六西格瑪管理的基本概念與核心方法課件

本資料來源本資料來源SixSigmaOverviewSixSigmaOverview主要介紹內容什么是SixSigma？誰在用SixSigma？SixSigma產生的背景；SixSigma的若干基本概念SixSigma核心方法介紹；SixSigma的推行；SixSigma項目總結WhatWhoWhyWhatWhatWhereWhen&How5W1H主要介紹內容什么是SixSigma？SixSigma的推SixSigma代表什么？SixSigma代表什么？SixSigma

的統(tǒng)計學概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56SixSigma的統(tǒng)計學概念USLLSL：均值分布的Sigma與缺陷的關系SigmaLevelDPMO2308,527366,80746,210523363.4ProcessCapability(Shifted1.5,long-term)注：如果過程始終沒有漂移，則SixSigma的過程為<1DPBOThecurrentindustrystandardis~3.5sigmaSigma與缺陷的關系SigmaLevelDPMO23099%的合格率是否足夠？99%Good(2.8Sigma)Vs99.99966%Good(6Sigma)每小時丟失2萬郵件每小時丟失7件郵件每天有15分鐘有不安全自來水每7個月有1分鐘不安全自來水每星期有5,000例不成功外科手術+每星期有1.7例不成功外科手術在一些主要機場每天有2個航班不能降下在一些主要機場每5年有1次航班不能下降每年有20萬次配錯藥每年有68次配錯藥每月有7小時停電每34年有1小時停電99%的合格率是否足夠？99%Good(2.8Sig誰在用SixSigma？誰在用SixSigma？SixSigma發(fā)展沿革80年代中期之前：在制造業(yè)中，一種朝著零缺陷方向的努力，即：一個目標；80年代后期，90年代早期：可以達到目標的方法學；90年代中期到90年代后期：

一綜合的過程改進系統(tǒng)，該系統(tǒng)被輔之以可以達到目標

的方法；在一些關鍵的環(huán)節(jié)（如：人事、財務、信息）等，創(chuàng)造一組織系統(tǒng)以滿足SixSigma方法實施的需要；今天：一種對于具有卓越表現(xiàn)的業(yè)務和過程的比喻或象征;GoalMethodologySystemMetaphorsSixSigma發(fā)展沿革80年代中期之前：GoalMe全員廣泛參與Motorola—SixSigma的搖籃銷售額增長5

倍，利潤每年增加20%；通過實施SixSigma所帶來的收益累計達14Billion；股票價格平均每年上漲21.3%;獲得了美國和日本國家質量獎；RobertW.Galvin19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法全員廣泛參與Motorola—SixSigma的搖籃銷售額GE讓世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法永遠地改變了通用電氣公司。所有的人（從SixSigma管理方法的熱心者到工程師、審計員、科學家，甚至到把公司領向新環(huán)境的高層領導）都是SixSigma方法——公司現(xiàn)在的運作方法的忠實信徒；SixSigmahasforeverchangedGE.Everyone-fromthesixsigmazealotsemergingfromtheirBlackBelttours,totheengineers,theauditors,andthescientists,totheseniorleadershipthatwilltakethiscompanyintonewmillennium-isatruebelieverinSixSigma,thewaythisCompanynowworks——GEChirmanJohnF.WelchGE讓世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法JackWelch對SixSigma的貢獻將SixSigma作為公司總增長目標的一部分來實施；將SixSigma方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務與其推行和實施的結果的衡量緊密地結合在一起；首創(chuàng)了“冠軍”、“最高級黑帶”、“黑帶”、“綠帶”，并以GE特有的方式，推進SixSigma！目前我們采用SixSigma方法實際上就是：Motorola方法+GE推行方式；“You’vegottobepassionatelunaticsaboutqualityissue.--對于質量行動，你必須以狂熱的激情來參與”。JackWelchJackWelch對SixSigma的貢獻將SixJackWelch對SixSigma領導者的要求在工作中必須能釋放巨大能量和熱情—一個真正的領導—從經營角度來理解工作，而不僅僅把自己看作“員工”；有能力使所轄機構對SixSigma產生興趣—不是一個官僚；了解SixSigma是為了在其市場上贏得顧客和實現(xiàn)GE的利潤；不僅要從技術背景上精通SixSigma，同時還要具備等同甚至更強的財務背景與能力；要創(chuàng)造利潤，而不僅僅是技術解決方案；QualityisthenextartofproductivityJackWelchJackWelch對SixSigma領導者的要求在GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花費3,000個項目11,000個項目37,000個項目47,000個項目NoBelt,NoPromotion,NoBonusGE使用SixSigma后的效果200M170M30誰在用SixSigma方法？19871988~199519971999AlliedSignal?Andmoreontheway誰在用SixSigma方法？19871988~1995SixSigma是時尚嗎？數(shù)量上：1995年之后，采用SixSigma方法的公司數(shù)量呈指數(shù)上升，據(jù)99年統(tǒng)計，當時的世界500強中有近10%的公司推行SixSigma；行業(yè)間：采用SixSigma方法的公司由原先的電子行業(yè)，目前已經迅速拓展至汽車、化工、家電、家化、甚至服務業(yè)（郵政、金融）；地域跨度：采用SixSigma方法的公司從美國迅速推廣至歐洲、日本；目前在中國也有許多公司開始認識SixSigma方法；運用SixSigma方法獲得成功的企業(yè)的比例，遠遠超過TQM和ISO9000體系；SixSigma是一種揮不去的“時尚”SixSigma是時尚嗎？數(shù)量上：1995年之后，采用SSixSigma產生背景SixSigma產生背景質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質錢+=斤斤計較斤斤質量管理理念的變化質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質20世紀40~50年代自動化、大規(guī)模生產20世紀60年代人造衛(wèi)星上天、電子計算機進入集成電路第三代，系統(tǒng)科學的產生質量發(fā)展規(guī)律操作者的質量管理檢驗質量管理統(tǒng)計質量管理全面質量管理6質量管理階段~19世紀末手工、作坊式的生產20世紀初機器化、批量生產20世紀80年代末信息時代，計算機技術的高速發(fā)展和普遍應用時間生產力發(fā)展的背景20世紀40~50年代自動化、大規(guī)模生產20世紀60年代人造CostOfPoorQuality

—不良質量成本概念的深入討論CostOfPoorQuality

—不良質量成本概傳統(tǒng)的不良質量成本（COPQ）4~5%ofSalesRevenue浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品傳統(tǒng)的不良質量成本（COPQ）4~5%ofSalesRCOPQ=實際成本-最低成本過多的庫存與對公司不滿意的客戶所消耗的時間開票錯誤計劃的推延沒有按照既有程序操作沒有完成銷售定單多余領域服務的支出用戶的折扣過多的加班過高的運費用戶抱怨的處理過多的應收帳款放空的生產能力………..浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品重復的培訓沒有必要的程序由于故障而導致的停機不適合的崗位描述20~35%ofSalesRevenue4~5%ofSalesRevenueCOPQ=實際成本-最低成本過多的庫存與對公司不滿意的客戶所質量成本的平衡點缺陷發(fā)生率成本零故障成本符合性成本總成本平衡點456HighestQualityProducerisalsotheLowestcostproducer質量成本的平衡點缺陷發(fā)生率成本零故障成本符合性成本總成本平衡SixSigma…為什么你要做？為了面對產品和服務價格不斷下滑的現(xiàn)實；為了能夠與世界上最優(yōu)秀公司成功地競爭；在所涉及的業(yè)務單元，建立標準的語言和方法以改進過程；培養(yǎng)你的下一代的領導者；SixSigma…為什么你要做？為了面對產品和服務價格SixSigma若干基本概念SixSigma若干基本概念SixSigma—基本概念波動標準偏差—Sigma水平長期與短期Shift與Drift檢驗—不是解決方案SixSigma的關注焦點：Y=f（x）CTx（CriticalTo…）隱蔽工廠測量/指標能力潛在最佳值缺陷/有缺陷的流通合格率SixSigma—基本概念波動隱蔽工廠再次認識波動：Sigma傳統(tǒng)概念：門柱思維LSLUSLLossPerformanceMeasure性能被認為是完全不一樣的性能被認為是一樣的LossLossNoLoss再次認識波動：Sigma傳統(tǒng)概念：門柱思維LSLUSLLosSixSigma過程USLLSLWhatisCpkfortheSixSigmaProcess?SixSigma過程USLLSLWhati長期與短期即便是最佳的過程隨著時間的推移也會存在波動；通常，長期過程波動是短期過程能力1.5的修正值；一能力為6的短期過程，其長期能力為4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm.長期與短期即便是最佳的過程隨著時間的推移也會存在波動；PreShiftPredictionTimeShiftPredictionTimeDriftPredictionTimeDriftPredictionTime檢測用一分鐘閱讀下面的文件，并計算第6個字母出現(xiàn)的次數(shù)。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement記錄您的答案：數(shù)量:_________檢測用一分鐘閱讀下面的文件，并計算第6個字母出現(xiàn)的次數(shù)。Th練習一個關于“電影院經理與觀眾”的故事練習一個關于“電影院經理與觀眾”的故事總經理和客戶的想法？Question:您期望在周報告中看到什么樣的信息(measures)?您正與家人朝著影劇院方向走去…Question:您用什么標準來選擇電影院?您想看的這部電影正在您附近的幾家電影院同時放映，這幾家電影院離您的住所距離相近，且票價、座椅也完全一樣。您是一個經營得非常成功并且擁有很多員工的影劇院的總經理。您將外出三個月。外出期間您要求您的部下每周一給您一份周報告?？偨浝砗涂蛻舻南敕ǎ縌uestion:您期望在周報告中看總經理和客戶的想法為什么存在如此多不同的思考?問題原因癥狀結果Yx電影院經理的思考票房收入;小吃的營業(yè)收入;勞動力的成本;利潤報告;其他……觀眾的思考好的爆米花；地板上是否有口香糖？清潔的衛(wèi)生間；排隊購票是否方便；好的、有趣的、娛樂電影節(jié)目……=?ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow總經理和客戶的想法為什么存在如此多不同的思考?問題癥狀YxSixSigma關注的焦點Y=f(x)SixSigma關注的焦點Y=f(x)SixSigma魔術：Y=f(x)常識：輸出是輸入的函數(shù)魔術：哪個輸入是最顯著的？輸入與輸出之間的關系是什么？SixSigma過程：建立輸入與輸出之間的關系，并對其進行優(yōu)化和改進Theprocessexpertisoftenconsideredamagician.SixSigma魔術：Y=f(x)常識：Theproc隱蔽工廠-HiddenFactoryHiddenFactory步驟1確認步驟2分析修復？壓塊離線維修增值VA不增值NVA、浪費Waste隱蔽工廠-HiddenFactoryHiddenFactSixSigma衡量指標-Capability能力—Capability過程規(guī)格與過程波動之間的比例通常用Cpk、Ppk、Sigma-Level和Z-score來描述能力為什么要衡量能力？使得資源的配置建立在數(shù)據(jù)的基礎之上?。ㄟ@不是常見的做法?。┝炕毕萋蚀_認改進機會對能力進行評估，使得組織能預見所有產品或服務的真實質量水平確認過程問題的本質--

聚中或發(fā)散CapabilitystudiesareaSixSigmadeliverable.SixSigma衡量指標-Capability能力過程能力的計算CapabilityComparesDesign&ProcessWidths.Short-TermCapabilityIndicesLong-TermCapabilityIndicesTUSLLSLProcessWidthDesignWidth+3s-3s過程能力的計算CapabilityComparesDesSixSigma衡量指標-Entitlement潛在最佳值在過程運行時間周期內，過程處于最佳性態(tài)時的能力；換言之，在現(xiàn)有條件下過程所具有的最佳運行能力；實際操作中，潛在最佳值可通過以下方式來估計：最佳的、短期的過程能力觀察值；最佳的、短期的、相似過程能力的觀察值；濾掉特殊原因波動的過程績效；SixSigma衡量指標-Entitlement潛在Cp與EntitlementCp是一描述潛在最佳值的好指標潛在最佳值-Entitlement

–觀察得到的，過程短期績效的最佳表現(xiàn)改進機會-Opportunity–所觀察的過程長期績效與潛在最佳值之間的差異SixSigma項目–通過驅使長期績效朝著短期潛在最佳值方向發(fā)展，以減少機會012345-1-2-3-4-5ShortTerm(Entitlement)LongTermCp與EntitlementCp是一描述潛在最佳值的好指SixSigma衡量指標–Dpu什么是有缺陷的—defective？某一產品或部件至少含有一個缺陷什么是缺陷—defect？過程的輸出不符合所定義的規(guī)格（長度、顏色、光澤等）單位缺陷數(shù)—DefectsperUnitSixSigma衡量指標–Dpu什么是有缺陷的—Dpu的進一步說明單件產品的缺陷率（DefectsperUnit）：每件產品的平均缺陷數(shù)；DiscNumber123451ODDimensionX2IDDimensionX3Flatness4RoughnessXX5Coercivity6CarbonThicknessXX7LubeThickness8GlideHeightXTotalDefectsperDisc31210單件產品的缺陷率-DPU：7Defects/5units=1.4DPUDpu的進一步說明單件產品的缺陷率（DefectsperSixSigma衡量指標–Yield傳統(tǒng)合格率的計算FTY–最終測試的成品率或首次成品率FTY是到達最終測試環(huán)節(jié)具有缺陷產品數(shù)量，同時也體現(xiàn)了檢測這些缺陷的效能高的FTY表示過程失控或無效/低效的測試FTY不是6σ的衡量指標SixSigma衡量指標–Yield傳統(tǒng)合格率的計算SixSigma衡量指標–YieldIPYold（In-processyield）--過程中的成品率許多組織僅對有缺陷的產品計數(shù)有時也計算返工的數(shù)量SixSigma衡量指標–YieldIPYold（InSixSigma衡量指標–YieldIPY6σ--SixSigma過程中成品率SixSigma對缺陷計數(shù)而非對有缺陷的產品計數(shù)返工是一種缺陷！RTY（RolledThroughputYield）--流通合格率RTY是描述任何產品具有零缺陷的可能性；RTY是所有子過程成品率的綜合結果Justaconstante=2.718282…Remember:focusonthedefects!SixSigma衡量指標–YieldIPY6σ--RTY和dpu–推導RTY與dpu之間的關系是建立在描述二次分布的Poisson近似方程之上。Poisson方程是：此處“r”表示某一特定缺陷的數(shù)量，我們期望預測它的成品率該方程被用來計算某單元出現(xiàn)具有特定數(shù)量缺陷的概率。例：如dpu=0.5，則單元含有3個缺陷的概率為：當r=0時，該方程就可計算具有零缺陷的概率（記?。?!=1），該方程轉化為：RTY和dpu–推導RTY與dpu之間的關系是建立Case：傳統(tǒng)合格率的計算在過程結束處檢查發(fā)現(xiàn)5個產品不合格，因此傳統(tǒng)合格率=95/100=95%S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQ缺陷：不合格品2個缺陷：返工1個缺陷：清潔5個缺陷5個在檢查點S2發(fā)現(xiàn)2個缺陷（不合格品）在檢查點S5發(fā)現(xiàn)1個缺陷（返工）在檢查點S7發(fā)現(xiàn)5個缺陷（清潔）秘密工廠-HiddenFactory這些都被秘密工廠消化了Case：傳統(tǒng)合格率的計算在過程結束處檢查發(fā)現(xiàn)5個產品不合格SixSigma衡量指標–DPMO&

DPPMDPPM（DefectivePartsPerMillion）--每百萬部件中含有缺陷的部件數(shù)DPMO（DefectPerMillionOpportunities）---每百萬次機會中的缺陷數(shù)#ProcessStepsSigmaLevelIncreasedcomplexityrequireshigherqualityRTY=.98RTY=.95RTY=.90Increasedcomplexityrequireshigherquality.SixSigma衡量指標–DPMO&DPPMDP機會-Opportunities機會：所可能的缺陷數(shù)量1ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8個機會8x5=40個機會機會-Opportunities機會：所可能的缺陷數(shù)量1OD每百萬次機會缺陷率-DPMO單個機會缺陷率-DPO：7Defects/40Opportunities=0.1751ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8x5=40個機會總缺陷數(shù)為7單個機會缺陷率-DPO乘以100萬,即為每百萬次機會缺陷率-DPMO=0.175x1,000,000=175,000每百萬次機會缺陷率-DPMO單個機會缺陷率-DPO：7DeSixSigma方法介紹SixSigma方法介紹SixSigma方法的適用領域以最小的資本投入，用一系列工具和方法來有效解決具有復雜過程的問題；用數(shù)據(jù)來描述問題，并用數(shù)據(jù)來驗證改進；影響業(yè)務的實際問題統(tǒng)計問題對業(yè)務產生積極影響的實際解決統(tǒng)計解決SixSigma項目長期的約束和控制計劃ThePracticalSolutionistheGoal!SixSigma方法的適用領域以最小的資本投入，用一系列工突破的不同階段-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl項目啟動建立基準確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長期貫徹執(zhí)行Breakthrough!DmAIC突破的不同階段-DMAICDefineMeasureAnSixSigma的主要工具AdultLearningModelProcessMappingMultiVariVariableDOEEVOPProjectManagementCause&EffectMatrixCorrelationFractionalDOEResponseSurfaceDOEComputerToolsFishboneDiagramRegressionFulland2kFactorialDOEMultipleRegressionDescriptiveStatisticsLeanToolsHypothesisAdvancedDOETransitionPlansMSAANOVALogisticRegressionControlPlansStatisticalAnalysisFMEASPCCapabilityControlMethodsSixSigma工具箱MinitabisthetoolboxformostofthesetoolsMeasureImproveAnalyzeControl?DefineSixSigma的主要工具AdultLearningMMIAC—漏斗效應ProcessMapC&EMatrixFEMA,MSAProcessCapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesisTestANOVAMulti-factorANOVA2kfactorialDOEFractionalFactorialControlPlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofingMeasureImproveAnalyzeControl3~6CriticalX’s4~8CriticalX’s8~15X’s30~50InputsReduceinputsbyidentifyingthesourcesofvariation.MostVariationisCausedbyafewX'sMIAC—漏斗效應ProcessMapMulti-VaSixSigma所采用的主要非量化方法頭腦風暴親和圖魚刺圖散布圖過程制定流程圖故障模式及缺陷分析Pareto圖分析直方圖質量功能展開???選擇問題選擇什么需要度量3.制定可操作的定義4.辯識數(shù)據(jù)的來源5.準備采集和抽樣的計劃6.提供、精細衡量系統(tǒng)SixSigma所采用的主要非量化方法頭腦風暴親和圖魚刺SixSigma所用的主要統(tǒng)計方法MeasureImproveAnalyzeControl篩選關鍵輸入(DOE)探尋相互作用(DOE)確定Y=f(x)優(yōu)化輸出控制X’s及觀察Y’s建立長期穩(wěn)定質量確認變量:圖形分析確認變量:統(tǒng)計分析確認變量:方差分析準備實驗設計（DOE）分析測量系統(tǒng)確定過程能力確認輸入和輸出測量系統(tǒng)分析過程能力分析假設實驗方差分析回歸分析實驗設計響應曲面統(tǒng)計過程控制SixSigma所用的主要統(tǒng)計方法MeasureImproSixSigma的推行SixSigma的推行SixSigma推行的模式市場的力量-MarketForces變革的倡導者-ChangeAdvocates倡議-Sponsorship阻力-Resistance執(zhí)行管理層倡導者中層倡導者1st

線倡導者冠軍

所有員工BB或MBBSponsorshipStrategyforSixSigmaDeploymentSixSigma推行的模式市場的力量-MarketFoSixSigma推行的五個階段培訓持續(xù)改進起步測量信仰者（總裁）；推動者（MBB）；高層管理者；定為戰(zhàn)略；選擇黑帶；培訓；初步結果恒心；恒心；恒心；………過程性能評估；確定目標；要求結果；成果+成果+……成功AnInfrastructureSupportSystemistheFoundationtoAssureSuccessSixSigma推行的五個階段培訓持續(xù)改進起步測量信仰者SixSigma推行的線路圖有改進業(yè)務的愿望和需要1了解SixSigma的概要2認識SixSigma的力量和益處3聘請外部專家設定準則和培訓4最高執(zhí)行和管理層的培訓5選擇核心團隊/或冠軍6核心團隊的培訓7制定實施計劃8開始推行，并構造基礎9黑帶總人數(shù)的重新確認10應用基礎和支持系統(tǒng)11冠軍的培訓12確認第一波黑帶的項目13確定參加第一波培訓的黑帶14培訓第一波黑帶并完成項目15選擇下一波黑帶和項目16SixSigma推行的線路圖有改進業(yè)務的愿望和需要1了解3rd2nd1stSixSigma—三年計劃公布計劃階段推行階段制度化階段保持階段2~3個月主要活動：最高領導層意見的統(tǒng)一；確定關鍵推行領導；最高管理層的培訓；確定第一年的推行計劃；建立推進戰(zhàn)略；第1版SixSigma手冊；溝通計劃管理層的承諾；預算確定冠軍人選建立3年計劃主要活動：溝通計劃的執(zhí)行；培訓冠軍；確定項目；培訓第一波黑帶；基礎設施的完成；開始培訓綠帶；測量和跟蹤系統(tǒng)的建立；對中層管理層開始培訓；所有員工的基本培訓；第2版SixSigma手冊；獎勵主要活動：大規(guī)模的綠帶培訓；供應商的介入；完成全部數(shù)量的黑帶和最高級黑帶的培訓；培養(yǎng)內部培訓的能力；系統(tǒng)的細化和改進；客戶全方位的介入；開始DFSS的培訓；…主要活動：繼續(xù)綠帶培訓；完成DFSS的培訓；繼續(xù)對供應商的推行；系統(tǒng)的細化和改進；階段性總結；年度獎勵；質量績效的改進；…3rd2nd1stSixSigma—三年計劃公布計劃階典型的SixSigma組織結構執(zhí)行管理層冠軍經理財務最高級黑帶或咨詢公司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlCommunicationandCoordinationBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+Teams典型的SixSigma組織結構執(zhí)行管理層冠軍經理財務最SixSigma成功的關鍵：培訓領導者/冠軍黑帶培訓內容時間SixSigmaOverview/Awareness1/0.5DaySixSigmaLeadership/ChampionTraining3DaysSixSigmaBlackBeltTraining4~5WeeksSixSigmaGreenBeltTraining2~3Weeks綠帶Changedoesnothappenwithoutknowledge!SixSigma成功的關鍵：培訓領導者/冠軍黑帶培訓內容冠軍的職責開創(chuàng)豐富的想象力；選擇有意義的項目；理解SixSigma工具和技術的使用；是黑帶的支持者、指導者、管理者和領導者；確保項目是有價值的；保證利潤的增加；確定黑帶、綠帶將來的項目；冠軍的職責開創(chuàng)豐富的想象力；黑帶的職責傳授SixSigma的理念和工具；建立團隊；指導綠帶、隊友利用工具快速有效地達到改進目標；與冠軍一起確定有價值的項目；與冠軍一起解決一些有關資源的問題；向冠軍匯報項目進展的情況；黑帶的職責傳授SixSigma的理念和工具；綠帶的職責建立項目；理解SixSigma的工具，建立團隊；促進團隊觀念轉變；把時間集中在項目上；降低成本；與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目；綠帶的職責建立項目；十二個成功的關鍵要素將6與業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略和取向緊密地結合起來；將6定位為“改善今天的管理行為”；6系統(tǒng)的核心和公司對6的景愿要簡單明晰；走屬于自己的“6”道路；關注短期的結果；關注長期的增長和發(fā)展；公布結果，接受失敗，并從中獲益；適度的投入；靈活地運用6工具；整合用戶、過程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新，以構筑6系統(tǒng)；明確最高管理層的責任；不斷學習；十二個成功的關鍵要素將6與業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略和取向緊密地結合起項目的定義和選擇項目的定義和選擇SixSigma項目的三種類型交易類-Transactional項目主要涉及在服務性行業(yè)或活動中的信息流、書面工作或決策過程；例子：定單處理過程，支付過程，裝運/接受，采購活動，業(yè)務/財務預測，等。運行類-Operational項目涉及產品的制造；例子：印刷線路板、計算機、照相機、發(fā)動機等設計/工程類-Design/Engineering項目針對現(xiàn)有的產品或過程，在對其進行適度的變更項目涉及新產品或過程的設計SixSigma項目的三種類型交易類-TransactSidebySideStackUp所涉及的許多人及其作用通常跨越不同職能部門問題的界定更難指標很多或沒有現(xiàn)有的數(shù)據(jù)很少或獲得、驗證所需的數(shù)據(jù)頗難問題的輸入因素可能在測量階段就很明顯存在許多可能的解決方法，但推行可能非常復雜過程無法觸及缺陷、成本、返工、周期時間可能不被定期的跟蹤所涉及的人員較少，并能進行部門化的界定問題較易被界定指標相對較易確認連續(xù)型和屬性型數(shù)據(jù)能夠穩(wěn)定地獲得，且容易被驗證問題的輸入因素可能一直要到改進階段才會變得明顯解決方案能夠被貫徹，且驗證只需在較短的時間內就可完成過程可被勾畫出缺陷、成本、返工、周期時間被定期的跟蹤ManufacturingProjectsTransactionalProjectsSidebySideStackUp所涉及的許多人及其“不要去摘這些地方的蘋果”—過分難和不現(xiàn)實的事情不是6可以解決的項目“去揀落在地上的蘋果，或去摘伸手可及的蘋果”----經過簡單邏輯推理或直覺就能解決問題的項目不宜作為6項目想辦法去摘這些地方的蘋果—即通過努力是能夠實現(xiàn)的項目，如：“過程優(yōu)化”或“具有復雜的相關關系”等性質的項目；6項目SixSigma項目難度的選擇“不要去摘這些地方的蘋果”—過分難和不現(xiàn)實的事情不是6可以SixSigma項目是……在諸多潛在的改進項目中列出優(yōu)先順序，常用的備選標準有：對客戶有益；對公司有益；過程的復雜性；成本節(jié)約的潛力；三種性質的項目生產周期質量/缺陷成本SixSigma項目是……在諸多潛在的改進項目中列出優(yōu)先順常見的SixSigma項目用戶抱怨應收帳款瓶頸返工消耗性交貨期缺陷減少定單錯誤庫存來料質量控制可靠性維護成本過多的測試和檢驗停機時間和低成品率……常見的SixSigma項目用戶抱怨應收帳款瓶頸返工消耗性交SixSigma項目的特點突破性的改進70%的缺陷；財務績效；平均每個項目每年可創(chuàng)造17.5萬美金；項目周期；典型的項目周期為2~4個月，培訓時間大約為4~6月，黑帶每年完成5個項目；SixSigma項目的特點突破性的改進問題陳述問題陳述的目的清楚地界定問題所有人員對問題的認識有一致性問題陳述應包括:What?--哪些過程或產品有缺陷?缺陷是什么?Where?--在哪里觀測到的?在什么產品上?When?--何時觀測到的?有否典型性?HowMuch?--多少產品有缺陷?每件產品上有多少缺陷?趨勢如何?HowDoIKnow?--什么標準我們沒有滿足?問題陳述問題陳述的目的問題陳述問題陳述可用如下格式:“WhatiswrongWhereithappenedWhenitoccurredToWhatExtentandIKnowThatBecause….”問題陳述:不應包含造成缺陷的原因不應包含解決問題的方案應清晰簡潔并有針對性AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.問題陳述問題陳述可用如下格式:AGoodProblemWhatisWrong&WhereDoesitHappen?一個好的問題陳述應清晰地定義：WhatisWrong，如：“用戶對我們的產品不滿意……”“成品率糟糕……”“可靠性不夠……”一個好的問題陳述應清晰地定義：Wheretheproblemoccurs，如：“亞洲的用戶對我們的產品不滿意……”“3#生產線的成品率糟糕……”“YUMA產品的可靠性不夠…….”WhatisWrong&WhereDoesitWhenWasThisSeen?一個好的問題陳述應清晰地解釋：Whentheproblemoccurred.“亞洲的用戶對我們的產品不滿意，開始于1月份……”“3#生產線的成品率糟糕，自從維修以后……”“YUMA產品自開始生產以來可靠性一直不夠……”WhenWasThisSeen?一個好的問題陳述應清晰HowWidespreadistheProblem?一個好的問題陳述應清晰地解釋：TheEXTENToftheproblem.“亞洲的用戶對我們的產品不滿意，開始于1月份以來

，用戶抱怨已經上升了15%……”“3#生產線的成品率糟糕，自從維修以后，F(xiàn)TY僅為81%…”“YUMA產品自開始生產以來可靠性一直不夠。MTBF為3,500個小時”HowWidespreadistheProblem?WhatistheStandard?一個好的問題陳述應清晰地解釋：HOWIKNOWthereisaproblem.“亞洲的用戶對我們的產品不滿意，開始于1月份以來

，用戶抱怨已經上升了15%，這是美國用戶投訴率的一倍”“3#生產線的成品率糟糕，自從維修以后，F(xiàn)TY僅為81%，其他生產線的FTY要超過90%”“YUMA產品自開始生產以來可靠性一直不夠。MTBF為3,500個小時，用戶的規(guī)格為5,000個小時”WhatistheStandard?一個好的問題陳述應界定項目范圍缺陷是否被清楚定義“14%的產品在最終檢驗中因為油漆層有劃痕而不合格”NOT：“最終檢驗的合格率沒有達到目標”什么是你的目標過程哪個過程中產生缺陷哪個是造成缺陷的過程NOT：缺陷是在哪個過程中被發(fā)現(xiàn)的HINT：產品有缺陷可能是采購過程造成的是否需要重新定義問題?造成問題的缺陷是否不止一個問題是否是由幾個不同的過程造成的Alargescopedprojectwillsignificantlyincreasethedifficulty.界定項目范圍缺陷是否被清楚定義Alargescoped界定項目范圍—常犯錯誤項目范圍太大解決世界饑餓問題癥狀:很多輸出,目標模糊,問題定義不清,過程輸出無法衡量解決方法:分解成幾個項目其它錯誤:太簡單:問題和解決方案已經知道.地上蘋果BB項目一般不解決管理問題投資項目不是BB項目與供應商談判而降低原料價格不是BB項目過程或產品再設計不屬于BB項目界定項目范圍—常犯錯誤項目范圍太大直接指標直接指標用于衡量項目是否成功的標準直接指標必須與問題陳述相一致,它用來跟蹤項目進行過程中的情況直接指標/時間圖通常有基準值（BaselineData）目標值（TargetPerformance）實際值（ActualPerformance）直接指標例子流通合格率(RTY,RolledThroughputYield)過程能力(Cpk)單位產品缺陷率(DPU,DefectsPerUnit)ThePrimaryMetricishowthesuccessofyourprojectwillbemeasured.直接指標直接指標ThePrimaryMetricis間接指標間接指標用于衡量由于過程改變而帶來的不希望發(fā)生的后果用來防止將問題從某一方面轉到另一方面用來保證項目成功的真實性有的項目需要幾個間接指標意見一致將對項目持懷疑態(tài)度的人員包括到小組中來,聽取他們的意見來確定間接指標TheConsequentialMetricsarewhatyouavoidharming.間接指標間接指標TheConsequentialMetr項目指標的一些例子降低過程周期項目直接指標---周期時間/產量間接指標---工時數(shù)/產量降低缺陷項目直接指標---DPU,PPM,RTY間接指標---單位產品的成本,單位產品生產時間降低成本項目直接指標---非計劃停車時間間接指標---加班費用項目指標的一些例子降低過程周期項目過程改進的量化什么是過程潛在能力（Entitlement）？過程設計能力過程在受控狀態(tài)下的短期最佳表現(xiàn)什么是改進機會？目前表現(xiàn)（Baseline）與過程潛在能力（Entitlement）之間的差異SixSigma項目應至少減低70%的上述差異過程潛在能力不是100%的完善,而是過程應該達到的最佳值多快能夠達到改進目標？這是對項目完成時間的現(xiàn)實估計；Ifyoucananswerthesethreequestions,youcanwriteaProjectGoal.過程改進的量化什么是過程潛在能力（Entitlement）？項目的目標S

pecificM

easurableA

ggressiveyetAchievableR

elevantT

ime-Bound項目的目標SpecificSixSigma究竟是什么？SixSigma究竟是什么？SixSigma是一景愿將所做的任何事情均達到6的水平，從而向用戶提供具有“世界級”質量的產品和服務以滿足用戶；InSixSigma,thecustomersetstherequirements.SixSigma是一景愿將所做的任何事情均達到6的水SixSigma是一種哲學6的哲學是：對整個業(yè)務領域應用一組織化的、系統(tǒng)的方法來獲得卓越的運作結果，無缺陷的結果源于突破性的改進；SixSigmaistotalcustomersatisfactionSixSigma是一種哲學6的哲學是：對整個業(yè)務領域SixSigma是一管理系統(tǒng)6管理系統(tǒng)是一以被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業(yè)務水平的方法相關的、分析工具、項目管理技術和管理方法所組成，它能使你達到目標、使得你的公司更加成功……它比現(xiàn)有方法更敏捷、更加具有預見性；With6s,wecanachieveacompetitiveadvantageSixSigma是一管理系統(tǒng)6管理系統(tǒng)是一以被證明行SigmaLevelDPMO2308,537366,80746,210523363.4

ProcessCapability(shifted1.5,longterm)SixSigma是一挑戰(zhàn)性很強的目標incorecustomerprocessesEnsurealmostzerocustomerdefectsSigmaLevelSixSigma是一工具箱=$$6創(chuàng)新的思維實驗設計用戶的聲音過程設計/重新設計持續(xù)改善統(tǒng)計過程控制過程管理方差分析優(yōu)化SixSigma是一工具箱=$$6創(chuàng)新的思維實驗設練習一個關于街頭博彩的故事練習一個關于街頭博彩的故事變，還是不變？我：街頭藝人；你：行路人；我有三個外表一模一樣箱子，其中二個分別裝有二頭價值20美圓的羊，一個裝有一輛價值為2萬美圓的嶄新跑車；你付100美圓可以開始玩這個游戲；你可以任意選擇一個箱子，然后我會當你的面打開另一個裝有羊的箱子（因為總有一只裝有羊的箱子沒有被你選中），隨后，你還有一次改變你原來選擇的機會；Question：你認為是改變你的決定贏面大，還是繼續(xù)維持原來的選擇贏面大？----NewYorkTimes變，還是不變？我：街頭藝人；Question：你認為是改變你直覺有時往往是錯的LoseWinWinLosewinLose變不變WhenIntuitionLeadsUsDowntheWrongPaththeUseofStatisticalTools&DataCanSetUsStraight直覺有時往往是錯的LoseWinWinLosewinLoseSixSigma是一數(shù)據(jù)驅動的過程僅僅利用經驗，而非數(shù)據(jù)；采集數(shù)據(jù)，但僅僅將其視為數(shù)字；綜合有些數(shù)據(jù)，繪制一些圖表；使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)；使用樣本數(shù)據(jù)使用樣本數(shù)據(jù)成本下降；改進的可能性上升；理解程度更深；知識的內涵進一步擴大；分析的水平InGodwetrust,Allothersmustbringdata.SixSigma是一數(shù)據(jù)驅動的過程僅僅利用經驗，而非數(shù)據(jù)；本資料來源本資料來源SixSigmaOverviewSixSigmaOverview主要介紹內容什么是SixSigma？誰在用SixSigma？SixSigma產生的背景；SixSigma的若干基本概念SixSigma核心方法介紹；SixSigma的推行；SixSigma項目總結WhatWhoWhyWhatWhatWhereWhen&How5W1H主要介紹內容什么是SixSigma？SixSigma的推SixSigma代表什么？SixSigma代表什么？SixSigma

的統(tǒng)計學概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56SixSigma的統(tǒng)計學概念USLLSL：均值分布的Sigma與缺陷的關系SigmaLevelDPMO2308,527366,80746,210523363.4ProcessCapability(Shifted1.5,long-term)注：如果過程始終沒有漂移，則SixSigma的過程為<1DPBOThecurrentindustrystandardis~3.5sigmaSigma與缺陷的關系SigmaLevelDPMO23099%的合格率是否足夠？99%Good(2.8Sigma)Vs99.99966%Good(6Sigma)每小時丟失2萬郵件每小時丟失7件郵件每天有15分鐘有不安全自來水每7個月有1分鐘不安全自來水每星期有5,000例不成功外科手術+每星期有1.7例不成功外科手術在一些主要機場每天有2個航班不能降下在一些主要機場每5年有1次航班不能下降每年有20萬次配錯藥每年有68次配錯藥每月有7小時停電每34年有1小時停電99%的合格率是否足夠？99%Good(2.8Sig誰在用SixSigma？誰在用SixSigma？SixSigma發(fā)展沿革80年代中期之前：在制造業(yè)中，一種朝著零缺陷方向的努力，即：一個目標；80年代后期，90年代早期：可以達到目標的方法學；90年代中期到90年代后期：

一綜合的過程改進系統(tǒng)，該系統(tǒng)被輔之以可以達到目標

的方法；在一些關鍵的環(huán)節(jié)（如：人事、財務、信息）等，創(chuàng)造一組織系統(tǒng)以滿足SixSigma方法實施的需要；今天：一種對于具有卓越表現(xiàn)的業(yè)務和過程的比喻或象征;GoalMethodologySystemMetaphorsSixSigma發(fā)展沿革80年代中期之前：GoalMe全員廣泛參與Motorola—SixSigma的搖籃銷售額增長5

倍，利潤每年增加20%；通過實施SixSigma所帶來的收益累計達14Billion；股票價格平均每年上漲21.3%;獲得了美國和日本國家質量獎；RobertW.Galvin19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法全員廣泛參與Motorola—SixSigma的搖籃銷售額GE讓世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法永遠地改變了通用電氣公司。所有的人（從SixSigma管理方法的熱心者到工程師、審計員、科學家，甚至到把公司領向新環(huán)境的高層領導）都是SixSigma方法——公司現(xiàn)在的運作方法的忠實信徒；SixSigmahasforeverchangedGE.Everyone-fromthesixsigmazealotsemergingfromtheirBlackBelttours,totheengineers,theauditors,andthescientists,totheseniorleadershipthatwilltakethiscompanyintonewmillennium-isatruebelieverinSixSigma,thewaythisCompanynowworks——GEChirmanJohnF.WelchGE讓世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法JackWelch對SixSigma的貢獻將SixSigma作為公司總增長目標的一部分來實施；將SixSigma方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務與其推行和實施的結果的衡量緊密地結合在一起；首創(chuàng)了“冠軍”、“最高級黑帶”、“黑帶”、“綠帶”，并以GE特有的方式，推進SixSigma！目前我們采用SixSigma方法實際上就是：Motorola方法+GE推行方式；“You’vegottobepassionatelunaticsaboutqualityissue.--對于質量行動，你必須以狂熱的激情來參與”。JackWelchJackWelch對SixSigma的貢獻將SixJackWelch對SixSigma領導者的要求在工作中必須能釋放巨大能量和熱情—一個真正的領導—從經營角度來理解工作，而不僅僅把自己看作“員工”；有能力使所轄機構對SixSigma產生興趣—不是一個官僚；了解SixSigma是為了在其市場上贏得顧客和實現(xiàn)GE的利潤；不僅要從技術背景上精通SixSigma，同時還要具備等同甚至更強的財務背景與能力；要創(chuàng)造利潤，而不僅僅是技術解決方案；QualityisthenextartofproductivityJackWelchJackWelch對SixSigma領導者的要求在GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花費3,000個項目11,000個項目37,000個項目47,000個項目NoBelt,NoPromotion,NoBonusGE使用SixSigma后的效果200M170M30誰在用SixSigma方法？19871988~199519971999AlliedSignal?Andmoreontheway誰在用SixSigma方法？19871988~1995SixSigma是時尚嗎？數(shù)量上：1995年之后，采用SixSigma方法的公司數(shù)量呈指數(shù)上升，據(jù)99年統(tǒng)計，當時的世界500強中有近10%的公司推行SixSigma；行業(yè)間：采用SixSigma方法的公司由原先的電子行業(yè)，目前已經迅速拓展至汽車、化工、家電、家化、甚至服務業(yè)（郵政、金融）；地域跨度：采用SixSigma方法的公司從美國迅速推廣至歐洲、日本；目前在中國也有許多公司開始認識SixSigma方法；運用SixSigma方法獲得成功的企業(yè)的比例，遠遠超過TQM和ISO9000體系；SixSigma是一種揮不去的“時尚”SixSigma是時尚嗎？數(shù)量上：1995年之后，采用SSixSigma產生背景SixSigma產生背景質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質錢+=斤斤計較斤斤質量管理理念的變化質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質質20世紀40~50年代自動化、大規(guī)模生產20世紀60年代人造衛(wèi)星上天、電子計算機進入集成電路第三代，系統(tǒng)科學的產生質量發(fā)展規(guī)律操作者的質量管理檢驗質量管理統(tǒng)計質量管理全面質量管理6質量管理階段~19世紀末手工、作坊式的生產20世紀初機器化、批量生產20世紀80年代末信息時代，計算機技術的高速發(fā)展和普遍應用時間生產力發(fā)展的背景20世紀40~50年代自動化、大規(guī)模生產20世紀60年代人造CostOfPoorQuality

—不良質量成本概念的深入討論CostOfPoorQuality

—不良質量成本概傳統(tǒng)的不良質量成本（COPQ）4~5%ofSalesRevenue浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品傳統(tǒng)的不良質量成本（COPQ）4~5%ofSalesRCOPQ=實際成本-最低成本過多的庫存與對公司不滿意的客戶所消耗的時間開票錯誤計劃的推延沒有按照既有程序操作沒有完成銷售定單多余領域服務的支出用戶的折扣過多的加班過高的運費用戶抱怨的處理過多的應收帳款放空的生產能力………..浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品重復的培訓沒有必要的程序由于故障而導致的停機不適合的崗位描述20~35%ofSalesRevenue4~5%ofSalesRevenueCOPQ=實際成本-最低成本過多的庫存與對公司不滿意的客戶所質量成本的平衡點缺陷發(fā)生率成本零故障成本符合性成本總成本平衡點456HighestQualityProducerisalsotheLowestcostproducer質量成本的平衡點缺陷發(fā)生率成本零故障成本符合性成本總成本平衡SixSigma…為什么你要做？為了面對產品和服務價格不斷下滑的現(xiàn)實；為了能夠與世界上最優(yōu)秀公司成功地競爭；在所涉及的業(yè)務單元，建立標準的語言和方法以改進過程；培養(yǎng)你的下一代的領導者；SixSigma…為什么你要做？為了面對產品和服務價格SixSigma若干基本概念SixSigma若干基本概念SixSigma—基本概念波動標準偏差—Sigma水平長期與短期Shift與Drift檢驗—不是解決方案SixSigma的關注焦點：Y=f（x）CTx（CriticalTo…）隱蔽工廠測量/指標能力潛在最佳值缺陷/有缺陷的流通合格率SixSigma—基本概念波動隱蔽工廠再次認識波動：Sigma傳統(tǒng)概念：門柱思維LSLUSLLossPerformanceMeasure性能被認為是完全不一樣的性能被認為是一樣的LossLossNoLoss再次認識波動：Sigma傳統(tǒng)概念：門柱思維LSLUSLLosSixSigma過程USLLSLWhatisCpkfortheSixSigmaProcess?SixSigma過程USLLSLWhati長期與短期即便是最佳的過程隨著時間的推移也會存在波動；通常，長期過程波動是短期過程能力1.5的修正值；一能力為6的短期過程，其長期能力為4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm.長期與短期即便是最佳的過程隨著時間的推移也會存在波動；PreShiftPredictionTimeShiftPredictionTimeDriftPredictionTimeDriftPredictionTime檢測用一分鐘閱讀下面的文件，并計算第6個字母出現(xiàn)的次數(shù)。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement記錄您的答案：數(shù)量:_________檢測用一分鐘閱讀下面的文件，并計算第6個字母出現(xiàn)的次數(shù)。Th練習一個關于“電影院經理與觀眾”的故事練習一個關于“電影院經理與觀眾”的故事總經理和客戶的想法？Question:您期望在周報告中看到什么樣的信息(measures)?您正與家人朝著影劇院方向走去…Question:您用什么標準來選擇電影院?您想看的這部電影正在您附近的幾家電影院同時放映，這幾家電影院離您的住所距離相近，且票價、座椅也完全一樣。您是一個經營得非常成功并且擁有很多員工的影劇院的總經理。您將外出三個月。外出期間您要求您的部下每周一給您一份周報告?？偨浝砗涂蛻舻南敕?？Question:您期望在周報告中看總經理和客戶的想法為什么存在如此多不同的思考?問題原因癥狀結果Yx電影院經理的思考票房收入;小吃的營業(yè)收入;勞動力的成本;利潤報告;其他……觀眾的思考好的爆米花；地板上是否有口香糖？清潔的衛(wèi)生間；排隊購票是否方便；好的、有趣的、娛樂電影節(jié)目……=?ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow總經理和客戶的想法為什么存在如此多不同的思考?問題癥狀YxSixSigma關注的焦點Y=f(x)SixSigma關注的焦點Y=f(x)SixSigma魔術：Y=f(x)常識：輸出是輸入的函數(shù)魔術：哪個輸入是最顯著的？輸入與輸出之間的關系是什么？SixSigma過程：建立輸入與輸出之間的關系，并對其進行優(yōu)化和改進Theprocessexpertisoftenconsideredamagician.SixSigma魔術：Y=f(x)常識：Theproc隱蔽工廠-HiddenFactoryHiddenFactory步驟1確認步驟2分析修復？壓塊離線維修增值VA不增值NVA、浪費Waste隱蔽工廠-HiddenFactoryHiddenFactSixSigma衡量指標-Capability能力—Capability過程規(guī)格與過程波動之間的比例通常用Cpk、Ppk、Sigma-Level和Z-score來描述能力為什么要衡量能力？使得資源的配置建立在數(shù)