KPI績(jī)效管理設(shè)計(jì)課件

修煉KPI——績(jī)效管理修煉KPI——績(jī)效管理價(jià)值鏈模型

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈

壓力：壓力傳遞機(jī)制

壓力強(qiáng)化點(diǎn)

激勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn)價(jià)值鏈價(jià)值鏈人力資源管理的價(jià)值理論價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈壓力您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；推行的問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；

文化問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；

怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；

信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息提供問(wèn)題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；目標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位價(jià)值單位——用價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算；無(wú)名數(shù)，有名數(shù)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化?？尚行栽瓌t；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則充分溝通原則；在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。激勵(lì)原則與公正原則；要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則充分溝通原則；責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)職位說(shuō)明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；職位說(shuō)明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書價(jià)值樹(shù)法價(jià)值樹(shù)法

投資報(bào)酬率==

凈利潤(rùn)股東權(quán)益×凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤(rùn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]杜邦財(cái)務(wù)模型凈利潤(rùn)×凈利潤(rùn)銷售總額總資產(chǎn)×對(duì)應(yīng)要素[資投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨什么是價(jià)值樹(shù)？

價(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”；

價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。

價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接，

價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。什么是價(jià)值樹(shù)？?jī)r(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)價(jià)值樹(shù)案例價(jià)值樹(shù)案例價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)RO魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚(yú)骨圖所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。

魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)找到KPI的幾種思路找到KPI的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。短板什么最需要就做什么策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)

薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的HR目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的HR目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略顧客角度股東角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新新產(chǎn)品目標(biāo)BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司BSC與戰(zhàn)略BSC與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和在通往目標(biāo)的路上，是越過(guò)、穿過(guò)還是繞過(guò)前進(jìn)中的障礙。戰(zhàn)略還要解決，在行動(dòng)過(guò)程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個(gè)當(dāng)前的事，才是最有效率的。起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙各種可能的障礙行動(dòng)路徑穿過(guò)障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過(guò)障礙發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；06年度＃?？蛙噾?zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿意降低成本銷售增長(zhǎng)調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率加強(qiáng)銷售管理技術(shù)優(yōu)化加強(qiáng)供應(yīng)商管理準(zhǔn)時(shí)交貨質(zhì)量?jī)?yōu)秀執(zhí)行力培養(yǎng)提高周轉(zhuǎn)效率績(jī)效管理推進(jìn)06年度＃?？蛙噾?zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿某汽車公司的戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿意品牌提升營(yíng)銷與售后服務(wù)提升風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)卓越人才管理氛圍優(yōu)化降低成本銷售增長(zhǎng)新老產(chǎn)品的改進(jìn)管理體系優(yōu)化提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)某汽車公司的戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿意品BSC是按照什么計(jì)劃來(lái)建立BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？BSC是基于短期計(jì)劃來(lái)建立？BSC是按照什么計(jì)劃來(lái)建立BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照BSC的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒(méi)有，如何落實(shí)BSC呢？BSC的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有BSC嗎？成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果要求項(xiàng)目外成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄及考評(píng)項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作成本控制成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

設(shè)立部門這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和保持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度上級(jí)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

聘用你主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)測(cè)評(píng)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度上級(jí)角度績(jī)效

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績(jī)效管理體系角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略指標(biāo)如何分解？指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失敗；到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；指標(biāo)分解的原則下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI指標(biāo)分解的原則最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（

可視化

可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界

驅(qū)動(dòng)因素

目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系可視化可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為；針對(duì)公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問(wèn)題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問(wèn)題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購(gòu)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購(gòu)質(zhì)量二級(jí)因素采購(gòu)周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全一級(jí)因素責(zé)任人資金支付采購(gòu)經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計(jì)劃合理A/B級(jí)物料合格率；供應(yīng)商績(jī)效管理平均采購(gòu)周期變更及時(shí)，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達(dá)成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購(gòu)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購(gòu)質(zhì)量二他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WJL市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)指標(biāo)的定義富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義指標(biāo)的定義富商的兒子；定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)如何制訂？為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的難堪；下屬實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能；害怕被下屬拒絕，無(wú)法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問(wèn)題；下屬定目標(biāo)的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會(huì)提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度相關(guān)的部門沒(méi)有相應(yīng)的要求；沒(méi)有足夠的激勵(lì)；為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的難堪；目標(biāo)的制訂SMART原則；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；聯(lián)合基數(shù)確定法情景??；目標(biāo)的制訂SMART原則；目標(biāo)的設(shè)定討論

小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長(zhǎng)10％，對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。并且，公司今年著重開(kāi)發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。目標(biāo)的設(shè)定討論小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為指標(biāo)的計(jì)分方式指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說(shuō)明法；層差法；常用的KPI計(jì)分方法比率法；下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣2分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專賣店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開(kāi)店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評(píng)價(jià)分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C權(quán)重的確定方式經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子法；權(quán)重的確定方式經(jīng)驗(yàn)法；考核的周期問(wèn)題考核的周期問(wèn)題考核的周期問(wèn)題頻率太高的問(wèn)題；頻率太低的問(wèn)題；年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？考核的周期問(wèn)題頻率太高的問(wèn)題；考核的周期問(wèn)題短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)；業(yè)務(wù)類型與考核周期；不同的職務(wù)職能類型；不同的管理層次；考核的周期問(wèn)題短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)；能力如何考核能力如何考核什么是能力素質(zhì)能力素質(zhì)——所謂能力就是工作對(duì)從事工作的人所提出的要求；什么是能力素質(zhì)能力素質(zhì)——所謂能力就是工作對(duì)從事工作的人所提能力素質(zhì)的假設(shè)良好的業(yè)績(jī)短期、長(zhǎng)期知識(shí)技能價(jià)值觀能力素質(zhì)的假設(shè)良好的業(yè)績(jī)知識(shí)技能價(jià)值觀思維能力的含義個(gè)人對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析、歸納、推理和判斷等一系列認(rèn)知活動(dòng)。它包括分析推理和綜合思維兩方面。分析推理就是在理解問(wèn)題時(shí)將其分拆成更小的部分，通過(guò)符合邏輯的演繹，排除不相關(guān)的資料，找出事物發(fā)生的前因后果。分析推理也被稱作演繹推理、分析思維、縱向思維以及實(shí)踐智力等。綜合思維就是運(yùn)用已有的概念和理論作歸納性的推斷理。這種思考問(wèn)題的方式是將分散的信息綜合在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問(wèn)題或存在的模式。綜合思維也稱作概念思維、模式認(rèn)知、悟性、批判性思維等。Sample思維能力的含義個(gè)人對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析、歸納、推理和判斷等一系列認(rèn)思維能力的表現(xiàn)0、不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)對(duì)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題作出正確的判斷。1、將一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。2、發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。3、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、理論、方法或技術(shù)等找出最有效的解決復(fù)雜問(wèn)題的方法。Sample思維能力的表現(xiàn)0、不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不績(jī)效溝通績(jī)效溝通績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題的調(diào)查績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理溝通有問(wèn)題管理基礎(chǔ)薄弱領(lǐng)導(dǎo)不重視太繁瑣，實(shí)現(xiàn)困難績(jī)效溝通的不力是導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好的一個(gè)重要原因！績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題的調(diào)查績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理溝通有問(wèn)題管理基意志動(dòng)因條件能力素質(zhì)條件熱情耐心條件評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)條件外部資源條件方法程序條件讓他人做好工作的六個(gè)條件成事定理（執(zhí)行力定理）的基本內(nèi)涵：任何一項(xiàng)工作，要通過(guò)他人做好，都是有條件的。意志動(dòng)因條件讓他人做好工作的六個(gè)條件成事定理（執(zhí)行力定理）的什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)溝通什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)溝績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中目標(biāo)各種溝通信息溝通思想、情感績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中目標(biāo)各種溝通信息溝通思想、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)持續(xù)的溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理期間溝通目標(biāo)、指標(biāo)公司高層部門經(jīng)理員工個(gè)人溝通溝通溝通1、績(jī)效計(jì)劃溝通績(jī)效計(jì)劃中通過(guò)溝通不斷達(dá)成共識(shí)將目標(biāo)和壓力層層分解2、績(jī)效執(zhí)行溝通績(jī)效實(shí)施中的溝通使得雙方獲得有用信息并促進(jìn)績(jī)效更好的執(zhí)行3、績(jī)效評(píng)估溝通基于溝通的績(jī)效評(píng)估和反饋是績(jī)效得到改進(jìn)并不斷提升的保證“3+1”的績(jī)效溝通模式+績(jī)效記錄績(jī)效記錄控制績(jī)效管理全過(guò)程，并保證績(jī)效評(píng)估的公平公正性“3+1”的績(jī)效溝通模式貫穿績(jī)效管理始終部門經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)持續(xù)的溝通貫穿于績(jī)效的計(jì)劃階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)明確考核什么指標(biāo)與下級(jí)在該指標(biāo)中可以控制的因素；明確被考核指標(biāo)的可控制性；目標(biāo)明確指標(biāo)的具體數(shù)值；說(shuō)明指標(biāo)數(shù)值的可達(dá)性；資源配置明確給予下級(jí)什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達(dá)改目標(biāo)；相關(guān)部門與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要?jiǎng)e的部門與人員配合的工作；工作計(jì)劃審視下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃的充分性；編制工作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；評(píng)價(jià)方式明確下屬達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的成績(jī)；明確達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的評(píng)價(jià)；績(jī)效的計(jì)劃階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃階段溝通的技巧對(duì)下級(jí)部門的要求，同時(shí)也要要求相關(guān)的部門；要從下屬可以控制的角度去談；不同的部門之間互相提出要求；指導(dǎo)原則之一就是對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任績(jī)效計(jì)劃階段溝通的技巧對(duì)下級(jí)部門的要求，同時(shí)也要要求相關(guān)的部大客戶主任上級(jí)部門下屬

直線經(jīng)理在績(jī)效執(zhí)行中的雙重職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)主動(dòng)與上級(jí)溝通，告之績(jī)效進(jìn)展以及面臨的困難和障礙主動(dòng)從上級(jí)處尋求績(jī)效反饋……有效激勵(lì)員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績(jī)效問(wèn)題，及時(shí)給予輔導(dǎo)……大客戶主任上級(jí)部門下屬直線經(jīng)理在績(jī)效執(zhí)行中的雙重職責(zé)對(duì)上的績(jī)效執(zhí)行中溝通的目的2通過(guò)績(jī)效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對(duì)變化，同時(shí)提高員工的積極性通過(guò)績(jī)效溝通可及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)，以保持工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)性和靈活性1所有工作進(jìn)展如何項(xiàng)目目前處于何種狀況有哪些潛在問(wèn)題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息員工需獲得的信息工作內(nèi)容是否有所變動(dòng)進(jìn)度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問(wèn)題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識(shí)績(jī)效執(zhí)行中溝通的目的2通過(guò)績(jī)效溝通可為管理人員和員工提供信息績(jī)效溝通的內(nèi)容績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，上級(jí)和下級(jí)主要就以下三方面內(nèi)容進(jìn)行溝通：工作現(xiàn)狀工作進(jìn)展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對(duì)目前的困境，需要對(duì)工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢(shì)，應(yīng)采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動(dòng)支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)“她這段時(shí)間做得怎么樣？”“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？”“我能為她做點(diǎn)什么？”績(jī)效溝通的內(nèi)容績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，上級(jí)和下級(jí)主要就以下三方面內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)階段的問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？績(jī)效輔導(dǎo)階段的問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中溝通的注意點(diǎn)關(guān)注下屬計(jì)劃是否支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；關(guān)注外部情況變化對(duì)下屬績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；關(guān)注下屬心態(tài)與情緒的變化；注意激勵(lì)問(wèn)題；績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中溝通的注意點(diǎn)關(guān)注下屬計(jì)劃是否支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效溝通的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評(píng)性（對(duì)員工過(guò)去的表現(xiàn)作出評(píng)估）幫助者—支持和鼓勵(lì)（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評(píng)語(yǔ)—得到更多獎(jiǎng)賞及確定自己的個(gè)人形象改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長(zhǎng)處，但可能不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效溝通的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不考核者—具批評(píng)性（對(duì)員工大客戶主任上級(jí)部門下屬經(jīng)理績(jī)效評(píng)估中的雙重職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)收集員工的績(jī)效信息對(duì)下屬進(jìn)行客觀、公正的績(jī)效考核根據(jù)考核結(jié)果與下屬進(jìn)行反饋面談……主動(dòng)和上級(jí)溝通上一周期部門績(jī)效執(zhí)行情況聽(tīng)取上級(jí)部門對(duì)下屬績(jī)效考核的建議向上級(jí)匯報(bào)對(duì)下屬的績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)大客戶部績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估……大客戶主任上級(jí)部門下屬經(jīng)理績(jī)效評(píng)估中的雙重職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)下

給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息通過(guò)檢查對(duì)員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行肯定員工的成績(jī)尋找員工的績(jī)效問(wèn)題，分析原因，共同探求解決問(wèn)題的方法必須明確員工績(jī)效反饋的真正目的給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息必須明確員工績(jī)效反饋的真調(diào)研中大客戶主任普遍反映績(jī)效反饋面談操作困難：目前只是和績(jī)效特差的員工談?wù)勗挘私饩唧w情況，只能起到激勵(lì)作用，對(duì)改善績(jī)效效果并不顯著績(jī)效反饋面談沒(méi)有績(jī)效面談表，也沒(méi)有記錄，都是非正式的對(duì)以下三種員工的反饋面談比較困難：工作認(rèn)真但績(jī)效較差的員工各方面顯示績(jī)效平平但無(wú)重大差錯(cuò)的員工嚴(yán)重低績(jī)效的員工績(jī)效反饋面談的障礙及原因分析績(jī)效反饋面談的障礙造成障礙的原因分析沒(méi)有時(shí)間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為評(píng)估結(jié)果已有了，反饋面談沒(méi)有必要反饋面談沒(méi)有提出針對(duì)性改進(jìn)意見(jiàn)，對(duì)工作績(jī)效沒(méi)有很大改善績(jī)效反饋面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向反饋面談以批評(píng)居多

績(jī)效實(shí)施中，沒(méi)有及時(shí)溝通和輔導(dǎo)，問(wèn)題都攢到一起，有可能形成對(duì)峙和僵局評(píng)估時(shí)主觀性較大，不能很好反映員工績(jī)效差異，容易引起不滿和爭(zhēng)議1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施引發(fā)的問(wèn)題2主管人員不重視或缺乏技巧3員工抵制反饋面談?wù){(diào)研中大客戶主任普遍反映績(jī)效反饋面談操作困難：績(jī)效反饋面談的績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備（1/2）主持績(jī)效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進(jìn)行充分準(zhǔn)備主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn)和員工商定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。例如：不要選擇接近下班的時(shí)間地點(diǎn)主管辦公室、小型會(huì)議室或類似咖啡廳等休閑地點(diǎn)；還應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置。充分了解下屬情況準(zhǔn)備反饋面談的評(píng)估資料其他反饋面談所需的各種資料。對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的表格員工日常工作表現(xiàn)的記錄業(yè)績(jī)情況……計(jì)劃好反饋面談的程序計(jì)劃好如何開(kāi)始。采取什么樣的開(kāi)場(chǎng)白取決于具體的談話對(duì)象和情境計(jì)劃好反饋面談的過(guò)程。先談什么，后談什么，要達(dá)到何種目的，運(yùn)用什么技巧計(jì)劃好在什么時(shí)候結(jié)束反饋面談以及如何結(jié)束反饋面談。1234充分了解被反饋面談員工過(guò)去和現(xiàn)在的情況。教育背景、工作經(jīng)歷家庭環(huán)境、性格特點(diǎn)職務(wù)績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備（1/2）主持績(jī)效反饋面談的管理者和參績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備（2/2）1234反饋面談員工應(yīng)做的準(zhǔn)備回顧上一績(jī)效周期的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)，準(zhǔn)備一些表明自己績(jī)效狀況的事實(shí)對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)和有待提高的能力。以便和主管一起制定改進(jìn)計(jì)劃反饋面談是個(gè)雙向交流的過(guò)程，準(zhǔn)備好向管理者提問(wèn)的問(wèn)題，解決自己工作過(guò)程中的疑惑和障礙事先安排好工作時(shí)間，避開(kāi)重要和緊急的事情績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備（2/2）1234反饋面談員工應(yīng)做的準(zhǔn)決定面談策略正式v.s非正式多問(wèn)v.s多講委婉暗示v.s強(qiáng)勢(shì)要求座位安排:面對(duì)面對(duì)坐v.s90度側(cè)坐決定面談策略正式v.s非正式績(jī)效面談之進(jìn)行—三明治法1.面談開(kāi)場(chǎng)白2.正面肯定4.互動(dòng)與傾聽(tīng)(A)面談目的(B)建立互信(C)獲得雙向溝通(A)對(duì)事不對(duì)人(B)針對(duì)未來(lái),而非過(guò)去(C)以解決問(wèn)題代替指出錯(cuò)誤(A)給受評(píng)者表達(dá)意見(jiàn)(B)不打岔,避免對(duì)立與沖突5.總結(jié)雙方意見(jiàn)(A)指出不同之處(B)澄清不同之處(C)互相了解各自之觀點(diǎn)6.擬定績(jī)效改進(jìn)及員工發(fā)展計(jì)劃7.面談結(jié)語(yǔ)3.提出期望與落差(A)鼓勵(lì)與期待(B)要求與代價(jià)績(jī)效面談之進(jìn)行—三明治法1.面談開(kāi)場(chǎng)白2.正面肯定4.互動(dòng)與績(jī)效面談開(kāi)場(chǎng)10招部屬可能會(huì)有防衛(wèi)心(主管找麻煩)，不想打開(kāi)心扉與主管深談!1. 詢問(wèn)部屬面談過(guò)程是否有緊急事務(wù)要處理2. 在部屬面前關(guān)掉手機(jī)或交代他人不接電話(慎重/尊重)3. 以輕松話題先暖場(chǎng)(部屬家庭/笑話/部屬有興趣話題)4. 再一次告知部屬主管很重視此次的面談5. 也感謝部屬對(duì)此次面談也作了充分準(zhǔn)備6. 向部屬說(shuō)明此次晤談的目的è協(xié)助部屬解決工作困擾7. 互動(dòng)過(guò)程以昵稱(或英文名字)來(lái)稱呼8. 向部屬說(shuō)明面談程序及所需時(shí)間9. 向部屬說(shuō)明主管會(huì)在面談過(guò)程作些紀(jì)錄來(lái)協(xié)助互動(dòng)10. 鼓勵(lì)部屬在面談過(guò)程中提出自己的看法績(jī)效面談開(kāi)場(chǎng)10招部屬可能會(huì)有防衛(wèi)心(主管找麻煩)，不想打開(kāi)落實(shí)績(jī)效管理的四大重點(diǎn)績(jī)效管理組織的落實(shí)；落實(shí)評(píng)價(jià)規(guī)則；數(shù)據(jù)的落實(shí)；報(bào)告與分析改進(jìn)的落實(shí)；落實(shí)績(jī)效管理的四大重點(diǎn)績(jī)效管理組織的落實(shí)；KPI與薪酬掛鉤中注意的問(wèn)題陳納德的績(jī)效獎(jiǎng)金；韋爾其的獎(jiǎng)金分配；DELL的獎(jiǎng)金分配；顧問(wèn)公司的績(jī)效獎(jiǎng)金；漁夫的故事與微軟薪酬的案例；績(jī)效工資分配的周期問(wèn)題；績(jī)效工資的比重問(wèn)題；KPI與薪酬掛鉤中注意的問(wèn)題陳納德的績(jī)效獎(jiǎng)金；KPI與企業(yè)文化KPI是萬(wàn)能的嘛？蟑螂效應(yīng)的啟事；軟約束與硬約束；KPI要結(jié)合企業(yè)文化氛圍建設(shè)；KPI與企業(yè)文化KPI是萬(wàn)能的嘛？修煉KPI——績(jī)效管理修煉KPI——績(jī)效管理價(jià)值鏈模型

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈

壓力：壓力傳遞機(jī)制

壓力強(qiáng)化點(diǎn)

激勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn)價(jià)值鏈價(jià)值鏈人力資源管理的價(jià)值理論價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈壓力您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；推行的問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；

文化問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；

怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；

信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息提供問(wèn)題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；目標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位價(jià)值單位——用價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算；無(wú)名數(shù)，有名數(shù)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化?？尚行栽瓌t；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則充分溝通原則；在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。激勵(lì)原則與公正原則；要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益?？?jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則充分溝通原則；責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)職位說(shuō)明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；職位說(shuō)明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書價(jià)值樹(shù)法價(jià)值樹(shù)法

投資報(bào)酬率==

凈利潤(rùn)股東權(quán)益×凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤(rùn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]杜邦財(cái)務(wù)模型凈利潤(rùn)×凈利潤(rùn)銷售總額總資產(chǎn)×對(duì)應(yīng)要素[資投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨什么是價(jià)值樹(shù)？

價(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”；

價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。

價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接，

價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。什么是價(jià)值樹(shù)？?jī)r(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)價(jià)值樹(shù)案例價(jià)值樹(shù)案例價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)RO魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚(yú)骨圖所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。

魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)找到KPI的幾種思路找到KPI的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。短板什么最需要就做什么策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)

薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的HR目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的HR目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略顧客角度股東角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新新產(chǎn)品目標(biāo)BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司BSC與戰(zhàn)略BSC與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和在通往目標(biāo)的路上，是越過(guò)、穿過(guò)還是繞過(guò)前進(jìn)中的障礙。戰(zhàn)略還要解決，在行動(dòng)過(guò)程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個(gè)當(dāng)前的事，才是最有效率的。起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙各種可能的障礙行動(dòng)路徑穿過(guò)障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過(guò)障礙發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；06年度＃?？蛙噾?zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿意降低成本銷售增長(zhǎng)調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率加強(qiáng)銷售管理技術(shù)優(yōu)化加強(qiáng)供應(yīng)商管理準(zhǔn)時(shí)交貨質(zhì)量?jī)?yōu)秀執(zhí)行力培養(yǎng)提高周轉(zhuǎn)效率績(jī)效管理推進(jìn)06年度＃＃客車戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿某汽車公司的戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿意品牌提升營(yíng)銷與售后服務(wù)提升風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)卓越人才管理氛圍優(yōu)化降低成本銷售增長(zhǎng)新老產(chǎn)品的改進(jìn)管理體系優(yōu)化提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)某汽車公司的戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客滿意品BSC是按照什么計(jì)劃來(lái)建立BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？BSC是基于短期計(jì)劃來(lái)建立？BSC是按照什么計(jì)劃來(lái)建立BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照BSC的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒(méi)有，如何落實(shí)BSC呢？BSC的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有BSC嗎？成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果要求項(xiàng)目外成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄及考評(píng)項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作成本控制成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

設(shè)立部門這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和保持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度上級(jí)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

聘用你主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)測(cè)評(píng)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度上級(jí)角度績(jī)效

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績(jī)效管理體系角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略指標(biāo)如何分解？指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；指標(biāo)分解的原則下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI指標(biāo)分解的原則最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（

可視化

可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界

驅(qū)動(dòng)因素

目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系可視化可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為；針對(duì)公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問(wèn)題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問(wèn)題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購(gòu)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購(gòu)質(zhì)量二級(jí)因素采購(gòu)周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全一級(jí)因素責(zé)任人資金支付采購(gòu)經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計(jì)劃合理A/B級(jí)物料合格率；供應(yīng)商績(jī)效管理平均采購(gòu)周期變更及時(shí)，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達(dá)成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購(gòu)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購(gòu)質(zhì)量二他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WJL市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)指標(biāo)的定義富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義指標(biāo)的