供應(yīng)鏈管理 課件講義

第十四章供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement第十四章供應(yīng)鏈管理

SupplyChainMan1從“囚徒困境”說(shuō)起抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，

-8）（-5，-5）猜忌出賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立從“囚徒困境”說(shuō)起抵賴抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，2參賽者：將博弈策略編成程序，進(jìn)行兩兩對(duì)抗，重復(fù)多次選擇是采取“合作態(tài)度”還是采取“對(duì)抗”態(tài)度（和“坦白”、“抵賴”同理），累積計(jì)算總的收益分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)最高者獲勝。

有沒(méi)有其他情況？參賽者：將博弈策略編成程序，進(jìn)行兩兩對(duì)抗，重復(fù)多次選擇是采取3Winner:首先“合作”，如果對(duì)方選擇了“合作”，繼續(xù)合作，如果對(duì)方選擇“對(duì)抗”，自己下次就選擇“對(duì)抗”，如果對(duì)方重新開(kāi)始合作，自己也重新開(kāi)始合作。Winner:首先“合作”，如果對(duì)方選擇了“合作”，繼續(xù)合作4猜忌出賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟猜忌從“一次博弈”到“多次博弈”信用5友善：不要在對(duì)手背叛之前先背叛；報(bào)復(fù)：成功的策略必須不是一個(gè)盲目樂(lè)觀者，要始終報(bào)復(fù)

；寬?。喝绻麑?duì)手不繼續(xù)背叛，會(huì)退到合作，停止了報(bào)復(fù)和反報(bào)復(fù)的長(zhǎng)期進(jìn)行

；不嫉妒：不要爭(zhēng)取獲得比對(duì)手高的分?jǐn)?shù)“TitforTat”原則友善：不要在對(duì)手背叛之前先背叛；“TitforTat6一、供應(yīng)鏈的概念購(gòu)買(mǎi)啤酒與供應(yīng)鏈

啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購(gòu)大麥、啤酒花等原材料，并進(jìn)行釀造。釀造出來(lái)的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過(guò)各種流通渠道運(yùn)送到零售商店。小規(guī)模的酒類(lèi)專(zhuān)賣(mài)店通過(guò)批發(fā)商進(jìn)貨，大型連鎖零售商則不通過(guò)批發(fā)商，直接從制造商進(jìn)貨。這樣，一般而言，某一商品從生產(chǎn)廠地到達(dá)消費(fèi)者手中，有如下的廠商及相關(guān)人員依次參與一、供應(yīng)鏈的概念購(gòu)買(mǎi)啤酒與供應(yīng)鏈7

供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商零售商消費(fèi)者供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商零售商消費(fèi)者8供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼9供應(yīng)鏈的含義供應(yīng)鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，到中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，全過(guò)程涉及到的供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、最終用戶連成的一個(gè)整體性功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈的含義供應(yīng)鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資10二、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)（一）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員

供應(yīng)鏈成員包括從原產(chǎn)地到消費(fèi)地，通過(guò)供應(yīng)商或客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所有公司和組織。

主要成員和輔助成員二、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)（一）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員11主要成員：指所有那些進(jìn)行價(jià)值增值活動(dòng)，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，在為特定的客戶或市場(chǎng)產(chǎn)生特定輸出的業(yè)務(wù)流程中，這些公司實(shí)際上執(zhí)行著運(yùn)營(yíng)和／或管理活動(dòng)。主要成員：指所有那些進(jìn)行價(jià)值增值活動(dòng)，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)12輔助成員：指那些僅僅為供應(yīng)鏈主要成員提供資源的公司，（如出租卡車(chē)給制造商的代理商，提供倉(cāng)庫(kù)空間的房屋業(yè)主以及供應(yīng)生產(chǎn)設(shè)備、銀行貸款等）。輔助成員：指那些僅僅為供應(yīng)鏈主要成員提供資源的公司，（如出租13（二）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類(lèi)型供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷(xiāo)系統(tǒng)客戶零售商（二）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類(lèi)型供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷(xiāo)系統(tǒng)客戶零售商141、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型1、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型152、網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型2、網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型163、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型3、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型17三、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（一）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)產(chǎn)品：功能性產(chǎn)品，創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：滿足基本需要，變化不大，需求穩(wěn)定且可以預(yù)測(cè)，生命周期長(zhǎng)，低邊際利潤(rùn)，易引起競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新性產(chǎn)品：高邊際利潤(rùn)，需求不穩(wěn)定，預(yù)測(cè)性差，生命周期短三、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（一）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)18供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)首先應(yīng)明確的問(wèn)題產(chǎn)品需求性質(zhì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)首先應(yīng)明確的問(wèn)題產(chǎn)品需求性質(zhì)19創(chuàng)新性產(chǎn)品：需求不確定市場(chǎng)協(xié)調(diào)能力敏感功能性產(chǎn)品:

需求可預(yù)測(cè)價(jià)格敏感創(chuàng)新性產(chǎn)品：20典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%平均脫銷(xiāo)率：20%利潤(rùn)損失：50%*20%=10%這一數(shù)字通常超過(guò)公司的稅前利潤(rùn)。（日本W(wǎng)orld公司）典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%21典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%平均脫銷(xiāo)率：1%利潤(rùn)損失：15%*1%=0.15%這點(diǎn)損失不值得花時(shí)間和成本去提高反應(yīng)速度典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%22第14章供應(yīng)鏈管理課件23反應(yīng)性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈24有效性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈25(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標(biāo)是降低總成本與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的更好合作是降低成本的有效途徑為了進(jìn)一步獲得利潤(rùn)，供應(yīng)鏈各部分廠商既競(jìng)爭(zhēng)又合作，但往往會(huì)降低效率，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)與合作相互抵消(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標(biāo)是降低總成本26(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給降低需求的不確定性處理需求不確定性的工具努力減少不確定性：尋找新數(shù)據(jù)，尋找預(yù)測(cè)性強(qiáng)的元器件等避免不確定性：縮短市場(chǎng)導(dǎo)入期、增加供應(yīng)鏈靈活性緩沖不確定性：利用存貨或過(guò)度生產(chǎn)能力

(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給降低需求的不確定性27第二節(jié)供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景“縱向一體化”投資巨大，反應(yīng)遲鈍，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今快速響應(yīng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)需要；全球制造鏈推動(dòng)“橫向一體化”供應(yīng)鏈形成，鼓勵(lì)企業(yè)聯(lián)合、業(yè)務(wù)外包。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景28全球范圍的資源配置

例如：通用汽車(chē)不能簡(jiǎn)單的定義為美國(guó)制造，因?yàn)樗慕M裝生產(chǎn)是在韓國(guó)完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸、電路是由日本提供的，設(shè)計(jì)工作在的德國(guó)，其他一些零部件來(lái)自臺(tái)灣、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特律、紐約和華盛頓等地提供。全球范圍的資源配置例如：通用汽車(chē)不能簡(jiǎn)單29供應(yīng)鏈性能的經(jīng)濟(jì)重要性根據(jù)GeorgiaInstituteofTechnology的最近研究表明:一家公司宣布供應(yīng)鏈出現(xiàn)故障后的六個(gè)月內(nèi)，公司股票會(huì)下跌9%。如果有效的供應(yīng)鏈管理每五年避免一次大故障，企業(yè)的平均年回報(bào)率增加27%。861個(gè)供應(yīng)鏈的大故障使股東財(cái)產(chǎn)損失達(dá)一千二百億美元。供應(yīng)鏈性能的經(jīng)濟(jì)重要性根據(jù)GeorgiaInstitut30供應(yīng)鏈中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

缺乏可見(jiàn)性76%的發(fā)貨人不能跟蹤運(yùn)輸途中的貨物缺乏控制能力54%的發(fā)貨人無(wú)法精確地計(jì)算總運(yùn)輸費(fèi)用53%的發(fā)貨人無(wú)法看到海關(guān)和法規(guī)信息經(jīng)常更新缺乏自動(dòng)操作多數(shù)發(fā)貨人必須通過(guò)手工方式才能獲得運(yùn)輸路線、日程安排和價(jià)格信息。74%的發(fā)貨人把電話作為通訊的首選方式

供應(yīng)鏈中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題缺乏可見(jiàn)性31二、供應(yīng)鏈管理1、定義所謂供應(yīng)鏈管理，就是為了滿足顧客的需求在從原材料到最終產(chǎn)品的過(guò)程中，為了獲取有效的物資運(yùn)輸和儲(chǔ)存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計(jì)劃、操作和控制。二、供應(yīng)鏈管理1、定義322、內(nèi)容計(jì)劃采購(gòu)制造配送退貨2、內(nèi)容計(jì)劃33三、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施（一）計(jì)劃與準(zhǔn)備首先，調(diào)整本企業(yè)的活動(dòng)體制，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和活動(dòng)目標(biāo)。其次，完善企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)和推進(jìn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。再次，以企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程為切入點(diǎn)，在實(shí)施跨越企業(yè)的供應(yīng)連管理之前，調(diào)整本企業(yè)的協(xié)作機(jī)制，消除瓶頸。最后，考慮拓寬業(yè)務(wù)改革的范圍。三、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施（一）計(jì)劃與準(zhǔn)備34（二）選定合作伙伴（三）計(jì)劃與設(shè)計(jì)的實(shí)施（四）評(píng)價(jià)（二）選定合作伙伴35四、供應(yīng)鏈管理的效益

最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈成本在企業(yè)的運(yùn)行費(fèi)用中占有很高的比重，在某些行業(yè)，該比例甚至高達(dá)75%以上。但是通過(guò)有效的管理，供應(yīng)鏈成本完全有可能降低到現(xiàn)有成本的35%左右。實(shí)際上，在管理最好的供應(yīng)鏈中，其成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均比一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高45%。四、供應(yīng)鏈管理的效益最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈成36

供應(yīng)鏈成本主要包括財(cái)務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運(yùn)行成本、制訂計(jì)劃的成本、庫(kù)存成本、物料購(gòu)置成本和訂貨管理成本。其中，庫(kù)存成本是供應(yīng)鏈成本的最重要組成部分之一，一般占總成本的30%以上。成本競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)最有效的手段之一，研究供應(yīng)鏈成本控制具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。供應(yīng)鏈成本主要包括財(cái)務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運(yùn)行成本、37供應(yīng)鏈成本的下降相當(dāng)于銷(xiāo)售額成倍的增長(zhǎng)。一個(gè)制造企業(yè)的成本構(gòu)成銷(xiāo)售額供應(yīng)鏈成本其他成本利潤(rùn)金額（萬(wàn)元）100207010供應(yīng)鏈成本的下降相當(dāng)于銷(xiāo)售額成倍的增長(zhǎng)。一個(gè)制造企業(yè)的成本構(gòu)38現(xiàn)在把利潤(rùn)提高到12萬(wàn)元，可以有兩種方法1、增加銷(xiāo)量2、降低成本現(xiàn)在把利潤(rùn)提高到12萬(wàn)元，可以有兩種方法39銷(xiāo)售額供應(yīng)鏈成本其他成本利潤(rùn)利潤(rùn)率初始數(shù)據(jù)10020701010%提高銷(xiāo)售額12024841210%降低物流成本10018701212%銷(xiāo)售額供應(yīng)鏈其他利潤(rùn)利潤(rùn)率初始10020701010%提高銷(xiāo)40日本某服裝公司的供應(yīng)鏈管理本地制造中國(guó)制造日本某服裝公司的供應(yīng)鏈管理本地制造中國(guó)制造41五、供應(yīng)鏈管理的基本方法

（一）快速反應(yīng)（QR.QuickResponse）產(chǎn)生于美國(guó)的服裝行業(yè)

五、供應(yīng)鏈管理的基本方法（一）快速反應(yīng)（QR.Quick421、產(chǎn)生的背景：上世紀(jì)80年代，美國(guó)服裝行業(yè)受到進(jìn)口服裝的強(qiáng)大沖擊。整個(gè)服裝供應(yīng)鏈，從購(gòu)買(mǎi)原材料到消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，總時(shí)間為66周。11周在生產(chǎn)車(chē)間，40周在倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)轉(zhuǎn)，15周在商店?？倱p失每年25億美元，其中2/3的損失來(lái)自零售商或制造商對(duì)服裝的降價(jià)處理以及在零售是的缺貨。1、產(chǎn)生的背景：上世紀(jì)80年代，美國(guó)服裝行業(yè)受到進(jìn)口服裝的強(qiáng)432、含義QR是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,利用信息技術(shù),進(jìn)行信息交換,用多頻度小批量配送連續(xù)補(bǔ)充商品,以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期,減少庫(kù)存,提高服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.2、含義QR是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),零44實(shí)現(xiàn)QR的6個(gè)步驟（1）條形碼和EDI（2）固定周期補(bǔ)貨（3）先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟（4）零售空間管理（5）聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（6）快速反應(yīng)的集成實(shí)現(xiàn)QR的6個(gè)步驟（1）條形碼和EDI45（二）有效客戶反映（ECR）（二）有效客戶反映（ECR）46

（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficientconsumerresponse)這是一種分銷(xiāo)商與供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用并給客戶帶來(lái)更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。產(chǎn)生于美國(guó)的食品行業(yè)價(jià)格促銷(xiāo)的負(fù)面影響Campbell的連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficien471、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷(xiāo)售增長(zhǎng)放慢（2）權(quán)力的轉(zhuǎn)移（3）敵對(duì)關(guān)系的產(chǎn)生（4）組織職能的紊亂（5）遠(yuǎn)期購(gòu)買(mǎi)和轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)（6）附加折扣（7）自有品牌商品1、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷(xiāo)售增長(zhǎng)放慢48有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局（2）有效的補(bǔ)貨（3）有效的促銷(xiāo)（4）有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局49零售商的產(chǎn)品庫(kù)存占銷(xiāo)售額的25%2/52*25%=1%零售商的利潤(rùn)為2%零售商的產(chǎn)品庫(kù)存占銷(xiāo)售額的25%50

ECR與QR的比較

ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。ECR與QR的比較51

這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長(zhǎng)（生鮮食品除外），因此，訂購(gòu)數(shù)量的過(guò)多（或過(guò)少）的損失相對(duì)較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較短，因此，訂購(gòu)數(shù)量過(guò)多（或過(guò)少）造成的損失相對(duì)較大。這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同52二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享（2）商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過(guò)EDI來(lái)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無(wú)紙化二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求53

Wecan’tspellsuccesswithout“u”!Wecan’tspellsuccess54供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟20世紀(jì)80年代，美國(guó)流通業(yè)的巨大變革零售企業(yè)規(guī)模、實(shí)力增強(qiáng)、擁有信息優(yōu)勢(shì)流通產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)由生產(chǎn)方轉(zhuǎn)為零售商，二者矛盾加劇20世紀(jì)80年代中期，寶潔與沃爾瑪聯(lián)盟供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟20世紀(jì)80年5520世紀(jì)80年代以前P&G（Procter＆Gamble）生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力強(qiáng)，控制下游經(jīng)銷(xiāo)商和零售商充滿“強(qiáng)壓和吼叫”的公司（Push&Grunt）零售企業(yè)對(duì)寶潔公司營(yíng)銷(xiāo)員極為反感：“歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店！”20世紀(jì)80年代以前P&G（Procter＆Gamble）5620世紀(jì)80年代零售業(yè)大規(guī)模兼并，大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷(xiāo)談判主導(dǎo)權(quán)POS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)，使其及時(shí)掌握市場(chǎng)需求寶潔原有的壓迫式營(yíng)銷(xiāo)行不通，市場(chǎng)占有率下降20世紀(jì)80年代零售業(yè)大規(guī)模兼并，大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷(xiāo)談判主57尋求長(zhǎng)期、平等、互動(dòng)式的合作關(guān)系被當(dāng)時(shí)排名第一的折扣店K-Mark斷然拒絕只好找正處于高速發(fā)展的沃爾瑪（Walt－martStores)二者矛盾激烈第一次見(jiàn)面“你只要告訴我你正在做什么事？”沃爾瑪面臨配送與銷(xiāo)售難以同時(shí)兼顧，且國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)激烈，一拍即合尋求長(zhǎng)期、平等、互動(dòng)式的合作關(guān)系被當(dāng)時(shí)排名第一的折扣店K-M58具體作業(yè)流程沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€(gè)安全庫(kù)存水平，一旦現(xiàn)有庫(kù)存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過(guò)通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購(gòu)商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫(kù)管理。具體作業(yè)流程沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€(gè)安全庫(kù)59合作績(jī)效沃爾瑪：削減交易成本；壓縮在庫(kù)成本與風(fēng)險(xiǎn)無(wú)紙貿(mào)易減少人力費(fèi)用減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費(fèi)用合作績(jī)效沃爾瑪：60寶潔：削減交易成本；便于營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制定與實(shí)現(xiàn)；自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使壓縮在庫(kù)成本與風(fēng)險(xiǎn)成為可能；提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)柔性，減少機(jī)會(huì)損失減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費(fèi)用寶潔：削減交易成本；61采購(gòu)物品定位模型瓶頸類(lèi)主流類(lèi)日常類(lèi)關(guān)鍵類(lèi)采購(gòu)金額風(fēng)險(xiǎn)性采購(gòu)物品定位模型瓶頸類(lèi)主流類(lèi)日常類(lèi)關(guān)鍵類(lèi)采購(gòu)金額風(fēng)險(xiǎn)性62選定合作伙伴1、供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的企業(yè)2、有強(qiáng)烈業(yè)務(wù)改革欲望的企業(yè)3、能成為解決供應(yīng)鏈難題對(duì)象的企業(yè)4、志同道合，相互信賴5、經(jīng)營(yíng)管理中使用信息技術(shù)的企業(yè)選定合作伙伴1、供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的企業(yè)63曖昧型尷尬型淘汰型理想型積極性能力曖昧型尷尬型淘汰型理想型積極性能力64娃哈哈VS達(dá)能娃哈哈VS達(dá)能651996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣(mài)給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位。當(dāng)時(shí)，達(dá)能提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標(biāo)使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強(qiáng)行收購(gòu)風(fēng)波。1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家66第十四章供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement第十四章供應(yīng)鏈管理

SupplyChainMan67從“囚徒困境”說(shuō)起抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，

-8）（-5，-5）猜忌出賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立從“囚徒困境”說(shuō)起抵賴抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，68參賽者：將博弈策略編成程序，進(jìn)行兩兩對(duì)抗，重復(fù)多次選擇是采取“合作態(tài)度”還是采取“對(duì)抗”態(tài)度（和“坦白”、“抵賴”同理），累積計(jì)算總的收益分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)最高者獲勝。

有沒(méi)有其他情況？參賽者：將博弈策略編成程序，進(jìn)行兩兩對(duì)抗，重復(fù)多次選擇是采取69Winner:首先“合作”，如果對(duì)方選擇了“合作”，繼續(xù)合作，如果對(duì)方選擇“對(duì)抗”，自己下次就選擇“對(duì)抗”，如果對(duì)方重新開(kāi)始合作，自己也重新開(kāi)始合作。Winner:首先“合作”，如果對(duì)方選擇了“合作”，繼續(xù)合作70猜忌出賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟猜忌從“一次博弈”到“多次博弈”信用71友善：不要在對(duì)手背叛之前先背叛；報(bào)復(fù)：成功的策略必須不是一個(gè)盲目樂(lè)觀者，要始終報(bào)復(fù)

；寬?。喝绻麑?duì)手不繼續(xù)背叛，會(huì)退到合作，停止了報(bào)復(fù)和反報(bào)復(fù)的長(zhǎng)期進(jìn)行

；不嫉妒：不要爭(zhēng)取獲得比對(duì)手高的分?jǐn)?shù)“TitforTat”原則友善：不要在對(duì)手背叛之前先背叛；“TitforTat72一、供應(yīng)鏈的概念購(gòu)買(mǎi)啤酒與供應(yīng)鏈

啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購(gòu)大麥、啤酒花等原材料，并進(jìn)行釀造。釀造出來(lái)的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過(guò)各種流通渠道運(yùn)送到零售商店。小規(guī)模的酒類(lèi)專(zhuān)賣(mài)店通過(guò)批發(fā)商進(jìn)貨，大型連鎖零售商則不通過(guò)批發(fā)商，直接從制造商進(jìn)貨。這樣，一般而言，某一商品從生產(chǎn)廠地到達(dá)消費(fèi)者手中，有如下的廠商及相關(guān)人員依次參與一、供應(yīng)鏈的概念購(gòu)買(mǎi)啤酒與供應(yīng)鏈73

供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商零售商消費(fèi)者供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商零售商消費(fèi)者74供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼75供應(yīng)鏈的含義供應(yīng)鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，到中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，全過(guò)程涉及到的供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、最終用戶連成的一個(gè)整體性功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈的含義供應(yīng)鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資76二、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)（一）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員

供應(yīng)鏈成員包括從原產(chǎn)地到消費(fèi)地，通過(guò)供應(yīng)商或客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所有公司和組織。

主要成員和輔助成員二、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)（一）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員77主要成員：指所有那些進(jìn)行價(jià)值增值活動(dòng)，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，在為特定的客戶或市場(chǎng)產(chǎn)生特定輸出的業(yè)務(wù)流程中，這些公司實(shí)際上執(zhí)行著運(yùn)營(yíng)和／或管理活動(dòng)。主要成員：指所有那些進(jìn)行價(jià)值增值活動(dòng)，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)78輔助成員：指那些僅僅為供應(yīng)鏈主要成員提供資源的公司，（如出租卡車(chē)給制造商的代理商，提供倉(cāng)庫(kù)空間的房屋業(yè)主以及供應(yīng)生產(chǎn)設(shè)備、銀行貸款等）。輔助成員：指那些僅僅為供應(yīng)鏈主要成員提供資源的公司，（如出租79（二）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類(lèi)型供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷(xiāo)系統(tǒng)客戶零售商（二）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類(lèi)型供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷(xiāo)系統(tǒng)客戶零售商801、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型1、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型812、網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型2、網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型823、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型3、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型83三、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（一）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)產(chǎn)品：功能性產(chǎn)品，創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：滿足基本需要，變化不大，需求穩(wěn)定且可以預(yù)測(cè)，生命周期長(zhǎng)，低邊際利潤(rùn)，易引起競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新性產(chǎn)品：高邊際利潤(rùn)，需求不穩(wěn)定，預(yù)測(cè)性差，生命周期短三、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（一）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)84供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)首先應(yīng)明確的問(wèn)題產(chǎn)品需求性質(zhì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)首先應(yīng)明確的問(wèn)題產(chǎn)品需求性質(zhì)85創(chuàng)新性產(chǎn)品：需求不確定市場(chǎng)協(xié)調(diào)能力敏感功能性產(chǎn)品:

需求可預(yù)測(cè)價(jià)格敏感創(chuàng)新性產(chǎn)品：86典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%平均脫銷(xiāo)率：20%利潤(rùn)損失：50%*20%=10%這一數(shù)字通常超過(guò)公司的稅前利潤(rùn)。（日本W(wǎng)orld公司）典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%87典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%平均脫銷(xiāo)率：1%利潤(rùn)損失：15%*1%=0.15%這點(diǎn)損失不值得花時(shí)間和成本去提高反應(yīng)速度典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%88第14章供應(yīng)鏈管理課件89反應(yīng)性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈90有效性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈91(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標(biāo)是降低總成本與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的更好合作是降低成本的有效途徑為了進(jìn)一步獲得利潤(rùn)，供應(yīng)鏈各部分廠商既競(jìng)爭(zhēng)又合作，但往往會(huì)降低效率，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)與合作相互抵消(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標(biāo)是降低總成本92(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給降低需求的不確定性處理需求不確定性的工具努力減少不確定性：尋找新數(shù)據(jù)，尋找預(yù)測(cè)性強(qiáng)的元器件等避免不確定性：縮短市場(chǎng)導(dǎo)入期、增加供應(yīng)鏈靈活性緩沖不確定性：利用存貨或過(guò)度生產(chǎn)能力

(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給降低需求的不確定性93第二節(jié)供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景“縱向一體化”投資巨大，反應(yīng)遲鈍，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今快速響應(yīng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)需要；全球制造鏈推動(dòng)“橫向一體化”供應(yīng)鏈形成，鼓勵(lì)企業(yè)聯(lián)合、業(yè)務(wù)外包。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景94全球范圍的資源配置

例如：通用汽車(chē)不能簡(jiǎn)單的定義為美國(guó)制造，因?yàn)樗慕M裝生產(chǎn)是在韓國(guó)完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸、電路是由日本提供的，設(shè)計(jì)工作在的德國(guó)，其他一些零部件來(lái)自臺(tái)灣、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特律、紐約和華盛頓等地提供。全球范圍的資源配置例如：通用汽車(chē)不能簡(jiǎn)單95供應(yīng)鏈性能的經(jīng)濟(jì)重要性根據(jù)GeorgiaInstituteofTechnology的最近研究表明:一家公司宣布供應(yīng)鏈出現(xiàn)故障后的六個(gè)月內(nèi)，公司股票會(huì)下跌9%。如果有效的供應(yīng)鏈管理每五年避免一次大故障，企業(yè)的平均年回報(bào)率增加27%。861個(gè)供應(yīng)鏈的大故障使股東財(cái)產(chǎn)損失達(dá)一千二百億美元。供應(yīng)鏈性能的經(jīng)濟(jì)重要性根據(jù)GeorgiaInstitut96供應(yīng)鏈中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

缺乏可見(jiàn)性76%的發(fā)貨人不能跟蹤運(yùn)輸途中的貨物缺乏控制能力54%的發(fā)貨人無(wú)法精確地計(jì)算總運(yùn)輸費(fèi)用53%的發(fā)貨人無(wú)法看到海關(guān)和法規(guī)信息經(jīng)常更新缺乏自動(dòng)操作多數(shù)發(fā)貨人必須通過(guò)手工方式才能獲得運(yùn)輸路線、日程安排和價(jià)格信息。74%的發(fā)貨人把電話作為通訊的首選方式

供應(yīng)鏈中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題缺乏可見(jiàn)性97二、供應(yīng)鏈管理1、定義所謂供應(yīng)鏈管理，就是為了滿足顧客的需求在從原材料到最終產(chǎn)品的過(guò)程中，為了獲取有效的物資運(yùn)輸和儲(chǔ)存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計(jì)劃、操作和控制。二、供應(yīng)鏈管理1、定義982、內(nèi)容計(jì)劃采購(gòu)制造配送退貨2、內(nèi)容計(jì)劃99三、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施（一）計(jì)劃與準(zhǔn)備首先，調(diào)整本企業(yè)的活動(dòng)體制，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和活動(dòng)目標(biāo)。其次，完善企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)和推進(jìn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。再次，以企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程為切入點(diǎn)，在實(shí)施跨越企業(yè)的供應(yīng)連管理之前，調(diào)整本企業(yè)的協(xié)作機(jī)制，消除瓶頸。最后，考慮拓寬業(yè)務(wù)改革的范圍。三、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施（一）計(jì)劃與準(zhǔn)備100（二）選定合作伙伴（三）計(jì)劃與設(shè)計(jì)的實(shí)施（四）評(píng)價(jià)（二）選定合作伙伴101四、供應(yīng)鏈管理的效益

最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈成本在企業(yè)的運(yùn)行費(fèi)用中占有很高的比重，在某些行業(yè)，該比例甚至高達(dá)75%以上。但是通過(guò)有效的管理，供應(yīng)鏈成本完全有可能降低到現(xiàn)有成本的35%左右。實(shí)際上，在管理最好的供應(yīng)鏈中，其成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均比一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高45%。四、供應(yīng)鏈管理的效益最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈成102

供應(yīng)鏈成本主要包括財(cái)務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運(yùn)行成本、制訂計(jì)劃的成本、庫(kù)存成本、物料購(gòu)置成本和訂貨管理成本。其中，庫(kù)存成本是供應(yīng)鏈成本的最重要組成部分之一，一般占總成本的30%以上。成本競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)最有效的手段之一，研究供應(yīng)鏈成本控制具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。供應(yīng)鏈成本主要包括財(cái)務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運(yùn)行成本、103供應(yīng)鏈成本的下降相當(dāng)于銷(xiāo)售額成倍的增長(zhǎng)。一個(gè)制造企業(yè)的成本構(gòu)成銷(xiāo)售額供應(yīng)鏈成本其他成本利潤(rùn)金額（萬(wàn)元）100207010供應(yīng)鏈成本的下降相當(dāng)于銷(xiāo)售額成倍的增長(zhǎng)。一個(gè)制造企業(yè)的成本構(gòu)104現(xiàn)在把利潤(rùn)提高到12萬(wàn)元，可以有兩種方法1、增加銷(xiāo)量2、降低成本現(xiàn)在把利潤(rùn)提高到12萬(wàn)元，可以有兩種方法105銷(xiāo)售額供應(yīng)鏈成本其他成本利潤(rùn)利潤(rùn)率初始數(shù)據(jù)10020701010%提高銷(xiāo)售額12024841210%降低物流成本10018701212%銷(xiāo)售額供應(yīng)鏈其他利潤(rùn)利潤(rùn)率初始10020701010%提高銷(xiāo)106日本某服裝公司的供應(yīng)鏈管理本地制造中國(guó)制造日本某服裝公司的供應(yīng)鏈管理本地制造中國(guó)制造107五、供應(yīng)鏈管理的基本方法

（一）快速反應(yīng)（QR.QuickResponse）產(chǎn)生于美國(guó)的服裝行業(yè)

五、供應(yīng)鏈管理的基本方法（一）快速反應(yīng)（QR.Quick1081、產(chǎn)生的背景：上世紀(jì)80年代，美國(guó)服裝行業(yè)受到進(jìn)口服裝的強(qiáng)大沖擊。整個(gè)服裝供應(yīng)鏈，從購(gòu)買(mǎi)原材料到消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，總時(shí)間為66周。11周在生產(chǎn)車(chē)間，40周在倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)轉(zhuǎn)，15周在商店?？倱p失每年25億美元，其中2/3的損失來(lái)自零售商或制造商對(duì)服裝的降價(jià)處理以及在零售是的缺貨。1、產(chǎn)生的背景：上世紀(jì)80年代，美國(guó)服裝行業(yè)受到進(jìn)口服裝的強(qiáng)1092、含義QR是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,利用信息技術(shù),進(jìn)行信息交換,用多頻度小批量配送連續(xù)補(bǔ)充商品,以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期,減少庫(kù)存,提高服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.2、含義QR是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),零110實(shí)現(xiàn)QR的6個(gè)步驟（1）條形碼和EDI（2）固定周期補(bǔ)貨（3）先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟（4）零售空間管理（5）聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（6）快速反應(yīng)的集成實(shí)現(xiàn)QR的6個(gè)步驟（1）條形碼和EDI111（二）有效客戶反映（ECR）（二）有效客戶反映（ECR）112

（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficientconsumerresponse)這是一種分銷(xiāo)商與供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用并給客戶帶來(lái)更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。產(chǎn)生于美國(guó)的食品行業(yè)價(jià)格促銷(xiāo)的負(fù)面影響Campbell的連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficien1131、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷(xiāo)售增長(zhǎng)放慢（2）權(quán)力的轉(zhuǎn)移（3）敵對(duì)關(guān)系的產(chǎn)生（4）組織職能的紊亂（5）遠(yuǎn)期購(gòu)買(mǎi)和轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)（6）附加折扣（7）自有品牌商品1、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷(xiāo)售增長(zhǎng)放慢114有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局（2）有效的補(bǔ)貨（3）有效的促銷(xiāo)（4）有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局115零售商的產(chǎn)品庫(kù)存占銷(xiāo)售額的25%2/52*25%=1%零售商的利潤(rùn)為2%零售商的產(chǎn)品庫(kù)存占銷(xiāo)售額的25%116

ECR與QR的比較

ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。ECR與QR的比較117

這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長(zhǎng)（生鮮食品除外），因此，訂購(gòu)數(shù)量的過(guò)多（或過(guò)少）的損失相對(duì)較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較短，因此，訂購(gòu)數(shù)量過(guò)多（或過(guò)少）造成的損失相對(duì)較大。這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同118二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享（2）商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過(guò)EDI來(lái)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無(wú)紙化二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求