（見下表）3.配送中心網(wǎng)點布局合理化115利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)規(guī)模較小，易于運營管理設(shè)備機具規(guī)模小，所需費用少向顧客配送距離較短，配送車輛的周轉(zhuǎn)率高人力費用負擔增多庫存管理難，掌握時機庫存情況也難庫存量增多規(guī)模小，不容易實現(xiàn)機械化、規(guī)?；瘞齑婀芾聿煌晟疲菀装l(fā)生斷檔倉庫維修和系統(tǒng)維修費用增加入庫、出庫等指令復(fù)雜，使系統(tǒng)規(guī)模大型化

(表1)配送網(wǎng)點分散的利弊利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)人力費用負擔增多116

（表2）配送網(wǎng)點集中的利弊利弊土地、房屋費用下降庫存減少庫存可以集約化，對庫存進行一元化管理可以減少勞力可以進行多品種配送貨物量增加，容易實現(xiàn)自動化通向物流網(wǎng)點通道變寬，可實現(xiàn)輸送合理化輸送距離長，時間增多為供貨、發(fā)貨、接受訂貨處理等進行聯(lián)絡(luò)耗費時間需要處理的商品過多，不易處理，耗費時間設(shè)備、機具費用有可能增多（表2）配送網(wǎng)點117信息傳遞寶潔信息傳遞寶潔118寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞觀察與統(tǒng)計銷售資料——制定安全庫存——依照銷售與庫存狀況下訂單——供貨商依照訂單配送——供應(yīng)商規(guī)劃自身生產(chǎn)排程與庫存、物料管理系統(tǒng)寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞119在這樣的運作體系下，很容易發(fā)生如下情況：銷售點太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足導(dǎo)致缺貨銷售點延誤訂貨時機，導(dǎo)致補貨速度延遲供貨商按照經(jīng)驗制定的生產(chǎn)計劃面對較大變化的市場時，無法及時反映與調(diào)整。從消費者購買——銷售點盤查——銷售點訂貨——供貨商備貨——銷售店上架的整個供應(yīng)鏈過程中，冗長而缺乏效率。造成“時間遞延效應(yīng)”在這樣的運作體系下，很容易發(fā)生如下情況：120寶潔提出的解決方案：由供應(yīng)商管理銷售店的庫存，以縮短流程。也就是所有的銷售與庫存資料直接存入供應(yīng)商的系統(tǒng)中，供應(yīng)商就可以第一時間做出補貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點或零售商倉庫發(fā)貨。寶潔提出的解決方案：121零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的銷售量。零售環(huán)節(jié)成為全球價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，既是消費者行為變化、生產(chǎn)和銷售多樣化、競爭日益激烈以及信息技術(shù)發(fā)展等經(jīng)營環(huán)境的最新趨勢所造成，也是美國等發(fā)達國家近二十年的成功經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢所在。零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的122近些年，洗化產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)平平，銷售額增長率漲幅不大，主要