企業(yè)質(zhì)量推方法概述課件

本資料來源本資料來源質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問公司總經(jīng)理 EDITBYROCLUO2008/01/22質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問公司總經(jīng)理 EDITBY目錄

一、前言

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

1.形而上的目標設(shè)定，永遠做不到，沒有意義

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標

3.無效的口號對策

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營運的自然反映（短視者全天下是也?。?/p>

6.憑感覺反射性推論

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報喜不報憂〞的文化

8.找不到著力點及拿捏欠當(dāng)

9.質(zhì)量活動推展，草率而行

目錄

一、前言

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

1目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

2.追根究底至少問五個why真因浮出才可下對策

3.從經(jīng)營目標而來的質(zhì)量目標訂定和展開

4.簡易問題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

6.澄清重要質(zhì)量活動，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

7.質(zhì)量能力提升，會帶動〝制程技術(shù)〞和〝產(chǎn)品技術(shù)〞的累積成長

8.善于運用質(zhì)量推展界面，加速質(zhì)量成長力道

9.快速評估質(zhì)量改善成效，可予觀察的幾個指標

四、結(jié)論和建議

目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見的問題，及澄清易誤解的觀念和方法，希對業(yè)界有事半功倍之效，以〝負面表面〞和〝正面表列〞兩種方式說明，本文所有觀點和建議，均為作者實戰(zhàn)結(jié)晶，有許多實例可左證，參考價值高。

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

1.形而上的目標設(shè)定，永遠做不到，沒有意義

目標未能展開和貫徹執(zhí)行，形同虛設(shè)！

目標要有參與和共識，且經(jīng)完整訂定執(zhí)行計劃，各級干部有責(zé)任歸屬感，自動承擔(dān)確實執(zhí)行，其過程要能監(jiān)督，其結(jié)果要有獎懲分明，這才會有執(zhí)行力和正面的結(jié)果符合目標。

沒有參與當(dāng)然就沒有共識，是老板掛在墻上的裝飾，是目標決而不行之始，不但沒有意義，若造成〝命令決而不行〞的文化，問題就嚴重了！

一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見的問題，及二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標：此如同用力不對，不是事倍功半就是白費力氣，例如下列的質(zhì)量管理指針設(shè)定

A.進料驗收用〝批退率〞為管理指標：是不適當(dāng)?shù)?，因看不出零件、材料的質(zhì)量水準。如零件長期統(tǒng)計，其不良率為0.25%，若用AQL0.25%驗收，其誤判為不良批仍有5%（其實是好的批），而我們卻以為不良為5%，其實不良率約0.25%，更何況有抽樣人為執(zhí)行誤差，筆者從來不看零件驗收批退率，而是用〝真實質(zhì)量水平〞及〝免檢率〞訂定供貨商的管理指標。

B.制程各站分別訂定不良率管理指標：此會造成打散彈效應(yīng)，資源分散、浪費，因為制程檢驗或調(diào)整站很多，每站皆有指標就要行動對策，制程資源本來就不多，所以〝多頭照顧，就多頭落空〞！

于系統(tǒng)產(chǎn)品，制程宜用〝直接通過率〞（簡稱直通率），自動化零件產(chǎn)品（如半導(dǎo)體、PCB、SMD）用〝良率〞為管理指標，每周只取其前三項(Top-3)問題資源投入即可，此不但可掌握制程重點，且資源集中，易看到成果，持續(xù)下來（每周）就很可觀了。二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

2.使用不當(dāng)二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

C.出貨抽檢用〝批退率〞為管理指標：我們在意的是整體產(chǎn)品出貨品質(zhì)水平（此會反應(yīng)客戶對我方產(chǎn)品認同程度），而不是內(nèi)部抽樣檢驗之允收或批退的比率，本末倒置，用力錯誤，當(dāng)然看不到成果！

D.訂定質(zhì)量稽核為管理指針：稽核的目的是〝保證或確認運作是否在軌道上〞，即確認正?；虍惓顟B(tài)，若有任何異常即應(yīng)循管理系統(tǒng)提報和改正，其實時反應(yīng)實時處置意義大于統(tǒng)計指標，更何況其統(tǒng)計的〝母數(shù)〞為不確定（Uncertainty），更不能做為比較基礎(chǔ)，故稽核為用于〝實時行動〞，不需另訂管理指標。

3.無效的口號對策

〝加強檢驗〞、〝加強訓(xùn)練〞、〝加強稽核〞等于企業(yè)職場內(nèi)部報告的對策中，經(jīng)?？梢姛o效的口號標語，寫了等于沒寫，對策要有可執(zhí)行性可以追蹤和確認是否有效，如〝加強檢驗〞等字眼不知原來如何做，而未來又將如何改變，全然不知更不能追蹤和確認了！這種口號性文字（含形容詞、副詞）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是無法在國際上自由競爭的！記住一個原則〝要抓住重點，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能貫徹才有執(zhí)行力！二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

C.出貨抽檢用〝二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

防堵于短期有效，但長期言為不智之舉，因同樣事件經(jīng)常再發(fā)浪費資源、成本和時間。試想若于零件、材料驗收采防堵策略，則進貨量愈大，人力、設(shè)備、組織必然依比例擴大，如此下去營業(yè)額愈高，沒有生產(chǎn)力的驗收作業(yè)損失金額就愈大，完全無法得到量大成本率愈低的好處，同樣的道理于制程質(zhì)量檢驗、出貨檢查，產(chǎn)量愈大檢測能量資源亦必須等比例擴大，所以量愈大，成本率并不能因此而獲益，這是有違正常營運規(guī)則的，其原始問題在于〝防堵是不能解決問題〞的，而疏導(dǎo)才是正途，才能量大時相對成本率下降而獲利，因此企業(yè)有關(guān)問題對策皆必須長短兼顧，防堵疏導(dǎo)并行；

從品保組織人力占公司比例亦可看出發(fā)展方向是否正確，通常營業(yè)額愈高，相對品保人力比值就愈低，或質(zhì)量落實度愈高（即質(zhì)量形象愈高）的公司其相對的品保人力比也愈低，因為質(zhì)量要求已由有形化之為無形，溶入員工工作態(tài)度中及合作廠商理念中，所有參與者皆追求完美想把自己的工作做好，則品保工作產(chǎn)生質(zhì)變，二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

4.采防堵策略的二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

例行檢測歸入責(zé)任單位，品保只做〝建立標準〞、〝質(zhì)量稽核〞、〝主辦提升企業(yè)體質(zhì)活動〞等服務(wù)性工作。

以電子、信息、通訊產(chǎn)業(yè)生態(tài)言，品保人力和公司人力比為

1：10及以下者，為泛泛之輩，質(zhì)量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且質(zhì)量亦獲客戶認同者，相對亦具國際競爭力，

通常質(zhì)量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且產(chǎn)品形象佳，通常其在全球同業(yè)領(lǐng)域中亦為

領(lǐng)導(dǎo)者，已進入〝自然習(xí)慣〞的最高境界，所以

就不需要大的品保組織，就可以把工作做得完美，若質(zhì)量發(fā)展方向正確，是愈做愈省力，效果成等比級數(shù)成長

但必須澄清的是〝質(zhì)量力〞的成長是階梯式不是跳躍式（即中間省略），即從無（0）→檢驗導(dǎo)向（1）→制造出來（2）→設(shè)計進去（3）→經(jīng)營出來（4）→自然習(xí)慣（5）

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

4.采防堵策略的品保二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營運的自然反映（短視者全天下是也?。?/p>

“短利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝短期對策〞、〝治標〞、〝防堵〞、

〝強制性〞、〝暫時性〞等，它幾乎很快即可看到結(jié)果（希望是正面），對業(yè)務(wù)、客戶、財務(wù)可解燃眉之急，但易落入惡性循環(huán)深淵而無法自拔，但偏偏絕大部份企業(yè)皆在此惡性循環(huán)中免強生存。

〝長利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝長期對策〞〝治本〞、〝疏導(dǎo)〞、〝自發(fā)性〞、〝長久性〞（永不再發(fā)）等，它的成效不易馬上察覺，所以容易被疏忽和不被重視，但只要方向?qū)?，?zhí)行力夠，它所帶來的好處、利益是無可估算。尤其員工素質(zhì)的改變或文化往正面發(fā)展，這種好處是很難用金錢去衡量的！因此有自信和智慧的公司（畢竟是少數(shù)），通常很少去處理善后問題（即為以前做錯而彌補、修正），卻花很多資源投入未來即將面臨的問題（即解決未來的問題，因現(xiàn)在很少有問題），這就是〝長利〞、〝長期〞、〝治本〞思維的結(jié)果，當(dāng)然是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者！二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

5.〝短期為先為重〞二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

6.憑感覺反射性推論

只要其推論看法未能（經(jīng)）證明，都必須懷疑，且不能依〝讒言〞下判斷或決策，只要對”物“的問題，要能被實驗證明，其原因方為正確，對〝事〞的問題，要能模擬當(dāng)時狀況如同辦案，小心查證方能定論，對〝人〞的問題，要以非利害人，多數(shù)的第三者看法為指標，方為客觀！質(zhì)量事物離不開〝真因分析〞，通常日商在這方面做得很徹底，其分析深入決策慢但很正確，反觀臺商常用未經(jīng)證明的反射性推論，決策快不正確反而速度慢，資源浪費。

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報喜不報憂〞的文化

質(zhì)量力成長的基礎(chǔ)是〝先認知錯誤，設(shè)法制止，并一勞永逸〞，假如公司文化是好大喜功，報喜不報憂，錯誤問題就看不到了，從質(zhì)量事務(wù)角度，此好大喜功文化是不正常的細胞（實事求是才是正常細胞），因其滋長就形成〝質(zhì)量癌癥〞，走向衰亡之途！

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

6.憑感覺反射性推論二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

8.找不到著力點及拿捏欠當(dāng)

1.希望問題快速改善，開出大量的CAR，是不對的，要衡量自己有多少資源解決問題，開CAR不求多，要求有效執(zhí)行為重；

2.過度謹慎，雞毛當(dāng)令箭，客戶只是征詢意見，就要求內(nèi)部做一堆實驗，經(jīng)常動員耗用資源是不對的！

3.練兵時點的拿捏，若時間允許下，堅持退貨重工也是一種教育和練兵，但面臨業(yè)務(wù)失單存亡時點，就必須設(shè)法解決問題順利出貨優(yōu)先，此為相同事件，不同背景的拿捏輕重；

4.當(dāng)生產(chǎn)良率很高時，就覺得沒有質(zhì)量用力成長空間，因此不再問題追蹤檢討，反而放松原來好的習(xí)慣，此為質(zhì)量執(zhí)行拿捏欠當(dāng)。

9.質(zhì)量活動推展，草率而行

為提升企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)、員工素質(zhì)，舉行的相關(guān)質(zhì)量活動，例如提案制度鼓勵員工看到問題主動提出改善，質(zhì)量改善小組由下而上有特定改善主題，5S活動生產(chǎn)管理基礎(chǔ)及人員紀律維持，平衡計分卡訂定公司策略和管理指針、目標，全面質(zhì)量管理(TQM)

由上而下的管理架構(gòu)基礎(chǔ)，六標差質(zhì)量活動減少產(chǎn)品質(zhì)量變異量等，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)活動無疾而終，滯礙難行綜觀其因，皆為求速效草率成行

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

8.找不到著力點及拿二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

9.質(zhì)量活動推展，草率而行

提醒如下：

9.1活動企業(yè)主必須支持，于宣告會議、中間檢討、段落結(jié)案皆要親自涉入鼓勵，把意愿氣氛帶上來。

9.2要有適當(dāng)?shù)某珜?dǎo)和訓(xùn)練安排，使參與者認同有共識有方法、工具后，才去執(zhí)行

9.3活動的核心目的，要能和公司長、短期策略聯(lián)結(jié)，最終要能并入例行營運作業(yè)之中

9.4用心執(zhí)行活動和落實之間，應(yīng)建立明確獎懲辦法(至少也有獎勵辦法)，確實執(zhí)行

9.5活動要指定執(zhí)行長及各組成員團隊，此項目活動應(yīng)列入公司第1階高層會議檢討事項之一

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

9.質(zhì)量活動推展，草三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

〝員工只關(guān)心老板關(guān)心的事〞企業(yè)主的一言一行大家都在注意，老板不投入誰會關(guān)心投入呢！更不要以為〝授權(quán)〞就可以都不去碰不去監(jiān)督了解，老板是引導(dǎo)正確方向，做表率并要求員工執(zhí)行，而責(zé)任干部要能接棒，藉力使力發(fā)揚光大完成目的

2.追根究底至少問五個why真因浮出才可下對策

企業(yè)職場中的普遍現(xiàn)象是:對事物看法只重表象，未真正用心去分析。只有極少數(shù)企業(yè)有深入分析和執(zhí)行改善對策。

無論產(chǎn)品面或管理面有任何問題都必須追根究底至少問5個why，有了真因再下藥，才能藥到病除，一勞永逸！

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營目標而來的質(zhì)量目標訂定和展開

A.和公司經(jīng)營目標聯(lián)結(jié)：若明年目標攻下某一國際一級客戶，就要預(yù)做準備，其中此目標客戶的質(zhì)量要求，如〝廠商評估〞可否先自評改正、產(chǎn)品出貨質(zhì)量水準為何、該客戶通常市場退修率多少、客戶對產(chǎn)品測試評價為何等，當(dāng)然要先行了解和預(yù)做準備，而訂為質(zhì)量單位努力目標之一，就可以和經(jīng)營目標聯(lián)結(jié)了。

B.配合客戶要求：若現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品質(zhì)量很不滿意，并提出可接受的市場退修率及要求時間，否則訂單將受影響，于此品保單位就師出有名，藉力使力訂出目標值，再行展開到各工程站目標，過程定期檢討改善。

C.和公司服務(wù)成本策略聯(lián)結(jié)：市場退修愈高，服務(wù)成本就愈高，若公司出貨量增加，服務(wù)預(yù)算不增加前題下，就可以配合反推產(chǎn)品退修率要降為多少，并訂定為該產(chǎn)品的年度質(zhì)量目標，之后再行展開到各個責(zé)任單位，而后續(xù)的努力就有一定方向，且能完成公司策略目標。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營目標而來的質(zhì)量三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡易問題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

其實解決問題是很容易的事，把它簡單化就好做事。

企業(yè)問題解決模式為：檢測→現(xiàn)狀了解→預(yù)知未來→防患措施→永絕后患；此簡易問題思考邏輯，可以幫助我們快速推行質(zhì)量事務(wù)，提早看到效果。

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡易問題思考邏輯，快三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

另有創(chuàng)意思考法，含腦力激蕩法、特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法、替換表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要質(zhì)量活動，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

質(zhì)量活動：是公司經(jīng)營活動的一部份，為提升體質(zhì)（質(zhì)量、速度、成本、效率、技術(shù)、產(chǎn)能、安全等）組成項目計劃去推展者，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。

質(zhì)量手法：一種方法和工具，例如Q7/N7/IE7/創(chuàng)意思考法等。

經(jīng)營觀點永恒性的競爭因子在〝開源〞/〝節(jié)流〞/〝用人〞/〝管理〞，而表現(xiàn)出來的成果價值為〝產(chǎn)品力〞/〝行銷力〞/〝成本力〞/〝整合力〞，舉凡下列各種活動對上述八個因子觀點有益者，皆可因時因地因文化而修改，你也可以自創(chuàng)名稱，若能成功且一舉成名發(fā)表，別人就跟著學(xué)

本節(jié)主要是澄清一些質(zhì)量活動觀念問題（以臺灣為例）

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

6.澄清重要質(zhì)量活動，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

第1代品管：質(zhì)量方法以SPC為主，品管圈（

QCC）為質(zhì)量提升活動的主力

第2代TQC：質(zhì)量方法由SPC開始導(dǎo)入田口方法（DOE/實驗方法），企管顧問也由QCC到TQC。（1980年）

第3代品保：有關(guān)研發(fā)管理、項目管理、設(shè)計質(zhì)量、產(chǎn)品可靠度等開始受到重視，管理上也由〝目標管理〞到〝方針管理及展開〞。（1980年中）

第4代TQM

：企業(yè)質(zhì)量活動幾乎以TQM為主，質(zhì)量手法則較多元。1990Y

第5代認證

平衡計分卡、質(zhì)量機能展開、企業(yè)流程改造、同步工程及品保體系認證，尤其認證（號稱國際標準）受企業(yè)重視，故質(zhì)量活動以品保制度建立取得認證為市場趨勢。（1990年中）

第6代多元：〝六標差〞（6σ）融入管理的平衡計分卡和流程改造觀念，適用范圍擴大，質(zhì)量推行手法則以統(tǒng)計應(yīng)用為主，輔以策略、續(xù)效、衡量等，但不代表其它質(zhì)量活動和手法就停滯，反而更多樣化。。（2000年）

下一個年代自然會有下列各種特質(zhì)：1.和研發(fā)有關(guān)的開發(fā)流程、設(shè)計審查、產(chǎn)品驗證、產(chǎn)品可靠度、設(shè)計準則等，會更精致和落實。2.企業(yè)各種e化活動，含企管顧問業(yè)領(lǐng)域的電子化學(xué)習(xí)(e-Learning)

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

6.澄清重要質(zhì)量活動，不三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

7.質(zhì)量能力提升，會帶動〝制程技術(shù)〞和〝產(chǎn)品技術(shù)〞的累積成長

質(zhì)量能力:指質(zhì)量改進績效，可用制程直通率或良率表達（或用市場退修率亦可），如直通率原為85%提高到99%，其相對成長為15倍［（1－0.85）/（1－0.99）＝15］，通常問題有多重或多階的原因，比較簡單易于改正的是管理疏忽、紀律不張、情緒士氣、傳達溝通等，此為人的原因尚不足以造成瓶頸，如系統(tǒng)產(chǎn)品組裝質(zhì)量；另為制造過程的流程安排、設(shè)備能力、參數(shù)調(diào)整等易造成生產(chǎn)能力的瓶頸，例如系統(tǒng)產(chǎn)品的自動焊接質(zhì)量（含SMT/波焊），射出成型的縮水問題；有的是屬于產(chǎn)品先天設(shè)計問題，如開機使用溫度高易當(dāng)機、低溫開機無法啟動、意外掉落地面易斷裂等，當(dāng)質(zhì)量穩(wěn)定代表〝人的原因〞消失，但仍有制程能力瓶頸，即制程技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)瓶頸，所以說當(dāng)我們?nèi)υO(shè)法提升質(zhì)量能力時，自然會帶動解決所有瓶頸限制，這些〝制程和產(chǎn)品技術(shù)〞也會累積成長。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

7.質(zhì)量能力提升，會帶動三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

8.善于運用質(zhì)量推展界面，加速質(zhì)量成長力道

前述許多觀念和做法，執(zhí)行上仍需要界面?zhèn)鬟_出去，茲舉例如何運用這些界面于：A.現(xiàn)場檢測界面：檢驗員要依規(guī)范忠實執(zhí)行，有問題向直接主管及責(zé)任單位反應(yīng)，并配合〝三現(xiàn)〞（現(xiàn)場/現(xiàn)時/現(xiàn)物）相關(guān)作業(yè)。

B.基層活動界面：主動參加相關(guān)質(zhì)量改善小組（QIT/QCC）活動，含提案制度的改善提案。

C.項目計劃界面：針對特定主題或問題，有短期的改善小組，成員通常為中間干部及工程師，含項目倡導(dǎo)。

D.品質(zhì)會議界面：定期召開的質(zhì)量檢討會議及不定期的臨時質(zhì)量問題解決會議，要能積極參與，主導(dǎo)進行。

E.產(chǎn)品檢討會議：開發(fā)項目、新產(chǎn)品設(shè)計審查、產(chǎn)品評價、產(chǎn)品企劃等會議，提出必要看法和建議。

F管理審查會議：于經(jīng)營會議、參謀會議等，提報產(chǎn)品質(zhì)量概況、績效及問題、對策，含有關(guān)項目計劃進行檢討報告。

G.行銷會議界面：了解行銷和質(zhì)量及售服的關(guān)系，例如市場產(chǎn)品問題、退修問題之解決等。

H.質(zhì)量活動界面：指動員公司全體員工，從上而下的策略、管理、流程、組織等的體質(zhì)改善活動，依計劃主動配合。三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

8.善于運用質(zhì)量推展界面三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

9.快速評估質(zhì)量改善成效，可予觀察的幾個指標

9.1.可見和可量化的質(zhì)量成效指標有：

a.內(nèi)部維修人力減少是正面的

b.修補及重工人力減少是好的

c.不良庫存愈少愈好

d.生產(chǎn)良率或直通率愈高愈好

e.市場退修率愈低愈好。

9.2.看不見用感覺的質(zhì)量成效指標有：

a.團隊合作順暢有默契

b.積極、主動、負責(zé)的工作態(tài)度

c.開會有效率，問題很快有結(jié)論，各單位勇于執(zhí)行對策

d.執(zhí)行力好，命令能貫徹

e.技術(shù)力有累積成長。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

9.快速評估質(zhì)量改善成效四、結(jié)論和建議

本主題「質(zhì)量推行方法」看似簡單，實為困難。因需廣泛的質(zhì)量知識、了解市場和客戶、體會企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展等，所有企業(yè)均有改善空間，行動之前從企業(yè)主到各級干部均需有正確觀念才去展開計劃，本文正負面列舉共18項正符合所需，值得參考！！

外行人看熱鬧，內(nèi)行人看門道，本文每一小節(jié)均為企業(yè)職場常見現(xiàn)象及解答，若予消化，讀者很快就會變成〝內(nèi)行人〞了！

四、結(jié)論和建議

本主題「質(zhì)量推行方法」看似簡單，本資料來源本資料來源質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問公司總經(jīng)理 EDITBYROCLUO2008/01/22質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問公司總經(jīng)理 EDITBY目錄

一、前言

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

1.形而上的目標設(shè)定，永遠做不到，沒有意義

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標

3.無效的口號對策

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營運的自然反映（短視者全天下是也！）

6.憑感覺反射性推論

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報喜不報憂〞的文化

8.找不到著力點及拿捏欠當(dāng)

9.質(zhì)量活動推展，草率而行

目錄

一、前言

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

1目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

2.追根究底至少問五個why真因浮出才可下對策

3.從經(jīng)營目標而來的質(zhì)量目標訂定和展開

4.簡易問題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

6.澄清重要質(zhì)量活動，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

7.質(zhì)量能力提升，會帶動〝制程技術(shù)〞和〝產(chǎn)品技術(shù)〞的累積成長

8.善于運用質(zhì)量推展界面，加速質(zhì)量成長力道

9.快速評估質(zhì)量改善成效，可予觀察的幾個指標

四、結(jié)論和建議

目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見的問題，及澄清易誤解的觀念和方法，希對業(yè)界有事半功倍之效，以〝負面表面〞和〝正面表列〞兩種方式說明，本文所有觀點和建議，均為作者實戰(zhàn)結(jié)晶，有許多實例可左證，參考價值高。

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

1.形而上的目標設(shè)定，永遠做不到，沒有意義

目標未能展開和貫徹執(zhí)行，形同虛設(shè)！

目標要有參與和共識，且經(jīng)完整訂定執(zhí)行計劃，各級干部有責(zé)任歸屬感，自動承擔(dān)確實執(zhí)行，其過程要能監(jiān)督，其結(jié)果要有獎懲分明，這才會有執(zhí)行力和正面的結(jié)果符合目標。

沒有參與當(dāng)然就沒有共識，是老板掛在墻上的裝飾，是目標決而不行之始，不但沒有意義，若造成〝命令決而不行〞的文化，問題就嚴重了！

一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見的問題，及二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標：此如同用力不對，不是事倍功半就是白費力氣，例如下列的質(zhì)量管理指針設(shè)定

A.進料驗收用〝批退率〞為管理指標：是不適當(dāng)?shù)?，因看不出零件、材料的質(zhì)量水準。如零件長期統(tǒng)計，其不良率為0.25%，若用AQL0.25%驗收，其誤判為不良批仍有5%（其實是好的批），而我們卻以為不良為5%，其實不良率約0.25%，更何況有抽樣人為執(zhí)行誤差，筆者從來不看零件驗收批退率，而是用〝真實質(zhì)量水平〞及〝免檢率〞訂定供貨商的管理指標。

B.制程各站分別訂定不良率管理指標：此會造成打散彈效應(yīng)，資源分散、浪費，因為制程檢驗或調(diào)整站很多，每站皆有指標就要行動對策，制程資源本來就不多，所以〝多頭照顧，就多頭落空〞！

于系統(tǒng)產(chǎn)品，制程宜用〝直接通過率〞（簡稱直通率），自動化零件產(chǎn)品（如半導(dǎo)體、PCB、SMD）用〝良率〞為管理指標，每周只取其前三項(Top-3)問題資源投入即可，此不但可掌握制程重點，且資源集中，易看到成果，持續(xù)下來（每周）就很可觀了。二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

2.使用不當(dāng)二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

C.出貨抽檢用〝批退率〞為管理指標：我們在意的是整體產(chǎn)品出貨品質(zhì)水平（此會反應(yīng)客戶對我方產(chǎn)品認同程度），而不是內(nèi)部抽樣檢驗之允收或批退的比率，本末倒置，用力錯誤，當(dāng)然看不到成果！

D.訂定質(zhì)量稽核為管理指針：稽核的目的是〝保證或確認運作是否在軌道上〞，即確認正?；虍惓顟B(tài)，若有任何異常即應(yīng)循管理系統(tǒng)提報和改正，其實時反應(yīng)實時處置意義大于統(tǒng)計指標，更何況其統(tǒng)計的〝母數(shù)〞為不確定（Uncertainty），更不能做為比較基礎(chǔ)，故稽核為用于〝實時行動〞，不需另訂管理指標。

3.無效的口號對策

〝加強檢驗〞、〝加強訓(xùn)練〞、〝加強稽核〞等于企業(yè)職場內(nèi)部報告的對策中，經(jīng)?？梢姛o效的口號標語，寫了等于沒寫，對策要有可執(zhí)行性可以追蹤和確認是否有效，如〝加強檢驗〞等字眼不知原來如何做，而未來又將如何改變，全然不知更不能追蹤和確認了！這種口號性文字（含形容詞、副詞）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是無法在國際上自由競爭的！記住一個原則〝要抓住重點，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能貫徹才有執(zhí)行力！二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

C.出貨抽檢用〝二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

防堵于短期有效，但長期言為不智之舉，因同樣事件經(jīng)常再發(fā)浪費資源、成本和時間。試想若于零件、材料驗收采防堵策略，則進貨量愈大，人力、設(shè)備、組織必然依比例擴大，如此下去營業(yè)額愈高，沒有生產(chǎn)力的驗收作業(yè)損失金額就愈大，完全無法得到量大成本率愈低的好處，同樣的道理于制程質(zhì)量檢驗、出貨檢查，產(chǎn)量愈大檢測能量資源亦必須等比例擴大，所以量愈大，成本率并不能因此而獲益，這是有違正常營運規(guī)則的，其原始問題在于〝防堵是不能解決問題〞的，而疏導(dǎo)才是正途，才能量大時相對成本率下降而獲利，因此企業(yè)有關(guān)問題對策皆必須長短兼顧，防堵疏導(dǎo)并行；

從品保組織人力占公司比例亦可看出發(fā)展方向是否正確，通常營業(yè)額愈高，相對品保人力比值就愈低，或質(zhì)量落實度愈高（即質(zhì)量形象愈高）的公司其相對的品保人力比也愈低，因為質(zhì)量要求已由有形化之為無形，溶入員工工作態(tài)度中及合作廠商理念中，所有參與者皆追求完美想把自己的工作做好，則品保工作產(chǎn)生質(zhì)變，二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點：

4.采防堵策略的二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

例行檢測歸入責(zé)任單位，品保只做〝建立標準〞、〝質(zhì)量稽核〞、〝主辦提升企業(yè)體質(zhì)活動〞等服務(wù)性工作。

以電子、信息、通訊產(chǎn)業(yè)生態(tài)言，品保人力和公司人力比為

1：10及以下者，為泛泛之輩，質(zhì)量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且質(zhì)量亦獲客戶認同者，相對亦具國際競爭力，

通常質(zhì)量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且產(chǎn)品形象佳，通常其在全球同業(yè)領(lǐng)域中亦為

領(lǐng)導(dǎo)者，已進入〝自然習(xí)慣〞的最高境界，所以

就不需要大的品保組織，就可以把工作做得完美，若質(zhì)量發(fā)展方向正確，是愈做愈省力，效果成等比級數(shù)成長

但必須澄清的是〝質(zhì)量力〞的成長是階梯式不是跳躍式（即中間省略），即從無（0）→檢驗導(dǎo)向（1）→制造出來（2）→設(shè)計進去（3）→經(jīng)營出來（4）→自然習(xí)慣（5）

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

4.采防堵策略的品保二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營運的自然反映（短視者全天下是也?。?/p>

“短利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝短期對策〞、〝治標〞、〝防堵〞、

〝強制性〞、〝暫時性〞等，它幾乎很快即可看到結(jié)果（希望是正面），對業(yè)務(wù)、客戶、財務(wù)可解燃眉之急，但易落入惡性循環(huán)深淵而無法自拔，但偏偏絕大部份企業(yè)皆在此惡性循環(huán)中免強生存。

〝長利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝長期對策〞〝治本〞、〝疏導(dǎo)〞、〝自發(fā)性〞、〝長久性〞（永不再發(fā)）等，它的成效不易馬上察覺，所以容易被疏忽和不被重視，但只要方向?qū)?，?zhí)行力夠，它所帶來的好處、利益是無可估算。尤其員工素質(zhì)的改變或文化往正面發(fā)展，這種好處是很難用金錢去衡量的！因此有自信和智慧的公司（畢竟是少數(shù)），通常很少去處理善后問題（即為以前做錯而彌補、修正），卻花很多資源投入未來即將面臨的問題（即解決未來的問題，因現(xiàn)在很少有問題），這就是〝長利〞、〝長期〞、〝治本〞思維的結(jié)果，當(dāng)然是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者！二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

5.〝短期為先為重〞二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

6.憑感覺反射性推論

只要其推論看法未能（經(jīng)）證明，都必須懷疑，且不能依〝讒言〞下判斷或決策，只要對”物“的問題，要能被實驗證明，其原因方為正確，對〝事〞的問題，要能模擬當(dāng)時狀況如同辦案，小心查證方能定論，對〝人〞的問題，要以非利害人，多數(shù)的第三者看法為指標，方為客觀！質(zhì)量事物離不開〝真因分析〞，通常日商在這方面做得很徹底，其分析深入決策慢但很正確，反觀臺商常用未經(jīng)證明的反射性推論，決策快不正確反而速度慢，資源浪費。

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報喜不報憂〞的文化

質(zhì)量力成長的基礎(chǔ)是〝先認知錯誤，設(shè)法制止，并一勞永逸〞，假如公司文化是好大喜功，報喜不報憂，錯誤問題就看不到了，從質(zhì)量事務(wù)角度，此好大喜功文化是不正常的細胞（實事求是才是正常細胞），因其滋長就形成〝質(zhì)量癌癥〞，走向衰亡之途！

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

6.憑感覺反射性推論二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

8.找不到著力點及拿捏欠當(dāng)

1.希望問題快速改善，開出大量的CAR，是不對的，要衡量自己有多少資源解決問題，開CAR不求多，要求有效執(zhí)行為重；

2.過度謹慎，雞毛當(dāng)令箭，客戶只是征詢意見，就要求內(nèi)部做一堆實驗，經(jīng)常動員耗用資源是不對的！

3.練兵時點的拿捏，若時間允許下，堅持退貨重工也是一種教育和練兵，但面臨業(yè)務(wù)失單存亡時點，就必須設(shè)法解決問題順利出貨優(yōu)先，此為相同事件，不同背景的拿捏輕重；

4.當(dāng)生產(chǎn)良率很高時，就覺得沒有質(zhì)量用力成長空間，因此不再問題追蹤檢討，反而放松原來好的習(xí)慣，此為質(zhì)量執(zhí)行拿捏欠當(dāng)。

9.質(zhì)量活動推展，草率而行

為提升企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)、員工素質(zhì)，舉行的相關(guān)質(zhì)量活動，例如提案制度鼓勵員工看到問題主動提出改善，質(zhì)量改善小組由下而上有特定改善主題，5S活動生產(chǎn)管理基礎(chǔ)及人員紀律維持，平衡計分卡訂定公司策略和管理指針、目標，全面質(zhì)量管理(TQM)

由上而下的管理架構(gòu)基礎(chǔ)，六標差質(zhì)量活動減少產(chǎn)品質(zhì)量變異量等，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)活動無疾而終，滯礙難行綜觀其因，皆為求速效草率成行

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

8.找不到著力點及拿二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

9.質(zhì)量活動推展，草率而行

提醒如下：

9.1活動企業(yè)主必須支持，于宣告會議、中間檢討、段落結(jié)案皆要親自涉入鼓勵，把意愿氣氛帶上來。

9.2要有適當(dāng)?shù)某珜?dǎo)和訓(xùn)練安排，使參與者認同有共識有方法、工具后，才去執(zhí)行

9.3活動的核心目的，要能和公司長、短期策略聯(lián)結(jié)，最終要能并入例行營運作業(yè)之中

9.4用心執(zhí)行活動和落實之間，應(yīng)建立明確獎懲辦法(至少也有獎勵辦法)，確實執(zhí)行

9.5活動要指定執(zhí)行長及各組成員團隊，此項目活動應(yīng)列入公司第1階高層會議檢討事項之一

二、企業(yè)常見〝質(zhì)量推行方法〞問題和盲點

9.質(zhì)量活動推展，草三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

〝員工只關(guān)心老板關(guān)心的事〞企業(yè)主的一言一行大家都在注意，老板不投入誰會關(guān)心投入呢！更不要以為〝授權(quán)〞就可以都不去碰不去監(jiān)督了解，老板是引導(dǎo)正確方向，做表率并要求員工執(zhí)行，而責(zé)任干部要能接棒，藉力使力發(fā)揚光大完成目的

2.追根究底至少問五個why真因浮出才可下對策

企業(yè)職場中的普遍現(xiàn)象是:對事物看法只重表象，未真正用心去分析。只有極少數(shù)企業(yè)有深入分析和執(zhí)行改善對策。

無論產(chǎn)品面或管理面有任何問題都必須追根究底至少問5個why，有了真因再下藥，才能藥到病除，一勞永逸！

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營目標而來的質(zhì)量目標訂定和展開

A.和公司經(jīng)營目標聯(lián)結(jié)：若明年目標攻下某一國際一級客戶，就要預(yù)做準備，其中此目標客戶的質(zhì)量要求，如〝廠商評估〞可否先自評改正、產(chǎn)品出貨質(zhì)量水準為何、該客戶通常市場退修率多少、客戶對產(chǎn)品測試評價為何等，當(dāng)然要先行了解和預(yù)做準備，而訂為質(zhì)量單位努力目標之一，就可以和經(jīng)營目標聯(lián)結(jié)了。

B.配合客戶要求：若現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品質(zhì)量很不滿意，并提出可接受的市場退修率及要求時間，否則訂單將受影響，于此品保單位就師出有名，藉力使力訂出目標值，再行展開到各工程站目標，過程定期檢討改善。

C.和公司服務(wù)成本策略聯(lián)結(jié)：市場退修愈高，服務(wù)成本就愈高，若公司出貨量增加，服務(wù)預(yù)算不增加前題下，就可以配合反推產(chǎn)品退修率要降為多少，并訂定為該產(chǎn)品的年度質(zhì)量目標，之后再行展開到各個責(zé)任單位，而后續(xù)的努力就有一定方向，且能完成公司策略目標。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營目標而來的質(zhì)量三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡易問題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

其實解決問題是很容易的事，把它簡單化就好做事。

企業(yè)問題解決模式為：檢測→現(xiàn)狀了解→預(yù)知未來→防患措施→永絕后患；此簡易問題思考邏輯，可以幫助我們快速推行質(zhì)量事務(wù)，提早看到效果。

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡易問題思考邏輯，快三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法及活動，澄清一些應(yīng)用面的問題

另有創(chuàng)意思考法，含腦力激蕩法、特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法、替換表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要質(zhì)量活動，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

質(zhì)量活動：是公司經(jīng)營活動的一部份，為提升體質(zhì)（質(zhì)量、速度、成本、效率、技術(shù)、產(chǎn)能、安全等）組成項目計劃去推展者，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。

質(zhì)量手法：一種方法和工具，例如Q7/N7/IE7/創(chuàng)意思考法等。

經(jīng)營觀點永恒性的競爭因子在〝開源〞/〝節(jié)流〞/〝用人〞/〝管理〞，而表現(xiàn)出來的成果價值為〝產(chǎn)品力〞/〝行銷力〞/〝成本力〞/〝整合力〞，舉凡下列各種活動對上述八個因子觀點有益者，皆可因時因地因文化而修改，你也可以自創(chuàng)名稱，若能成功且一舉成名發(fā)表，別人就跟著學(xué)

本節(jié)主要是澄清一些質(zhì)量活動觀念問題（以臺灣為例）

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見各種質(zhì)量推行手法三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

6.澄清重要質(zhì)量活動，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

第1代品管：質(zhì)量方法以SPC為主，品管圈（

QCC）為質(zhì)量提升活動的主力

第2代TQC：質(zhì)量方法由SPC開始導(dǎo)入田口方法（DOE/實驗方法），企管顧問也由QCC到TQC。（1980年）

第3代品保：有關(guān)研發(fā)管理、項目管理、設(shè)計質(zhì)量、產(chǎn)品可靠度等開始受到重視，管理上也由〝目標管理〞到〝方針管理及展開〞。（1980年中）

第4代TQM

：企業(yè)質(zhì)量活動幾乎以TQM為主，質(zhì)量手法則較多元。1990Y

第5代認證

平衡計分卡、質(zhì)量機能展開、企業(yè)流程改造、同步工程及品保體系認證，尤其認證（號稱國際標準）受企業(yè)重視，故質(zhì)量活動以品保制度建立取得認證為市場趨勢。（1990年中）

第6代多元：〝六標差〞（6σ）融入管理的平衡計分卡和流程改造觀念，適用范圍擴大，質(zhì)量推行手法則以統(tǒng)計