蘇州供電公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)-課件

蘇州供電公司

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目第一階段項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會蘇州供電公司

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目

時間第一階段工作回顧 8:45-9:00第一階段交付成果匯報(bào)

行業(yè)描述文檔 9:00-9:30診斷分析報(bào)告 9:30-9:35客戶關(guān)系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程與運(yùn)營管理

10:30-11:00公司服務(wù)-財(cái)務(wù)管理 11:00-11:20公司服務(wù)-物資管理 11:20-11:40公司服務(wù)-人力資源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告 13:30-13:50組織架構(gòu)評估報(bào)告 13:50-14:10信息技術(shù)評估報(bào)告 14:10-14:30休息 14:30-14:45轉(zhuǎn)變管理工作 14:45-15:25第二階段工作計(jì)劃 15:25-15:40討論及總結(jié)

15:40-16:10會議內(nèi)容

時間會議內(nèi)容第一階段工作回顧第一階段工作回顧埃森哲的業(yè)務(wù)集成解決方案轉(zhuǎn)變管理項(xiàng)目管理服務(wù)運(yùn)作階段應(yīng)用系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀診斷業(yè)務(wù)能力設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)詳細(xì)設(shè)計(jì)軟件選型系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)構(gòu)建與測試系統(tǒng)實(shí)施推廣業(yè)務(wù)能力實(shí)施埃森哲的業(yè)務(wù)集成解決方案轉(zhuǎn)變管理項(xiàng)目管理服務(wù)運(yùn)作階段應(yīng)用系統(tǒng)第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周9/159/229/2910/610/1310/2010/2711/3前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動大會10/28第一階段項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會開展高層訪談11/109/16內(nèi)部動員會9/17下發(fā)轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查問卷10/13項(xiàng)目動員大會9/17業(yè)務(wù)流程重組培訓(xùn)業(yè)務(wù)資料收集9/26收集現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程圖行業(yè)環(huán)境與價值分析10/14生成行業(yè)描述文檔開展對業(yè)務(wù)部門和基層單位的訪談初步評估組織架構(gòu)評估轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度10/20修正轉(zhuǎn)變管理工作計(jì)劃開展業(yè)務(wù)診斷，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會核實(shí)并完成現(xiàn)狀流程評估改進(jìn)建議的價值和實(shí)施難易程度10/17完成診斷報(bào)告初稿與相關(guān)部門討論溝通與分管領(lǐng)導(dǎo)溝通，并取得一致10/23分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)第一階段項(xiàng)目工作計(jì)劃回顧國慶長假10/28轉(zhuǎn)變管理專項(xiàng)培訓(xùn)第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周9/1

本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務(wù)部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會、組織部、宣傳部、人武部和團(tuán)委外，18個部門，5個直屬單位，6個下屬單位。如下圖所示：項(xiàng)目范圍回顧公司

（總經(jīng)理）副總經(jīng)理三總師總經(jīng)理工作部規(guī)劃與計(jì)劃部生產(chǎn)運(yùn)營部安全監(jiān)察部工程建設(shè)部企業(yè)管理部社會保險(xiǎn)辦公室勞動工資部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理部客戶服務(wù)中心電力營銷部農(nóng)電工作部法律事務(wù)部審計(jì)部保衛(wèi)部監(jiān)察室人事與董事管理部思想政治工作部青年工作部物資管理部調(diào)度通信中心信息中心科技環(huán)保部多種產(chǎn)業(yè)部黨委

（黨委書記）紀(jì)委辦公室黨委辦公室組織部宣傳部人武部團(tuán)委工會辦公室紀(jì)委書記工會主席輸變電運(yùn)行部配電運(yùn)行部計(jì)量中心輸變電檢修部配電檢修部常熟市供電公司張家港市供電公司太倉市供電公司昆山市供電公司吳城供電公司吳江市供電公司蘇州供電公司下屬單位蘇州供電公司直屬單位

本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆評估方法我們遵循結(jié)構(gòu)化的方法開展評估，對蘇州供電公司的運(yùn)作進(jìn)行詳細(xì)的了解，并確認(rèn)需要改進(jìn)的主要方面。業(yè)務(wù)資料收集并制定高層次的問題高層訪談，理解發(fā)起人的目標(biāo)制定問卷并確定訪談計(jì)劃數(shù)據(jù)確認(rèn)最佳實(shí)踐評估+改進(jìn)機(jī)會初步收集蘇州供電公司的各類業(yè)務(wù)資料建立高層次的對組織和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的理解明確需進(jìn)一步了解的內(nèi)容開展高層訪談理解項(xiàng)目發(fā)起人對項(xiàng)目目標(biāo)的期望初步了解蘇州供電公司在各領(lǐng)域的現(xiàn)狀和存在的問題完成訪談問卷以幫助訪談的準(zhǔn)備布置現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖的繪制任務(wù)提供行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)要求清單落實(shí)訪談計(jì)劃整理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)總結(jié)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)點(diǎn)填補(bǔ)與關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)點(diǎn)有關(guān)的可能的數(shù)據(jù)差異收集并分析現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖對蘇州供電公司有關(guān)部門和單位進(jìn)行詳細(xì)訪談，收集關(guān)于現(xiàn)存流程和管理的定量和定性數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)與最佳實(shí)踐比較確定報(bào)告闡述的關(guān)鍵信息擬定初稿和最終報(bào)告詳細(xì)訪談和數(shù)據(jù)收集最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐評估是基于埃森哲咨詢的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐數(shù)據(jù)庫-行業(yè)最佳公司被公認(rèn)的業(yè)務(wù)實(shí)踐資料庫，其中包括電力和能源企業(yè)，制造和服務(wù)公司。最佳實(shí)踐不是“新的業(yè)務(wù)流程”，而是在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時可以應(yīng)用的重新設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則。評估方法我們遵循結(jié)構(gòu)化的方法開展評估，對蘇州供電公司的運(yùn)作進(jìn)組織與管理報(bào)酬與激勵技能與培訓(xùn)績效管理

技術(shù)人員

流程戰(zhàn)略流程匹配技術(shù)績效指標(biāo)共享服務(wù)與服務(wù)外包知識管理管理與決策競爭與市場改革與重組電力交易風(fēng)險(xiǎn)管理費(fèi)用結(jié)算信息技術(shù)資產(chǎn)與工作管理自動抄表ERP客戶關(guān)懷系統(tǒng)領(lǐng)先的電力企業(yè)關(guān)注于學(xué)習(xí)并發(fā)展最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐在企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的應(yīng)用，這些關(guān)鍵領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略、人員、流程和技術(shù)組織與管理技術(shù)人員流程常熟市供電公司蘇州供電公司直屬單位蘇州供電公司總部江蘇電力公司高層9/189/229/239/249/259/269/29訪談時間跨度VV蘇州供電公司高層10/22VVVVVVVVV9/19VVV9/17V10/9V10/23V常熟市供電公司蘇州供電公司直屬單位蘇州供電公司總部江蘇電力公訪談業(yè)務(wù)部門及人員統(tǒng)計(jì)單位訪談部門訪談人次江蘇電力公司高層高層領(lǐng)導(dǎo)2蘇州供電公司高層高層領(lǐng)導(dǎo)8蘇州供電公司總部總經(jīng)理工作部、規(guī)劃與計(jì)劃部、生產(chǎn)運(yùn)營部、安全監(jiān)察部、工程建設(shè)部、企業(yè)管理部、社會保險(xiǎn)辦公室、勞動工資部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理部、客戶服務(wù)中心、電力營銷部、農(nóng)電工作部、審計(jì)部、保衛(wèi)部、監(jiān)察室、人事與董事管理部、物資管理部、調(diào)度通信中心、信息中心、科技環(huán)保部27蘇州供電公司直屬單位輸變電運(yùn)行部、配電運(yùn)行部、計(jì)量中心、輸變電檢修部、配電檢修部5常熟市供電公司公司領(lǐng)導(dǎo)、策劃部、財(cái)務(wù)部、辦公室、政治工作部、能源物資公司12合計(jì)：54人次訪談業(yè)務(wù)部門及人員統(tǒng)計(jì)單位訪談部門訪談人次江蘇電力公司高層高評估目的第一階段評估的關(guān)鍵目的是：進(jìn)行蘇州供電公司業(yè)務(wù)以及各個不同的部門和下屬單位的職責(zé)的“現(xiàn)狀”評估。進(jìn)行高層次的最佳實(shí)踐差距分析，確認(rèn)差異和改進(jìn)機(jī)會，獲得蘇州供電公司對于流程優(yōu)化設(shè)計(jì)所涉及領(lǐng)域的認(rèn)可。獲得對蘇州供電公司現(xiàn)有IT應(yīng)用系統(tǒng)的詳細(xì)理解。本報(bào)告的主要目的是為了讓蘇州供電公司理解領(lǐng)先的電力公司是如何管理它們業(yè)務(wù)的，以及蘇州供電公司實(shí)現(xiàn)“成為國際一流電力公司”目標(biāo)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。第一階段所提出的改進(jìn)機(jī)會以縮小最佳實(shí)踐差距為目標(biāo)，這些改進(jìn)機(jī)會是否實(shí)施，何時實(shí)施，將隨著業(yè)務(wù)能力設(shè)計(jì)的明確在本項(xiàng)目的第二、三階段決定。評估目的第一階段評估的關(guān)鍵目的是：轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查

項(xiàng)目初期進(jìn)行了轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查，總共發(fā)放調(diào)查問卷691份，總體回收率達(dá)到100％，其中有效問卷684份，廢卷率為1.0％。通過這次問卷調(diào)查，了解了員工對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目推行的想法與心態(tài)和組織對轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備程度，找出影響項(xiàng)目推行的主要動力和障礙。依據(jù)調(diào)查的結(jié)果，制定了具有針對性的轉(zhuǎn)變管理工作計(jì)劃和溝通計(jì)劃，來促成、管理員工的思想和行為的轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目第一階段，進(jìn)行轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查，為項(xiàng)目下一步實(shí)施做準(zhǔn)備：轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查項(xiàng)目第一階段，進(jìn)行轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查，為項(xiàng)目下一項(xiàng)目動員大會

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目動員大會于10月13日正式召開。省公司項(xiàng)目指導(dǎo)小組、蘇州供電公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)員工、埃森哲公司顧問均到場參會。省公司領(lǐng)導(dǎo)徐建亭副總工蒞臨指導(dǎo)，施廣華總經(jīng)理作項(xiàng)目動員報(bào)告。埃森哲公司顧問則對全球電力行業(yè)發(fā)展趨勢、最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和安排作了相關(guān)介紹。項(xiàng)目動員大會業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目動員大會于10月13日正式培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動

項(xiàng)目第一階段，陸續(xù)開展了下列培訓(xùn)與研討，支持項(xiàng)目的工作開展和知識轉(zhuǎn)移：9月16日開展了業(yè)務(wù)流程重組專項(xiàng)培訓(xùn)9月23日舉行了公共事業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)管理(EnterpriseAssetManagement,EAM)研討會10月13日介紹了全球電力行業(yè)發(fā)展趨勢和電力企業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動項(xiàng)目第一階段，陸續(xù)開展了下列培訓(xùn)與研討，項(xiàng)目網(wǎng)站建設(shè)

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目的專題網(wǎng)站自開站以來經(jīng)過多次的改進(jìn)，目前框架與風(fēng)格已經(jīng)確立。網(wǎng)站內(nèi)容主要包括了項(xiàng)目進(jìn)程的展示，新理念與知識的分享等相關(guān)內(nèi)容。項(xiàng)目網(wǎng)站建設(shè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目的專題網(wǎng)站自開站以來經(jīng)過多《蘇州供電報(bào)》設(shè)專欄及時報(bào)道項(xiàng)目進(jìn)展情況，并介紹了相關(guān)的專業(yè)理論知識。每二周制作一期工作簡報(bào)，重點(diǎn)介紹項(xiàng)目進(jìn)度以及各級領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的指導(dǎo)意見。在辦公自動化(OA)系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布會議、培訓(xùn)、訪談等各類信息，增強(qiáng)及時溝通。通過公司布告欄進(jìn)行項(xiàng)目宣傳，介紹項(xiàng)目背景、開展項(xiàng)目的意義和目的以及項(xiàng)目開展的計(jì)劃。項(xiàng)目各項(xiàng)溝通活動《蘇州供電報(bào)》設(shè)專欄及時報(bào)道項(xiàng)目進(jìn)展情況，并介紹了相關(guān)的專業(yè)第一階段交付成果匯報(bào)第一階段交付成果匯報(bào)第一階段交付品清單轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查問卷分析報(bào)告行業(yè)描述文檔最佳實(shí)踐評估報(bào)告主報(bào)告附件一最佳實(shí)踐差距分析詳細(xì)報(bào)告附件二現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖附件三信息技術(shù)評估報(bào)告附件四行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告附件五組織架構(gòu)評估報(bào)告第一階段交付品清單轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查問卷分析報(bào)告

時間第一階段工作回顧 8:45-9:00第一階段交付成果匯報(bào)

行業(yè)描述文檔 9:00-9:30診斷分析報(bào)告 9:30-9:35客戶關(guān)系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程與運(yùn)營管理

10:30-11:00公司服務(wù)-財(cái)務(wù)管理 11:00-11:20公司服務(wù)-物資管理 11:20-11:40公司服務(wù)-人力資源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告 13:30-13:50組織架構(gòu)評估報(bào)告 13:50-14:10信息技術(shù)評估報(bào)告 14:10-14:30休息 14:30-14:45轉(zhuǎn)變管理工作 14:45-15:25第二階段工作計(jì)劃 15:25-15:40討論及總結(jié)

15:40-16:10會議內(nèi)容

時間會議內(nèi)容行業(yè)描述電力行業(yè)的主要趨勢–解除管制一體化的公用事業(yè)發(fā)電市場批發(fā)市場零售市場電力行業(yè)的其他趨勢–氣電一體化電力行業(yè)的其他趨勢–新技術(shù)下游電力公司管理能力水平介紹電網(wǎng)能力客戶群能力管理能力行業(yè)描述電力行業(yè)的主要趨勢–解除管制電力行業(yè)解除管制的階段零售市場開發(fā)批發(fā)市場開發(fā)發(fā)電市場開發(fā)完全一體化的公用事業(yè)壟斷監(jiān)督和監(jiān)控建立有競爭力的發(fā)電業(yè)務(wù)創(chuàng)建批發(fā)市場對零售領(lǐng)域的解除管制延伸至居民用戶線路分離管制措施完全一體化的公用事業(yè)是唯一的供應(yīng)商–公司客戶和個人客戶都沒有選擇下游市場仍舊基本為壟斷市場下游企業(yè)可能暴露在巨大的價格(波動)風(fēng)險(xiǎn)下零售價格通常情況下依舊受到管制面向零售客戶的競爭日益激烈，但多數(shù)在開始時有些遲緩對下游的一般意義由于政治原因，提供不間斷的服務(wù)比提高客戶服務(wù)水平更為重要發(fā)電市場的競爭帶來電價下降的趨勢電價下降通常導(dǎo)致電力稀缺，因?yàn)榘l(fā)電商減少投資某些情況下，

發(fā)電商被允許與大的商業(yè)客戶進(jìn)行交易可能會帶來對行業(yè)的沖擊或造成缺乏經(jīng)驗(yàn)的市場參與者破產(chǎn)出現(xiàn)下游企業(yè)的兼并市場參與者的專業(yè)化促進(jìn)平行整合(例如：電力及天然氣)和海外拓展兼并大量發(fā)生對下游的其他意義時期多數(shù)電力行業(yè)遵循相近的管制解除過程電力行業(yè)解除管制的階段零售市場開發(fā)批發(fā)市場開發(fā)發(fā)電市場開發(fā)完第一階段:一體化的公用事業(yè)在壟斷模型下，完全一體化的公用事業(yè)代表了價值鏈中的所有環(huán)節(jié)輸電大多是內(nèi)部功能RDTWG由公用事業(yè)所轄的電廠發(fā)電來滿足本地的需要公用事業(yè)負(fù)責(zé)系統(tǒng)調(diào)度和控制，并平衡負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)價格，單一服務(wù)沒有本質(zhì)上的電力批發(fā)市場，僅有公用事業(yè)公司之間的電力交換價值鏈中的所有功能由公用事業(yè)承擔(dān)整個經(jīng)濟(jì)受管制。調(diào)整的最終價格反映投資和運(yùn)營不同業(yè)務(wù)（電廠、輸電等）的總成本公用事業(yè)通常是政府所有，因此反映了政府的需求而非股東的期望最主要的政府期望是保持供電的安全和穩(wěn)定客戶服務(wù)水平一般不是被放在首要位置的第一階段:一體化的公用事業(yè)在壟斷模型下，完全一體化的公用事管制的合理性壟斷管制是通過保證公用事業(yè)的適當(dāng)回報(bào)來取得合理電費(fèi)下的可靠服務(wù)政府公用事業(yè)服務(wù)的承諾壟斷特許經(jīng)營權(quán)和適當(dāng)?shù)幕貓?bào)率承擔(dān)發(fā)生的基本成本保證合理用度下的可靠服務(wù)客戶公用事業(yè)的收益計(jì)算是基于服務(wù)成本RR=O+T+D+r(RB)RR=要求收入O=運(yùn)營成本T=稅收D=折舊r=適當(dāng)?shù)幕貓?bào)率RB=回報(bào)率基數(shù)然而壟斷體制的問題開始明顯化主要問題是缺乏成本控制的動力，因?yàn)橛捎凇斑m當(dāng)?shù)幕貓?bào)率”的存在，成本是完全被收入基數(shù)所覆蓋了由于市場體制帶來的價格優(yōu)勢日趨顯著，政府受到壓力而放棄壟斷管制的合理性壟斷管制是通過保證公用事業(yè)的適當(dāng)回報(bào)來取得合理電GG第二階段：發(fā)電市場的開發(fā)在發(fā)電部分建立競爭性通常是解除管制的第一步RDTWG輸電仍是內(nèi)部功能發(fā)電領(lǐng)域開始引入競爭獨(dú)立電廠的加入通常使發(fā)電成本下降公用事業(yè)負(fù)責(zé)系統(tǒng)的調(diào)度和控制，并平衡負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)價格，單一服務(wù)批發(fā)市場未完全形成，但獨(dú)立發(fā)電實(shí)體可以就合同與配電企業(yè)和新出現(xiàn)的批發(fā)商開始談判下游公用事業(yè)可能保留或剝離發(fā)電資產(chǎn)由于加入獨(dú)立電廠，公共事業(yè)公司通常能以較低價格購入電力，但是政府希望他們將此讓利給消費(fèi)者通常市場發(fā)展伴著產(chǎn)權(quán)重組，即下游公用事業(yè)私有化，或至少公司化伴隨著公司化而至的是對運(yùn)營的更為嚴(yán)格的監(jiān)管和對提高服務(wù)水平的預(yù)期GG第二階段：發(fā)電市場的開發(fā)在發(fā)電部分建立競爭性通常是解除管發(fā)電競爭的結(jié)果對發(fā)電的管制解除導(dǎo)致了新的業(yè)務(wù)模式，以及更低的發(fā)電成本發(fā)電成本￠/kWh6+4.0-5.02.5-3.5高成本電站升級的電站新建獨(dú)立發(fā)電站舉例描述業(yè)務(wù)模式新建電站Calpine新建電站資源選址和開發(fā)項(xiàng)目管理融資收購BerkshireHathawayKKR收購和合并資產(chǎn)調(diào)研估價及交易構(gòu)造融資能源或電站運(yùn)營Unicom+PECO(nuclear)管理和運(yùn)營電站能源供應(yīng)和物流運(yùn)營和維護(hù)儲運(yùn)支持來源:公司報(bào)告發(fā)電競爭的結(jié)果對發(fā)電的管制解除導(dǎo)致了新的業(yè)務(wù)模式，以及更低的電站競爭的結(jié)果然而低成本和競爭導(dǎo)致低價格，減弱了對發(fā)電投資的動機(jī)。結(jié)果在1990年代后期許多市場的邊際儲備率降低了注:凈儲備邊際=1–(高峰時段需求/最大供電能力)來源:NordPool;OMEL;Tennet;CalPX19942000199620001995200019962000凈邊際儲備率,百分比邊際儲備率的安全水平=15%加利福尼亞的凈儲備邊際降到了危險(xiǎn)的低水平，導(dǎo)致電力短缺和停電荷蘭西班牙瑞典美國加州電站競爭的結(jié)果然而低成本和競爭導(dǎo)致低價格，減弱了對發(fā)電投資的GG第三階段：批發(fā)市場開發(fā)批發(fā)市場的出現(xiàn)轉(zhuǎn)變了價值鏈經(jīng)濟(jì)RDTWG輸電必須是獨(dú)立而無差別的在這一階段,缺乏政府保證的投資回報(bào)通常會導(dǎo)致缺乏對發(fā)電部分的投資公用事業(yè)負(fù)責(zé)系統(tǒng)調(diào)度和控制，并平衡負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)價格，單一服務(wù)批發(fā)市場的建立促使形成了真正的電力市場當(dāng)發(fā)電市場一經(jīng)建立后，下一合乎邏輯的步驟即是創(chuàng)建市場來實(shí)現(xiàn)競爭帶來的收益然而由于電力產(chǎn)品的性質(zhì)以及不愿在解除管制的行業(yè)中投資發(fā)電資產(chǎn)的心態(tài)，該市場顯得很不穩(wěn)定市場參與者必須取得在交易和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的新技能缺乏適應(yīng)能力的市場參與者通常不得不退出GG第三階段：批發(fā)市場開發(fā)批發(fā)市場的出現(xiàn)轉(zhuǎn)變了價值鏈經(jīng)濟(jì)RD批發(fā)市場結(jié)構(gòu):Nordpool案例Nordpool*是一個開發(fā)完善的現(xiàn)貨和衍生電力交易市場的實(shí)例，基于一集成的電網(wǎng)ELBAS物理交割一小時前的市場它允許了對于當(dāng)由于過剩產(chǎn)出或傳送問題而導(dǎo)致的微小差別進(jìn)行供求調(diào)整。價格是持續(xù)報(bào)價，并且比Elspot波動大過量的生產(chǎn)能力由擁有足夠儲備能力的電力生產(chǎn)商以ELBAS價格吸收ELSPOT電力合同交易市場負(fù)責(zé)24小時內(nèi)的物理交割1 每天所有電力生產(chǎn)商在上午10點(diǎn)前向Elspot提交報(bào)價。一套完整的報(bào)價包括最大電力產(chǎn)出和第二天每個小時每MWh的開價。2 同樣期限之前，客戶提交他們預(yù)期的24小時電力需求量3 使用完全自動化的交易系統(tǒng)，通過計(jì)算簡單的供/求關(guān)系即可得出平衡價格。4 在所有的24小時價格固定后，電力生產(chǎn)商收到供電指令，客戶收到價格通知。ELTERMIN/ELOPTIONSEltermin和Eloptions形成了Nordpool的衍生市場.它們的產(chǎn)品包括:在Eltermin進(jìn)行的遠(yuǎn)期和期貨交易允許交易者提前鎖定3年后的電力價格。這些合同中列明的交割時間從一天到一星期、一時段（四星期）、一季度和一年不等。合同不形成物理交割，而是以現(xiàn)金結(jié)算。市場參與者能使用Eloptions建立規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)組合交易。這些交易包括季度和年度的遠(yuǎn)期

*挪威、瑞典、芬蘭和丹麥的合并市場來源:NordPool批發(fā)市場結(jié)構(gòu):Nordpool案例Nordpool*是一批發(fā)市場現(xiàn)價波動性電力交易所最初建立時，它發(fā)現(xiàn)電力比其它產(chǎn)品的價格波動更大價格($/MWh)加利福尼亞電力交易所價格最低價格和最高價格的波動范圍超過20X。主要造成波動的原因包括供求的大幅度變化、缺乏替代品和無法存儲。*例如，美國電力公司和美國北方能源集團(tuán)來源:加利福尼亞電力交易所1999年價格沖擊的累計(jì)損失超過3億美元。因此很多市場參與者被迫退出批發(fā)市場，并有一些參與者破產(chǎn)*批發(fā)市場現(xiàn)價波動性電力交易所最初建立時，它發(fā)現(xiàn)電力比其它產(chǎn)品價格與供求的關(guān)系在供應(yīng)過剩條件下，價格趨向于邊際成本。然而，當(dāng)供應(yīng)減少時，市場不確定而引起的價格提升遠(yuǎn)比供應(yīng)變化所產(chǎn)生的影響大$1,250$1,000$750$500$250$0180%160%100%140%120%170%150%90%130%110%完全供應(yīng)短缺(全部供應(yīng)<全部需求)非競爭市場的結(jié)果(足夠的供給但價格與邊際成本不一致)競爭市場的產(chǎn)出(價格水平在邊際成本附近)來源:加利福尼亞能源市場狀況和表現(xiàn)報(bào)告：2000年5月到6月，CAISO市場分析部編制加利福尼亞電力交易所價格,$每千瓦小時，

2000年5到6月供應(yīng)占需求百分比生產(chǎn)邊際成本=$100/MWh15%被認(rèn)為是安全邊際儲備率，然而價格提升居然超過這一水平，顯示了不確定性與預(yù)期值在市場中所扮演的一個角色價格與供求的關(guān)系在供應(yīng)過剩條件下，價格趨向于邊際成本。然而，市場發(fā)展阻礙向完全競爭的批發(fā)市場的轉(zhuǎn)變需要集成的物理網(wǎng)絡(luò)，并需要成熟的法規(guī)和行業(yè)條件即使在數(shù)年的批發(fā)領(lǐng)域競爭后，向批發(fā)市場的轉(zhuǎn)型被許多因素阻礙，因而不同地區(qū)的轉(zhuǎn)型進(jìn)展不同形成完全競爭零售市場的阻礙現(xiàn)有的高度集中的發(fā)電部門和橫向市場能力

在已解除管制的市場如英國，即使在高邊際儲備率的情況下，批發(fā)電力價格仍舊高出完全競爭達(dá)水平75%地區(qū)內(nèi)電力轉(zhuǎn)移限制

物理限制

由于大量不同的輸電控制實(shí)體造成的組織/運(yùn)營上的限制市場規(guī)則和協(xié)議不同

規(guī)則和運(yùn)營結(jié)構(gòu)差別過大，例如：不是所有市場有正規(guī)的電力池或電力交易分割的管理機(jī)構(gòu)潛在市場之間常常存在法律沖突市場發(fā)展阻礙向完全競爭的批發(fā)市場的轉(zhuǎn)變需要集成的物理網(wǎng)絡(luò)，并第四階段：零售市場開發(fā)零售市場開發(fā)時，價值鏈已被分離并傾向于水平整合GGGGWWWTTDDDRRR需要開放上網(wǎng)、獨(dú)立的輸電功能，以及一些地區(qū)間連接對發(fā)電部分的投資不足在解除管制的市場中依然存在需要獨(dú)立的配電功能零售商面向消費(fèi)者進(jìn)行競爭批發(fā)市場專家開始利用專業(yè)化交易在完全解除管制的市場，零售同樣面對競爭只有輸電和配電依舊處于受管制的天然壟斷地位解除管制通常伴隨著解除對所有權(quán)的控制，導(dǎo)致大規(guī)模合并最常見的合并是橫向購并橫向整合的趨勢第四階段：零售市場開發(fā)零售市場開發(fā)時，價值鏈已被分離并傾向于零售管制解除的結(jié)果隨著零售管制解除的到來，一些用戶轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商。失去高價值的商業(yè)和零售客戶將嚴(yán)重影響企業(yè)的盈利能力Source:RegulatoryResearchAssociates加利福尼亞賓西法尼亞沒有試行項(xiàng)目所有客戶可在1998年選擇4年轉(zhuǎn)換期中在沒有轉(zhuǎn)換激勵情況下，費(fèi)率轉(zhuǎn)變超過16個月之后，僅有1%用戶轉(zhuǎn)換1997年5%試行客戶所有客戶可在2000年前選擇費(fèi)率設(shè)計(jì)包括客戶的高“消費(fèi)積分”，方便轉(zhuǎn)換6個月后，大約10%市場大客戶選擇轉(zhuǎn)換零售進(jìn)入實(shí)施選項(xiàng)階段式進(jìn)入“大爆炸”(例如：所有客戶可在同一時間選擇)以百分比，例如：1999年33%客戶群，2000年67%客戶群等以客戶群，例如：1999年工業(yè)，2000年商業(yè)等解除零售管制的方法取消限制的案例及結(jié)果零售管制解除的結(jié)果隨著零售管制解除的到來，一些用戶轉(zhuǎn)向新的供取消限制過程：國際比較中國在取消管制方面領(lǐng)先于其他許多國家，并朝批發(fā)市場開發(fā)階段邁進(jìn)零售市場開發(fā)批發(fā)市場開發(fā)發(fā)電市場開發(fā)完全一體化的公用事業(yè)阿根廷澳大利亞智利新西蘭英國一體化化壟斷南非混合發(fā)電模式競爭市場法國，日本俄羅斯，烏克蘭臺灣墨西哥中國波蘭韓國印度尼西亞印度泰國菲律賓馬來西亞加拿大(Ont.,Alb)意大利巴西美國德國西班牙挪威瑞典芬蘭Asof2002取消限制過程：國際比較中國在取消管制方面領(lǐng)先于其他許多國家，燃?xì)夂碗娏r格的關(guān)系在使用燃?xì)獾氖袌鲋校娏腿細(xì)庑纬梢惑w化因?yàn)槿細(xì)馓幱诠?yīng)曲線的最高端過剩市場個體的單位報(bào)價僅基于他們本身的邊際成本緊缺市場*個體業(yè)主在高負(fù)荷階段很可能在投標(biāo)中報(bào)高幾個單位的價格在天然氣充裕的市場，天然氣往往有一定的利潤空間，因此燃?xì)鈨r格和供給情況將成為報(bào)價策略中的關(guān)鍵決定因素成本價格需求波動天然氣煤核燃料**緊缺市場過剩市場*在中國燃?xì)鈨H代表3%能源輸入。燃?xì)鈨r格影響電力價格將在5年或更長時間之后燃?xì)夂碗娏r格的關(guān)系在使用燃?xì)獾氖袌鲋?，電力和燃?xì)庑纬梢惑w化電力與天然氣的橫向集成價格和產(chǎn)量問題并非電力與天然氣的僅有聯(lián)系–水平集成的邏輯向價格互動及分享下游客戶方面發(fā)展天然氣發(fā)電電力分銷輸電

(和相關(guān)的

ISO)主要成本協(xié)同發(fā)生在網(wǎng)絡(luò)維護(hù)上進(jìn)行套利的機(jī)會交易業(yè)務(wù)內(nèi)的成本協(xié)同大客戶希望單一的能源供應(yīng)商（包括燃?xì)夂碗娏Γ├壍牧闶蹣I(yè)務(wù)價值取向交叉銷售以及共享客戶數(shù)據(jù)庫天然氣方面的知識和專家技術(shù)可能形成開發(fā)天然氣電站的優(yōu)勢開放式管理中很少出現(xiàn)成本協(xié)同收集、操作、存儲、區(qū)域內(nèi)傳輸?shù)貐^(qū)間的傳輸和存儲分銷批發(fā)交易工業(yè)和大型商業(yè)市場中型市場和國家項(xiàng)目零售(大量)市場(居民/小型商業(yè)企業(yè))批發(fā)交易工業(yè)和大型商業(yè)市場中型市場和國家項(xiàng)目零售(大量)市場(居民/小型商業(yè)企業(yè))理論依據(jù)電力與天然氣的橫向集成價格和產(chǎn)量問題并非電力與天然氣的僅有聯(lián)新興技術(shù)的資本成本許多新興技術(shù)正在產(chǎn)生，不過尚未有一個會在短期內(nèi)從經(jīng)濟(jì)角度大規(guī)?？尚?來源: 劍橋能源研究組織小型柴油發(fā)電機(jī)組(20-100kW)單循環(huán)渦輪組合循環(huán)氣壓渦輪小型渦輪大型柴油發(fā)電機(jī)組(5MW+)亞臨界燃煤鍋爐燃料細(xì)胞光致電壓需要降低新興技術(shù)的重大資本耗費(fèi)，使其在經(jīng)濟(jì)上可行超臨界燃煤鍋爐資本成本$/kW風(fēng)力新興技術(shù)的資本成本許多新興技術(shù)正在產(chǎn)生，不過尚未有一個會在短埃森哲下游電力能力水平組成配電/零售的成功是基于四大能力支柱和相關(guān)資產(chǎn)的對政策的影響力以客戶為中心電網(wǎng)管理管理該組織機(jī)構(gòu)有利的政策有效的、可信賴的電網(wǎng)有價值的、忠誠的客戶群以客戶為中心的組織機(jī)構(gòu)資產(chǎn)能力描述客戶能力包括市場開發(fā)、收費(fèi)/抄表和客戶服務(wù)。這些將幫助形成忠誠而有價值的客戶群良好的機(jī)構(gòu)管理表示所有組織機(jī)構(gòu)均與以客戶為中心這一目標(biāo)相一致有利的政策部分是因?yàn)闅v史因素，但政策也能被公用事業(yè)所影響電網(wǎng)管理力求通過最優(yōu)化的規(guī)劃、建造和運(yùn)營來開發(fā)有效的、可信賴的網(wǎng)絡(luò)埃森哲下游電力能力水平組成配電/零售的成功是基于四大能力支柱電力行業(yè)能力發(fā)展零售市場開發(fā)批發(fā)市場開發(fā)發(fā)電部分的競爭壟斷每一個市場開發(fā)階段，需要不同的下游能力當(dāng)批發(fā)階段開始，交易和風(fēng)險(xiǎn)管理變得重要政策保護(hù)的影響變得微乎其微，使企業(yè)暴露在競爭壓力下解除管制的最后階段，公司的存亡完全基于自身的能力以及在網(wǎng)絡(luò)、客戶、管理、批發(fā)市場及增長方面的能力(增長指專業(yè)化/橫向整合/收購與兼并)在壟斷階段，唯一重要的資源是政策由于政治上對安全供給的考慮，電網(wǎng)能力也是重要的在第二階段，公用事業(yè)通常已企業(yè)化，并開始自負(fù)盈虧盡管仍然有管制，客戶和管理能力開始變得重要解除管制的階段需要的能力/資源描述管理客戶網(wǎng)絡(luò)政策增長批發(fā)管理客戶網(wǎng)絡(luò)政策關(guān)鍵能力/資產(chǎn)重要能力/資產(chǎn)非重要能力/資產(chǎn)增長批發(fā)管理客戶網(wǎng)絡(luò)政策增長批發(fā)管理客戶網(wǎng)絡(luò)政策電力行業(yè)能力發(fā)展零售市場開發(fā)批發(fā)市場開發(fā)發(fā)電部分的競爭壟斷每下游能源能力水平類型被動型對標(biāo)型經(jīng)濟(jì)型規(guī)格型成本中心型價值型純服務(wù)型普通型戰(zhàn)略型應(yīng)激型過渡型計(jì)劃型單一平衡型動態(tài)穩(wěn)定型市場型無差異型過渡型客戶細(xì)分型欠缺型便利型全面型模糊型發(fā)展型明晰型舒適型積極型驅(qū)動型靜態(tài)型過渡型有機(jī)型松散型規(guī)范型集成型資金運(yùn)作計(jì)劃項(xiàng)目管理采購維護(hù)電網(wǎng)運(yùn)營市場服務(wù)渠道戰(zhàn)略績效

管理人力資源財(cái)務(wù)與內(nèi)審基本水平高級水平專家水平高效，可靠的電網(wǎng)有價值的，忠誠的顧客群體顧客導(dǎo)向的組織國家政策影響政策影響節(jié)能性定制型服務(wù)方案壟斷地位地區(qū)政策影響電網(wǎng)組客戶組管理組隨意型下游能源能力水平類型被動型對標(biāo)型經(jīng)濟(jì)型規(guī)格型成本中心型價值型資本運(yùn)作計(jì)劃的能力水平項(xiàng)目經(jīng)過嚴(yán)格的規(guī)劃，包括對其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。其他方案（如技改項(xiàng)目，升級現(xiàn)有的設(shè)備，解除瓶頸環(huán)節(jié)）也都事先經(jīng)過考慮項(xiàng)目成本的對標(biāo)控制是標(biāo)準(zhǔn)化管理之一項(xiàng)目必須通過獨(dú)立的資本運(yùn)作委員會的嚴(yán)格篩選流程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)分析較少，或者沒有完整、具有說服力的分析內(nèi)容有一定的成本比較和分析項(xiàng)目必須經(jīng)過資本運(yùn)作委員會的篩選，但資本運(yùn)作委員會與項(xiàng)目提案方關(guān)系密切大多數(shù)項(xiàng)目沒有經(jīng)濟(jì)分析，沒有其他備選方案沒有成本比較項(xiàng)目提案和項(xiàng)目審批由相同的組織或部門完成被動型對標(biāo)型經(jīng)濟(jì)型資本運(yùn)作計(jì)劃的能力水平項(xiàng)目經(jīng)過嚴(yán)格的規(guī)劃，包括對其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。項(xiàng)目管理能力水平項(xiàng)目通過價值工程方法論來審核，以達(dá)到降低預(yù)算的目的通過先進(jìn)的合同管理系統(tǒng)管理承包商，來達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量的目的項(xiàng)目按時、按預(yù)算完成項(xiàng)目執(zhí)行的職責(zé)明晰在項(xiàng)目審批后，有一些成本的控制，但沒有系統(tǒng)化的價值分析有基本的合同管理系統(tǒng)，但項(xiàng)目的情況參差不齊大多項(xiàng)目能按時或按預(yù)算完成，但無法同時達(dá)到兩方面的要求在名義上有項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)制，但實(shí)施上結(jié)果對個人并沒有影響只在工程規(guī)格方面進(jìn)行項(xiàng)目評估缺乏合同管理系統(tǒng)，承包人虛報(bào)成本來牟利項(xiàng)目延時完成，超出預(yù)算，或與計(jì)劃的不一致項(xiàng)目的職責(zé)不明晰規(guī)格型成本中心型價值型項(xiàng)目管理能力水平項(xiàng)目通過價值工程方法論來審核，以達(dá)到降低預(yù)算采購能力水平按物資的不同特點(diǎn)，制定對應(yīng)策略80％以上的物資通過集中采購“總成本”最優(yōu)化的采購內(nèi)外部供應(yīng)商可以公平競爭只有一些基本的招標(biāo)等策略應(yīng)用部分物資開始集中采購注重采購價格的降低逐漸出現(xiàn)外部供應(yīng)商參與競爭

沒有策略方面考慮完全分散的采購組織與行為主要是提供服務(wù)，較少考慮成本控制供應(yīng)商大都是內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位純服務(wù)型普通型戰(zhàn)略型采購能力水平按物資的不同特點(diǎn)，制定對應(yīng)策略純服務(wù)型普通型戰(zhàn)略維護(hù)能力水平電網(wǎng)的維護(hù)以可靠性為中心(RCM)大多數(shù)都是有計(jì)劃的維護(hù)活動分析設(shè)備的歷史與特性，對主要設(shè)備制定設(shè)備管理策略零件齊備，良好的存貨控制，設(shè)備和零件標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)從以故障維修為中心向以可靠性為中心轉(zhuǎn)變計(jì)劃職能已建立，但仍然有很多計(jì)劃外維修發(fā)生記載和分析了設(shè)備歷史信息，但缺乏改進(jìn)備品備件齊全，但零件質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化程度不一致維護(hù)以解決故障為中心計(jì)劃的職能沒有清晰地設(shè)立沒有記載設(shè)備歷史信息缺乏存貨控制，備品備件不齊全，質(zhì)量參差不齊應(yīng)激型過渡型計(jì)劃型維護(hù)能力水平電網(wǎng)的維護(hù)以可靠性為中心(RCM)應(yīng)激型過渡型電網(wǎng)運(yùn)營能力水平充分協(xié)調(diào)電網(wǎng)的安全需求和市場化的經(jīng)濟(jì)利益，提供兩者間的最佳方案保證高標(biāo)準(zhǔn)的電力質(zhì)量（如：電壓與頻率），輔助服務(wù)可以在市場上進(jìn)行交易全面、自動的電網(wǎng)監(jiān)測與控制非最優(yōu)成本的基礎(chǔ)上，能夠保證電網(wǎng)的穩(wěn)定性，確保沒有阻塞滿足電能質(zhì)量的要求，將輔助服務(wù)作為一種支持手段實(shí)現(xiàn)對大部分主干網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)測與控制

能夠滿足電力供應(yīng)與需求之間的平衡，不計(jì)成本電力的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不理想，沒有充足的輔助服務(wù)手段沒有實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)的全面監(jiān)測與控制單一平衡型動態(tài)穩(wěn)定型市場型電網(wǎng)運(yùn)營能力水平充分協(xié)調(diào)電網(wǎng)的安全需求和市場化的經(jīng)濟(jì)利益，提市場能力水平清晰地進(jìn)行了客戶細(xì)分，并確定了每一個客戶群體的需求特性和經(jīng)濟(jì)價值針對每個客戶群制定了特定的價值取向已建立了設(shè)計(jì)精良地市場營銷戰(zhàn)略(包括品牌戰(zhàn)略和針對客戶細(xì)分地產(chǎn)品提供）價值激勵導(dǎo)向地銷售隊(duì)伍與客戶共同選擇最理想的產(chǎn)品和價格組合（既有品牌又有針對客戶群的）有客戶細(xì)分，但缺乏對每個客戶群的分析與了解在客戶策略上引入基本的差異性理念(如大型企業(yè)的價格組合)銷售量激勵導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍為工業(yè)商業(yè)客戶服務(wù)存在市場營銷戰(zhàn)略，但主要針對大眾市場細(xì)分的客戶群與實(shí)際客戶群的劃分幾乎沒有關(guān)聯(lián)（如行為特征和價值）不同客戶群的價值取向沒有區(qū)別缺少或者不成熟的銷售力量無營銷戰(zhàn)略無差異型過渡型客戶細(xì)分型市場能力水平清晰地進(jìn)行了客戶細(xì)分，并確定了每一個客戶群體的需服務(wù)渠道能力水平客戶聯(lián)絡(luò)的各個渠道是整合的，能夠提供無縫連接的服務(wù)客戶數(shù)據(jù)庫包括360度全方位客戶資料(如:帳單，維護(hù)，人口統(tǒng)計(jì))擁有良好的客戶服務(wù)人員與維護(hù)隊(duì)伍的連接，實(shí)現(xiàn)較高的首次電話解決率收集、分析客戶在各個階段的反饋，并以此來提高服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付有方便的客戶溝通渠道，但是沒有經(jīng)過集成或不夠完善存在客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫，但缺乏全方位的客戶資料與電網(wǎng)維護(hù)隊(duì)伍的配合不夠，削弱了處理問題的能力收集的客戶反饋沒有用于提高服務(wù)質(zhì)量客戶溝通渠道是分離的、不便的，服務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量沒有保證缺乏客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫客戶反饋問題的解決速度較慢，導(dǎo)致了投訴的發(fā)生未收集客戶的反饋欠缺型便利型全面型服務(wù)渠道能力水平客戶聯(lián)絡(luò)的各個渠道是整合的，能夠提供無縫連接

客戶服務(wù)方案能力水平根據(jù)客戶的不同偏好制定了一系列服務(wù)組合(如:不同的訂購方式,價格參數(shù)和高峰價格計(jì)算公式)簡單地將帳單管理與銀行代扣相集成有先進(jìn)的增值服務(wù)來滿足客戶的需要(如:節(jié)能建議,家庭智能用電)實(shí)時抄表,與商業(yè)客戶形成節(jié)能伙伴關(guān)系提供簡單的價格計(jì)算公式以及高峰價格計(jì)算公式組合帳單管理中有用電后付款或預(yù)付的付款方案基本的增值服務(wù),比如:傳單,雜志對累積使用的電能進(jìn)行集中抄表簡單的或者預(yù)付的付款方案基本的帳單管理,只有有限的付款方案,沒有數(shù)據(jù)庫的支持沒有增值服務(wù)對累計(jì)使用的電能的基本抄表制隨意型節(jié)能型定制型

客戶服務(wù)方案能力水平根據(jù)客戶的不同偏好制定了一系列服務(wù)組合戰(zhàn)略管理能力水平遠(yuǎn)景清晰，對其有充分的理解有準(zhǔn)確的預(yù)測，對未來的發(fā)展趨勢有一個清晰的概念設(shè)定了清晰、及時的戰(zhàn)略性行為來提高價值，并得以有效的實(shí)施戰(zhàn)略與其他主要活動（如：資本運(yùn)作，預(yù)算和績效管理）有機(jī)、定量地聯(lián)系起來有遠(yuǎn)景，但缺乏有效的宣傳或執(zhí)行定期有預(yù)測，但對未來趨勢沒有一個整體的概念戰(zhàn)略有所制定，但沒能夠增加價值戰(zhàn)略沒有很好地與資本/預(yù)算/績效管理進(jìn)行鏈接愿景不明晰缺乏預(yù)測,或者預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)確,不一致缺乏明確的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略與資本，預(yù)算和績效管理分離模糊型發(fā)展型明晰型戰(zhàn)略管理能力水平遠(yuǎn)景清晰，對其有充分的理解模糊型發(fā)展型明晰型績效管理能力水平績效指標(biāo)富于進(jìn)取而符合實(shí)際，并被廣大員工充分理解組織架構(gòu)有清晰的匯報(bào)體系并且職責(zé)分明有系統(tǒng)化且公開透明的績效評估體系薪酬、獎懲與工作性質(zhì)、績效考核掛鉤績效指標(biāo)已設(shè)定，但不夠積極或者沒能被廣大員工理解組織結(jié)構(gòu)有一些重疊，職責(zé)分配不均績效與評估互相不一致，沒有清楚的反饋薪酬、獎懲沒有很好與崗位、績效相聯(lián)系制定的績效指標(biāo)很少、不完備組織是多層次的，復(fù)雜的，沒有明確責(zé)任分工缺乏或很少有績效評估，即使有也不為廣大員工所接受

薪酬、獎懲同績效無關(guān)，而由其他因素決定舒適型積極型驅(qū)動型績效管理能力水平績效指標(biāo)富于進(jìn)取而符合實(shí)際，并被廣大員工充分人力資源能力水平良好的崗位設(shè)計(jì)使責(zé)任明確并同業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致卓越的人員配置，達(dá)到人盡其才(無論是內(nèi)部還是外部員工)多樣化培訓(xùn)方案為員工提供多種職業(yè)發(fā)展道路人力資源管理高度自動化，有完善的員工數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)具有崗位職能描述，但責(zé)任不明確且同業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致崗位通過公開競爭來篩選，但缺乏系統(tǒng)化的選擇機(jī)制有一定的發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目，但是沒有針對崗位所需的技能引進(jìn)了一些人力資源自動化技術(shù)，但是沒有系統(tǒng)化、一體化崗位設(shè)計(jì)是一成不變的，崗位職責(zé)描述不清晰人員配置依據(jù)和崗位所需技能缺乏聯(lián)系發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目是補(bǔ)丁式的或者根本不存在人力資源流程完全是人工操作事務(wù)型管理型開發(fā)型人力資源能力水平良好的崗位設(shè)計(jì)使責(zé)任明確并同業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致事財(cái)務(wù)和內(nèi)審能力水平有完整的財(cái)務(wù)分析，支持高層的戰(zhàn)略和績效管理有完全的財(cái)務(wù)控制并取得良好的結(jié)果財(cái)務(wù)核算工作是自動、實(shí)時的，和智能系統(tǒng)相一體化有獨(dú)立的審計(jì)部門，并且得到高級管理層的支持和關(guān)注具有財(cái)務(wù)分析，但不能支持高層決策和績效管理有完全的財(cái)務(wù)控制，但有時付出的努力和得到的結(jié)果不匹配部分財(cái)務(wù)核算工作是自動處理的有獨(dú)立的審計(jì)部門，但高級管理層的支持不夠?qū)ω?cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯報(bào)，但幾乎沒有分析性內(nèi)容財(cái)務(wù)控制薄弱，很多交易不在監(jiān)控范圍之內(nèi)財(cái)務(wù)核算工作大多人工完成內(nèi)部審計(jì)覆蓋面小或者沒有開展審計(jì)工作松散型規(guī)范型集成型財(cái)務(wù)和內(nèi)審能力水平有完整的財(cái)務(wù)分析，支持高層的戰(zhàn)略和績效管理

時間第一階段工作回顧 8:45-9:00第一階段交付成果匯報(bào)

行業(yè)描述文檔 9:00-9:30診斷分析報(bào)告 9:30-9:35客戶關(guān)系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程與運(yùn)營管理

10:30-11:00公司服務(wù)-財(cái)務(wù)管理 11:00-11:20公司服務(wù)-物資管理 11:20-11:40公司服務(wù)-人力資源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告 13:30-13:50組織架構(gòu)評估報(bào)告 13:50-14:10信息技術(shù)評估報(bào)告 14:10-14:30休息 14:30-14:45轉(zhuǎn)變管理工作 14:45-15:25第二階段工作計(jì)劃 15:25-15:40討論及總結(jié)

15:40-16:10會議內(nèi)容

時間會議內(nèi)容現(xiàn)狀評估－主題總體目標(biāo)現(xiàn)狀總體評價：是對后面運(yùn)營中問題的概要營運(yùn)中的問題：反映了與后臺流程相關(guān)的調(diào)研結(jié)果或問題。這些問題既可以是各業(yè)務(wù)單位的共性問題，也可以僅僅是某一業(yè)務(wù)單位的個別問題

值得推廣的做法：揭示了觀察發(fā)現(xiàn)的值得向全公司推廣的做法

現(xiàn)狀評估－主題總體目標(biāo)現(xiàn)狀總體評價：是對后面運(yùn)營中問題的概要差距分析－主題改進(jìn)步驟總體建議現(xiàn)狀評價：

最佳實(shí)踐：從總體上揭示了特定流程的“最佳實(shí)踐”。差距改進(jìn)機(jī)會介紹了消除運(yùn)作問題與“最佳實(shí)踐”之間差距的短期和長期改進(jìn)機(jī)會。短期機(jī)會只不過是“補(bǔ)丁”，旨在幫助業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)向采用長期機(jī)會所描述的“最佳實(shí)踐”。短期

長期

潛在利益

差距分析－主題改進(jìn)步驟總體建議現(xiàn)狀評價：最佳實(shí)踐：差距改進(jìn)最佳實(shí)踐公司現(xiàn)狀最佳實(shí)踐比較改進(jìn)機(jī)會和潛在利益改進(jìn)方向?qū)ψ罴褜?shí)踐的表述對應(yīng)于最佳實(shí)踐，蘇州供電公司現(xiàn)狀的表述要縮小與最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐之間的差距，有哪些改進(jìn)的機(jī)會，改進(jìn)所帶來的潛在收益對最佳實(shí)踐的表述對應(yīng)于最佳實(shí)踐，蘇州供電公司現(xiàn)狀的表述要縮小與最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐之間的差距，有哪些改進(jìn)的機(jī)會，改進(jìn)所帶來的潛在收益評估主題類別最佳實(shí)踐比較需大力度改進(jìn)有待改善符合最佳實(shí)踐對于現(xiàn)狀是否需要改進(jìn)提出框架性評估改進(jìn)方向組織結(jié)構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化技術(shù)方案附件一最佳實(shí)踐差距分析詳細(xì)報(bào)告最佳實(shí)踐公司現(xiàn)狀最佳實(shí)踐比較改進(jìn)機(jī)會和潛在利益改進(jìn)方向?qū)ψ罴炎罴褜?shí)踐差距分析統(tǒng)計(jì)最佳實(shí)踐差距分析詳細(xì)報(bào)告主要著重于詳細(xì)地了解蘇州供電公司目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，進(jìn)行高層次的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評估，為蘇州供電公司未來業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)能力的設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備?？傮w的評估主要分為客戶關(guān)系管理、工程與運(yùn)營管理和公司服務(wù)的財(cái)務(wù)管理、物資管理和人力資源管理共五個部分進(jìn)行。針對每一個功能領(lǐng)域，對應(yīng)相關(guān)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐進(jìn)行差距分析，本報(bào)告主要是著重在有差距的部份進(jìn)行探討，共列有156項(xiàng)比較分析結(jié)果。最佳實(shí)踐差距分析統(tǒng)計(jì)最佳實(shí)踐差距分析詳細(xì)報(bào)告主要著重于詳細(xì)附件二現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖流程編號流程名稱O-HQ-01新設(shè)備投運(yùn)管理流程O-HQ-02巡視管理流程O-HQ-03缺陷管理流程(運(yùn)行中)O-HQ-04缺陷管理流程（檢修中）O-HQ-05圖紙資料管理流程O-HQ-06規(guī)章制度的編制、修訂和完善流程O-HQ-07事故搶修流程（配調(diào)）O-HQ-08事故搶修流程（運(yùn)行單位）O-HQ-09不停電作業(yè)工作流程（帶電作業(yè)）O-HQ-10不停電作業(yè)工作流程（發(fā)電車）O-HQ-11周期性檢修計(jì)劃流程O-HQ-12備品備件的申請、審批流程業(yè)務(wù)單位代碼HQ：供電公司總部CS：常熟供電局功能模塊代碼

F：財(cái)務(wù)管理L：物資及采購管理H：人力資源管理C：客戶關(guān)系管理O：運(yùn)營與工程管理流程流水號0102。。。附件二現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖流程編號流程名稱O-HQ-01新設(shè)備投

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行業(yè)描述文檔 9:00-9:30診斷分析報(bào)告 9:30-9:35客戶關(guān)系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程與運(yùn)營管理

10:30-11:00公司服務(wù)-財(cái)務(wù)管理 11:00-11:20公司服務(wù)-物資管理 11:20-11:40公司服務(wù)-人力資源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告 13:30-13:50組織架構(gòu)評估報(bào)告 13:50-14:10信息技術(shù)評估報(bào)告 14:10-14:30休息 14:30-14:45轉(zhuǎn)變管理工作 14:45-15:25第二階段工作計(jì)劃 15:25-15:40討論及總結(jié)

15:40-16:10會議內(nèi)容

時間會議內(nèi)容最佳實(shí)踐目錄客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)表和帳單管理應(yīng)收帳款業(yè)擴(kuò)工作最佳實(shí)踐目錄客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)表和帳單管理應(yīng)收客戶關(guān)系管理總體最佳實(shí)踐評估信息是基于現(xiàn)狀流程圖和與蘇州供電公司，常熟市供電公司的訪談進(jìn)行收集。被訪談的對象是電力營銷部和配電運(yùn)行部的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理層的人員。評估分為五個部分進(jìn)行。針對每一個功能領(lǐng)域，對應(yīng)相關(guān)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐進(jìn)行差距分析?？傮w的評估主要集中于客戶關(guān)系管理，客戶服務(wù)，表和帳單管理，應(yīng)收帳款和業(yè)擴(kuò)工作。客戶關(guān)系管理總體最佳實(shí)踐評估信息是基于現(xiàn)狀流程圖和與蘇州供電以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運(yùn)用到市場，營銷和客戶服務(wù)過程中；運(yùn)用收益性分析，根據(jù)客戶細(xì)分評估服務(wù)成本并將其功效最大化現(xiàn)狀總體評價：

供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，伴隨著業(yè)擴(kuò)工作帶來的對日常工作的影響，削減了公司對現(xiàn)有客戶在傳統(tǒng)的市場、營銷以及客戶服務(wù)方面的關(guān)注力度。

公司把關(guān)注重點(diǎn)放在了新客戶以及業(yè)擴(kuò)工作方面，而非現(xiàn)有客戶上。然而，由于業(yè)擴(kuò)工作方面缺乏協(xié)同的流程和任務(wù)，降低了業(yè)擴(kuò)工作中市場營銷任務(wù)的有效性。造成的結(jié)果是新客戶及現(xiàn)有客戶都沒有得到應(yīng)有的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。營運(yùn)中的問題：主要的IT信息系統(tǒng)（營銷管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)），無法有效協(xié)助客戶關(guān)系管理。營銷管理系統(tǒng)以房產(chǎn)而非用戶為基礎(chǔ)。某一客戶有可能在系統(tǒng)中重復(fù)出現(xiàn)多次。這限制了系統(tǒng)收集某一客戶特定信息的能力，比如基于客戶的市場、客戶服務(wù)和應(yīng)收帳款信息?？蛻舴?wù)系統(tǒng)使用營銷管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。雖然客戶服務(wù)系統(tǒng)更針對用戶，但其提供更優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的能力收到了限制，因?yàn)樗褂玫臄?shù)據(jù)來源于基于房產(chǎn)的營銷管理系統(tǒng)?？蛻粜畔ⅲ缃佑|信息等，不能跨渠道跨地域進(jìn)行充分采集和存儲，以便用于蘇州供電公司進(jìn)行分析或提供給省公司做整合分析。實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的組織架構(gòu)之阻礙因素包括現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中沒有明確授權(quán)和工作業(yè)務(wù)流程未作跨部門整合?，F(xiàn)狀評估－客戶關(guān)系管理以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運(yùn)用到市場，以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運(yùn)用到市場，營銷和客戶服務(wù)過程中；運(yùn)用收益性分析，根據(jù)客戶細(xì)分評估服務(wù)成本并將其功效最大化市場營銷人員在業(yè)擴(kuò)工作中承擔(dān)重要的任務(wù)。這一任務(wù)已經(jīng)發(fā)展到影響了市場營銷的核心活動。因此需要從業(yè)擴(kuò)工作和市場營銷工作各自的策略角度審視相關(guān)人員的任務(wù)。值得推廣的做法： 目前蘇州供電公司做了一定的收益性分析。能根據(jù)客戶類型確定其對電費(fèi)收入的貢獻(xiàn)，并與整個公司的成本進(jìn)行比較從而確定收益。建議通過獲取、分配更詳細(xì)的成本并與收入進(jìn)行更有意義的比較，從而改進(jìn)收益性分析。現(xiàn)狀評估－客戶關(guān)系管理以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運(yùn)用到市場，改進(jìn)機(jī)會

潛在利益

現(xiàn)狀評價市場銷售行為中未見清晰、可重復(fù)的流程在分析客戶數(shù)據(jù)、鑒別和選擇細(xì)分市場以及設(shè)計(jì)相關(guān)促銷活動方面，沒有系統(tǒng)的流程用電營銷系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)基于房產(chǎn)，不以客戶為中心存在職責(zé)定義，但因業(yè)擴(kuò)壓力并未很好得到貫徹各部門和第三方提供的客戶服務(wù)水平不一致未根據(jù)客戶細(xì)分（客戶）或產(chǎn)品進(jìn)行收益性分析最佳實(shí)踐市場營銷工作中存在一個閉環(huán)狀，可重復(fù)的連貫流程按客戶細(xì)分特性制定市場活動實(shí)施以客戶為中心的信息技術(shù)系統(tǒng)/基礎(chǔ)架構(gòu)清晰定義市場營銷人員的職責(zé)公司以客戶為中心根據(jù)客戶細(xì)分（或客戶）和產(chǎn)品進(jìn)行收益性分析依據(jù)預(yù)先定義的策略和結(jié)構(gòu)，制定市場營銷活動流程依據(jù)全局市場策略，為客戶細(xì)分創(chuàng)建流程來實(shí)施市場銷售活動實(shí)施以客戶數(shù)據(jù)為中心的IT信息系統(tǒng)審視市場營銷和業(yè)擴(kuò)工作的任務(wù)和職責(zé)執(zhí)行對環(huán)境因素（組織結(jié)構(gòu)、流程、技術(shù)、任務(wù)和職責(zé)，以及第三方關(guān)系）的整合審視和更新，以實(shí)現(xiàn)一個以客戶為中心的組織機(jī)構(gòu)；實(shí)施轉(zhuǎn)變管理計(jì)劃至少根據(jù)客戶細(xì)分（基于客戶類型和信用歷史），運(yùn)用詳細(xì)的成本會計(jì)方法識別成本驅(qū)動因素和邊際利潤改進(jìn)市場活動效率和有效性成本更高效的市場活動以客戶為中心的IT信息系統(tǒng)將可以配合針對客戶開展市場活動，服務(wù)于客戶和從客戶處回收債務(wù)提高市場營銷人員的生產(chǎn)力成為以客戶服務(wù)為中心的組織針對客戶細(xì)分的清晰的成本驅(qū)動因素和邊際利潤收集并分析客戶信息，用于市場活動定位；基于IT信息系統(tǒng)的以客戶為中心的公司氛圍差距分析－客戶關(guān)系管理差距改進(jìn)步驟改進(jìn)機(jī)會現(xiàn)狀評價最佳實(shí)踐依據(jù)預(yù)先定義的策略和結(jié)構(gòu)，制定市場電話服務(wù)中心和營業(yè)廳提供同樣高水準(zhǔn)的服務(wù)；最大化服務(wù)成本功效；合適的電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)；基于客戶個性化檔案提供細(xì)分服務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)的流程和技術(shù)；精確的人員需求預(yù)測和計(jì)劃現(xiàn)狀總體評價：

市區(qū)三個營業(yè)廳很好地開展了客戶服務(wù)。對于客戶服務(wù)的明顯關(guān)注表現(xiàn)為：對一站式服務(wù)的重視；電話服務(wù)中心24小時提供服務(wù)；部分客服人員使用客戶服務(wù)系統(tǒng)和電話服務(wù)中心技術(shù)；對客戶回應(yīng)有一套成文的流程；客服人員被授權(quán)采取相應(yīng)的行動，如依照客戶要求派遣工作組人員。然而，這些客戶服務(wù)方面的積極因素并未在全公司得到結(jié)構(gòu)、程序、資源和技術(shù)上應(yīng)有的更好支持。營運(yùn)中的問題：結(jié)構(gòu):

當(dāng)前的電話服務(wù)中心是相互獨(dú)立而非協(xié)同運(yùn)作的。在高峰時段，特別是夏天，有很高比例的客戶電話沒有及時被應(yīng)答。需要對電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估以確定最理想的電話服務(wù)中心數(shù)量，并實(shí)施相應(yīng)策略，將他們以一個整合的虛擬的電話服務(wù)中心模式運(yùn)行，電話應(yīng)根據(jù)電話服務(wù)中心技能和受理容量進(jìn)行轉(zhuǎn)接，而非根據(jù)地域。程序：電話服務(wù)中心和營業(yè)廳履行不同職能。因此客戶經(jīng)常直接或間接地被電話服務(wù)中心轉(zhuǎn)到營業(yè)廳，反之亦然。這限制了工作人員提供一站式服務(wù)的能力。資源：企業(yè)內(nèi)各部門、第三方服務(wù)承包商提供給客戶的服務(wù)水平不一致。諸如服務(wù)水平協(xié)議等手段沒有得到應(yīng)用來確保蘇州供電的客戶能從這些公司處得到同樣高水準(zhǔn)服務(wù)。技術(shù)：現(xiàn)有的客戶服務(wù)系統(tǒng)尚未普及到所有區(qū)域。此外，雖然這一系統(tǒng)易于操作，以客戶為中心的功能卻受限于作為它的基礎(chǔ)的用電營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型。

現(xiàn)狀評估－客戶服務(wù)電話服務(wù)中心和營業(yè)廳提供同樣高水準(zhǔn)的服務(wù)；最大化服務(wù)成本功效電話服務(wù)中心和營業(yè)廳提供同樣高水準(zhǔn)的服務(wù)；最大化服務(wù)成本功效；合適的電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)；基于客戶個性化檔案提供細(xì)分服務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)的流程和技術(shù)；精確的人員需求預(yù)測和計(jì)劃值得推廣的做法： 蘇州供電公司重視客戶服務(wù)。市區(qū)電話服務(wù)中心所使用的流程能夠很好地得到客戶服務(wù)系統(tǒng)的支持?？蛻舴?wù)系統(tǒng)和相關(guān)的流程應(yīng)在全公司進(jìn)行統(tǒng)一推廣?，F(xiàn)狀評估－客戶服務(wù)電話服務(wù)中心和營業(yè)廳提供同樣高水準(zhǔn)的服務(wù)；最大化服務(wù)成本功效差距分析－客戶服務(wù)有效運(yùn)行電話服務(wù)中心使客戶服務(wù)最大化；跨地域跨渠道提供一致的服務(wù)水準(zhǔn)；個性化服務(wù)改進(jìn)機(jī)會

潛在利益

現(xiàn)狀評價電話服務(wù)中心作為獨(dú)立實(shí)體運(yùn)作，電話根據(jù)地域被轉(zhuǎn)接電話服務(wù)中心、營業(yè)廳和互聯(lián)網(wǎng)不能協(xié)同提供一致服務(wù)未使用客戶個性檔案，服務(wù)水平未見針對性和區(qū)別性部門間或企業(yè)和第三方之間的流程沒有被整合，且未集中于客戶服務(wù)較高的未接電話比率表明人員安排不夠有效最佳實(shí)踐最大化電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)的有效性和客戶服務(wù)功能跨渠道客戶統(tǒng)一的服務(wù)體驗(yàn)基于客戶個性檔案提供差異化、個性化服務(wù)為部門間、企業(yè)與第三方間明確定義流程和職責(zé)自動的人員時間安排用以預(yù)測客服中心人員需求以整合跨區(qū)域的虛擬電話服務(wù)中心為目標(biāo)，審視電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)審視并改善共有的、系統(tǒng)的程序和技術(shù)之間的協(xié)調(diào)性運(yùn)用技術(shù)手段獲取客戶個性化信息，開發(fā)流程來提供有差異化、個性化服務(wù)建立跨部門跨公司的整合流程；實(shí)施轉(zhuǎn)變管理流程來突出各部門和第三方承包商在客戶服務(wù)問題上的職責(zé)使用人員計(jì)劃安排程序和技術(shù)，同時審視電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)最大化利用現(xiàn)有人力資源來降低未接電話比率，縮短客戶等待時間；以技術(shù)為基礎(chǔ)，通過將電話轉(zhuǎn)接到能處理特殊問題類型的客服人員處來提高一次電話解決率；減少24小時運(yùn)營的電話服務(wù)中心數(shù)量；把由業(yè)擴(kuò)引起的地域性激增的電話量分派到各個電話服務(wù)中心，消除由此產(chǎn)生的影響通過減少多次接觸來改善客戶服務(wù)通過為客戶提供差異化、個性化服務(wù)改進(jìn)客戶服務(wù)增強(qiáng)相關(guān)人員和部門的客戶服務(wù)責(zé)任感創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)氛圍，提高員工動力差距改進(jìn)步驟差距分析－客戶服務(wù)有效運(yùn)行電話服務(wù)中心使客戶服務(wù)最大化；跨地現(xiàn)狀評估－表和帳單管理靈活有效的抄表計(jì)劃；自動可靠的抄表讀數(shù)和帳單金額核對；出具帳單現(xiàn)狀總體評價：

蘇州供電公司定期抄表，以確保對客戶定期計(jì)費(fèi)。遠(yuǎn)程抄表技術(shù)和手抄機(jī)技術(shù)使高效的抄表流程成為可能。抄表流程的效率和結(jié)果的準(zhǔn)確性則有待進(jìn)一步提高。營運(yùn)中的問題：抄表工作路線安排以區(qū)域和客戶類型為基礎(chǔ)。這意味著抄表員可能在一段時間內(nèi)不得不多次走訪同一條街道。抄表路線安排應(yīng)被合理改進(jìn)以避免出現(xiàn)該情況。抄表員有兩項(xiàng)任務(wù)：上門抄表并負(fù)責(zé)帳款催收。應(yīng)盡量減少抄表人員的催收工作量，比如有選擇地將部分欠費(fèi)客戶作為上門催收對象；應(yīng)自動將需要進(jìn)行的催收工作任務(wù)與抄表人員的日常工作安排相結(jié)合。將所有工作任務(wù)整合并錄入手抄機(jī)，包括抄表順序、表計(jì)位置等信息，從而提高抄表效率，使為抄表人員制定滾動抄收路線安排成為可能，減少出現(xiàn)“特殊接觸”的機(jī)會。沒有利用技術(shù)手段最大化抄表和電費(fèi)計(jì)算的準(zhǔn)確性。對于大客戶，目前所使用的自動抄表讀數(shù)核對功能還不是很完善，每月仍需人工進(jìn)行高達(dá)9000次的核對。在完成抄表后需要5天時間進(jìn)行人工抄表讀數(shù)核對和帳單金額核對。對于居民客戶，能夠自動進(jìn)行抄表讀數(shù)核對，但是在出帳前不進(jìn)行帳單金額核對。應(yīng)該使用自動的抄表讀數(shù)和帳單金額核對功能，以用電量歷史為基礎(chǔ)，以便發(fā)現(xiàn)錯誤讀數(shù)或可能發(fā)生的竊電行為?，F(xiàn)狀評估－表和帳單管理靈活有效的抄表計(jì)劃；自動可靠的抄表讀數(shù)靈活有效的抄表計(jì)劃；自動可靠的抄表讀數(shù)和帳單金額核對；出具帳單沒有對客戶提供電費(fèi)帳單(付款通知)。應(yīng)考慮提供電費(fèi)帳單的益處，比如在帳單上提供基于抄表和帳單發(fā)出日期為基礎(chǔ)的付款截止日期，這個付款截止日期可使固定的抄表、計(jì)費(fèi)和付款時程安排變得更為靈活。因此：抄表時間安排不會被固定在特定日期，從而避免了抄表線路的重復(fù)；所有客戶都被給于固定的天數(shù)進(jìn)行付費(fèi)，而非根據(jù)從抄表日期到月底所剩天數(shù)而有所變化，這將是客戶服務(wù)上的一個改進(jìn)。

此外，電費(fèi)帳單可以被視為一種有用的市場工具。在考慮當(dāng)前客戶可使用技術(shù)的限制以及當(dāng)?shù)剜]政服務(wù)可靠性的基礎(chǔ)上提供不同選擇的電費(fèi)帳單方式?；蛘?，使用技術(shù)手段在抄表的同時當(dāng)場出帳單，以避免郵遞所產(chǎn)生的問題。值得推廣的做法： 表計(jì)裝置按照計(jì)劃好的時間表進(jìn)行替換以防止因電表老化產(chǎn)生錯誤。這種措施對生成正確電表讀數(shù)有著極其重要的作用?，F(xiàn)狀評估－表和帳單管理靈活有效的抄表計(jì)劃；自動可靠的抄表讀數(shù)和帳單金額核對；出具帳迅速的表計(jì)安裝；有效的抄表計(jì)劃；自動的抄表讀數(shù)和帳單金額核對；竊電監(jiān)察；出具帳單最佳實(shí)踐改善抄表員的日常工作安排有效進(jìn)行電表讀數(shù)估算進(jìn)行自動的抄表讀數(shù)和電費(fèi)帳單核對能夠察覺非常規(guī)用電并監(jiān)察竊電行為的清晰策略從居民客戶申請用電開始，完成檢查，接線并供電的整個時間周期為24小時在客戶付款之前提供帳單；為大客戶提供集體帳單改進(jìn)機(jī)會

使用技術(shù)手段來整合安排抄表人員的任務(wù)以長期用電量歷史為基礎(chǔ)，自動進(jìn)行電表讀數(shù)估算使用技術(shù)手段對電表讀數(shù)和帳單金額進(jìn)行可靠核對使用相應(yīng)流程和技術(shù)，自動察覺非常規(guī)用電并引發(fā)竊電監(jiān)察行為審視策略、相應(yīng)流程、組織架構(gòu)、工作任務(wù)及企業(yè)內(nèi)部各部門間、企業(yè)與第三方承包商間的關(guān)系考慮細(xì)分的帳單提供方式潛在利益提高抄表人員的工作效率；降低特殊接觸發(fā)生的可能性；改善讀數(shù)估算可靠性，從而降低相關(guān)的電費(fèi)投訴；減少竊電行為提高抄表讀數(shù)和帳單的準(zhǔn)確性和可靠性；減少帳單準(zhǔn)備所需的時間和精力減少竊電行為改善客戶服務(wù)；通過清晰的職責(zé)定義、工作流程和有效的組織架構(gòu)，提高員工的主動性改善客戶服務(wù)；帳單可被用作與客戶進(jìn)行溝通的市場工具

現(xiàn)狀評價未能有效率地安排抄表人員的任務(wù)未系統(tǒng)地根據(jù)長期用電量歷史進(jìn)行讀數(shù)估算自動的讀數(shù)和帳單核對缺乏可靠性；需要再進(jìn)行相應(yīng)的耗時較長的人工核對現(xiàn)有系統(tǒng)無法分析長期用電量歷史從而協(xié)助發(fā)現(xiàn)竊電行為接電過程需要3至5天未以任何電子或書面形式提供帳單差距分析－表和帳單管理差距改進(jìn)步驟迅速的表計(jì)安裝；有效的抄表計(jì)劃；自動的抄表讀數(shù)和帳單金額核對基于收益性和客戶服務(wù)的帳款回收總策略；根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行分類特定策略現(xiàn)狀總體評價：

帳款回收策略受100%帳款回收目標(biāo)驅(qū)動。這個100%帳款回收目標(biāo)，缺乏系統(tǒng)的、公司驅(qū)動的策略來支持，未以客戶服務(wù)為中心，并且可能進(jìn)一步導(dǎo)致不希望的情況發(fā)生，比如抄表員替客戶付費(fèi)。營運(yùn)中的問題：100％的回收指標(biāo)不具現(xiàn)實(shí)性，且僅從一個角度，而不是多角度（比如回收成本和客戶服務(wù)）考慮了應(yīng)收帳款問題。抄表人員對完成目標(biāo)負(fù)有很大責(zé)任。債務(wù)與房產(chǎn)相關(guān)聯(lián)，也就意味著當(dāng)客戶遷入遷出時，由他們自己負(fù)責(zé)協(xié)商付費(fèi)?？偟恼f來，應(yīng)收帳款回收的責(zé)任在抄表人員和房產(chǎn)上，也就意味著客戶服務(wù)的應(yīng)收帳款部分靠抄表人員和客戶來負(fù)責(zé)。收款策略和行為應(yīng)從這些外圍人員轉(zhuǎn)移到營銷部本身，以便掌控客戶服務(wù)方向。理論上能夠達(dá)到100%應(yīng)收帳款回收目標(biāo)，但是沒有詳細(xì)、透明的分析報(bào)告作支持。目前上報(bào)給江蘇電力的報(bào)告局限在較高層面，并包含有一些必要的調(diào)整以便達(dá)到該目標(biāo)。在提供未經(jīng)調(diào)整的回收百分比分析報(bào)告給江蘇電力之前，公司將沒有動機(jī)和能力對現(xiàn)行策略與可選擇的以客戶為中心的策略做合理的收益比較。

應(yīng)收帳款回收成本沒有被考慮，原因在于與100％應(yīng)收帳款回收目標(biāo)相互不協(xié)調(diào)。為回收居民客戶欠費(fèi)，一個抄表員會上門三次，然后采取斷電措施。帳款回收成本可能超出了欠款本身。能夠提供靈活的付費(fèi)方式，但沒有統(tǒng)一運(yùn)用到所有的費(fèi)用和款項(xiàng)的支付上。比如復(fù)電費(fèi)必須到營業(yè)廳支付?，F(xiàn)狀評估－應(yīng)收帳款基于收益性和客戶服務(wù)的帳款回收總策略；根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行分類特基于收益性和客戶服務(wù)的帳款回收總策略；根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行分類特定策略欠費(fèi)催收行為基于人為判斷而非預(yù)先定義的引發(fā)因素。需要根據(jù)客戶細(xì)分定義并運(yùn)用流程，流程中包含定義好的引發(fā)因素，這些引發(fā)因素以金額、客戶類型和信用歷史為基礎(chǔ)。值得推廣的做法：

市場營銷人員注重應(yīng)收帳款回收工作。改進(jìn)回收策略以促進(jìn)人員應(yīng)收帳款回收績效。現(xiàn)狀評估－應(yīng)收帳款基于收益性和客戶服務(wù)的帳款回收總策略；根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行分類特分類的帳款回收策略；重視收益性；付款后客戶電費(fèi)帳戶的及時更新；信用檔案的使用；自動的帳款催收流程改進(jìn)機(jī)會

潛在利益現(xiàn)狀評價收款行為以完成一個不現(xiàn)實(shí)的100％指標(biāo)為基礎(chǔ)，針對房產(chǎn)而非客戶應(yīng)收帳款未考慮投資回報(bào)率，100％回收指標(biāo)與之不協(xié)調(diào)未對客戶信用檔案進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，并用來指導(dǎo)信用行為現(xiàn)金支付方式可以被實(shí)時更新；銀行托收方式需五天時間未使用激勵機(jī)制；未提供分期付款方案收款流程依照人為判斷而非定義好的指導(dǎo)方針；且未與客戶細(xì)分相匹配最佳實(shí)踐應(yīng)收帳款回收策略有分類并以客戶服務(wù)為導(dǎo)向基于對投資回報(bào)率的考慮，進(jìn)行應(yīng)收帳款管理自動使用以客戶為中心的信用檔案指導(dǎo)信用活動付款信息實(shí)時更新進(jìn)客戶電費(fèi)帳戶實(shí)施客戶激勵機(jī)制，提供靈活的付款方案選擇與客戶細(xì)分相匹配的規(guī)律的自動收款流程重新架構(gòu)數(shù)據(jù)，明確欠費(fèi)客戶；基于可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)生成以客戶為中心的應(yīng)收帳款回收策略確定投資回報(bào)率衡量方法并合并進(jìn)應(yīng)收帳款策略設(shè)計(jì)信用檔案計(jì)劃，并使其與帳款回收行為相結(jié)合更新銀行托收業(yè)務(wù)的技術(shù)和流程為早付費(fèi)/銀行托收客戶給予獎勵；制定并提供分期付款方案定義一套自動的收款流程，并使之與客戶細(xì)分（基于客戶類型和信用歷史）相匹配改進(jìn)客戶服務(wù)，最大化帳款回收以最小成本實(shí)現(xiàn)帳款回收最大化改善客戶服務(wù)，使債務(wù)跟隨客戶而非房產(chǎn)（用電點(diǎn)）；識別客戶的特殊風(fēng)險(xiǎn)（尤其針對擁有多處房產(chǎn)的客戶），用來減少遲付款和壞帳情況吸引更多客戶使用更可靠的托收流程加快應(yīng)收帳款回收收款行為有效且可預(yù)測；以客戶為中心的觀念與自動收款相整合；減少行政管理工作差距分析－應(yīng)收帳款差距改進(jìn)步驟分類的帳款回收策略；重視收益性；付款后客戶電費(fèi)帳戶的及時更新現(xiàn)狀評估－業(yè)擴(kuò)工作業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目是配網(wǎng)建設(shè)中重要的資金來源現(xiàn)狀總體評價： 各部門在業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目中的角色有不清晰之處，流程效率較低。營運(yùn)中的問題：電力營銷部門與內(nèi)部其它部門所站部門角度不同，掌握的網(wǎng)絡(luò)和客戶信息都不對稱，往往產(chǎn)生分歧較多缺少業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目的流程擁有者業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目的內(nèi)部協(xié)調(diào)效果較差業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目中存在很多低效，冗余的流程環(huán)節(jié)業(yè)擴(kuò)流程中缺少應(yīng)急操作程序考慮，難以滿足客戶的緊急需求缺乏方案設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，同樣的客戶需求其方案差異可能會很大未體現(xiàn)出部門間、第三方的相互制約、服務(wù)的功能值得推廣的做法： 電力營銷部設(shè)立大客戶經(jīng)理職位現(xiàn)狀評估－業(yè)擴(kuò)工作業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目是配網(wǎng)建設(shè)中重要的資金來源現(xiàn)狀總體差距分析－業(yè)擴(kuò)工作明確部門職責(zé)，減少流程環(huán)節(jié)，滿足用戶要求

現(xiàn)狀評價 各部門在業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目中的角色有不清晰之處，流程效率較低最佳實(shí)踐合理的業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目職責(zé)劃分業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目信息被輸入統(tǒng)一的項(xiàng)目管理系統(tǒng)/工作管理系統(tǒng)改進(jìn)機(jī)會短期：

明確各部門的定位，確定相關(guān)部門在業(yè)擴(kuò)流程中的職責(zé)和參與的程度可以考慮進(jìn)行流程的合并整合，減少復(fù)雜程度長期：運(yùn)用企業(yè)自身的影響，推動政府制定相關(guān)價格等政策潛在利益業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目運(yùn)作更加高效、更加有力地控制成本差距改進(jìn)步驟差距分析－業(yè)擴(kuò)工作明確部門職責(zé)，減少流程環(huán)節(jié)，滿足用戶要求

時間第一階段工作回顧 8:45-9:00第一階段交付成果匯報(bào)

行業(yè)描述文檔 9:00-9:30診斷分析報(bào)告 9:30-9:35客戶關(guān)系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程與運(yùn)營管理 10:30-11:00公司服務(wù)-財(cái)務(wù)管理 11:00-11:20公司服務(wù)-物資管理 11:20-11:40公司服務(wù)-人力資源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告 13:30-13:50組織架構(gòu)評估報(bào)告 13:50-14:10信息技術(shù)評估報(bào)告 14:10-14:30休息 14:30-14:45轉(zhuǎn)變管理工作 14:45-15:25第二階段工作計(jì)劃 15:25-15:40討論及總結(jié)

15:40-16:10會議內(nèi)容

時間會議內(nèi)容最佳實(shí)踐目錄工程與運(yùn)營管理資產(chǎn)退役資產(chǎn)規(guī)劃負(fù)荷預(yù)測配網(wǎng)規(guī)劃資產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃年度項(xiàng)目計(jì)劃資產(chǎn)建設(shè)資產(chǎn)建設(shè)職責(zé)項(xiàng)目管理建設(shè)流程竣工流程資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)運(yùn)行維護(hù)職責(zé)資產(chǎn)維護(hù)策略資產(chǎn)維護(hù)計(jì)劃作業(yè)管理監(jiān)控運(yùn)行表現(xiàn)管理服務(wù)商資產(chǎn)水平評估分析戰(zhàn)略定位評估策略評估方法評估因素評估結(jié)果資產(chǎn)退役規(guī)劃資產(chǎn)退役處理最佳實(shí)踐目錄工程與運(yùn)營管理資產(chǎn)退役資產(chǎn)規(guī)劃負(fù)荷預(yù)測資產(chǎn)建設(shè)資工程與運(yùn)營管理總體評估工程和運(yùn)營管理的評估針對資產(chǎn)水平評估分析、資產(chǎn)規(guī)劃、資產(chǎn)建設(shè)、資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)和資產(chǎn)退役等內(nèi)容展開通過評估，我們認(rèn)為蘇州供電在資產(chǎn)水平評估分析和資產(chǎn)建設(shè)領(lǐng)域與最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐相比仍有較大差距資產(chǎn)水平評估分析資產(chǎn)規(guī)劃資產(chǎn)建設(shè)資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)資產(chǎn)退役工程與運(yùn)營管理總體評估工程和運(yùn)營管理的評估針對資產(chǎn)水平評估分現(xiàn)狀評估－資產(chǎn)水平評估分析資產(chǎn)水平評估分析是建立投資回報(bào)分析和對資產(chǎn)進(jìn)行全面評估的起點(diǎn)。現(xiàn)狀總體評價：僅有技術(shù)指標(biāo)的收集，缺乏經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；沒有信息系統(tǒng)的支持和對數(shù)據(jù)的分析，無法指導(dǎo)以后的工作營運(yùn)中的問題：缺乏資產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理，設(shè)定或確認(rèn)統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，對資產(chǎn)的整個生命周期的全過程管理提供處理功能沒有必要的管理信息系統(tǒng)支持，無法進(jìn)行投資回報(bào)分析，只能進(jìn)行簡單的技術(shù)分析設(shè)備健康信息不全，沒有財(cái)務(wù)和設(shè)備績效信息評估過程中的方法，考慮因素不完整無評估結(jié)果，無法指導(dǎo)規(guī)劃和計(jì)劃的制定值得推廣的做法：

現(xiàn)狀評估－資產(chǎn)水平評估分析資產(chǎn)水平評估分析是建立投資回報(bào)分析差距分析－資產(chǎn)水平評估分析改進(jìn)步驟將資產(chǎn)水平評估分析納入企業(yè)資產(chǎn)管理?，F(xiàn)狀評價：僅有技術(shù)指標(biāo)的收集，缺乏經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；沒有信息系統(tǒng)的支持和對數(shù)據(jù)的分析，無法指導(dǎo)以后的工作最佳實(shí)踐：逐步發(fā)展資產(chǎn)和投資戰(zhàn)略，取得在財(cái)務(wù)回報(bào)與可靠性相一致的資產(chǎn)規(guī)劃專注于持續(xù)的提高運(yùn)營效率，積極地尋找提高公司業(yè)務(wù)效率的機(jī)會差距改進(jìn)機(jī)會短期逐步建立以資產(chǎn)為導(dǎo)向的資產(chǎn)管理長期建立評估體系，對設(shè)備進(jìn)行年度評估建立信息系統(tǒng)對電網(wǎng)固定資產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行評估分析潛在利益明確設(shè)備的運(yùn)行效果指導(dǎo)將來的采購和技術(shù)方案差距分析－資產(chǎn)水平評估分析改進(jìn)步驟將資產(chǎn)水平評估分析納入企業(yè)現(xiàn)狀評估－資產(chǎn)規(guī)劃資產(chǎn)規(guī)劃作為企業(yè)運(yùn)作的指導(dǎo)，需要在配網(wǎng)規(guī)劃、資產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃和年度項(xiàng)目計(jì)劃之間緊密協(xié)調(diào)?，F(xiàn)狀總體評價：資產(chǎn)規(guī)劃的制定無法明確地反應(yīng)配網(wǎng)規(guī)劃的整體考慮，年度計(jì)劃中無法體現(xiàn)項(xiàng)目最佳投資組合的理念。營運(yùn)中的問題：負(fù)荷預(yù)測缺乏有效的部門溝通，影響負(fù)荷預(yù)測的準(zhǔn)確性和一致性電網(wǎng)規(guī)劃制定完成后，并不能完全按照規(guī)劃制定計(jì)劃，也很難將年度項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況反饋給所有部門涉及固定資產(chǎn)的計(jì)劃由多個部門制定，缺乏統(tǒng)一的固定資產(chǎn)投資組合分析缺乏系統(tǒng)化的3～5年期內(nèi)公司電網(wǎng)資產(chǎn)整體運(yùn)行水平規(guī)劃、資產(chǎn)設(shè)備維護(hù)要求、核心技術(shù)設(shè)備狀況水準(zhǔn)要求值得推廣的做法：

蘇州供電公司編制“十五”發(fā)展總體規(guī)劃現(xiàn)狀評估－資產(chǎn)規(guī)劃資產(chǎn)規(guī)劃作為企業(yè)運(yùn)作的指導(dǎo)，需要在配網(wǎng)規(guī)劃差距分析－資產(chǎn)規(guī)劃改進(jìn)步驟根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定電網(wǎng)規(guī)劃，重視電網(wǎng)規(guī)劃和年度項(xiàng)目計(jì)劃之間的關(guān)系?，F(xiàn)狀評價：資產(chǎn)規(guī)劃的制定無法明確地反應(yīng)配網(wǎng)規(guī)劃的整體考慮，年度計(jì)劃中無法體現(xiàn)項(xiàng)目最佳投資組合的理念最佳實(shí)踐：電網(wǎng)規(guī)劃符合企業(yè)整體的戰(zhàn)略考慮，并對年度項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)年度計(jì)劃中進(jìn)行最佳投資組合的分析和決策差距改進(jìn)機(jī)會短期完善企業(yè)戰(zhàn)略的制定，保證電網(wǎng)規(guī)劃能夠支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，并能夠支持實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)長期依據(jù)電網(wǎng)規(guī)劃制定年度項(xiàng)目計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況滾動調(diào)整電網(wǎng)規(guī)劃規(guī)范公司設(shè)備運(yùn)行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、可靠性標(biāo)準(zhǔn)、安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、維修標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備選擇標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、技改方案等等與資產(chǎn)設(shè)備相關(guān)的事宜潛在利益電網(wǎng)規(guī)劃、年度計(jì)劃形成整體運(yùn)作，在長期和短期上支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展增強(qiáng)規(guī)劃對實(shí)際工作的指導(dǎo)作用在維護(hù)成本、投資成本、安全環(huán)保取得最優(yōu)效益

差距分析－資產(chǎn)規(guī)劃改進(jìn)步驟根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定電網(wǎng)規(guī)劃，重視電網(wǎng)現(xiàn)狀評估－資產(chǎn)建設(shè)－項(xiàng)目管理對項(xiàng)目進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和控制是項(xiàng)目成功的必要條件?，F(xiàn)狀總體評價：沒有從總體的角度對單體項(xiàng)目進(jìn)行控制，對項(xiàng)目資源無法進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和控制。營運(yùn)中的問題：基建項(xiàng)目采用的項(xiàng)目經(jīng)理是按照專業(yè)劃分的沒有對項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核目前沒有建立信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息管理功能和相應(yīng)的管理制度對項(xiàng)目實(shí)施過程的監(jiān)控和分析工作做得不夠，項(xiàng)目績效